LA VISIN DE LA ORGANIZACIN BASADA EN EL CONOCIMIENTO:

ANLISIS DE UN CASO EN LA ADMINISTRACIN PBLICA ESPAOLA

M Jess Moreno Domnguez, domin@uhu.es, Universidad de Huelva
Alfonso Vargas Snchez, vargas@uhu.es, Universidad de Huelva

ABSTRACT
Desde la visin de la organizacin basada en el conocimiento, cuyos retos fundamentales se concentran en la
obtencin, transferencia y medicin del mismo, el trabajo que presentamos pretende contribuir a una mejor
comprensin y efectividad del proceso de aprendizaje organizacional. En este sentido, la identificacin y
definicin de elementos facilitadores del aprendizaje en la organizacin, tales como: la tecnologa, la poltica de
RR.HH., el ambiente o clima de trabajo, el liderazgo, la estructura o diseo organizativo y la cultura
organizacional, nos servirn de gua en el anlisis de una entidad pblica que se esfuerza por ofrecer a los
ciudadanos un servicio de calidad.
Palabras claves: Gestin del Conocimiento, Aprendizaje Organizacional, Administracin Pblica.

1. INTRODUCCIN
Una de las grandes paradojas que presenta el enfoque basado en el conocimiento es el hecho de procurar la
generacin de ventajas con un recurso que siempre se ha tenido a mano y que, sin embargo, ha venido siendo
administrado de una manera totalmente informal en el seno de las organizaciones. Por tanto, puede decirse que
esta cuestin del conocimiento no es nueva, si bien no ha sido hasta mediados de los aos noventa 1 cuando ha
empezado a crecer, y de forma galopante, el inters en todo el mundo por el conocimiento y su gestin dentro y
fuera de las organizaciones.
A juicio de muchos, la clave est en encontrar la mejor forma de administrar y gestionar ese bien intangible
revalorizado, y convertirlo en fuente de riqueza para la organizacin. Ese es el cometido de lo que se viene
denominando

Gestin del Conocimiento, y que implica generar, buscar, almacenar, difundir, utilizar y

compartir el conocimiento existente en una organizacin. En definitiva, gestionarlo bien para crecer todos.
Compartir para aprender. Aprender y otra vez compartir para volver de nuevo a aprender, y as alimentar, una y
otra vez, la espiral interminable del conocimiento.
Por esta razn, el foco del presente trabajo recae sobre el proceso de aprendizaje en la organizacin,
fundamentalmente en el anlisis de cmo se nutre y desarrolla el conocimiento en el seno de la misma.
Por otro lado, y con el fin de justificar el anlisis del caso estudiado, queremos sealar que el hecho de elegir un
ente pblico para el mismo tiene su origen en el proceso de modernizacin que vienen desarrollando las
Administraciones Pblicas espaolas. Dicha renovacin est basada en la elaboracin de un Plan de Calidad
para los poderes pblicos que tiene en cuenta en su ltima versin el conocimiento, concretado en el criterio de
Aprendizaje e Innovacin como elemento clave para la Gestin de la Calidad. En consecuencia, no es utpico
pensar que una adecuada gestin del conocimiento facilitar que las Administraciones Pblicas

puedan

La primera Conferencia Internacional Knowledge: the strategic imperative tuvo lugar en Houston en septiembre de 1995, y las primeras
publicaciones relacionadas con el tema: Knowledge Management, Journal of Knowledge Management y Knowledge Management Review
vieron la luz en 1997.

transformar el conocimiento individual de sus funcionarios en un activo para la Administracin y, por ende, en
un factor de riqueza para el pas a travs de la mejora de los servicios pblicos.
En suma, la presente investigacin pretende contribuir a mejorar el conocimiento y la comprensin del proceso
de aprendizaje organizacional con el fin de dar apoyo al mantenimiento en la Administracin Pblica de una
dinmica de mejora permanente.

2. LA VISIN DE LA ORGANIZACIN BASADA EN EL CONOCIMIENTO

Parece existir una falta de acuerdo en cuanto a las caractersticas de una organizacin basada en el conocimiento,
y sobre si esta corriente representa una teora de la estrategia, una teora de la empresa o ambas. Existen ya
trabajos empricos realizados con el fin de disipar algunas dudas al respecto, si bien tampoco hay consenso sobre
si defienden las teoras existentes o si proponen el desarrollo de nuevas teoras de la estrategia.
Algunos autores argumentan que dicho enfoque se fundamenta en una concepcin de la organizacin como
depsito de conocimiento, capaz de generarlo y aplicarlo (Grant, 1996; Conner y Prahalad, 1996). Otros la
consideran una variante de la Teora basada en los Recursos, donde el concepto de recurso se ampla hasta incluir
los activos intangibles, ms especficamente, los activos intangibles basados en el conocimiento (Grant, 1996;
Decarolis y Deeds, 1999). Kogut y Zander (1992, 1996) la ven como una muy til extensin del aprendizaje
organizacional hacia la estrategia y la teora de la organizacin, capaz de proponer nuevas ideas al
funcionamiento organizacional, con lo cual su influencia se extiende ms all de la Direccin Estratgica. Otra
propuesta, no menos interesante, es la que identifica el conocimiento con un proceso de carcter social y no con
un recurso propiamente dicho (Spender, 1996).
A nuestro juicio, creemos que es oportuno considerar la visin de la organizacin basada en el conocimiento
como una extensin del enfoque de los recursos y las capacidades. Esto es, una perspectiva complementaria de la
visin basada en los recursos que concibe a las empresas como entidades heterogneas portadoras del activo
intangible por excelencia, el conocimiento. Ahora bien, aceptar esto genera la necesidad, y por ende el reto para
la direccin, de crear y mantener una organizacin capaz de generar nuevo conocimiento, buscando as que la
empresa se convierta en una comunidad especializada en la creacin y transmisin de ste (Kogut y Zander,
1992). En este sentido, el aprendizaje juega un papel esencial a la hora de analizar cmo se nutre y desarrolla el
conocimiento en la organizacin. Surge as la visin de la empresa basada en el aprendizaje, complementaria a
las dos anteriores (enfoque basado en los recursos y las capacidades, y visin basada en el conocimiento).
Con el fin de enmarcar de forma conjunta las tres perspectivas tericas complementarias, se presenta la
siguiente tabla:

Tabla 1: Perspectivas Tericas Complementarias

CRTICAS

PRINCIPALES APORTACIONES

PREMISAS

BSICAS

PERSPECTIVA BASADA
EN LOS RECURSOS

PERSPECTIVA BASADA
EN EL CONOCIMIENTO

Existen diferencias sistemticas entre

las empresas en la medida en que stas
controlan los recursos que son
necesarios para implantar estrategias.

El conocimiento es el recurso ms
importante que puede tener una
empresa, al ser el ms difcil de
transferir y replicar.

Estas diferencias son relativamente

estables.

El conocimiento tcito es ms
importante que el explcito.

Las diferencias en los recursos de las

empresas originan diferencias de
rendimiento.

Rechazo de la interpretacin
contractual de la empresa.

Las empresas tratan de incrementar,

aunque no de maximizar, su
rendimiento.
Anlisis de las fuentes de ventajas
competitivas.
Explicacin del origen y dinmica de la
ventaja competitiva mediante el anlisis
de los recursos.
Identificacin de los requisitos de los
recursos para ser fuentes de ventaja
competitiva.
Establecimiento de una lgica en las
estrategias de diversificacin.
Estudio de las alianzas estratgicas.
Confusionismo terminolgico.

Las capacidades de la empresa estn

estructuradas de acuerdo con el mbito
de conocimiento que integran.
Identificacin de las caractersticas del
conocimiento clave para la creacin de
valor.
Explicacin de las estrategias de
crecimiento y de imitacin.
Identificacin de los mecanismos de
integracin del conocimiento.

El aprendizaje es la nica fuente de

ventaja competitiva sostenible, ya que la
excelencia actual de una actividad
siempre puede ser mejorada.
Todas las organizaciones son sistemas
de aprendizaje, dado que stas aprenden
a medida que desarrollan, producen y
comercializan.
Identificacin de los mecanismos de
aprendizaje.
Identificacin de los procesos de
aprendizaje.
Identificacin de los factores que
contribuyen al nivel de beneficios
generados por el aprendizaje.

Explicacin de las fuentes de ventajas

competitivas.

Identificacin de las caractersticas que

debe cumplir una organizacin para
convertirse en organizacin que
aprende.

Escaso consenso en cuanto a sus

propsitos.

Es una perspectiva complementaria y

no una alternativa a la teora de la
empresa basada en los recursos y a la del
conocimiento.

Carcter introspectivo.
No hace mencin al proceso
estratgico.

PERSPECTIVA BASADA EN EL
APRENDIZAJE
Tanto el aprendizaje incremental como
el radical pueden mejorar la
supervivencia y prosperidad de la
empresa bajo algunas circunstancias,
aunque tambin pueden daarla bajo
otras.

Es una perspectiva complementaria y

no alternativa a la teora de la empresa
basada en los recursos y a la de los
costes de transaccin.

No justifica el proceso de creacin de

nuevos recursos.
Fuente: Medina Muoz (1998, p.87).

2.1. Definicin de conocimiento

Posicionndonos epistemolgicamente en el enfoque constructivo 2, dado que admitimos que las organizaciones
no slo procesan informacin (enfoque representativo), sino que adems crean conocimiento, abordamos la
definicin de dicho activo intangible revalorizado en la Nueva Economa, dado que el conocimiento no suele ser
objeto de definiciones concisas. Es ms, en ocasiones, conceptos como dato, informacin y conocimiento se
confunden. Consultadas distintas definiciones (Nonaka y Takeuchi, 1995; Liebeskind, 1996; Quintas, Lefrere y
Jones, 1997; Bueno, 1998; Davenport y Prusak, 1998; Byosiere, 1999; Drucker, 2000), podemos delimitar el
dato como una representacin tpica de smbolos no articulados que normalmente no tienen significado
inmediato. Las organizaciones almacenan datos mediante el uso de tecnologas. Cuando el dato se sita en un
contexto significativo (es ordenado, agrupado y analizado)

y recibe una interpretacin, se convierte en

informacin. La tecnologa puede ayudar a aadir valor y transformar datos en informacin, pero resulta muy
2

Est basado en los avances y descubrimientos procedentes de la neurobiologa, la ciencia cognitiva y la filosofa. Ha sido desarrollado en el
campo de las organizaciones por autores como Von Krogh, Roos y Slocum (1994), Brown y Duguid (1991), Nonaka (1991), Nonaka y
Takeuchi (1995). Presupone los siguientes supuestos: 1) El conocimiento es creacional, dependiente de la historia, exclusivo, sensible al
contexto y orientado a la definicin de asuntos, ms que a la resolucin de problemas. Puede ser explcito o tcito, y es distinto a la
informacin y a los datos; 2) El aprendizaje es el proceso que permite al sistema crear significado, de acuerdo con las observaciones y
experiencias previas, y hacer distinciones; 3) Un sistema cognitivo es un sistema de creacin del conocimiento, cerrado con respecto al
conocimiento, pero abierto con relacin a los datos procedentes del exterior; 4) El mundo no est predefinido o dado de antemano; y 5) La
organizacin se concibe como un sistema vivo que genera conocimiento a travs de la accin y de la interaccin con su entorno.

difcil que puedan analizar el contexto de dicha informacin. Por ltimo, cuando la informacin es utilizada y
puesta en el contexto o marco de referencia de una persona, junto a su percepcin personal, da lugar al
conocimiento. En un libro, en un documento o en una Intranet no hay conocimiento, hay informacin. La
informacin es conocimiento hecho explcito, expresado mediante nmeros, palabras, frmulas, procedimientos.
Puede capturarse de forma relativamente sencilla y codificarse de una forma estandarizada. Pero recordemos que
el paso de informacin a conocimiento ha de darlo cada persona. El valor de la informacin est en la capacidad
para usarla, para pasar a la accin. El conocimiento es la combinacin de informacin, contexto y experiencia.
Por tanto, podemos concluir afirmando que el conocimiento es algo ms que informacin. Su materia prima es la
informacin, pero combinada con experiencia, contexto, interpretacin y reflexin. El conocimiento es ms
valioso que la mera acumulacin de datos y requiere, fundamentalmente, la implicacin de las personas
(Fernndez, 2001, p.58). Es un proceso humano dinmico en virtud del cual se justifican las creencias personales
en busca de la verdad3 (Nonaka y Takeuchi, 1995), o ms sencillo an: el conocimiento es informacin en
accin (ODell, Jackson y Essaides, 2001). El profesor Bueno Campos (2002) afirma que, a diferencia de la
informacin, el conocimiento: trata sobre creencias y compromiso, sobre el saber, sobre significados y sobre
accin. Tras la revisin hecha, nos atrevemos a definir el conocimiento como una habilidad personal (slo las
personas son capaces de crearlo) que cuando es compartida puede transformarse en un activo de la organizacin.
2.2. La Gestin del Conocimiento en las organizaciones
En la actualidad podemos afirmar que la Gestin del Conocimiento (en adelante GC) est en la agenda de los
lderes de todo el mundo como un componente clave en los procesos de negocio 4, y es probable que, si se logra
fundamentar slidamente su importancia en la creacin de valor y en la consecucin de una ventaja sostenible
para la empresa, se convierta en uno de los paradigmas de la Direccin Estratgica. Desde que se empez a
hablar de la GC hasta la fecha, puede decirse que se han atravesado diferentes etapas. En las iniciales el nfasis
se puso en lo tecnolgico; sin embargo, conforme ha ido evolucionando se ha demandado una mayor atencin al
aspecto humano. As, Blackler (2000) habla de una segunda generacin en la GC donde las personas son el
elemento central y no secundario o perifrico, como hasta la fecha haba sido tratado. Dicho enfoque no
demanda otra cosa que darle una orientacin ms prctica, en vez de centrarnos en discusiones sobre conceptos
tericos y abstractos. En este sentido, aspectos tales como la cultura de la organizacin (Petrash, 1996), las
actitudes necesarias para la comparticin del conocimiento y la motivacin del personal (Ruggles, 1998) son
citados en los estudios realizados al respecto como elementos catalizadores o facilitadores de una implantacin
eficaz de un programa de GC.
Tal y como analizamos en el epgrafe anterior, el conocimiento se transmite en las organizaciones tanto si
tratamos de gestionarlo como si no. La transmisin de conocimiento forma parte de la vida natural de una
organizacin. El conocimiento circula por toda ella, pero su existencia no garantiza su uso. Es ms, existe una
inmensa cantidad de saber disperso en la organizacin, desaprovechado, al que nadie tiene acceso. Esta situacin
produce, generalmente, lentitud operativa y, en algunos casos, duplicidad de esfuerzos. Tambin ocurre que la
informacin o el conocimiento sobre un determinado asunto es patrimonio de una sola persona.
3

Segn la rama filosfica occidental, se entiende por conocimiento las creencias respaldadas por la verdad. En palabras de Platn: creencias
justificadas por la verdad.
4
En el 42 Congreso Europeo de la Calidad, organizado conjuntamente por la EFQM y la EOQ, en Pars, en una de las sesiones plenarias se
llev a cabo un ejercicio en el que, mediante dispositivos electrnicos de participacin, se pudieron recoger las respuestas de los ms de
2000 asistentes sobre determinadas preguntas de inters general. La primera de las preguntas era: Qu actuaciones tendran un mayor
impacto en el incremento de la competitividad en Europa?. Las respuestas obtenidas se decantaron mayoritariamente por la GC, que obtuvo
un 54% de los votos.

Precisamente, la GC es el esfuerzo que se orienta a capturar y sacar provecho de la experiencia colectiva de la

organizacin, hacindola accesible a cualquier miembro de la misma. Ahora bien, resulta imprescindible llevar a
cabo un cambio cultural que tenga como objetivo fundamental el aprendizaje. En el fondo, bien realizada, la GC
proporciona la respuesta a una necesidad bsica que se ha estado buscando desde hace mucho tiempo: la
comunicacin, o la falta de ella. En la sociedad del conocimiento la gente tiene sobrecarga de informacin, pero
no de conocimiento. Por ello, un reto que afronta la GC es convertirse en una ayuda real para dar sentido a toda
esa informacin que llega a un puesto de trabajo y poder, as, destacar cul es conocimiento valioso para
compartirlo. Esto es, crear los mecanismos necesarios para hacer el conocimiento til y accesible dnde y
cundo se necesite. As entendida, la GC podra definirse como un conjunto de actividades orientadas hacia la
creacin, la puesta en comn, el intercambio y la aplicacin de aquel conocimiento fundamental para la mejora
de los resultados de la organizacin.
2.3.Propuesta de un modelo para la Gestin interna del Conocimiento en las organizaciones: el
modelo THALEC
En el repaso realizado a los modelos propuestos y a las experiencias de algunas organizaciones que ya han
iniciado proyectos de GC, un elemento aparece como crucial: gran parte de los conocimientos residen tanto en
los individuos como en los diferentes grupos que conviven en la organizacin, pero no pertenecen propiamente a
sta. En consecuencia, se hace necesario, por un lado, facilitar la generacin de nuevo conocimiento (obtencin
del conocimiento) y, por otro, la transferencia del ya existente entre los miembros de la misma (transmisin del
conocimiento). Esto es, que se produzca el aprendizaje en la organizacin, a travs del aprendizaje individual, el
aprendizaje en equipo e, incluso, el aprendizaje interorganizacional.
Puesto que parece evidente la necesidad de tener una visin de conjunto de todos los elementos que intervienen
en el proceso de aprendizaje organizacional, consideramos que sera acertado buscar una adecuada combinacin
de los tres enfoques siguientes: Enfoque Humano, Enfoque Tecnolgico y Enfoque Organizacional 5, que
representamos grficamente en la siguiente figura:
Figura 1: Enfoques para abordar la Gestin del Conocimiento.

ENFOQUE
HUMANO

ENFOQUE
ORGANIZACIONAL

GESTIN
DEL
CONOCIMIENTO

ENFOQUE
TECNOLGICO

Fuente: Elaboracin propia.

Desde el ENFOQUE HUMANO se advierte que las personas, sus capacidades, sus actitudes, su
comportamiento, los factores que determinan su personalidad, los mecanismos y procesos de generacin y
asimilacin de conocimientos, sus relaciones con otras personas, sus reacciones, etc. son aspectos que ser
5

El Enfoque Estratgico sugerido por algunos autores no lo olvidamos, sino que lo integramos en el Enfoque Humano, ya que lo que se
propone es aplicar una Direccin Estratgica de Recursos Humanos.

preciso conocer si pretendemos gestionar el conocimiento. En definitiva, las organizaciones deben aprender a
utilizar mejor sus recursos humanos (RR.HH.) y, ms concretamente, a explotar al mximo el conocimiento y el
talento atesorados en dicho recurso. Por tanto, la Direccin de los RR.HH. debe incentivar las contribuciones de
los empleados y aumentar su motivacin para generar una actitud favorable a la creacin y transmisin de
conocimientos, y todo ello hacerlo en lnea con los objetivos del negocio (carcter estratgico). Desde este
enfoque, disear y aplicar una Gestin de RR.HH. en base a Competencias 6 surge como una herramienta til
para la GC.
El ENFOQUE TECNOLGICO permite analizar las distintas herramientas disponibles, con el fin de poder
hacer una buena eleccin y un uso adecuado de las mismas. Con ello intentamos hacer desaparecer la idea de que
la Gestin del Conocimiento se reduce a instalar programas informticos o a crear una Intranet, ya que eso es
slo la punta del icerberg (lo que se ve). La tecnologa es una herramienta, pero, como tal, puede resultar muy
til siempre que logremos aplicar una gestin adecuada de la misma, sin olvidarnos que el factor principal son
las personas. Desde este enfoque, la Gestin de la Tecnologa se convierte en una adecuada herramienta para la
Gestin del Conocimiento, dado que nos ofrece pautas para las decisiones empresariales relacionadas con las
inversiones y usos de los recursos tecnolgicos que pueden resultarnos tiles para la obtencin y transmisin del
mismo.
Finalmente, desde el ENFOQUE ORGANIZACIONAL, advertimos que para una adecuada Gestin del
Conocimiento se hace necesario el estudio de aquellos factores organizacionales que condicionan el aprendizaje.
Para ello, la Gestin del Cambio, la Gestin de la Incertidumbre, la Gestin de la Innovacin, la Gestin de la
Creatividad, la Gestin de la Diversidad, la Gestin de Equipos de Trabajo, la Gestin de la Confianza y la
Gestin de la Voluntad son algunas herramientas que pueden ayudar.
Con el objetivo de seguir completando el modelo propuesto para la gestin interna del conocimiento,
consideramos oportuno, en primer lugar, identificar aquellos elementos que pueden ayudarnos en dicha misin.
Los hemos denominado facilitadores del aprendizaje organizacional. En la siguiente figura mostramos el
esquema del modelo, combinando el ENFOQUE (humano, organizacional y tecnolgico), las HERRAMIENTAS
ya comentadas para abordar cada uno de ellos (rectngulos) y los elementos facilitadores (elipses), cuyas siglas
nos han llevado a bautizarlo como el modelo THALEC (Tecnologa, poltica de recursos Humanos, Ambiente o
clima de trabajo, Liderazgo, Estructura o diseo organizativo y Cultura):

ENFOQUE TECNOLGICO

ENFOQUE ORGANIZACIONAL

Gestin de la
Tecnologa

Figura 2: Modelo THALEC para la Gestin interna del Conocimiento.

Liderazgo

Tecnologa

Gestin

del Cambio
Gestin de la Innovacin

GESTIN

Gestin por
Competencias

de lano es algo nuevo. Su origen ha de atribuirse, bsicamente, a David McClelland, profesor de Psicologa de
El concepto de Gestin
competencia
Harvard, al cual Incertidumbre
el Departamento de EstadoCultura
Norteamericano le plante
en 1973 un problemaPoltica
de seleccin,
y fruto de las investigaciones
DEL
de RR.HH.
Gestin
de la Creatividad
realizadas para
solventarlo
surgi el concepto de competencia. La defini como la caracterstica esencial de la persona que es la causa de
Gestin
de la
su rendimiento
eficiente
enDiversidad
el trabajo.
CONOCIMIENTO
Gestin de Equipos
ENFOQUE HUMANO
Gestin de la Confianza
Gestin de la Voluntad
6
Clima
Diseo organizativo
6

Fuente: Elaboracin propia.

A modo de corolario, resumimos seguidamente las condiciones que, a nuestro juicio y fruto del anlisis del
marco terico de la investigacin, deben darse (modelo normativo) en cada uno de los elementos facilitadores
del aprendizaje organizacional, que utilizaremos como base para el diagnstico del caso realizado.
Desde el ENFOQUE TECNOLGICO, las herramientas Tecnolgicas7 que ayuden a la obtencin y
transferencia del conocimiento deben:

Ser fciles de usar.

Ser flexibles a las mltiples exigencias de distintos trabajos.

Ser capaces de almacenar, tratar e interpretar gran cantidad de datos e informacin en una especie de
memoria a la que todos los miembros de la organizacin tienen acceso.

Permitir ahorrar tiempo en la realizacin de las tareas.

Facilitar la comunicacin entre todos y con el exterior.

Favorecer la coordinacin y el trabajo en equipo.

Desde el ENFOQUE HUMANO, la poltica de recursos Humanos de una organizacin basada en el

conocimiento, deber incluir, como aspectos principales, los siguientes:

Reclutamiento, seleccin y asignacin de los individuos a los puestos teniendo en cuenta la capacidad de
aprendizaje de los aspirantes.

Diseo y aplicacin de los programas de acogida (para aquellos que se incorporan por primera vez a la
organizacin o cambian de puesto en la misma) que sirvan para orientar acerca de dnde est el
conocimiento existente en la organizacin y cmo acceder a l.

Programacin de las actividades formativas de forma que sean oportunidades de aprendizaje interesantes y
tiles para los individuos.

Planificacin y gestin de la carrera profesional de los individuos basada en el cumplimiento de niveles de

conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias.

Nos referimos esencialmente a las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC).

Un esquema retributivo que recompense la adquisicin y aplicacin en el trabajo de los conocimientos y

habilidades individuales, as como el hecho de compartirlas con los compaeros, estimulando el trabajo en
equipo y la aportacin de ideas nuevas.

Evaluaciones del rendimiento (cuya finalidad es la mejora y no la bsqueda de culpables) que midan,
adems de los resultados, los comportamientos de los individuos orientados hacia la adquisicin y
transmisin de conocimientos y habilidades.

Abordando el ENFOQUE ORGANIZACIONAL, las condiciones del Ambiente o clima de trabajo necesarias
para convertirse en una organizacin capaz de aprender podran ser:

Humanismo y compaerismo.

Preocupacin por el logro de objetivos marcados.

Afn de superacin constante y de perfeccionismo.

Compromiso con la organizacin e implicacin activa en sus actividades.

Comodidad fsica8 (ruidos, espacios, iluminacin, etc.) para la realizacin del trabajo.

Confrontacin amistosa y constructiva de opiniones y pareceres.

No aceptacin de hbitos y costumbres por comodidad.

Asuncin personal de responsabilidades por parte de todos.

Trabajo en equipo.

El Lder de una organizacin capaz de aprender deber:

Cuidar al mximo la comunicacin en todas las direcciones.

Estar comprometido con la organizacin y entusiasmado con su trabajo.

Conocer, valorar y aprovechar todo lo que saben sus colaboradores.

Mantener buenas relaciones con todos.

Preocuparse constantemente por aprender y porque los dems aprendan.

Ser capaz de delegar autoridad y responsabilidad.

Estar siempre dispuesto a experimentar, a cuestionar lo establecido y a promover nuevas formas de pensar y
hacer.

Fomentar el trabajo en equipo y la formacin de Comunidades de Prctica.

Tomar decisiones de forma participativa.

Estar cercano y accesible en cualquier momento para prestar ayuda, orientar o, simplemente, escuchar;
mostrndose como una persona de confianza.

La Estructura o diseo organizativo de la empresa basada en el conocimiento deber:

Ser lo ms plana posible, con pocos niveles jerrquicos.

Permitir la formacin de equipos de trabajo integrados por personal procedente de distintas reas de la
organizacin.

La gestin del espacio donde se creen los conocimientos se convierte en una cuestin crucial (Sveiby, 2000).

Finalmente, la Cultura organizacional de una organizacin capaz de aprender deber integrar los siguientes
valores, creencias y normas de comportamiento:

La consideracin del cambio como algo natural y necesario.

La preocupacin constante porque todos los trabajadores adquieran nuevos conocimientos y habilidades.

La apertura hacia el exterior.

El trato a los empleados con justicia y sin distinciones.

El fomento de la colaboracin y el trabajo en equipo.

Favorecer el dilogo y la escucha de todas las opiniones.

Cierta tolerancia con los errores cometidos en la realizacin de las tareas, aprovechndolos para aprender de
cara al futuro.

Resolver las diferencias y conflictos evitando buscar culpables.

Permitir llevar la iniciativa en sus tareas a quienes han de realizarlas.

Fomentar la creatividad y la introduccin de ideas nuevas.

3. ANLISIS DE UN CASO: LA GERENCIA TERRITORIAL DEL CATASTRO EN

HUELVA
3.1. La Gerencia Territorial del Catastro en Huelva
Se trata de un ente pblico que posee una dependencia orgnica de la Delegacin de Economa y Hacienda, y
una dependencia funcional de la Direccin General del Catastro. Est estructurada en dos reas (Urbana y
Rstica) y dos Servicios (Gestin, e Informtica y Cartografa). Bsicamente, las reas tcnicas (Urbana y
Rstica) se encargan de tareas relacionadas con el mantenimiento, revisin, renovacin y actualizacin de
normas y criterios de valoracin de los inmuebles de naturaleza urbana y rstica, respectivamente. El Servicio de
Gestin se ocupa de las relaciones externas, canaliza toda la informacin que llega a la Gerencia Territorial a
travs del Registro General

y emite, bien directamente o previo informe de los tcnicos, los productos

catastrales demandados a sus interesados, ya sean particulares o entes pblicos. El Servicio de Informtica y
Cartografa se encarga del mantenimiento de todos los equipos y aplicaciones informticas (incluidas las bases
de datos donde se refleja toda la informacin contenida en el Catastro). Realiza tambin trabajos de explotacin,
como el tratamiento masivo de datos y la elaboracin de algunos productos catastrales (ortofotografa,
cartografa digitalizada, etc.).
3.2. Justificacin de la metodologa empleada
El hecho de que el tema que se plantea (la visin de la organizacin basada en el conocimiento) sea
relativamente nuevo, hace que existan pocas teoras consolidadas y una experiencia limitada sobre los mtodos
de investigacin al respecto. En este sentido, consideramos oportuno abordar nuestra investigacin aplicando
una metodologa cualitativa, la cual nos permite estudiar en profundidad a los individuos con el fin de obtener
informacin sobre las motivaciones ms personales e internas de su comportamiento (Fernndez Nogales, 1999,
p.204). En cuanto a la estrategia de investigacin aplicada, nos apoyamos en las condiciones fundamentales que,
a juicio de Yin (1984), justifican su eleccin: la naturaleza de la pregunta de investigacin planteada (qu,
cmo, por qu, quin, dnde, cunto, ...), bsicamente descriptiva y exploratoria; la ausencia total de control de
los investigadores sobre los fenmenos a estudiar (no existe vnculo alguno entre las partes, salvo el inters por

nuestro lado de realizar la investigacin, y el del otro de poder comprender un aspecto ms de su organizacin);
y finalmente, la ya comentada actualidad del tema y, por tanto, la dificultad de encontrar teoras generalizadas y
aceptadas por la comunidad cientfica. Por ltimo, un factor que ha contribuido a reafirmar nuestra opcin por el
estudio de casos ha sido la revisin realizada sobre los principales estudios empricos llevados a cabo hasta la
fecha y relacionados con el tema objeto de la investigacin (Eisenhardt y Santos, 2001). La mayora coinciden
en la metodologa aplicada, esto es, el anlisis detallado y minucioso de casos concretos. Adems, dado que el
anlisis cualitativo y cuantitativo no son incompatibles, pudiendo combinarse en determinados casos y aspectos,
hemos realizado una triangulacin con el fin de enriquecer y complementar las informaciones obtenidas.
3.3.Plan utilizado en el estudio del caso
Una vez establecidos el objetivo de la investigacin y el marco terico en el cual la insertamos, se hace necesario
definir la unidad y el nivel de anlisis. En nuestro caso, la bsqueda de cmo determinados factores inciden en el
proceso de aprendizaje en la organizacin nos lleva a percibir inicialmente a la Gerencia Territorial del Catastro
en Huelva como la unidad de anlisis ms adecuada. Surgen as los dos niveles de anlisis identificados en
nuestra investigacin: un primer nivel global o general que abarca el pice estratgico de la unidad de anlisis
(Gerencia), y un segundo nivel medio o departamental que se corresponde con las cuatro unidades identificadas
(Gestin, Urbana, Rstica e Informtica y Cartografa).
Figura 3: Niveles de anlisis identificados en el estudio del caso.

Gerencia Territorial

NIVEL
PRINCIPAL

NIVEL
MEDIO

Servicio de
Gestin

rea de
Urbana

rea de
Rstica

Servicio de
Informtica
y Cartografa

Fuente:
Elaboracin

propia.

En lo que se refiere al procedimiento de captacin de la informacin 9, con el objetivo de establecer un control

mutuo de los resultados y de maximizar ventajas, optamos por la combinacin de tcnicas cualitativas y
cuantitativas, utilizando las reuniones de grupo en la modalidad de grupo de enfoque y las entrevistas en
profundidad semiestructurada, junto al cuestionario cerrado. La eleccin y definicin de las variables de este
ltimo, la hicimos en funcin de los elementos facilitadores del aprendizaje identificados en el modelo propuesto
fruto de la revisin terica: Tecnologa, Poltica de RR.HH., Ambiente o clima de trabajo, Liderazgo, Estructura
o diseo organizativo y Cultura organizacional, ascendiendo a un total de 112 variables.
Para el tratamiento de los datos de carcter estadstico se utiliz el paquete SPSS 10.0 con pruebas exactas, y
consta de dos partes: por un lado, un anlisis univariable a partir del estudio de frecuencias y de estadsticos
bsicos de tendencia central y de dispersin; por otro, un anlisis bivariable en el que se contrastaron una serie
de hiptesis sobre posibles asociaciones entre variables. Dado que trabajamos con una poblacin reducida (34
individuos) y las variables de nuestro estudio no son escalares, para el anlisis de las relaciones/dependencia
entre variables aplicamos los procedimientos inferenciales que se conocen como mtodos no paramtricos o
9

Desarrollada durante el perodo temporal comprendido entre marzo y agosto del ao 2002.

10

mtodos independientes de la distribucin, los cuales no necesitan que se especifique la forma de distribucin de
la poblacin de inters. Los diferentes tests que se aplicaron, segn el tipo de variables, fueron los de KruskalWallis10, Jonckheere-Terpstra11 y prueba Chi-cuadrado12. Identificadas las diferencias significativas entre las
variables, comprobamos la existencia de asociacin lineal entre ellas. Al igual que con las pruebas aplicadas para
determinar la existencia de relaciones o dependencias, las medidas que utilizamos varan en funcin del tipo de
variables; y son: el coeficiente de correlacin de Spearman, el Coeficiente de Contingencia y la V de Cramer.
3.4.Resultados del anlisis del caso
A partir del anlisis descriptivo univariable identificamos las fortalezas () y debilidades () que posee la
organizacin objeto de nuestro estudio, considerando el conjunto de elementos facilitadores del aprendizaje
organizacional identificados.
Desde el ENFOQUE TECNOLGICO, constatamos que las Tecnologas de la Informacin y las
Comunicaciones son el punto fuerte del caso analizado, ya que han sido valoradas positivamente por la mayora
de los encuestados en todos sus aspectos. En la Tabla 2 exponemos de forma esquemticas los puntos fuertes y
dbiles hallados al respecto:
Tabla 2: Fortalezas y debilidades del facilitador Tecnologas de la lnformacin y las Comunicaciones
TECNOLGAS DE LA INFORMACIN Y LAS COMUNICACIONES
Existe cierta complejidad en el uso de algunas herramientas
Es reconocido por todos el carcter esencial de las aplicaciones
tecnolgicas.
informticas para la realizacin de las tareas.
Permiten el ahorro de tiempo a la hora de ejecutar los trabajos;.
Conectan y acercan a la Administracin con su exterior.
Poseen flexibilidad para adaptarse a las mltiples exigencias de
los diferentes puestos de trabajo existentes.
Ofrecen posibilidades de comunicacin entre todos.
Disponen de una gran base de datos (memoria) de la institucin a
la cual tiene acceso cualquier miembro de la misma.

Ofrecen pocas posibilidades para coordinar o facilitar el trabajar

en equipo.
La Intranet de la Direccin General del Catastro y la Intranet de
la Gerencia Territorial del Catastro en Huelva son escasamente
utilizadas por los funcionarios, debido, principalmente, a la no
disponibilidad de tiempo para consultarlas.

Fuente: Elaboracin propia.

Desde el ENFOQUE HUMANO, podemos afirmar que la poltica de recursos Humanos es el punto dbil por
excelencia del caso analizado, ya que es el nico aspecto de los estudiados que ha sido valorado en sentido
negativo en todas sus variables

por la mayora de los encuestados. En la Tabla 3 exponemos de forma

esquemticas las principales debilidades halladas:

Tabla 3: Debilidades del facilitador Poltica de Recursos Humanos
POLTICA DE RECURSOS HUMANOS
El diseo del esquema retributivo ofrecido a los funcionarios no favorece la adquisicin, aplicacin en el trabajo y puesta en comn
de los conocimientos y habilidades que stos poseen. No existen recompensas que premien los logros alcanzados en el trabajo o la
aportacin de alguna idea nueva. Tampoco estimulan el trabajo en equipo.
El sistema de promociones no est orientado en base a criterios como el cumplimiento de niveles de conocimientos, habilidades,
actitudes y experiencias de los funcionarios.
Las evaluaciones del desempeo no miden, adems de los resultados, los comportamientos y actitudes de los funcionarios 13.
No existe un proceso de integracin y acogida para aquellos individuos que se incorporan por primera vez a la organizacin o
cambian de puesto de trabajo dentro de la misma, que les oriente, entre otros aspectos, sobre cmo acceder al conocimiento ya existente
en la organizacin.
Las actividades formativas que se ofrecen habitualmente a los funcionarios no resultan ser oportunidades de aprendizaje interesantes
y tiles para el trabajo14.
10

Es el equivalente no paramtrico del ANOVA de un factor, que contrasta si varias muestras independientes proceden de la misma
poblacin.
11
Contrasta la hiptesis nula de que las variables son independientes, indicando, en caso de rechazo, el sentido de dicha dependencia.
12
Contrasta la hiptesis nula de que las variables son independientes, sin indicar la magnitud o direccin de la relacin.
13

Ello hace que las evaluaciones se asocien ms a la bsqueda de culpables que a la identificacin de mejoras.

11

Fuente: Elaboracin propia.

En el ENFOQUE ORGANIZACIONAL, del anlisis al Ambiente o clima de trabajo, al referir la pregunta al

entorno de trabajo ms prximo (rea o Servicio) extraemos las conclusiones en la Tabla 4 diferenciando entre
unidades:
Tabla 4: Fortalezas y debilidades del facilitador Ambiente o clima de trabajo
AMBIENTE O CLIMA DE TRABAJO
Servicio de Informtica y
Cartografa
No existe competitividad entre No existe competitividad entre No se da la evasin de
Comodidad fsica para el
sus miembros, ni lucha por
responsabilidades.
trabajo.
sus miembros.
Ausencia de competitividad en
No existe competitividad entre alcanzar poder.
el trabajo y de lucha por alcanzar
sus miembros.
Aceptacin de hbitos y
poder.
costumbres por comodidad.
Falta de compromiso y de
Humanismo y compaerismo.
Evasin de responsabilidades. implicacin activa de sus
Escasa dependencia entre
Escasa preocupacin por
miembros en las actividades de la Escaso compromiso y poca
organizacin.
compaeros15.
superarse constantemente.
implicacin de sus miembros.
Fuente: Elaboracin propia.
rea de Rstica

rea de Urbana

Servicio de Gestin

Del anlisis realizado al Liderazgo, podemos afirmar que la Gerente de la Oficina Territorial del Catastro en
Huelva es un buen lder para dirigir una organizacin que aprende. Sus principales fortalezas y debilidades las
reflejamos en la Tabla 5:
Tabla 5: Fortalezas y debilidades del facilitador Liderazgo
LIDERAZGO
Es una persona comprometida 16 con su trabajo y preocupada por
aprender constantemente.
Discreta disposicin a experimentar y a arriesgar.
Cuida al mximo la comunicacin con sus colaboradores,
mostrndose cercana y accesible en cualquier momento.
Cierto descuido con respecto a la apreciacin y valoracin de los
Es capaz de escuchar y tener en cuenta las sugerencias de sus
conocimientos y habilidades de sus colaboradores.
colaboradores, lo cual le permite disfrutar de unas buenas relaciones
con todos.
Fuente: Elaboracin propia.

En cuanto a la Estructura o diseo organizativo, tal y como ya pusimos de manifiesto en la presentacin del caso,
la Gerencia Territorial del Catastro en Huelva est estructurada en torno a cuatro reas o servicios, los cuales
dependen directamente del Gerente Territorial. Del anlisis realizado identificamos una fortaleza y una debilidad
que exponemos de forma esquemtica en la Tabla 6:
Tabla 6: Fortalezas y debilidades del facilitador Estructura o diseo organizativo
ESTRUCTURA O DISEO ORGANIZATIVO
Existen equipos de trabajo interdepartamentales o
Se da la clsica departamentalizacin de funciones, la cual no
multifuncionales17 que requieren la colaboracin de miembros
favorece la transmisin del conocimiento entre sus miembros.
procedentes de las diversas reas.
Fuente: Elaboracin propia.

Finalmente, podemos afirmar que no existe una Cultura Organizacional que favorezca de forma clara y evidente
el aprendizaje en la organizacin. A esta conclusin hemos llegado tras observar que ninguno de los aspectos
14

No obstante, es el aspecto referido a la Poltica de RR.HH. que podra considerarse como la debilidad menos acusada.
Hecho que disminuye las posibilidades de trabajar en equipo dentro del rea.
16
Al hablar de compromiso con el trabajo nos referimos a que demuestra inters y dedicacin por el mismo.
17
Aunque slo trabajan de forma puntual en la ejecucin de algunas tareas.
15

12

culturales analizados han sido valorados positivamente por la mayora de los encuestados. Adems, confirmamos
dicha apreciacin con el aspecto referido a si en la organizacin se dan valores compartidos por todos, al cual
casi las dos terceras partes respondi en sentido negativo. Del anlisis realizado destacamos un nico punto
fuerte y las debilidades expuestas en la Tabla 7:
Tabla 7: Fortalezas y debilidades del facilitador Cultura Organizacional
CULTURA ORGANIZACIONAL
Los funcionarios no perciben un trato justo y equitativo con
Existe cierta tolerancia a los errores, sin embargo no existe
todos.
acuerdo acerca de si son utilizados para aprender de cara al futuro.
No se alienta ni ayuda el intercambio de conocimientos entre los
individuos.
Fuente: Elaboracin propia.

Finalmente, las conclusiones obtenidas con el anlisis de las relaciones o dependencias existentes entre las
variables objeto de nuestro estudio (Tecnologa, poltica de recursos Humanos, Ambiente o clima de trabajo,
Liderazgo, Estructura o diseo organizativo y Cultura organizacional) y las variables de clasificacin (Sexo,
Edad, Nivel de Estudios, Puesto de Trabajo, Grupo Profesional, Antigedad en la Administracin, Antigedad en
el Puesto de Trabajo y rea o Seccin) las exponemos de forma esquemtica en la Tabla 8:
Tabla 8: Relaciones o dependencias halladas entre las variables del estudio.

E18

Poltica RR.HH.
Los individuos de ms edad
reconocieron en mayor
medida que su
Administracin recompensa
la aplicacin en el trabajo de
los conocimientos y
habilidades adquiridos o
generados con la formacin.

19

NE

PT20

GP21

Los grupos profesionales de

categoras superiores
reconocieron en mayor
proporcin que el resto la
concesin de premios por los
logros alcanzados,
individualmente o por
equipos, como una prctica
habitual de su

Ambiente

Liderazgo

Cultura

Los individuos de ms edad

reconocieron con mayor
claridad a la Gerente de su
Administracin como una
persona preocupada
constantemente por aprender.
Los individuos con ms nivel
de estudios fueron los que
percibieron en mayor medida
el trato justo y equitativo con
todos de su Administracin.
Los individuos que ocupan
Los individuos que ocupan
puestos de ms
puestos de ms
responsabilidad reconocieron responsabilidad fueron los
en menor medida a la
que percibieron en mayor
Gerente de su Administracin medida el trato justo y
como una persona que goza,
equitativo con todos de su
en general, de buenas
Administracin y el uso por
relaciones con todos, as
parte de sta de los errores
como dispuesta a
para aprender.
experimentar y arriesgar.
Los grupos profesionales de
categoras superiores fueron
los que percibieron en mayor
medida el trato justo y
equitativo con todos de su
Administracin, el uso por
parte de sta de los errores
para aprender, la
preocupacin porque todos

18

Edad.
Nivel de Estudios.
20
Puesto de Trabajo.
21
Grupo Profesional.
19

13

Administracin.
La aceptacin de hbitos y
costumbres por comodidad
fue reconocida en menor
medida por los individuos
ms veteranos en la
Administracin.

AA22

APT23

aprendan y la disposicin al
cambio como algo natural y
necesario.
Los individuos ms veteranos
en la Administracin fueron
los que reconocieron en
menor medida el aspecto
referido a la resolucin de las
diferencias y conflictos
evitando buscar culpables.

La aceptacin de hbitos y
costumbres por comodidad,
junto a la confrontacin de
opiniones y pareceres fueron
reconocidos en menor
medida por los individuos
con ms antigedad en el
puesto de trabajo.
Fuente: Elaboracin propia.

4. CONCLUSIONES
Dado que hemos explorado una realidad concreta a travs de la induccin, dicha metodologa debe llevarnos a
plantear un modelo terico susceptible de ser contrastado mediante una metodologa deductiva en posteriores
estudios confirmatorios. Por tanto, partiendo del convencimiento de que la fuente principal de la ventaja
competitiva de una organizacin reside fundamentalmente en lo que saben las personas que la integran, en cmo
lo usan y en su capacidad de aprendizaje, sugerimos a modo de hiptesis las siguientes claves para Gestionar el
Conocimiento:

COMPROMISO: Hacer coincidir los valores de los individuos con los de la organizacin permite
desarrollar un grado de compromiso que favorece la implicacin activa de stos en las actividades de la
misma y una mejor direccin del conocimiento en la organizacin.

TRABAJO INTERESANTE Y DESAFIANTE: Una adecuacin persona-puesto de trabajo permite asignar a

cada trabajador aquellas tareas que ms le van a satisfacer profesionalmente, y ello mejora la direccin del
conocimiento en la organizacin.

OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO: Planificar y gestionar la carrera de los individuos en la

organizacin permite identificar y aprovechar las oportunidades de crecimiento personal y profesional de los
mismos, favoreciendo con ello la direccin del conocimiento en la organizacin.

COMPENSACIN: Otorgar recompensas (monetarias, beneficios sociales y reconocimientos) que premien

con justicia y equitativamente la colaboracin y cooperacin con otros, as como la sugerencia de ideas
nuevas y cambios, permite alcanzar un mayor grado de satisfaccin de los individuos con su trabajo que
favorece la direccin del conocimiento en la organizacin.

CONFIANZA Y CREDIBILIDAD EN LOS LDERES DE LA ORGANIZACIN: Designar responsables

que gocen de confianza y credibilidad por todos ayuda a crear un buen ambiente de trabajo, favoreciendo
con ello la direccin del conocimiento en la organizacin.

TOMA DE DECISIONES PARTICIPATIVA: Una direccin que toma las decisiones teniendo en cuenta las
opiniones y sugerencias de todos los implicados y que, cuando es posible, delega no slo la tarea sino

22
23

Antigedad en la Administracin.
Antigedad en el Puesto de Trabajo.

14

tambin la responsabilidad y la autoridad, permite que los individuos tomen la iniciativa en su trabajo,
favoreciendo con ello la direccin del conocimiento en la organizacin.

APRENDER DEL ERROR: Cierta admisin y tolerancia de los errores cometidos por los individuos en la
realizacin de sus tareas, en lugar de ser objeto de castigos, genera experiencias de aprendizaje que
favorecen la direccin del conocimiento en las organizaciones.

CULTURA DE TODOS: La existencia de unos valores compartidos por todos (contraria a la idea de que
stos viene impuestos y nadie los puede cambiar) facilita el compromiso con algo superior al propio inters
personal, mejorando con ello la direccin del conocimiento en las organizaciones.

CALIDAD DE CLIMA LABORAL: Cuidar y mejorar constantemente todos aquellos aspectos (normas de
convivencia, hbitos, costumbres, ...) que configuran el entorno de trabajo ms prximo, incluso el ambiente
fsico (iluminacin, espacios, ruidos, ...) permite incrementar el bienestar del individuo en su trabajo,
favoreciendo con ello la direccin del conocimiento en las organizaciones.

COMUNICACIN: Establecer canales y medios de comunicacin que hagan posible el dilogo de todos
con todos en cualquier momento y lugar permite mantener informado al personal de todo cuanto acontece en
la organizacin y fuera de ella, lo que contribuye a mejorar la direccin del conocimiento en la misma.

ESTRUCTURA CON ESCASOS NIVELES JERRQUICOS. Un diseo de la estructura de la organizacin

que limite la existencia de niveles jerrquicos a los estrictamente necesarios favorece la existencia de
relaciones de complementariedad entre los departamentos o unidades, mejorando con ello la direccin del
conocimiento en la organizacin.

TRABAJO EN EQUIPO. La organizacin del trabajo en equipos permite la interaccin y el intercambio de

ideas entre los individuos, favoreciendo con ello la transformacin de conocimiento tcito en explcito y, por
ende, la direccin del conocimiento en la organizacin.

Estas son las claves que, a nuestro juicio y fruto del estudio realizado, deben orientar las actividades de cualquier
organizacin que anse convertirse en una organizacin capaz de aprender.

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