CAPTULO 1

LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIN

ORGANIZACIN
Es un conjunto sistemtico de personas encaminadas a realizar un propsito
especfico. Sus caractersticas son:
1. Tienen un propsito definido
2. Esta integrada por personas
3. Estructura sistemtica (define y limita el comportamiento de sus miembros).
Los miembros de una organizacin se dividen en 2 categoras:
1) Personal Operativo: Son personas que trabajan directamente en un puesto
o tarea y carecen de responsabilidad alguna para supervisar las labores de
otros
2) Gerentes: Individuos de una organizacin que dirigen las actividades de
otros. Se clasifican en:
- Gerentes de Primera Lnea: Son los supervisores al nivel ms bajo de
gerencia.
- Gerentes Intermedios y Superiores: Son todos los niveles de gerencia
entre el nivel superior y la alta gerencia de la organizacin
- Gerentes de Alta direccin: Gerentes en o cerca del pinculo de la
organizacin, responsables de tomar las decisiones y de establecer las
polticas que afectan todos los aspectos de la empresa.
Niveles organizacionales
4)
3)
2)
1)

Gerentes de alto nivel

Gerentes intermedios
Gerentes de primera lnea
Personal Operativo

GERENCIA
Proceso de hacer que las actividades se cumplan con eficiencia y eficacia por
medio de otras personas
Eficiencia: Relacin entre insumos y produccin que busca minimizar el costo
de los recursos. Es definida como "hacer bien las cosas"
Eficacia: Es el logro de las metas, se define como "hacer las cosas correctas".

FUNCIONES GERENCIALES
Planificacin: Aqu se definen las metas, se establecen estrategias y se
desarrollan subplanes para coordinar las actividades.
Organizacin: Ser determina qu debe hacerse, cmo se har y quien
deber hacerlo.
Direccin: Dirigir y motivar a los participantes y resolver conflictos
Control: Vigila las actividades para asegurarse de que se cumplan conforme
a lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa.
PAPELES GERENCIALES
Son las categoras especficas del comportamiento gerencial segn Mintzberg,
y son:
Papeles interpersonales: Papeles que comprenden actividades
Figura Destacada Obligado a desempear ciertas tareas rutinarias de
carcter legal y social
Lder
Desempeo de actividades que comprenden a los
subordinados
De enlace
Realiza labores externas del consejo, desarrolla
actividades en las que participan personas externas
Papeles de informacin: Papeles que incluyen actividades de:
Monitor
Surge como centro nervioso de informacin interna y
(Vigilancia)
externa acerca de la empresa
Diseminador Transmite informacin recibida de personas externas o de
otros subordinados a los miembros de la organizacin
Portavoz
Transmite informacin a personas externas sobre los
planes de la organizacin, funciona como experto en el
sector industrial de la organizacin
Papeles de Decisin: Papeles que comprenden.
Empresario
Inician y supervisan nuevos proyectos que mejoran el
desempeo de su organizacin
Mediador de Emprenden acciones correctivas en respuesta a los
problemas
problemas imprevistos
Asignador de Responsable
de
la
asignacin
de
recursos
recursos
organizacionales de todo tipo
Negociador
Responsable de representar a la organizacin en
negociaciones importantes

HABILIDADES GERENCIALES
Segn Robert Katz los gerentes deben contar con tres habilidades o
capacidades esenciales:
- Tcnicas: Habilidades que incluyen conocimientos y experiencia en cierto
campo especializado
- Humanas: La capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en lo
individual como en grupo
- Conceptuales: La capacidad de pensar y conceptuar situaciones abstractas,
de ver a la organizacin como un todo y las relaciones entre sus diversas
subunidades, y visualizar cmo la organizacin se ajusta en su entorno ms
amplio.
NEGOCIO PEQUEO: Cualquier empresa lucrativa de un propietario
independiente que opera y que tiene menos de quinientos empleados.
ESPIRITU EMPRESARIAL
Proceso mediante el cual las personas buscan oportunidades satisfaciendo
necesidades y deseos a travs de la innovacin, sin tomar en consideracin los
recursos de que se disponen en este momento
EMPRESARIOS
- Buscan el cambio activamente al explotar oportunidades
- Ponen en juego su seguridad financiera personal
- Son motivados por la independencia y la oportunidad de obtener una
ganancia financiera
- Tienden a tener participacin ms directa en las actividades operacionales
- Tienden a aceptar los errores como parte normal de la conduccin del
negocio
GERENTES TRADICIONALES
- Tienden a actuar como custodios
- Tienden a evitar riesgos
- Son motivador por promociones en su carrera y otras recompensas
corporativas
- Orientados al logro de metas a corto plazo
- Suelen delegar tareas y supervisar a quienes las realizan
- Evitan meterse en situaciones en las que podran fallar o cometer un error.
CARACTERSTICAS DE UN GERENTE DE XITO
1. Convertirse en especialista o experto en algo
2. Ser participante del equipo
3. Ser generalista (conocer lo suficiente sobre otras disciplinas)
4. Autosuficiente (para pensar en uno mismo como un paquete de habilidades
mercadeables).

CAPITULO 2
LA EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN:
La primera mitad del siglo fue un periodo de contraste en el pensamiento
administrativo.
Presentamos la contribucin de cuatro enfoques
(administracin cientfica, administracin general, recursos humanos y
cuantitativos.

Administracin Cientfica:
En 1911 fueron publicados los Principios de la Administracin cientfica
de Frederick Taylor. los cuales describan la teora de la administracin
cientfica como: el uso del mtodo cientfico para definir la mejor forma
nica de realizar un trabajo. Frederick Taylor : se le considera como el padre
de la administracin cientfica.
Los Cuatro principios de la Administracin De Taylor:
Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, que
reemplazar la antigua regla del dedazo.
seleccionar cientficamente y luego entrenar, ensear y desarrollar al
trabajador. (antes, los trabajadores escogan su propio trabajo y se
entrenaban como mejor podan)
Cooperar con entusiasmo con los trabajadores para garantizar que el
trabajo se realice de conformidad con los principios de la ciencia que ha
sido desarrollada.
Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerentes y trabajadores. La
administracin se hace cargo de la funcin para la cual esta mejor
preparada que los trabajadores. (antes, casi todo el trabajo y la mayor parte
de la responsabilidad eran dejados en manos de los trabajadores).
Frank y Lilian Gilbreth:
Estudiaron manera en que se hacia el trabajo para eliminar los
movimientos intiles de las mano y el cuerpo. Tambin experimentaron con el
diseo y uso de herramientas y equipo apropiados para optimizar el
desempeo en el trabajo. Disearon un sistema de clasificacin para identificar
diecisiete elementos bsicos de las manos que ellos llamaron Therblings.
Henry L. Gantt:
Introdujo un bono para los capataces, a pagar por cada trabajo que
cumpliera el standard mas un bono adicional si todos los obreros a su cargo lo
cumplan. Amplio el mbito de la administracin cientfica para incluir el trabajo
de los gerentes y operarios. Fue reconocido por crear una grfica que los
gerentes podran usar como instrumento de programacin en la planificacin y
control del trabajo. La Grfica de Gantt: muestra al relacin entre el trabajo
proyectado y el terminado de un eje y el tiempo transcurrido en el otro.

Tericos de la Administracin en General:

Autores que desarrollaron teoras generales sobre lo que hacen los
gerentes y lo que constituye una buena practica gerencial.
Tericos Clsicos: Termino empleado para describir a los tericos de la
administracin cientfica y los tericos de la administracin general. Los mas
destacados de los tericos de la administracin general fueron: Henry Fayol y
Max Weber.
Henry Fayol:
Establece catorce Principios de la administracin ( verdades universales
de la administracin que pueden ser enseados en la escuela). Los cuales
son:
Divisin del trabajo
Centralizacin
Autoridad
Cadena de mando
Disciplina
Orden
Unidad de Mando
Equidad
Unidad de Direccin
Estabilidad del personal
Subordinacin de intereses
Iniciativa
individuales al inters general
Espritu de grupo
remuneracin
Max Webber:
Describe un tipo de organizacin ideal que llamo burocracia ( forma de
organizacin caracterizada por la divisin del trabajo, jerarquas, reglas y
reglamentos y relaciones impersonales.
Burocracia Ideal de Weber
Divisin del trabajo
Jerarqua de la autoridad
Seleccin formal
Normas y reglamentos formales
Impersonalidad
Orientacin de la carrera
El Enfoque de los Recursos Humanos
Estudio de la administracin que hace nfasis en el comportamiento
humano. Cuatro fueron los sobresalientes como los promotores del enfoque
en los recursos humanos: Rober Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet
y Chester Barnard. La contribucin mas importante del enfoque de los
recursos humanos en la administracin resulto de los estudios Hawthorne
(serie de estudios desarrollados en la dcada de los veinte y treinta que
produjeron nuevos descubrimientos sobre las normas de grupo y el
comportamiento).

AOS RECIENTES: HACIA LA INTEGRACIN

Enfoque del Proceso: La administracin desempea las funciones de

planificar, organizar, dirigir y controlar.

Enfoque del sistema: Teora que contempla la organizacin como una
serie de partes interrelacionadas e interdependientes
Sistemas cerrados: sistemas que no estn influenciados ni interactan con
el entorno.
Sistemas abiertos: sistemas dinmicos que interactan y responden a su
entorno.
Enfoque de Consistencia: Reconocer y responder a variables situaciones
conforme se presentan

TENDENCIA Y PROBLEMAS ACTUALES:

Diversidad de la Fuerza de trabajo: los empleados de una organizacin son
heterogneos, en trminos de gnero, raza, grupo tnico u otras
caractersticas.
Administracin por Calidad Total: Filosofa administrativa que es impulsada
por las necesidades y expectativas del cliente.
Enfoque centrado en el cliente
Preocupacin por la mejora continua
Mejorar la calidad de todo lo que hace la organizacin
Medicin exacta
Delegacin de autoridad a los empleados
Reingeniera:
Rediseo radical de todos o parte de los procesos de trabajo de una
compaa para mejorar la productividad y el desempeo financiero.
La Fuerza de Trabajo Bimodal:
Los empleados tienden a desempear trabajos de servicio no
especializados por casi el salario mnimo, o puestos muy especializados bien
remunerados.

CAPITULO 3
LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL ENTORNO: LAS RESTRICCIONES
PUNTO DE VISTA OMNIPOTENTE DE LA GERENCIA
Punto de vista de que los gerentes son directamente responsables del xito o
fracaso de la organizacin
PUNTO DE VISTA SIMBLICO DE LA GERENCIA
Punto de vista de que la gerencia slo tiene un efecto limitado en los resultados
organizacionales sustantivos dado el gran nmero de factores fuera del control
de la gerencia.
PARMETROS DEL MBITO DISCRECIONAL DE LA GERENCIA
Son: La cultura organizacional y el entorno de la organizacin
CULTURA ORGANIZACIONAL
Sistema de significados compartidos dentro de una organizacin que
determina, en mayor grado como actan los empleados. Las culturas pueden
analizarse en base a las siguientes diez caractersticas.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)

Identidad de los miembros: Grado en que los empleados se identifican

con la organizacin como un todo, ms que con el tipo de trabajo,
experiencia de campo profesional.
nfasis de grupo: Grado en que las actividades laborales se organizan
alrededor de grupos ms que de individuos
Enfoque en las personas: Grado en que las decisiones de la gerencia
toman en consideracin el efecto de los resultados en las personas dentro
de la organizacin
Integracin de unidades: Grado en que, en las unidades dentro de la
organizacin se fomenta el funcionamiento coordinado o interdependiente
Control: Grado en que las reglas, reglamentos y supervisin directa se
utilizan para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados
Tolerancia a riesgos: Grado en que se alienta a los empleados a ser
emprendedores, innovadores y a asumir riesgos.
Criterios de recompensas: Grado en que las recompensas se asignan
sobre la base de un criterio de desempeo en vez de sobre la antigedad u
otros factores no relacionados con el desempeo
Tolerancia a conflictos: Grado en que se alienta a los empleados a
enfrentar sus conflictos y crticas abiertamente.
Orientacin a medios y fines: Grado en que la gerencia hace nfasis en
resultados o salidas, ms que en las tcnicas y los procesos utilizados para
obtener dichos resultados

10) Enfoque de sistemas abiertos: Grado en el que la organizacin observa y

responde a los cambios en el entorno externo.
La cultura organizacional es el resultado de la interaccin entre (1)Las
preferencias y suposiciones de los fundadores y (2)Lo que os primeros
empleados aprendieron subsecuentemente de sus propias experiencias.
Cultura Fuerte: Organizaciones en las que los valores claves son muy
apreciados y compartidos. Adems restringe las opciones de toma de
decisiones de un gerente en todas las funciones administrativas.
Cultura dbil: Se caracteriza porque no est claro qu es importante y que no
dentro de la organizacin
Una cultura organizacional que fomente y estimule la diversidad permite que
los empleados sean autnticos y los alienta a desarrollar sus propias fortalezas
y a que presenten ideas innovadoras desde sus diversas perspectivas.
EL ENTORNO
Instituciones o fuerzas externas que afectan potencialmente el desempeo de
una organizacin. Las empresas dependen de su entorno como fuente de
insumos y recipiente de sus productos finales.
Entorno General: Todo lo que est fuera de la organizacin comprende
condiciones que pueden afectar a la organizacin, pero cuya importancia no es
muy clara. Estos factores generalmente no tienen un impacto tan grande en
las operaciones de una empresa: condiciones econmicas, polticas, sociales,
globales y tecnolgicas.
Entorno Especifico: Es la parte del ambiente que est directamente
relacionado con la consecucin de las metas de una organizacin. La mayora
de organizaciones, tiene la influencia de los factores externos siguientes que
provocan incertidumbre: proveedores, clientes, competidores, agencias
gubernamentales y grupos de presin con intereses especiales.
Incertidumbre del entorno: Grado de complejidad y cambio en el entorno de
una organizacin
Entorno Dinmico: Si los componentes en el entorno de una organizacin
cambian con frecuencia
Entorno Estable: El cambio en los componentes e mnimo. (No hay nuevos
competidores, ni cambios tecnolgicos)
Complejidad del entorno: Nmero de componentes del entorno de una
organizacin y el grado de conocimiento de la misma acerca de los
componentes que la afectan

CAPITULO 4
ADMINISTRACIN EN UN ENTORNO GLOBAL
PROVINCIANISMO
Punto de vista estrecho y egosta del mundo, incapacidad de reconocer
diferencias entre las personas.
CORPORACIONES MULTINACIONALES (CMN)
Compaas que mantienen operaciones importantes en ms de un pas de
manera simultnea, pero las administra desde una base en el pas de origen.
CORPORACIONES TRANSNACIONALES (CTN)
Compaas que mantienen operaciones importantes en ms de un pas de
manera simultnea y descentralizada la toma de decisiones de cada
organizacin al pas local
ALIANZAS COMERCIALES REGIONALES
Unin Europea (UE): Unin de quince naciones europeas creada para
eliminar barreras nacionales a viajes, empleos, inversiones y comercio. Su
meta es tener tarifas aduanales nicas y polticas industriales as como
comerciales unificadas, lo mismo que una moneda nica y un banco central
regional.
El tratado de Libre Comercio (TLC o Nafta): Tratado firmado entre USA,
Mxico y Canad que elimina las barreras arancelarias, los requerimientos
de licencia de importacin, etc.
COMO SE VUELVEN INTERNACIONALES LAS ORGANIZACIONES
Casi siempre pasando por 3 etapas:
1) La gerencia da su primer paso hacia el mbito internacional sencillamente
exportando sus productos. Se trata de una medida pasiva hacia la
participacin internacional que comprende riesgos mnimos porque no hay
esfuerzo serio por atacar los mercados extranjeros.
2) Ingreso inicial abierto.
Se contratan representantes o fabricantes
extranjeros que representen la lnea de produccin de la organizacin.
3) Operaciones internacionales establecidas, puede darse porque la gerencia
otorga licencias o franquicias a otra firma otorgndole el derecho de
emplear su nombre de marca, tecnologa o especificaciones de productos.
Por inversiones conjuntas (una firma domestica y una extranjera) comparte

el costo de desarrollar nuevos productos o abrir instalaciones de

produccin en un pas extranjero (son llamadas con frecuencia alianzas
estratgicas) y por subsidiarias en el extranjero.

ADMINISTRACIN EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL

EL ENTORNO POLTICO LEGAL
Los gerentes deben reconocer las diferencias de los sistemas poltico y social
del pas en que laboren si quieren comprender las restricciones bajo las que
operan y las oportunidades que existen.
EL ENTORNO ECONMICO
Entre las preocupaciones econmicas de un gerente global estn: 1)Las
fluctuaciones en las tasas de cambio, 2)Tasa de inflacin y 3)Diferentes
polticas de impuestos.
EL ENTORNO CULTURAL
Cultura Nacional: Actitudes y perspectivas compartidas por individuos en un
pas especfico que conforman su comportamiento y la forma en la que ven el
mundo.
Hofstede encontr que el grado de individualismo de un pas esta ntimamente
relacionado con la riqueza del mismo, tambin descubri que gerentes y
empleados varan en 4 dimensiones de cultura nacional:
1) Individualismo frente a colectivismo
2) Distancia del poder
3) Evitar incertidumbre
4) Cantidad frente a calidad de vida
Individualismo: Dimensin cultural en la que se supone que las personas
procuran sus propios intereses y los de su familia inmediata
Colectivismo: Dimensin cultural en la que las personas esperan que otros de
su grupo los cuiden y protejan cuando estn en problemas
Distancia del poder: Medida cultural del grado en el que una sociedad acepta
la distribucin inequitativa del poder en instituciones y organizaciones.
Evitar la incertidumbre: Medida cultural del grado en el que las personas
toleran el riesgo y un comportamiento fuera de lo comn
Cantidad de vida: Atributo de una cultura nacional que describe el grado en el
que se caracterizan los valores de la sociedad por la asertividad y el
materialismo.
Calidad de Vida: Atributo de una cultura nacional que refleja el nfasis que
pone en las relaciones y preocupacin por los dems.
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL: Proceso por el que pasan los
empleados para adaptarse a la cultura de una organizacin

SHOCK CULTURAL: Sensaciones de confusin, desorientacin y alteracin

emocional ocasionadas al estar inmerso en una nueva cultura.
CAPITULO 5
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA GERENCIAL
PUNTOS DE VISTA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Punto de vista clsico (o puramente econmico): Es en el que la nica
responsabilidad social de la gerencia es obtener las mximas utilidades
Punto de vista socioeconmico: Es en el que la responsabilidad social de
la gerencia va ms all de obtener utilidades para incluir la proteccin y
mejoramiento del bienestar de la sociedad.
ARGUMENTOS A FAVOR Y ENCONTRA DE LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL
A FAVOR
EN CONTRA
1) Expectativas pblicas
1) Violacin de la obtencin de un
2) Utilidades a largo plazo
mximo de utilidades
3) Obligacin tica
2) Propsito de dilucin (diluir la
4) Imagen pblica
meta del negocio: la productividad
5) Mejor entorno (elevar calidad de
econmica)
vida)
3) Costos
6) Oposicin a reglamentos
4) Demasiado poder (a las empresas
gubernamentales adicionales
en la sociedad)
7) Equilibrio entre responsabilidad y
5) Falta de habilidades (mal
poder (bienestar pblico)
calificadas para enfrentar
8) Intereses de los accionistas
problemas sociales, gerentes)
(Aumenta precio acciones, la
6) Falta de responsabilidad
empresa es menos riesgosa)
7) Falta de un amplio apoyo pblico
9) Posesin de recursos (ayuda a
proyectos)
10) Superioridad de prevencin sobre
remedios.
NIVELES DE PARTICIPACIN SOCIAL

RESPONSABILIDAD SOCIAL: Obligacin ms all de la requerida por la

ley y la economa para que una empresa busque metas a largo plazo que
sean buenas para la sociedad

OBLIGACIN SOCIAL: Obligacin de un negocio de hacer frente a sus

responsabilidades econmicas y legales

RESPUESTA SOCIAL: Capacidad de una compaa para adaptarse a las

condiciones cambiantes de la sociedad.

MERCADOTECNIA RELACIONADA CON UNA CAUSA

Desarrollar acciones sociales que son motivadas directamente por las
utilidades La investigacin indica que la filantropa corporativa complementa la
publicidad y es motivada por consideraciones utilitarias.
ADMINISTRACIN BASADA EN VALORES
Es un enfoque en la administracin en la que los gerentes establecen,
promueven y practican los valores compartidos de una organizacin
Propsitos de los valores compartidos
- Los valores compartidos actan como indicadores de las decisiones
gerenciales y sus acciones
- Es el impacto que tienen en dar forma al comportamiento de los empleados
y comunicar lo que la organizacin espera de sus miembros
- Influyen en los esfuerzos de mercadotecnia
- Forma para crear un espritu de equipo en las organizaciones.
Sugerencias para crear una buena declaracin de valores
1) Involucrar a todos en la compaa
2) Permitir la adaptacin de los valores por departamentos o unidades
individuales
3) Esperar y aceptar la resistencia de los empleados
4) Mantenerlo breve
5) Evitar declaraciones triviales
6) Dejar fuera referencias de tipo religioso
7) Desafiarla
8) Vivirla
GRUPOS DE INTERS
Cualquier grupo en el entorno que se ve afectado por las decisiones y polticas
de una organizacin.
Modelo de la expansin de la responsabilidad social de una empresa
Ante quien es responsable la gerencia?
Menor
ETAPA 1
Propietarios y
Administracin

Responsabilidad social
ETAPA 2
Empleados

ETAPA 3
Grupos del entorno
especifico

Mayor
ETAPA 4
La sociedad en
general

TICA
Reglas y principios de definen una conducta correcta o incorrecta
PUNTOS DE VISTA DE LA TICA
1) Punto de vista utilitario de la tica
Las decisiones slo se toman sobre la ase de sus resultados o
consecuencias.
La meta del utilitarismo es proporcionar el mayor bienestar para el mayor
nmero de personas posible. Alienta la eficiencia y la productividad y es
consistente con la meta de obtener el mximo de utilidades.
Puede dar como resultado una errnea asignacin de recursos y tambin
puede ocasionarse que se ignoren algunos derechos de poseedores de
inters.
2) Punto de vista de los derechos de la tica
Las decisiones conciernen al respeto y proteccin de los derechos
fundamentales de las personas. Tiene un aspecto negativo, el de
representar obstculos a la alta productividad y la eficiencia.
3) Punto de vista de la teora de la justicia de la tica
Los tomadores de decisiones buscan imponer y poner en prctica las
reglas con justicia e imparcialidad.
4) Teora de los contratos sociales integrados
Propone la combinacin de enfoques empricos (lo que es) y normativos (lo
que debe ser) para tomar decisiones.
Se basa en la integracin de dos contratos: el contrato social general entre
los participantes econmicos y un contrato ms especfico entre miembros
determinados de una comunidad, que incluye formas aceptables de
comportamiento.
FACTORES QUE AFECTAN LA TICA GERENCIAL

ETAPA DE DESARROLLO MORAL: Existen 3 niveles de desarrollo moral

1) Preconvencional: Influido por el inters personal. Las decisiones se
toman en trminos del beneficio propio segn se definen por las
recompensas y castigos que provienen de diferentes tipos de
comportamiento
2) Convencional: Influido por las expectativas de los dems. Comprende
obediencia a la ley, respuesta a las expectativas de otras personas
importantes y un sentido general de qu es lo que debe esperarse.

3) Principios: Influido por principios ticos personales de lo que es

correcto. Esto puede o no estar de acuerdo con la regla o leyes de la
sociedad.
CARACTERSTICAS INDIVIDUALES
Valores: Convicciones bsicas acerca del bien y del mal
Existen 2 variables de personalidad que influyen en las acciones de un
individuo de acuerdo a sus creencias:
- La Fuerza del Ego: Es una medida de personalidad de la fortaleza de
las convicciones de una personal
-

Locus de Control: Atributo de la personalidad que mide el grado en que

las personas creen que son dueas de su propio destino.
o Locus de control interno: Tienen control sobre su destino
o Locus de control externo: Ocurre en la vida y se debe a la suerte o
al azar

INTENSIDAD DEL PROBLEMA

Se han identificado como importantes 6 caractersticas para determinar la
intensidad de un problema y son:
1) Tamao del dao
2) Consenso del mal
3) Probabilidad de dao
4) Inminencia de las consecuencias
5) Cercana con la vctima
6) Efecto de concentracin

SELECCIN
El proceso de seleccin debe contemplarse como una oportunidad par
enterarse del nivel de desarrollo moral de un individuo, sus valores personales,
fuerza de ego y locus de control.
CDIGO DE TICA
Declaracin formal de los valores principales de una organizacin y las reglas
ticas que espera que sus empleados sigan. La mayor parte de los cdigos de
tica tienden a 3 categoras
1) Ser ciudadano confiable de la organizacin
2) No hacer nada ilegal o impropio que dae a la organizacin
3) Ser buenos con los clientes.
ENTRENAMIENTO TICO
Las sesiones de entrenamiento tico proporcionan algunos beneficios:
- Refuerzan las normas de conducta de la organizacin
- Recordatorio a los empleados para considerar cuestiones ticas al tomar
decisiones
- Aclaran prcticas no permisibles
- Los gerentes no se sentirn solos al enfrentar dilemas ticos.
AUDITORIAS SOCIALES INDEPENDIENTES

Evalan las decisiones y las prcticas administrativas en trminos del cdigo

de tica de la organizacin e incrementan la posibilidad de detectar
irregularidades.
CAPITULO 6
TOMA DE DECISIONES
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Serie de 8 pasos que incluyen la identificacin del problema, seleccin de una
alternativa y evaluacin de la efectividad de las decisiones
PASOS PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
1. Identificacin de un problema
2. Identificacin de un criterio de decisiones
3. Asignacin de peso a los criterios
4. Desarrollo de alternativas
5. Anlisis de alternativas
6. Seleccin de alternativas
7. Implementacin de la alternativa
8. Evaluacin de la decisin
PROBLEMA
Una discrepancia entre un estado de cosas existente y el deseado
CARACTERSTICAS DE UN PROBLEMA
Percepcin de la discrepancia
Presin para actuar
Suficientes recursos para hacer algo
CRITERIO DE DECISIN
Criterios que definen lo que es importante en una decisin
IMPLEMENTACIN
Transmisin de una decisin a los afectados y obtener su compromiso para
aplicarla.
RACIONAL
Describe las elecciones que son consistentes y que asignan el valor mximo
dentro de restricciones especficas
PREMISAS DE LA RACIONALIDAD
Claridad del problema: Carece de ambigedades

Orientacin a metas: Meta nica y bien definida

Opciones conocidas: Identificar criterios, enlistar todas las alternativas

Viables y posibles consecuencias de cada alternativa

Preferencias claras: Clasificar de acuerdo a la importancia los criterios y

Alternativas

Preferencias constantes: Los pesos asignados son estables a lo largo del

Tiempo

Sin restricciones de tiempo a costo

Utilidad mxima: elegir la alternativa que rinda la mxima utilidad

Econmica posible.

LIMITES A LA RACIONALIDAD
1. Existen limitaciones a la capacidad de procesar informacin de un individuo
2. Los tomadores de soluciones tienden a mezclar soluciones con problemas
3. Los prejuicios perceptuales pueden distorsionar la identificacin del
problema
4. Muchos tomadores de decisiones seleccionan informacin mas por su
facilidad de acceso que por su calidad
5. Los tomadores de decisiones tienen a comprometerse prematuramente con
una alternativa especfica en las primeras etapas del proceso de decisin.
6. La evidencia de que una solucin previa no funciona, no siempre genera
una bsqueda de nuevas alternativas
7. Los precedentes de decisiones anteriores restringen las elecciones actuales
8. Las organizaciones estn hechas de intereses divergentes que hacen difcil
crear un esfuerzo comn hacia un objetivo comn.
INTENSIFICACION DEL COMPROMISO
Un incremento en el compromiso con una decisin previa a pesar de la
evidencia de que puede estar equivocada
RACIONALIDAD LIMITADA
Un comportamiento que es racional dentro de los parmetros de un modelo
simplificado que toma las caractersticas esenciales de un problema.
SATISFACTORIA
Aceptacin de soluciones que son Bastante buenas
TIPOS DE PROBLEMAS

Problemas bien estructurados: Problemas directos, familiares, fcilmente

definidos.

Problemas mal estructurados: Nuevos problemas para los cuales la

informacin es ambigua o incompleta
TIPOS DE DECISIONES

DECISIN PROGRAMADA
Una decisin repetitiva que puede ser manejada mediante un enfoque
rutinario
Procedimiento: Una serie de pasos secuenciales interrelacionados que
pueden utilizarse para responder a un problema estructurado.
Regla: Una declaracin explcita que dice a los gerentes lo que deben y no
deben hacer.
Poltica: Una gua que establece parmetros para tomar decisiones

DECISIONES NO PROGRAMADAS
Decisiones nicas que requieren una solucin nica

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Evasor de problemas: Un enfoque a los problemas en el cual la persona evita
o ignora informacin que seala hacia ese problema.
Solucionador de problemas: Un enfoque a los problemas en el cual la
persona trata de resolver los problemas conforme se presentan.
Buscador de problemas: Un enfoque a los problemas en el que la persona
busca activamente problemas por resolver o nuevas oportunidades que
emprender.
1. ESTILO DIRECTIVO: Un estilo de toma de decisiones caracterizado por una
baja tolerancia a la ambigedad y una forma racional de pensar.
2. ESTILO ANALTICO: Un estilo de toma de decisiones caracterizado por una
alta tolerancia a la ambigedad y una forma racional de pensar.
3. ESTILO CONCEPTUAL: Un estilo de toma de decisiones caracterizado por
una alta tolerancia a la ambigedad y una forma intuitiva de pensar.
4. ESTILO DE COMPORTAMIENTO: Un estilo de toma de decisiones
caracterizado por una baja tolerancia a la ambigedad y una forma de
pensar intuitiva

REUNIN ELECTRNICA
Los grupos de toma de decisiones que interactan por medio de computadoras
enlazadas.
ANLISIS DE ALTERNATIVAS DE DECISIONES
Condiciones para analizar las alternativas:
1. Certidumbre: Una situacin en la cual un gerente pude tomar decisiones
acertada porque el resultado de cada alternativa es conocido.
2. Riesgo: Aquellas condiciones en las cuales el tomador de decisiones es
capaz de estimar la posibilidad de ciertos resultados.
3. Incertidumbre: Una situacin en la cual el tomador de decisiones no tiene la
certidumbre por los estimados de probabilidad razonables disponibles.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
1.
2.
3.
4.

VENTAJAS
Proporciona
informacin
mas
completa
Genera ms alternativas
Incrementa la aceptacin de una
solucin
Incrementa la legitimidad (ideales
democrticos)

1.
2.
3.
4.

DESVENTAJAS
Quitan tiempo
Dominacin de minoras
Presiones para conformarse (no expresar
los puntos de vista por estar de acuerdo
con el grupo y no con la minora)
Responsabilidad ambigua (en grupo la
responsabilidad se comparte pero si es
malo el resultado final, se diluye

PENSAMIENTO DE GRUPO
La retraccin de miembros del grupo con puntos de vista diferentes con el
propsito de dar la apariencia de estar de acuerdo.
TCNICAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
1.

Tormenta de ideas: Un proceso generador de ideas que alienta la

formacin de alternativas reteniendo crticas.
Tablero de historia: Una variacin de las tormentas de ideas en la cual los
participantes identifican los temas principales y generan ideas para cada
una de ellos con el propsito de formar una historia completa del total del
problema.

2. Tcnica de flor de loto: Otra variacin de la tormenta de ideas en la cual es

pensamiento central es utilizado como base para generar ms ideas en una
creciente serie de pensamientos relacionados (como los ptalos de una flor
de loto).

3. Tcnica de grupo nominal: Una tcnica de toma de decisiones en la que

los miembros del grupo estn fsicamente presentes, pero trabajan de
manera independiente.
4. Tcnica Delphi: Una tcnica de toma de decisiones en grupo en la que sus
miembros jams se renen frente a frente.
CAPITULO 7
FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN

DEFINICIN DE LA PLANIFICACIN
La planificacin requiere definir los objetivos y las metas de la
organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y
desarrollar una jerarqua completa de planes para integrar y coordinar
actividades. Se preocupa tanto de los fines (que hay que hacer) como de los
medios (como debe hacerse).
Planificacin informal: Nada queda por escrito y casi no se comparten los
objetivos con otros en la organizacin, la planificacin es general y carece de
continuidad y es caracterstica de negocios pequeos.
Planificacin formal: Se definen los objetivos especficos para cubrir en un
periodo de aos. Estos objetivos estn por escrito y estn a disposicin de los
miembros de la organizacin. Existen programas de accin especficos para el
logro de estos objetivos.
PROPSITOS DE LA PLANIFICACIN

Se debe planificar para definir una direccin, reducir el impacto del cambio,
minimizar el desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios
utilizados para controlar.
La planificacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin a los
gerentes y a los empleados, cuando los empleados saben a donde va la
organizacin y con que pueden contribuir para alcanzar ese objetivo,
pueden coordinar sus actividades cooperar entre ellos y trabajar por
equipos.
La planificacin obliga a los gerentes a mirar hacia el futuro, anticipar el
cambio, considerar el impacto del mismo y desarrollar respuestas
apropiadas, reduciendo la incertidumbre.
Reduce las actividades traslapadas e intiles. Cuando los medios y fines
son claros, las ineficiencias se vuelven obvias.
La planificacin establece objetivos o estndares que se usan para
controlar, comparar el desempeo con los objetivos.
PLANIFICACIN Y DESEMPEO

La planificacin formal esta asociada con mayores utilidades, mayor

rendimiento de los activos y otros resultados financieros positivos. La calidad
del proceso de planificacin y la implementacin apropiada de los planes
probablemente contribuya a un alto desempe de lo que hara la extensin de
la planificacin.
MITOS ACERCA DE LA PLANIFICACIN
1. La planificacin que resulte inexacta es una perdida de tiempo: el resultado
final de la planificacin es solo uno de sus propsitos. La gerencia que
haga una buena labor de planificacin tendr direccin y propsito, y la
planificacin reducir el esfuerzo intil.
2. La planificacin puede eliminar el cambio: la planificacin no puede eliminar
el cambio, los cambios ocurrirn sin importar lo que haga la administracin.
Los gerentes planifican con el fin de anticipar los cambios y de desarrollar la
respuesta ms efectiva a ellos.
3. La planificacin reduce la flexibilidad: la planificacin implica compromiso,
pero se convierte en restriccin solo si la gerencia deja de planificar
despus de hacerlo una vez. La planificacin es una actividad continua.
TIPOS DE PLANES
La forma ms popular de describir los planes organizacionales es por:

Amplitud (estrategia versus operacional)

Marco Temporal (Corto versus largo plazo)
Especifidad (especfico versus direccional)
Frecuencia de uso (nico versus permanente)

Los planes a corto y largo plazo estn ntimamente relacionados con los
planes estratgicos y operacionales. Los planes de un solo uso son
estratgicos a largo plazo y direccionales.
PLANES ESTRATGICOS EN COMPARACIN CON OPERACIONALES
Planes estratgicos: Planes aplicables en toda la organizacin, establecen
objetivos generales y posicionan a la organizacin en trminos de su entorno.
Planes operacionales: Son aquellos que especifican los detalles de cmo
sern logrados los objetivos generales. Se distinguen por marco temporal,
mbito y si incluyen o no una serie de objetivos conocidos de la organizacin.
Los planes operacionales tienden a cubrir perodos mas cortos
(mensuales, semanales o diarios) y los estratgicos cubren perodos ms largo
(5 aos, o ms), adems cubren un punto de vista ms amplio de la
organizacin y se refieren menso a reas especificas.
Los planes
operacionales definen formas de lograr los objetivos.

PLANES A CORTO PLAZO COMPARADOS CON PLANES A LARGO PLAZO

Los de corto plazo cubren menos de un ao. Cualquier marco temporal
superior a 5 aos es considerado a largo plazo. El perodo intermedio es
cualquier perodo entre los dos extremos.
PLANES ESPECFICOS COMPARADOS CON PLANES DIRECCIONALES
Los planes especficos tienen objetivos claramente definidos. No hay
ambigedad, no hay problemas de malentendidos. Estos planes requieren
claridad y un sentido de previsibilidad que con frecuencia no existe. Cuando la
incertidumbre es alta, la gerencia debe ser flexible para responder a los
cambios inesperados, entonces es preferible utilizar planes direccionales. Los
planes direccionales identifican guas generales. La flexibilidad inherente en
planes direccionales es evidente.
FRECUENCIA DE USO
Algunos planes organizacionales que desarrollan los gerentes tienen
carcter contino, en tanto que otros se usan solo una vez. Un plan de uso
nico es el plan para una sola ocasin diseado especficamente para hacer
frente a las necesidades de una situacin nica que se ha creado como
respuesta a decisiones no programadas tomadas por los gerentes.
Los planes permanentes son planes constantes que proporcionan guas
para actividades que se repiten dentro de la organizacin. Los planes
constantes se crean como respuesta a las decisiones programadas que los
gerentes toman, e incluyen las polticas, reglas y procedimientos sobre la toma
de decisiones.
FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANIFICACIN
Nivel de organizacin
La planificacin operacional domina las actividades de planificacin de los
gerentes de menor nivel. Conforme los gerentes ascienden en la jerarqua, su
papel planificador adquiere una mayor orientacin hacia la estrategia. El
esfuerzo de planificacin de la alta gerencia en organizaciones grandes es
estratgica en su mayor parte. En un negocio pequeo el gerente propietario
realiza ambas.
Grado de incertidumbre
Cuando ms grande sea la incertidumbre del entorno, los planes tendrn que
ser ms direccionales y el nfasis se habr de dar a corto plazo. Si se estn
dando cambios rpidos o importantes en el entorno tecnolgico, social,
econmico, legal o de otro tipo, es probable que los cursos de accin bien
definidos entorpezcan el desempeo de la organizacin.
Cuando la
incertidumbre del entorno es alta, los planes especficos debern alterarse para
adaptarse a los cambios; con frecuencia a un alto costo y disminucin de la
eficiencia. Debe hacerse una planificacin flexible debido que los planes a
largo plazo que se crearon con gran esfuerzo se volvan intiles por

acontecimientos inesperados, utilizando mejor planes direccionales para

entornos dinmicos e inciertos.

Duracin de compromisos futuros

Esta relacionado con el marco temporal de los planes. Cuando ms afecte los
planes actuales los compromisos futuros, mayor deber ser el lapso en que los
gerentes deben planificar. Este concepto de compromiso significa que los
planes deben ir lo bastante lejos para hacer frente a los compromisos que se
hacen hoy. Planificar demasiado a futuro o por un perodo muy corto resulta
ineficiente. Los gerentes no estn planificando para decisiones futuras, ms
bien estn haciendo planes para el impacto futuro de las decisiones que toman
en la actualidad. Las decisiones que se toman hoy se convierten en un
compromiso para alguna accin o gasto futuro.
OBJETIVOS: LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN
Los objetivos o metas se refieren a resultados deseados para individuos,
grupos hasta organizaciones enteras. Dan direccin a todas las decisiones
gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros reales pueden ser
medidos.
MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS
A primera vista, parecera que las organizaciones tienen un solo objetivo,
generar utilidades. Pero un anlisis ms cercano nos revela que las
organizaciones tienen objetivos mltiples. Tambin buscan incrementar su
participacin en el mercado y satisfacer el bienestar de sus empleados. Los
objetivos financieros se relacionan con el desempeo financiero de la empresa,
en tanto los objetivos estratgicos se relacionan con otras reas del
desempeo de una empresa.
OBJETIVOS
REALES
ESTABLECIDOS

EN

COMPARACIN

CON

OBJETIVOS

Los objetivos establecidos son manifestaciones oficiales de lo que una

organizacin dice y lo que quiere que los grupos establecidos con frecuencia
estn en conflicto y tienen una influencia excesiva de lo que la sociedad cree
que las organizaciones deberan hacer. El conflicto de las metas establecidas
existe porque las organizaciones responden a una amplia gama de pblicos,
estos grupos generalmente evalan a la organizacin mediante criterios
distintos.
Es ms fcil que los gerentes establezcan una serie de objetivos comprensibles
que explicar una multiplicidad de objetivos. Los objetivos reales de una
organizacin, observe con cuidado lo que los miembros de la organizacin
hacen en realidad. Las acciones definen prioridades.

ESTABLECIMIENTO TRADICIONAL DE OBJETIVOS

Los objetivos se establecen en la cumbre y luego se dividen en metas
secundarias para cada nivel de la organizacin. La alta gerencia impone sus
estndares en todos los que se encuentran por debajo de ella.
Cadena de medios - fines: Red integrada de objetivos organizacionales que
los objetivos de ms alto nivel, o fines, estn enlazados con objetivos de menor
nivel que sirven como medios para su logro.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

Es un sistema administrativo en el que los objetivos de desempeo especifico
los determinan en conjunto los subordinados y sus superiores, y el avance
hacia los objetivos se revisa peridicamente y se asignan recompensas con
base en este avance. Mas que usar las metas como control, APO tambin las
usa para motivar. Incluye 4 elementos comunes:
Metas especificas,
Toma de decisiones participativas
Un perodo de tiempo explcito
Retroalimentacin del desempeo.
Su atractivo esta en su nfasis en convertir los objetivos generales en objetivos
especficos para las unidades organizacionales y para los miembros en lo
individual.
La APO funciona de abajo hacia arriba, as como de arriba hacia abajo, el
resultado es una jerarqua que enlaza los objetivos de un nivel con los
siguientes. La APO proporciona objetivos de desempeo especifico de manera
personal, si los individuos alcanzan su meta, entonces las metas de la unidad
son logradas y as hasta que los objetivos generales de la organizacin se
vuelvan realidad. Es importante que estas metas se perciban como realizables,
sino se desmotiva a los empleados. La idea es que cada persona haga un
mayor esfuerzo para una meta ms difcil, e incrementar el nivel de
participacin y aspiracin de metas del individuo.

CAPTULO 8
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
NIVELES DE ESTRATEGIA
1. Estrategia a nivel corporativo: Busca determinar cules son los negocios
en los que una corporacin debe participar
2. Estrategia a nivel de negocio: Busca determinar cmo debe competir una
corporacin en cada uno de sus negocios
Unidad estratgica de negocio (uen): Un negocio nico o una coleccin
de negocios que es independiente y formula su propia estrategia
3. Estrategia de nivel funcional:
estrategia a nivel de negocios

Busca determinar cmo apoyar la

PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Proceso de ocho pasos que cubre la planificacin estratgica, su puesta en
prctica y evaluacin.
PASOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
1. Identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias
2. Analizar el entorno
3. Identificar las oportunidades y amenazas
4. Analizar los recursos de la organizacin
5. Identificar fortalezas y debilidades
6. Formular estrategias
7. Poner la estrategias en prctica
8. Evaluar resultados.
MISIN
Propsito de una organizacin
COMPONENTES DE LA DECLARACIN DE MISIN
1. Mercado del consumidor
2. Producto y servicio
3. Dominio geogrfico

4.
5.
6.
7.
8.

Tecnologa
Preocupacin por sobrevivir
Filosofa
Autoconcepto
Preocupacin por la imagen pblica

OPORTUNIDADES: Factores del entorno positivos

AMENAZAS: Factores del entorno negativos
FORTALEZAS: Actividades que la firma desarrolla bien o recursos que controla
DEBILIDADES: Actividades que la firma no realiza bien o recursos que
necesita pero de los que no dispone
COMPETENCIA DISTINTIVA: Habilidades y recursos excepcionales o nicos
que determinan las armas competitivas de la organizacin
ANLISIS FODA: Anlisis de las fortalezas y debilidades de una organizacin,
as como de sus oportunidades y amenazas del entorno
IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES DE LA ORGANIZACIN

Recursos
Y
Oportunidades
Capacidades Oportunidades en el
De la
de
entorno
organizacin
la
organizacin

GRANDES ESTRATEGIAS
1. ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD
Estrategia a nivel corporativa caracterizada por la ausencia de cambios
significativos
2.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Estrategia a nivel corporativo que busca incrementar el nivel de las
operaciones de la organizacin. Esto generalmente incluye incrementos en
ingresos, empleados y/o participacin
Diversificacin relacionada: Forma que las compaas eligen para crecer
que comprende fusionarse o adquirir empresas similares.

Fusin: Cuando dos o ms empresas, generalmente de tamao similar, se

combinan para formar una sola firma mediante un intercambio de acciones.
Adquisicin: Cuando una compaa adquiere otra por medio de pago en
efectivo, de acciones o de una combinacin de ambos.
Diversificacin no relacionada: Forma que las compaas eligen para
crecer que comprende la fusin con la adquisicin de empresas no
relacionadas, o empresas que no tienen un enlace directo con lo que la
compaa hace.
3. ESTRATEGIA DE ATRINCHERAMIENTO
Estrategia a nivel corporativo que busca reducir el tamao o la diversidad
de una de las operaciones de una organizacin
4. ESTRATEGIA DE COMBINACIN
Estrategia a nivel corporativo que busca dos o mas de las estrategias
siguientes: estabilidad, crecimiento o atrincheramiento, simultneamente.
MATRIZ DE PORTAFOLIO CORPORATIVO
Matriz BCG: Herramienta de estrategia para guiar la asignacin de recursos
basada en la participacin del mercado y el crecimiento de las unidades del
negocio.
Grupos de negocios de la matriz BCG
1. Vacas de efectivo: Productos que demuestran un crecimiento lento, pero
que tienen una gran participacin del mercado.
2. Estrellas: Productos que demuestran un alto crecimiento y tienen una gran
participacin del mercado.
3. Incgnitas: Productos que demuestran un alto crecimiento pero tienen una
baja participacin en el mercado
4. Perros: Productos que demuestran un bajo crecimiento y tienen una baja
participacin en el mercado.
Curva de experiencia acumulativa
Supone que cuando un negocio incrementa la cantidad de producto elaborado,
el costo unitario del producto disminuir

MARCOS ESTRATGICOS A NIVEL DE NEGOCIO

ESTRATEGIAS DE ADAPTACIN
1. Defensor: Estrategia a nivel de negocio que busca estabilidad al
producir slo un nmero limitado de productos dirigidos a un segmento
estrecho del mercado potencial total.
2. Buscador: Estrategia a nivel de negocio que busca la innovacin al
encontrar y explotar nuevos productos y nuevas oportunidades de
mercado.
3. Analizador: Estrategia a nivel de negocios que busca minimizar el
riesgo al seguir innovaciones competitivas una vez que han demostrado
su xito
4. Reactores: Una estrategia a nivel de negocios que se caracteriza por
patrones de decisin inconsistentes e inestables.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
1.

Estrategia de liderazgo de costos: Estrategia que sigue una

organizacin cuando quiere ser el productor de ms bajo costo en su
industria.

2.

Estrategia de diferenciacin: Estrategia que sigue una empresa

cuando quiere ser nica en su industria entre dimensionales
ampliamente valoradas por los compradores.

3.

Estrategia de enfoque: Estrategia que sigue una compaa cuando

busca una ventaja de costos o de diferenciacin en un segmento
estrecho de la industria.

ATASCADOS A LA MITAD DEL CAMINO

Describe organizaciones que no pueden competir mediante el liderazgo de
cotos, la diferenciacin o la estrategia de enfoque.
FUERZAS EN EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA
Nuevos ingresos (Amenaza de nuevos ingresos)
Compradores (Poder de negociacin de los compradores)
Sustitutos (Amenaza de sustitutos)
Proveedores (Poder de negociacin de los proveedores)

CAPITULO 9
HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE PLANIFICACIN
TECNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNO
Las tcnicas para evaluar el entornos son 3:
1. El anlisis del entorno
2. Pronsticos
3. Comparaciones externas (benchmarking).
1. ANLISIS DEL ENTORNO
El anlisis de grandes cantidades de informacin para detectar tendencias
emergentes y crear escenarios.
Anlisis del competidor: Una actividad de anlisis del entorno que busca
identificar quines son los competidores, qu hacen y cmo sus acciones
afectarn el enfoque de la organizacin
Escenario: Un punto de vista consistente de lo que probablemente suceda
en el futuro.
2. PRONSTICOS
Predicciones de resultados futuros.
Tipos de pronsticos
Pronstico de ingresos: prediccin de ingresos futuros.
Pronsticos tecnolgicos: Predicciones de cambios en la tecnologa y de
cundo los nuevos adelantos tecnolgicos pueden volverse
econmicamente factibles.
Tcnicas de pronsticos
Pronsticos cuantitativos: aplican un conjunto de reglas matemticas a una
serie de datos anteriores para predecir resultados futuros.
Pronsticos cualitativos: Utilizan el juicio y las opiniones de conocedores
para predecir resultados futuros.
3. COMPARACINES EXTERNAS (BENCHMARKING)
La bsqueda de las mejores prcticas entre competidores y no
competidores que conduzcan un desempeo superior.

Pasos del proceso de comparacin externa

1. La organizacin forma un equipo de planificacin para la comparacin
externa. La tarea inicial del equipo es identificar lo que deber ser
comprado, identificar organizaciones con las cuales compararse y
determinar los mtodos de recoleccin de datos.
2. El equipo recopila informacin interna de sus propias operaciones y
externamente de otras organizaciones.
3. Los datos se analizan para identificar eficiencias en el desempeo y
determinar la causa de stas.
4. Se prepara y pone en prctica un plan de accin que dar cmo
resultado igualar o exceder los estndares de otros.
Sugerencias para mejorar los esfuerzos en comparaciones
estratgicas
1. Enlazar esfuerzos de comparaciones externas a los objetivos
estratgicos.
2. Tener un equipo de tamao adecuado: entre seis y ocho personas es
ms efectivo.
3. Buscar la participacin de aquellos individuos que se vern
directamente afectados por los esfuerzos de las comparaciones
externas.
4. Hacer nfasis en problemas especficos identificados, ms que en
temas amplios y genricos.
5. Establecer tiempos realistas.
6. Escoger los objetivos para las comparaciones externas con todo
cuidado.
7. Observar el protocolo debido cuando se rene informacin para las
comparaciones externas al tratar con los individuos indicados.
8. No recopilar informacin excesiva o innecesaria.
9. Observar los procesos detrs de los nmeros, no slo los nmeros
mismos.
10. Identificar los objetivos de las comparaciones externas y asegurarse de
que se tome accin.
PRESUPUESTO
Un plan numrico para asignar recursos a actividades especficas.
TIPOS DE PRESUPUESTOS

Presupuesto de ingresos: Un presupuesto que proyecta las ventas

futuras.

Presupuesto de gastos: Un presupuesto que presenta las actividades

primarias emprendidas por una unidad y asigna un valor en dlares a cada
una.

Presupuestos de utilidades: Un presupuesto utilizado por unidades

distintas dentro de una organizacin que cambian ingresos y gastos para
determinar la contribucin de la unidad a las utilidades.

Presupuesto de efectivo: Un presupuesto que anticipa cunto efectivo

tendr una organizacin a la mano y cunto necesitar para cubrir sus
gastos.

Presupuestos de gastos de capital: Un presupuesto que pronostica

inversiones en propiedades, edificios y equipo principal.

Presupuesto fijo: Un presupuesto que, asume un nivel fijo de ventas o de

produccin

Presupuesto variable: Un presupuesto que toma en consideracin

aquellos costos que cambian con el volumen.

ENFOQUES A LA ELABORACIN DE PRESUPUESTOS

Presupuesto incremental (o tradicional): Un presupuesto que asigna

fondos a los departamentos de acuerdo a las asignaciones del ejercicio
anterior.

Presupuesto de base cero (PBC): Un sistema en el cual las solicitudes de

presupuesto parten de la nada sin importar las asignaciones previas.
Pasos del proceso del PBC
1. Cada actividad departamental se integra en un paquete de decisin
(documento que identifica y describe una actividad especfica).
2. Los paquetes de decisin individuales se clasifican segn los beneficios
que puedan aportar la organizacin durante el ejercicio del presupuesto.
3. Los recursos del presupuesto se asignan a cada paquete en lo
individual segn el orden de preferencias asignado por la organizacin

HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACIN OPERACIONAL

PROGRAMACIN
Es un listado de las actividades necesarias, su orden para realizarse, quin
debe hacer cada una y el tiempo necesario para terminarlas.
Entre las herramientas de programacin tiles se encuentran:

GRFICA DE GANTT

Es en esencia una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las

actividades a programar en el eje vertical, las barras muestran la
produccin tanto planificada como real, durante cierto periodo.

GRFICA DE CARGA
Un cuadro de Gantt modificado que programa la capacidad por estaciones
de trabajo.

TCNICA DE EVALUACIN Y REVISIN DEL PROGRAMA (PERT)

Una tcnica para programar proyectos complejos que incluyen muchas
actividades, algunas de las cules son interdependientes.
Red PERT: Un diagrama de flujo que muestra la secuencia de actividades
necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo asignado a cada
uno.
Eventos: Puntos finales que representan la terminacin de actividades
importantes de un proyecto PERT
Actividades: El tiempo o recursos necesarios para avanzar de un evento a
otro en una red PERT.
Ruta critica: La secuencia ms larga de actividades en una red PERT
Pasos para desarrollar una red pert
1.
2.
3.

4.

Identificar cada actividad importante que debe alcanzarse para

completar un proyecto. La culminacin de cada actividad da como
resultado una serie de eventos o resultados.
Determinar el orden en el que estos acontecimientos deben
terminarse.
Elaborar un diagrama de flujo de las actividades de principio a fin,
identificando para cada actividad su relacin con las dems
actividades. Use crculos para indicar los eventos y flechas para
representar actividades. Esto da como resultado un diagrama de flujo
llamado Red PERT.
Calcular la estimacin de tiempo para terminar cada actividad. Esto
se hace con un promedio ponderado que utiliza un estimado de
tiempo optimista (to) de cunto tiempo requerira la actividad bajo
condiciones ideales, un estimado probable (t m) del tiempo que la
actividad debera tomar normalmente y un estimado pesimista (t p) que
representa el tiempo que la actividad requerira bajo las peores
condiciones posibles. La frmula para calcular el tiempo estimado (t e)
es entonces
Te = to + 4tm + tp
6

5.

Utilizar el diagrama de red que contenga los estimados de tiempo

para cada actividad, desarrollar un programa para las fechas de inicio
y terminacin de cada actividad y para el proyecto en general.
Cualquier demora que ocurra a lo largo de la ruta crtica, requiere una
atencin inmediata porque puede demorar el proyecto entero.

ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Una tcnica para identificar el punto en el cul el ingreso total es apenas
suficiente para cubrir los costos totales.
Para calcular el punto de equilibrio (PE), el gerente debe conocer el precio
unitario del producto que se est vendiendo (P), el costo variable por
unidad (CV) y el total de los costos fijos (TCF).
PE =

TCF__
P - CV

PROGRAMACIN LINEAL
Una tcnica matemtica que resuelve problemas de asignacin de
recursos.

TEORA DE COLAS
Una tcnica que equilibra el costo de tener una fila de espera contra el
costo de servicio para atender esa cola.

TEORA DE LA PROBABILIDAD
El uso de estadstica par analizar patrones previsibles anteriores y reducir
el riesgo en planes futuros.

ANLISIS MARGINAL
Una tcnica de planificacin que evala el incremento de costos o ingresos
en una decisin.

SIMULACIN
El modelo de un fenmeno del mundo real que contiene una o ms
variables que pueden manipularse con el fin de evaluar su impacto.

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO:

PLANIFICACIN PERSONAL

UNA GUA PARA LA

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Una forma personal de programar el tiempo de manera efectiva

TIEMPO DE RESPUESTA
Tiempo no controlable dedicado a atender solicitudes, demandas y problemas
iniciados por otros.
TIEMPO DISCRECIONAL
La parte del tiempo de un gerente que es controlable.

ANLISIS DE ACTIVIDADES POR SU IMPORTANCIA Y URGENCIA

Evalu cada actividad por
Importancia
A. Muy importante: debe hacerse
A.
B. Importante: debera hacerse
B.
C. No tan importante: puede ser til, C.
pero no es necesario
D. No importante: no logra nada
D.

Urgencia
Muy urgente: debe hacerse ahora
Urgente: debera hacerse ahora
No es urgente: puede hacerse ms
adelante
El tiempo no es un factor.

PASOS PARA MEJORAR LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

1.
2.
3.
4.

Enliste sus objetivos

Clasifique los objetivos de acuerdo con su importancia
Anote las actividades necesarias par alcanzar sus objetivos
Para cada objetivo, asigne prioridades a las diversas actividades requeridas
para llegar al objetivo
5. Programe sus actividades de acuerdo con las prioridades establecidas.

CAPITULO 10
ESTRUCTURA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
El proceso de crear la estructura de una organizacin
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Describe el marco formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la
organizacin a travs de 3 componentes:
- Complejidad: La cantidad de diferencia dentro de una organizacin. (Mayor
divisin de trabajo y ms niveles verticales)
- Formalizacin: EL grado en el que una organizacin depende de normas y
procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados
- Centralizacin: La concentracin de autoridad de toma de decisiones en la
alta gerencia
Descentralizacin: La delegacin de autoridad de toma de decisiones a
niveles inferiores en una organizacin.
DISEO DE LA ORGANIZACIN
El desarrollo o cambios en la estructura de una organizacin
ALGUNOS PROPSITOS DEL PROCESO DE ORGANIZACIN
- Divide el trabajo a realizar en puestos y departamentos especficos
- Asigna las tareas y responsabilidades asociadas con los puestos
individuales
- Coordina las diversas tareas organizacionales
- Conjunta puestos en unidades
- Establece relaciones entre individuos, grupos y departamentos
- Establece lneas de autoridad formales
- Asigna y utiliza los recursos organizacionales.
CONSTRUCCIN
DE
ORGANIZACIONES

LA

DIMENSIN

VERTICAL

DE

LAS

 Unidad de Mando: principio de que un subordinado slo debe tener un

superior ante quien es directamente responsable es decir "uno en mando".
Autoridad y responsabilidad: (Determina el tipo y cantidad)
Autoridad: Los derechos inherentes a una posicin gerencial de dar rdenes
y esperar.
Responsabilidad: La obligacin de desempear las actividades asignadas.
Existen 2 formas de esta: a)La de operacin (responsabilidad operativa) y
b)la final (responsable de acciones de los subordinados).
Formas de relaciones de autoridad:
- Autoridad de lnea: Es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un
subordinado, siguiendo la cadena de mando
- Autoridad de Staff: Autoridad concedida a los individuos que apoyan,
asisten y asesoran a otros que tienen autoridad de lnea.
Cadena de mando: El flujo de autoridad desde la cumbre hasta la base de
una organizacin
Gerente de lnea: Se refiere a una posicin y describe a los gerentes cuya
funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos
organizacionales
Gerente de Staff: Esta en una posicin de ofrecer asesora o asistencia a
los gerentes de lnea (administrativos)
Teora de aceptacin de autoridad: Teora de que la autoridad proviene de
la disposicin de los subordinados a aceptarla. Sostiene que solo
aceptaran la orden si: Comprenden la orden, consideran que es consistente
con el propsito de la organizacin, la orden no est en conflicto con sus
creencias personales y si son capaces de desempear la tarea como se les
indica.
Diferencia entre autoridad y poder:
La autoridad es un derecho legtimo que se detenta por la posicin de una
persona en una organizacin, viene con el puesto, mientras que el Poder
Se refiere a la capacidad de un individuo de influir en las decisiones.
Intervalo de control: El nmero de subordinados que un gerente puede
supervisar con eficiencia y eficacia. Determina el nmero de niveles y
gerentes de una organizacin. Si es amplio es ms eficiente en costo pero
reduce la eficacia.
Centralizacin y Descentralizacin

Delegacin de autoridad: Aspecto de la descentralizacin que se enfoca

esencialmente en que los empleados reciben suficiente autoridad y voz para
tomar decisiones propias.

Factores que influyen

descentralizacin

en

la

MAS CENTRALIZACIN

- El entorno es ms estable
- Los gerentes de bajo nivel no son tan -

capaces o experimentados para

tomar decisiones
Los gerentes de bajo nivel no quieren
involucrarse en las decisiones
Las decisiones son ms significativas
La organizacin enfrenta una crisis
en el riesgo del fracaso de la
compaa
La compaa es grande
La puesta en prctica efectiva de las
estrategias de la compaa depende
de que los gerentes tengan ms
injerencia sobre lo que ocurre.

CONSTRUCCIN
DE
ORGANIZACIONES

LA

cantidad

de

centralizacin-

MAS DESCENTRALIZACIN
El entorno es ms complejo e incierto
Los gerentes de bajo nivel son
capaces y experimentados en la
toma de decisiones
Los gerentes de bajo nivel quieren
tener voz en las decisiones
Las decisiones son relativamente
menores
La cultura corporativa est mas
abierta para permitir que los gerentes
tengan que ver en lo que ocurre
La
compaa
est
dispersa
geogrficamente
La puesta en prctica efectiva de las
estrategias de la compaa depende
de que los gerentes tengan mayor
participacin y flexibilidad para tomar
decisiones.

DIMENSIN

HORIZONTAL

DE

LAS

Dimensin Horizontal: Contempla como se organizan las actividades de

trabajo a cada nivel especifico de la empresa. Sus elementos bsicos son:
Divisin del trabajo: Significa que en vez de que una tarea la realice
completamente un individuo, se separa en varios pasos y cada paso es
completado por un individuo diferente.
Departamentalizacin: Proceso de agrupar a individuos en unidades
separadas o departamentos para alcanzar las metas organizacionales.
- Departamentalizacin Funcional: Agrupacin de actividades por las
funciones desempeadas.
- Departamentalizacin por producto: Agrupacin de actividades por
lnea de producto. Cada rea de producto se coloca bajo la autoridad de

un ejecutivo que es especialista y responde de todo lo que tenga que ver

con su lnea de producto. Ej. Zapatos de dama, de caballero.
- Departamentalizacin por cliente: Agrupar actividades con base a
clientes comunes. Ej. Ventas al mayoreo, o al menudeo
- Departamentalizacin geogrfica: Agrupar actividades con base en su
territorio o rea geogrfica.
- Departamentalizacin por proceso: Agrupar actividades con base en el
flujo de productos o clientes.
Equipo Interfuncional: Un arreglo organizacional en el cual un
agrupamiento hbrido de individuos que son expertos en varias
especialidades (o funciones), trabajan juntos.
Organizacin Matricial: Un enfoque de organizacin que asigna
especialistas de distintos departamentos funcionales para que trabajen en
uno o ms proyectos son dirigidas por un gerente de proyecto.
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA AL DISEO DE LA ORGANIZACIN
Existen 2 modelos genricos de diseo de organizacin que dependen de
factores de contingencia: Organizaciones mecnica y orgnicas.
MECNICAS
Definicin:
O Burocracia, es una estructura que
es alta en complejidad,
formalizacin y centralizacin
Caractersticas:
- Relaciones jerrquicas rgidas
- Deberes fijos
- Alta formalizacin
- Canales de comunicacin
formalizados
- Autoridad de decisin centralizada

ORGNICAS
Definicin:
O Adhocracia, es una estructura que es
baja en complejidad, formalizacin y
centralizacin
Caractersticas:
- Colaboracin (tanto vertical como
horizontal)
- Deberes adaptables
- Baja formalizacin
- Comunicacin informal
- Autoridad de decisin descentralizada

FACTORES DE CONTINGENCIA
a. Estrategia y estructura
Orgnica: Se adapta la estrategia a la estructura porque es flexible y saca
el mximo provecho de adaptabilidad
Mecnica: Una estrategia de defensor que busca estabilidad y eficiencia
b. Tamao y estructura
Orgnica: Tamao afecta la estructura
Mecnica: Tamao no afecta la estructura.
c. Tecnologa y estructura

Las estructuras organizacionales se adaptan a su tecnologa

- Categora de la empresa segn Woodward
Basada en el tamao de produccin
1) Produccin Unitaria: la produccin de artculos en unidades o
pequeos lotes.
2) Produccin Masiva: Manufactura en grandes cantidades
3) Produccin de Proceso: Produccin de proceso continuo, Ej:
Refinera
- Categora de la empresa segn Perrow
Categora basada en 2 dimensiones:
1) Variabilidad de la tarea: Nmero de excepciones que la persona
encuentra en su trabajo
2) Posibilidad de anlisis de problemas: El tipo de investigacin de
procedimientos que siguen los empleados para responder a
excepciones.
d. Entorno y estructura
Mecnica: Efectiva en entornos estables
Orgnica: Entornos dinmicos e inciertos

APLICACIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA SIMPLE
Es una organizacin plana. Diseo que es bajo en complejidad y formalizacin,
pero alto en centralizacin.
Tiene como ventaja que es rpida, flexible, no es costosa en su mantenimiento
y la responsabilidad es clara. Y por desventaja que solo es efectiva en
negocios pequeos y que es muy arriesgada porque todo depende de una sola
persona.
BUROCRACIA
Diseo organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas. Si ocurre crecimiento en la empresa puede ocurrir que se
favorezca este diseo:

Estructura funcional: Diseo organizacional que agrupa especialidades

ocupacionales similares o relacionadas
Ventajas
- Obtiene economa de escala
- Reduce la duplicacin de personas
y equipo
- Los empleados estn ms cmodos

Desventajas
- La organizacin puede perder
sus mejores inters generales
en la bsqueda de metas
funcionales.

entre ellos.

Estructura divisional: estructura de organizacin integrada por unidades

autnomas auto contenidas.
Ventajas
- Se enfoca en resultados
- Los ejecutivos de divisin tienen
responsabilidad plena

Desventajas
- Duplicacin de actividades y
recursos
- Incrementa costos y reduce
eficiencia

ESTRUCTURAS BASADAS EN EQUIPOS

Una estructura de organizacin integrada por grupos de trabajo o equipos que
desempeen el trabajo en esa organizacin.
LA ORGANIZACIN SIN FRONTERAS
Es aquella cuyo diseo no est definido por o limitado a las fronteras impuestas
por una estructura predefinida. Tambin se llama Organizacin de red,
Corporacin Modular o Corporacin Virtual.
LA ORGANIZACIN FEMENINA
1) Considera a los miembros de la organizacin como seres humanos
individuales
2) No es oportunista: las relaciones organizacionales son valiosas y o un
medio para alcanzar objetivos.
3) Las carreras se definen en trminos de servicio a los dems
4) Hay un compromiso con el crecimiento del empleado
5) Fomenta el espritu comunitario
6) Se comparte el poder.
TEORA Q (Harry Quadracci)
- Asumir riesgos activamente
- Doctrina de la responsabilidad asumida: cuando vea algo que debe
hacerse, debe asumir la responsabilidad de hacerlo
- Actitud abierta y flexibilidad en la estructura
- Los gerentes interactan y son accesibles para todos en la organizacin

CAPITULO 11
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)
EL PROCESO DE ARH
Actividades necesarias para dotar a la organizacin de personal y mantener un
alto desempeo de los mismos
PLANIFICACIN DE RH
El proceso mediante el cual la gerencia se asegura de tener al personal
correcto que sea capaza de terminar las tareas que ayuden a la organizacin a
cumplir con sus objetivos de manera eficaz y eficiente. Puede resumirse en 3
pasos:
1) Evaluar los recursos humanos actuales:
Identificar los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias
para desarrollar el trabajo con eficacia.
Situacin actual de RH: se hace a travs de generar un inventario de RH
Anlisis de puestos: Una evaluacin que define los puestos y los
comportamientos necesarios para desempearlos.
Descripcin del puesto: Una declaracin escrita de lo que el ocupante de
un puesto hace, cmo lo hace y por qu lo hace.
Especificacin del puesto: Una declaracin de las calificaciones mnimas
aceptables que un aspirante debe poseer para desempear un puesto
determinado con xito
2) Evaluar las necesidades futuras de recursos humanos
La determinan las estrategias futuras de la organizacin
3) Desarrollar un programa que enfrente las necesidades futuras de R.H.
RECLUTAMIENTO

Proceso de localizar, identificar y atraer solicitantes capaces. Las principales

fuentes de reclutamiento de candidatos son: Bsqueda interna, Anuncios,
recomendaciones de empleados, agencias de empleo, colocacin escolar,
servicios de personal temporal.
DESRECLUTAMIENTO
Tcnicas para reducir la disponibilidad de mano de obra dentro de una
organizacin. Entre las opciones de desreclutamiento se encuentran: Despido,
Suspensin, Reduccin, Transferencias, Semanas de trabajo reducidas y
jubilacin anticipada.
PROCESO DE SELECCIN
Proceso de examinar solicitantes de empleo para asegurarse de que los
candidatos mas apropiados sean los contratados.
HERRAMIENTAS DE SELECCIN
- Anlisis de la solicitud de empleo del candidato
- Pruebas escritas y de simulacin de desempeo. Las simulaciones ms
conocidas son: El muestreo de trabajo y los Centros de evaluacin
- Entrevistas
- Investigacin de antecedentes, que comprende la verificacin de los datos
de la solicitud y la comprobacin de referencias
- Examen fsico
Muestreo de trabajo: Aqu los candidatos son sometidos a una replica en
miniatura de un puesto y se les pide que desempeen las tareas propias del
mismo
Centros de Evaluacin: Lugares en los que se somete a candidatos a ocupara
un puesto a pruebas de simulacin de desempeo que evalan su potencial
como gerentes.
ORIENTACIN
La introduccin del nuevo empleado en su puesto a la organizacin. Sus
objetivos principales son:
- Reducir la ansiedad inicial por llegar a un nuevo trabajo
- Familiarizar al nuevo empleado con su trabajo, la unidad de trabajo y la
organizacin como un todo
- Facilitar la transicin del exterior al interior.
CATEGORAS DE HABILIDADES
Existen tres: tcnicas, interpersonales y de solucin de problemas
MTODOS DE ENTRENAMIENTO

- Entrenamiento en el puesto: comprenden la rotacin de puestos y la

asignacin de aprendices (en oficina se llaman asesora o relacin de
mentor)
Rotacin de puestos: Comprende movimientos laterales en los cuales los
empleados aprenden diferentes puestos.
Mentor: Una persona que patrocina o apoya a otro empleado que ocupa una
posicin inferior dentro de la organizacin
- Entrenamiento fuera del rea de trabajo: Sesiones de estudio en un saln de
clase, pelculas y ejercicios de simulacin.
Entrenamiento Vestibular: Entrenamiento en el que los empleados
aprenden en el mismo equipo que habrn de utilizar, pero en un entorno de
trabajo simulado.

DESARROLLO EN LA CARRERA
CARRERA: La secuencia de posiciones ocupadas por una persona en el
transcurso de su vida profesional
ETAPAS DE LA CARRERA: Un individuo durante su vida adulta se
encontrara:: exploracin, establecimiento, a media carrera, carrera avanzada y
declinacin (Admn. De personal Cap. 11)
ANLISIS REALISTA ANTICIPADO DEL PUESTO: Exponer a los candidatos
a un puesto tanto a os aspectos negativos como positivos del trabajo y de la
organizacin
CLAVES PARA UNA CARRERA ADMINISTRATIVA DE XITO
- Seleccionar su primer trabajo
- Mantenerse visible
cuidadosamente
- No permanecer demasiado
- Hacer un buen trabajo
- Encontrar un mentor
- Presentar la imagen correcta
- Apoyar a su jefe
- Aprender la estructura de poder
- Mantenerse en movimiento
- Ganar control de los recursos de
- Pensar lateralmente
la organizacin
COMPENSACIN Y BENEFICIOS (Cap 12 de Admn. De personal)
Los componentes de un sistema de compensacin son: sueldos y salarios
base, bonos a sueldos y salarios, pago de incentivos y beneficios y servicios.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LOS PAQUETES DE COMPENSACIN Y

BENEFICIOS
- Tamao de la compaa
- Antigedad en el puesto y desempeo del empleado
- Tipo de trabajo desempeado
- Tipo de negocio
- Situacin sindical
- Intensidad en mano de obra o capital
- Filosofa gerencial
- Ubicacin geogrfica
- Rentabilidad de la compaa

CAPTULO 12
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Y LA INNOVACIN
CAMBIO
Una modificacin en las personas, estructuras, o tecnologa
FACTORES DEL CAMBIO
Fuerzas externas
Fuerzas Internas
El gerente como agente del cambio: Personas que actan como
catalizadores y administran el progreso de cambio.
PUNTOS DE VISTA SOBRE EL PROCESO DEL CAMBIO
METFORA DE LAS AGUAS TRANQUILAS: Aqu los cambios exitosos
requieren la descongelacin del statuo quo, el cambio a un nuevo estado y
volver a congelar el cambio para hacerlo permanente. El statu quo puede
considerarse como un estado de equilibrio. Para salir de este equilibrio, es
necesario descongelar y puede lograrse en una de tres formas:
- Incrementar las fuerzas impulsoras
- Diminuir las fuerzas restrictivas
- Combinar los dos enfoques.
METFORA DE LAS AGUAS TURBULENTAS: Aqu el cambio es una
etapa natural y la administracin del cambio es un proceso continuo. La
estabilidad y previsibilidad de la metfora de las "aguas tranquilas", no
existe. Los cambios al statu quo no son ocasionales y temporales, seguidas
de un retorno a las aguas tranquilas.
RESISTENCIA AL CAMBIO

Es probable que un individuo se resista al cambio por tres motivos:

Incertidumbre, preocupacin de sufrir una prdida personal y la creencia de
que el cambio no va con los mejores intereses de la organizacin.
TCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA

Educacin y comunicacin: Entre los empleados para ayudarlos a ver la

lgica del cambio. Esta tctica supone que la fuente de resistencia
proviene de una mala informacin o mala comunicacin.-

Participacin: Es difcil que los individuos se resistan a una decisin de

cambio en la cual ellos participaron. Tiene la desventaja de la posibilidad de
una mala solucin y el tiempo que requiere.

Facilitacin y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer una

diversidad de elementos de apoyo para reducir la resistencia.
La
desventaja es que el tiempo es sumamente demandante, adems su
puesta en prctica es cara y no garantiza el xito.

Negociacin: Como tctica, podra ser necesaria cuando la resistencia

proviene de una fuente poderosa, como un sindicato.

Manipulacin y voto colectivo: Manipulacin se refiere a los intentos

velados por influir. El voto colectivo es una forma de manipulacin que
busca "comprar" a los lderes de un grupo de resistencia al darle un papel
importante en la decisin del cambio.

Coercin: Es decir, usar amenazas directas o el uso de la fuerza en

quienes se resisten. Su desventaja es que el un mtodo ilegal.

CATEGORAS PARA EL CAMBIO

Estructura: Complejidad, formalizacin, centralizacin, rediseo del puesto.
Tecnologa: Procesos de trabajo, mtodos y equipo.
Automatizacin: Cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por
mquinas
Personal: Actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento.
Desarrollo organizacional (DO): Hace nfasis en tcnicas o programas
para cambiar a las personas y la naturaleza y calidad de relaciones
interpersonales de trabajo. Las tcnicas del DO son:
- Entrenamiento de sensibilidad: Es un mtodo para cambiar el comportamiento
mediante una interaccin no estructurada de grupo. Estimula una mejora a

corto plazo en habilidades de comunicacin, mejora la exactitud perceptual

e incrementa la disposicin de una persona a hacer uso de la participacin.
- Encuestas de retroalimentacin: Tcnica para evaluar actitudes, identificar
discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las
diferencias mediante el uso de informacin de encuestas en grupos de
retroalimentacin
- Consultora de procesos:
Se proporciona ayuda mediante un consultor
externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos en
proceso.
- Integracin de equipos: Interaccin entre los miembros de un equipo de
trabajo para averiguar cmo cada miembro piensa y trabaja.
Desarrollo intergrupal: Intento por cambiar las actitudes, estereotipos y
percepciones que los miembros del grupo tienen de cada uno.
CAMBIAR LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES
La evidencia sugiere que el cambio cultural se dar muy probablemente
cuando la mayor parte o todas las condiciones siguientes existan: 1)Se
presenta una crisis espectacular, 2)Cambios en el liderazgo, 3)La organizacin
es joven y pequea y 4)La cultura es dbil.
El camino al cambio cultural
- Realizar un anlisis cultural para identificar los elementos de esa cultura que
se necesiten cambiar.
- Explicar a los empleados que la supervivencia de la organizacin esta
verdaderamente amenazada si no se hace el cambio de inmediato
- Designar un nuevo liderazgo con una nueva visin
- Iniciar una reorganizacin
- Introducir nuevas historias y rituales para transmitir la nueva visin
- Cambiar los procesos de seleccin y socializacin as como los sistemas de
evaluacin y recompensas que apoyen los nuevos valores.
REINGENIERA
Es un cambio de diseo radical en todos o parte de los procesos de trabajo en
una compaa, al aplicarla la empresa cambia sustancialmente su estructura,
tecnologa y personal, partiendo de la nada al volver a examinar la forma como
se realiza el trabajo
ESTRS
Una condicin dinmica en la cual un individuo debe enfrentarse a
oportunidades, restricciones o demandas relacionadas con lo que l desea y
para lo cual el resultado se percibe como incierto e importante. Se necesitan 2
condiciones potenciales para que el estrs potencial se convierta en estrs
real y son la incertidumbre por el resultado y que el resultado sea importante.
Las causas del estrs son: Factores personales y factores relacionados con el
trabajo, empleando a la personalidad como moderador para fortalecer o
disminuir el impacto de los elementos organizaciones y personales que causan
el estrs.
Personalidad de un trabajador

La descripcin ms usada es la que se conoce como la dicotoma TipoA-TipoB.

- Conducta Tipo A: Comportamiento marcado por un sentimiento crnico de
urgencia del tiempo y un impulso competitivo excesivo
- Conducto Tipo B: Comportamiento que es relajado, tranquilo y no
competitivo.
Sntomas del Estrs
Pueden agruparse bajo tres categoras generales: fisiolgicos, psicolgicas y
de comportamiento.
Reduccin del estrs
En trminos de factores organizacionales, cualquier intento por reducir los
niveles de estrs debe empezar con la seleccin del empleado. Un examen
realista previo del puesto durante el proceso de seleccin, tambin reducir el
estrs al disminuir la ambigedad sobre las expectativas del puesto.
CREATIVIDAD
La capacidad de combinar ideas de una forma nica o hacer asociaciones poco
comunes entre las ideas.
INNOVACIN
El proceso de tomar una idea creativa y transformarla en un producto, servicio
o mtodo de operacin tiles.
PROMOCIN DE LA INNOVACIN
Existen 3 conjuntos de variables que se ha determinado estimulan la
innovacin:
1) Variables estructurales: En primer lugar, las estructuras orgnicas
influyen positivamente en la innovacin. Segundo, la disponibilidad de
recursos abundantes produce un bloque de construccin clave para la
innovacin. Finalmente, la comunicacin frecuente entre unidades ayuda a
romper posibles barreras a la innovacin.
2) Variables culturales:
- Aceptacin de la ambigedad: demasiado nfasis en la objetividad y
especificidad restringe la creatividad
- Tolerancia de lo imprctico
- Controles externos bajos:
Se mantiene al mnimo las normas,
reglamentos, polticas y controles similares
- Tolerancia al riesgo: Se alienta a los empleados a experimentar sin temor
las consecuencias de un fracaso.
El error se considera como
oportunidad de aprendizaje
- Tolerancia al conflicto: Se alienta la diversidad de opiniones
- Enfoque en los fines ms que en los medios: Hacer nfasis en los fines
sugiere que podran existir varias respuestas correctas para cualquier
problema

- Enfoque en sistemas abiertos: La organizacin analiza cuidadosamente el

entorno y responde con rapidez a los cambios conforme se presentan.
3) Variables de Recursos Humanos: Comprende un gran compromiso de
entrenamiento y desarrollo, una gran seguridad en el empleo y a personas
creativas.

CAPITULO 13
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO: Las acciones de las personas
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)
El estudio de las acciones de las personas en su trabajo. Hace nfasis en 2
reas: comportamiento individual y el comportamiento en grupo.
ACTITUDES
Son afirmaciones de valor (favorables o desfavorables), relativas a objetos,
personas o acontecimientos. Reflejan el comportamiento de un individuo hacia
algo. Esta integrada por 3 componentes:
Componente cognoscitivo: Las creencias, opiniones, conocimientos o
informacin que una persona tiene
Componente afectivo: El segmento emocional o de sentimiento de una
actitud
Componente de comportamiento: Una intencin de comportarse de cierta
forma hacia alguien o algo.
Las actitudes relacionadas con el trabajo ms populares son:
Satisfaccin en el empleo: La actitud general de una persona hacia su
trabajo
La participacin en el puesto: Es el grado en el que un empleado se
identifica con su trabajo, participa activamente en l y considera su
desempeo en el trabajo como importante para su autoestima.
Compromiso organizacional: Representa la orientacin de un empleado
hacia la organizacin en trminos de su lealtad, identificacin y participacin
en la organizacin.

Teora de la disonancia cognoscitiva: Busca explicar la relacin entre las

actitudes y el comportamiento. El trmino Disonancia cognoscitiva se refiere a
cualquier inconsistencia que alguien podra percibir entre dos o ms de sus
actitudes, o entre su comportamiento y sus actitudes. El deseo de reducir la
disonancia est determinado por la importancia de los factores que la crean, el
grado de influencia que el individuo tiene sobre esos factores y las
recompensas que pueden participar en la disonancia.
Encuestas de actitud: Obtener respuestas de los empleados mediante
cuestionarios sobre cmo se sienten con respecto a su trabajo, grupos de
trabajo, supervisores y la organizacin.
PERSONALIDAD
Es la combinacin nica de las caractersticas psicolgicas que empleados
para describir a esa persona.
Predicciones del comportamiento a partir de los rasgos de personalidad
Las caractersticas de personalidad a vincularse con el comportamiento en las
organizaciones son:

Locus de control: Algunas personas creen que pueden controlar su

propio destino, otros se contemplan como peones del destino. En el primer
caso es interno; estas personas creen que controlan su destino. En el
segundo caso, es externo; estas personas creen que sus vidas estn
controladas por fuerzas externas.

Autoritarismo: Se refiere a la creencia de que debe haber diferencias de

posicin y poder entre las personas en las organizaciones.
La
personalidad autoritaria, demasiado intensa es intelectualmente rgida,
tendiente a juzga a los dems, deferente de los que estn en posiciones
superiores, explotadores de los que estn en posiciones inferiores,
desconfiados y resistentes al cambio.

Maquiavelismo: Una medida del grado en el cual las personas son

pragmticas, mantienen su distancia emocional y creen que los fines
pueden justificar los medios. Las personas con elevado maquiavelismo
son productivas.

Autoestima (AE): El nivel de agrado o desagrado de un individuo por s

mismo. Esta directamente relacionada con las expectativas del xito. Los
individuos con baja AE son ms susceptibles a las influencias externas que
los de AE elevada y dependen de recibir opiniones positivas de los dems.

Adaptabilidad: Se refiere a la capacidad de un individuo de ajustar su

comportamiento a factores situacionales externos.
Los de baja
adaptabilidad no pueden desviar su comportamiento, tienden a desplegar
sus disposiciones y actitudes verdaderas en cada situacin y tienen una
alta consistencia de comportamiento entre quines son y lo que hacen.

Las personas con elevada adaptabilidad tienden aprestar ms atencin al

comportamiento de otros y son ms capaces de conformarse que los de
adaptabilidad baja.

Propensin a asumir riesgos: Aceptar o evitar un riesgo.

Pruebas de evaluacin de la personalidad

Se emplean para revelar las caractersticas de personalidad de un individuo,
una de ellas es el MBTI que coloca a la persona en una de 4 dimensiones:
1) Interaccin social: extrovertido o introvertido (E o I)
- Extrovertido: Alguien abierto, dominante, con frecuencia agresivo y
que quiere cambiar el mundo
- Introvertido: Individuo tmido y retrado y concentrado en comprender
al mundo
2) Preferencia por recopilar informacin: sensible o intuitivo (S o N)
- Sensible: Individuo que le desagradan los nuevos problemas a menos
que existan formas estndar de resolverlos, les gusta la rutina
establecida, muestran paciencia con detalles rutinarios y tienden a ser
buenos en trabajos precisos.
- Intuitivo: Individuos que les agrada resolver nuevos problemas, les
desagrada hacer lo mismo una y otra vez, salta a las conclusiones, son
impacientes con los detalles rutinarios y les desagrada tomar tiempo en
busca de precisin
3) Preferencia por la toma de decisiones: emocional o pensante (E o P)
- Emocional: Estn conscientes de otra persona y sus sentimientos, les
gusta la armona, necesitan una alabanza ocasional, les desagrada tener
que decir a las personas cosas desagradables y tienden a ser simpticos
y a relacionarse bien con la mayora de la gente.
- Pensante: Carecen de emociones y no les interesan los sentimientos
de las personas, les gusta el anlisis y poner las cosas en un orden
lgico, tienden a relacionarse bien con otros tipos pensantes.
4) Estilo de toma de decisiones: perceptivos o juiciosos (P o J)
- Perceptivo:
Son curiosos, espontneos, flexibles, adaptables y
tolerantes, se concentran en empezar una tarea, posponen decisiones y
quieren enterarse de todo acerca de la tarea antes de iniciarla
- Juiciosos: Son decididos, buenos planificadores, propositivos y son
exactos. Se concentran en completar una tarea, tomar decisiones
rpidas slo quieren la informacin esencial para realizar su labor.
TEORA DE AJUSTE PERSONALIDAD-PUESTO (John Holland)
Establece que la satisfaccin de un empleado con su trabajo, as como la
posibilidad de que lo abandone, dependen del grado en que la personalidad del
individuo se ajuste a su entorno ocupacional. La teora propne que la

satisfaccin es mayor y la rotacin de personal menor cuando la personalidad y

la ocupacin son compatibles.
Tipo
Realista: prefiere actividades fsicas que
requieran habilidad, fortaleza y coordinacin
Investigador:
Prefiere actividades que
requieran pensar, organizar y comprender
Social: Prefiere actividades que comprenden
evaluar y desarrollar a otros
Convencional:
Prefiere
actividades
reguladas por reglas, ordenadas y no
ambiguas
Emprendedor: Prefiere actividades verbales
en las que existan oportunidades para influir
en otros y obtener poder
Artstico: Prefiere actividades no definidas ni
sistematizadas que permitan una expresin
creativa

Caractersticas de personalidad
Tmido, autntico, persistente, estable,
conformista, prctico
Analtico, original, curioso, independiente.
Sociable, amistoso, cooperativo, comprensivo
Conformista,
eficiente,
imaginativo, inflexible.

prctico,

poco

Confiado, ambicioso, enrgico, dominante

Imaginativo,
desordenado,
emocional, poco prctico.

idealista,

PERCEPCIN: El proceso de organizar e interpretar impresiones sensoriales

con el fin de dar un significado al entorno. Interpretamos lo que vemos y lo
llamamos realidad.
Factores que influyen en la percepcin
Estos factores pueden residir en el observador, en el objeto o en el objetivo que
se percibe; o en el contexto de la situacin en la que ocurre la percepcin.
TEORA DE LAS ATRIBUCIONES
Una teora utilizada para desarrollar explicaciones acerca de cmo juzgamos a
las personas de manera diferente dependiendo del significado que atribuyamos
a un comportamiento dado.
El comportamiento externo depende de tres
factores: 1) Carcter distintivo: Se refiere a si un individuo manifiesta un
comportamiento en muchas situaciones o si es particular de una situacin
especfica. 2) Consenso: Si todo el que se enfrenta a una situacin similar
responde de la misma manera. 3)Consistencia: en las acciones de la persona.
Error de atribucin fundamental: La tendencia a subestimar la influencia de
factores externos y sobreestimar la influencia de factores internos al hacer
juicios del comportamiento de otros.
Prejuicio de conveniencia propia: La tendencia de los individuos a atribuir su
propio xito a factores internos y culpar de los fracasos a factores externos.
Selectividad: El proceso mediante el cual las personas asimilan ciertos
fragmentos de lo que observan dependiendo de sus intereses, antecedentes y
actitudes.
Similitud asumida: La creencia de que los dems son como uno mismo

Estereotipo: Juzga a una persona sobre la base de nuestras percepciones de

un grupo al cual esa persona pertenece.
Efecto de Halo: La impresin general de un individuo basado en una sola
caracterstica
Aprendizaje:
Cualquier cambio relativamente permanente
comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia.

en

el

Condicionamiento Operante: Tipo de condicionamiento en el cual un

comportamiento voluntario deseado induce a una recompensa o impide un
castigo
Teora del Aprendizaje Social: Las personas pueden aprender mediante la
observacin y la experiencia directa.
Modelamiento del comportamiento: EL reforzamiento sistemtico de cada
paso sucesivo que acerca a un individuo a la respuesta deseada.
CAPITULO 14
ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO
GRUPO
Esta formado por dos o mas individuos interdependientes que interactan y se
renen para alanzar objetivos particulares. Los grupos pueden ser: formales e
informales.
GRUPOS FORMALES
Son agrupaciones de trabajos establecidas por la organizacin y que tienen
asignaciones de trabajo y tareas especificas, van definidos y dirigidos hacia las
metas de la organizacin. Estos pueden ser
1. Grupos naturales: los cuales estn determinados por las relaciones de
autoridad formales,
2. Equipos interfuncionales: que renen el conocimiento y habilidades de
los individuos de diversas reas de trabajo para generar soluciones a los
problemas de operacin,
3. Grupos Autoadministrados: grupos que asumen responsabilidades
gerenciales tradicionales adems de sus trabajos operativos y
4. Grupos Comando: que son grupos temporales creados para realizar una
tarea especifica.
GRUPOS INFORMALES
Son de naturaleza social, tienden a formarse alrededor de amistades e
intereses comunes.
Los motivos por qu las personas se unen en grupos pueden ser:
seguridad, estatus, logro de metas, poder, afiliacin y autoestima. Los pasos
de evolucin de un grupo son:

1. Formacin: Aqu las personas se unen y luego definen el propsito del

grupo, su estructura y liderazgo, se caracteriza por la incertidumbre.
2. Confusin: Se caracteriza por conflictos dentro del grupo, al ser superados
se crea una jerarqua relativamente clara del liderazgo dentro del grupo y un
acuerdo sobre la direccin del mismo.
3. Normatividad: Ese caracteriza por relaciones estrechas y cohesin o
adherencia, existe un fuerte sentido de identidad de grupo y camaradera.
4. Desempeo: El grupo se ha vuelto totalmente funcional.
5. Disolucin: Es la etapa final de un grupo temporal, se caracteriza por una
preocupacin por terminar las actividades ms que por el desempeo de la
tarea.
PAPEL: es un conjunto de patrones de comportamiento esperados de alguien
que ocupa una posicin determinada en una unidad social. Pueden existir los
conflictos de papeles cuando un individuo enfrenta expectativas de papel
divergentes.
Normas:
grupo.

son estndares aceptables compartidos por los miembros de un

Estatus: es una posicin de prestigio, ubicacin o rango dentro de un grupo.

Tendencia del viajero gratuito: La contribucin del esfuerzo individual de los
miembros conforme el grupo crece en su tamao se conoce como la.
Los componentes principales que determinan el desempeo del grupo y
su satisfaccin son:
Condiciones externas: estructuras de autoridad, reglamentos formales,
recursos de toda la organizacin.
Recursos de los miembros: Habilidades y caractersticas de personalidad
de los miembros.
Estructura: Las variables de esta incluyen papeles, normas, el estatus, el
tamao del grupo y liderazgo.
Procesos: Para determinar la efectividad real del grupo, es necesario
sumar las ganancias del proceso y restar las perdidas de la efectividad
potencial.
Tareas:
Existen dos tipo, las tareas simples son rutinarias y
estandarizadas, y las complejas son novedosas y no rutinarias.
EQUIPOS DE TRABAJO
Son grupos formales integrados por individuos interdependientes responsables
de alcanzar una meta. Los equipos pueden clasificarse segn las siguientes
caractersticas: Por su propsito, por su duracin, por membresa y por su
estructura.

Tipos de equipos mas conocidos

2. Los equipos funcionales: son un tipo de equipo de trabajo que esta
compuesto de un gerente y sus subordinados de un rea funcional
especfica,
3. Los autodirigidos o auto administrados: son un tipo de trabajo que
opera sin un gerente y que es responsable de un proceso de trabajo
completo o un segmento que producir un artculo y servicio a un cliente
externo o interno
4. Los equipos nter funcionales: es un tipo de equipo de trabajo en el que
una agrupacin hbrida de individuos que son expertos en diversas
especialidades, trabaja junto sobre varias tareas organizacionales.
Razones para emplear equipos de trabajo
crean un espritu de grupo
permite que la gerencia piense en trminos estratgicos
acelera las decisiones
facilita la diversidad de la fuerza de trabajo
incrementa el desempeo
Caractersticas de los equipos efectivos
metas
claras

habilidades pertinentes

confianza mutua

compromiso unificado

buena comunicacin
habilidades de negociacin
liderazgo apropiado
apoyo interno y externo

Un equipo emplea las cuatro funciones administrativas bsicas que son

la planificacin, organizacin, direccin y el control. Uno de los enfoques mas
populares de los incentivos para grupo des compartir utilidades entre los
miembros del equipo y con sus integrantes.
LA ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL (ACT)
Tiene su esencia en la mejora de los procesos y la participacin de los
empleados como piedra angular de la mejora de los procesos.. Una de las
tcnicas que usa la ACT es el empleo de los crculos de calidad, estos son
grupos de trabajo que se renen con regularidad para discutir, investigar y
corregir problemas de calidad..
Un circulo de calidad funciona por etapas iniciando siguiendo el siguiente
orden: identificacin del problema, seleccin del problema, revisin del
problema, solucin recomendada, solucin revisada y decisin.

CAPITULO 15
CMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
MOTIVACIN
Es el resultado de la interaccin entre el individuo y la situacin. Se puede
definir como la disposicin de emplear grandes niveles de esfuerzo para
alcanzar las metas organizacionales, a condicin de que el esfuerzo satisfaga
alguna necesidad individual. Los tres elementos clave son: Esfuerzo (es una
medida de intensidad o impulso), metas organizacionales y necesidades(un
estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos).
TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN

TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES

La teora de Maslow de que existe una jerarqua de cinco necesidades
humanas, conforme cada necesidad queda satisfecha, la siguiente se
vuelve la dominante, estas necesidades son:
1) Fisiolgicas: Bsicamente alimentos, bebida, proteccin.
2) De Seguridad: Las necesidades de una persona de seguridad y
proteccin contra daos fsicos y emocionales.
3) Sociales: Las necesidades de afecto, pertenencia, aceptacin y amistad
de una persona.
4) De Estima: Factores internos como el respeto a s mismo, autonoma y
logro; y factores externos como posicin, reconocimiento y atencin.
5) De Autorrealizacin: El impulso de una persona por convertirse en lo que
l o ella es capaz de ser.
Maslow separ las cinco necesidades en niveles altos y bajos, las primeras
2 son necesidades de orden interior y las ultimas tres de orden superior. La

diferencia entre los dos niveles se estableci en base en la premisa de que

las necesidades de orden superior se satisfacen en lo interno en tanto que
las de bajo orden bsicamente se satisfacen desde el exterior.

TEORA X y TEORA Y
Teora X: La suposicin de que a los empleados les desagrada el trabajo,
son perezosos, evitan las responsabilidades y debe obligrseles a trabajar.
Teora Y: La suposicin de que los empleados son creativos, buscan
responsabilidades y pueden ejercer la autodireccin.

TEORA DE LA MOTIVACIN - HIGIENE

La teora de que ciertos factores intrnsecos estn relacionados con la
satisfaccin en el empleo, en tanto que ciertos factores externos se asocian
con la insatisfaccin.
Factores Higinicos: Son los factores que crean insatisfaccin en el trabajo
y no motivan a los empleados.
Factores Motivadores:
trabajo.

Son los que incrementan la satisfaccin en el

TEORAS DE LAS TRES NECESIDADES (David McClelland)

Las necesidades de logro, poder y afiliacin son motivos importantes en un
trabajo. Existen tres motivos o necesidades principales en los puestos de
trabajo y son:
- Logro (nAch): el impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en
relacin con una serie de estndares, esforzarse por tener xito. Los
individuos con gran necesidad de logro prefieren puestos de trabajo con
responsabilidad personal, retroalimentacin y un nivel de riesgo
intermedio.
- Poder (nPow): La necesidad de hacer que otros se comporten de una
manera en la que ellos no habran actuado diferente.
- Afiliacin (nAff): El deseo de tener relaciones interpersonales amistosas
y estrechas.

TEORA DE FIJACIN O ESTABLECIMIENTO DE METAS

Las metas especficas incremental el desempeo y las metas difciles,
cuando son aceptadas, dan como resultado un mayor desempeo que con
las metas fciles. Esta teora propone que el propsito de un individuo
dirige sus acciones.

TEORA DEL REFORZAMIENTO

Esta teora sostiene que el comportamiento tiene causas externas, es decir
el comportamiento est en funcin de sus consecuencias.
Reforzador: Cualquier consecuencia que viene inmediatamente despus de
una respuesta y que incrementa la probabilidad de que el comportamiento
se repita.

TEORA DE LA EQUIDAD
La teora de que un empleado compara sus aportaciones y resultados de
su trabajo con las de personas importantes y busca corregir cualquier
inequidad.
El referente: Las personas sistemas o seres contra los cuales una
persona se compara para evaluar la equidad. Existen tres categoras:
El otro: Comprende a otras personas en puestos similares dentro
de la organizacin y taimen a vecinos o colegas.
El
sistema:
Comprende
polticas
y
procedimientos
organizacionales de pago as como la administracin del sistema.
La persona misma: Se refiere a los ndices de aportaciones y
resultados que son nicos para el individuo.

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS

La teora de que un individuo tiende actuar de cierta manera con base en la
expectativa de que al acto lo seguir un resultado determinado y con base
en el atractivo que ese resultado tenga en el individuo. Incluye tres
variables o relaciones:
1. Expectativa o relacin esfuerzo-desempeo
2. Instrumentalidad o relacin desempeo-recompensa
3. Valencia o atractivo de la recompensa.
La clave de la teora de la expectativa es comprender la meta del individuo,
y la relacin entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y las
recompensas y por ltimo entre las recompensas y la satisfaccin de la
meta individual.
Algunas cuestiones que rodean esta teora son:
1) Hace nfasis en pagos o recompensas. Esta basada en el autointers
2) Obliga a los gerentes para que comprendan por qu los empleados ven
ciertos resultados como atractivos o no atractivos.
3) Se concentra en comportamientos esperados. La teora se ocupa de
percepciones.

DISEO DEL PUESTO

La forma como se combinan las tareas para integrar puestos completos
mbito del puesto: El nmero de tareas diferentes requeridas en un puesto y
la frecuencia con la cual estas tareas se repiten.
Ampliacin del puesto: La expansin horizontal de un puesto; un incremento
en el mbito del puesto.
Enriquecimiento del puesto: Expansin vertical de un puesto al agregar
responsabilidades de planificacin y evaluacin.
Profundidad del puesto: El grado de control que los empleados tienen sobre
su trabajo.

MODELO DE CARACTERSTICAS DEL PUESTO (JCM)

Un marco para analizar y disear puestos; identifica cinco caractersticas
primarias del puesto, sus interrelaciones y el impacto en variables de
resultados. Las cinco dimensiones claves son:
- Variedad de habilidades: el grado en el cual un puesto requiere de una
variedad de actividades en donde el trabajador puede emplear varias
habilidades y talentos.
- Identidad de la tarea: El grado en el cual un puesto requiere que se termine
una pieza completa e identificable de trabajo
- Relevancia de la tarea: El grado en el cual un puesto tiene un efecto
importante en las vidas o el trabajo de otras personas.
- Autonoma: El grado en el cual un puesto otorga suficiente libertad,
independencia e influencia para el individuo en la programacin y en la
determinacin de los procedimientos a emplear para realizar su trabajo.
- Retroalimentacin: El grado en el cual desempear las actividades de trabajo
requeridas por un puesto dan como resultado que el individuo obtenga
informacin clara y directa acerca de la efectividad de su desempeo.
Desde un punto de vista motivacional, el modelo sugiere que las recompensas
intrnsecas (internas) se obtienen cuando el empleado aprende, que l o ella
personalmente ha desarrollado bien una tarea que le importa. Algunas
sugerencias que especifican el tipo de cambios en los puestos
muy
probablemente darn como resultado:
4) Combinar tareas: Esto incrementa la variedad e identidad de la tarea.
5) Crear unidades de trabajo naturales: Esto incrementa el sentido de
"propiedad" del empleado sobre su trabajo y alienta a los empleados a
percibir su puesto como algo significativo e importante y no irrelevante y
aburrido.
6) Establecer relaciones con los clientes
7) Extender los puestos verticalmente: Enriquecimiento del puesto.
8) Abrir canales de retroalimentacin.
PROBLEMAS SIGNIFICATIVOS EN EL CENTRO DE TRABAJO
- Motivacin de una fuerza de trabajo diversa
Diversidad de la fuerza de trabajo: Los empleados de una organizacin son
heterogneos en trminos de gnero, raza, grupo tnico u otras
caractersticas
Horarios Flexibles (Flextime): Los empleados tienen que trabajar un nmero
especfico de horas a la semana, pero estn en libertad de varias esos
horarios dentro de cierto lmites.
Compartir el puesto: La prctica de tener dos o ms personas que comparten
un puesto de 40 horas a la semana.

Telecomunicacin: El enlace por computadora y mdem de personas que

trabajan en casa con compaeros de trabajo y la gerencia en una oficina.
Tiene como ventajas los decrementos en tiempo y tensin de tener que
trasladarse en reas urbanas y el incremento en flexibilidad para atender
necesidades familiares.
- Programas de pago por desempeo
Planes de compensacin que pagan a los empleados con base en alguna
medida de desempeo.
- Planes de participacin en acciones (ESOP)
Un programa de compensacin en el que los empleados se convierten en
propietarios de la organizacin al recibir acciones como incentivo de su
desempeo.

CAPTULO 16
LIDERAZGO
LIDERES
Aquellos que son capaces de influir en otros y poseen autoridad gerencial.
TEORAS DE LOS RASGOS
Teoras que aslan caractersticas que distinguen a los lderes de los que no lo
son.
CARACTERSTICAS QUE DISTINGUEN A LOS LDERES DE LOS QUE NO
LO SON
1.
Empuje: Nivel alto de esfuerzo
2.
Deseo de dirigir
3.
Honestidad e integridad
4.
Confianza en si mismos
5.
Inteligencia
6.
Conocimiento relativo al trabajo.
TEORAS DEL COMPORTAMIENTO
Teoras que identifican comportamientos que distinguen a los lderes efectivos
de los que no lo son.
Estilo autocrtico: Describe a un lder que por lo general tiende a
centralizar la autoridad, aconsejar mtodos de trabajo, tomar decisiones
unilaterales y limita la participacin de los subordinados.

 Estilo democrtico: Describe un lder que tiende a involucrar a los

subordinados en la toma de decisiones, a delegar autoridad, fomentar la
decisin de mtodos de trabajo y sus metas.
Estilo Laissez Faire: Describe a un lder que por regla general da a su
grupo una libertad completa para tomar decisiones y determinar un trabajo
en la forma que mejor les parezca.
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO
La ms amplia y difundida teora del comportamiento, fue el resultado de una
investigacin que buscaba identificar dimensiones independientes del
comportamiento de un lder. Se estudiaron 2 dimensiones:

Estructura Inicial: grado en el cual un lder define y estructura su papel y

el de los subordinados para alcanzar metas.

Consideracin: grado en el cual una persona tiene relaciones de trabajo

que caracterizan por confianza mutua, respeto por la ideas de los
subordinados y consideracin por sus sentimientos
Lidero alto alto:
Un lder alto tanto en estructura inicial como en consideracin.

GRID GERENCIAL
Una representacin bidimensional del liderazgo basado en la preocupacin por
las personas y por la produccin.
Existen 5 posiciones claves del Grid:
1. Empobrecido: lder ejerce un esfuerzo mnimo para terminar sus tareas
2. De Tarea: lder se concentra en la eficiencia de la tarea pero muestra poco
inters por el desarrollo de sus subordinados.
3. Club Campestre: lder se concentra en dar apoyo y ser considerado con
sus subordinados, haciendo a un lado su inters por la eficiencia de la
tarea.
4. A mitad del camino: el lder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea
y un bienestar satisfactorio.
5. Equipo: el lder facilita la eficiencia en la tarea y un bienestar elevado al
coordinar e integrar las actividades relacionadas con el trabajo.

TEORAS DE CONTINGENCIA
1. MODELO FIEDLER:

La teora de que los grupos efectivos dependen de un ajuste adecuado

entre el estilo de interactuar de un lder con sus subordinados y el grado en
el cual la situacin da control e influencia al lder.
Este modelo se basa en el cuestionario LPC que mide si una persona tiene
orientacin a las tareas o a las relaciones. Para evaluar este cuestionario
existen 3 dimensiones:
Relacin lder miembro: grado de confianza y respeto que los
subordinados tienen en su lder. Calificado como bueno o malo.
Estructura de la tarea: el grado en el cual las asignaciones de trabajo
se formalizan y someten a procedimiento;
Posicin de poder: el grado de influencia que un lder tiene sobre
actividades basadas en el poder.
Cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (LPC): Un
cuestionario que mide si una persona tiene orientacin alas tareas o a las
relaciones.
2. LA TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
Una teora de contingencia que hace nfasis en la madurez de los
subalternos.
Se describen 4 estilos de liderazgo especficos:
Decir (alta tarea baja relacin): el lder define los papeles y dice a
las personas qu, cmo, cundo y dnde realizar diversas tareas.
Vender (alta tarea alta relacin): el lder muestra
comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

tanto

Participar (baja tarea alta relacin): el lder y sus seguidores

comparten la toma de decisiones; el papel del lder es facilitar y
comunicar.
Delegar (baja tarea baja relacin):
direccin o apoyo.

el lder proporciona poca

Disposicin: La capacidad y disposicin de las personas a asumir la

responsabilidad de dirigir su propio comportamiento
3. TEORA DE LA RUTA - META
La teora de que el comportamiento de un lder es aceptable para los
subordinados siempre y cuando lo contemplen como una fuente de
satisfaccin inmediata o futura.
Se identifican 4 comportamientos de liderazgo:

 Lder director: Permite que sus subordinados sepan qu se espera de

ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una gua especfica de
cmo cumplir las tareas.
Lder apoyador: Es amistoso y muestra su inters por las necesidades
de los subordinados.
Lder participativo: consulta con sus subordinados y considera sus
sugerencias antes de tomar la decisin.
Lder orientado a logros: establece metas desafiantes y espera que
los subordinados se desempeen a su ms alto nivel.
4. MODELO DE PARTICIPACIN DEL LDER
Una teora del liderazgo que proporciona una serie de reglas para
determinar la forma y cantidad de la toma de decisiones participativas en
diferentes situaciones.

ENFOQUES EMERGENTES SOBRE LIDERAZGO

TEORA DE LA ATRIBUCIN DEL LIDERAZGO
Propone que el liderazgo es slo una atribucin que las personas hacen acerca
de otros individuos
LIDERAZGO CARISMTICO
Los subalternos hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o
extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.
CARACTERISTICAS CLAVE DE LOS LIDERES CARISMATICOS
1. Confianza en s mismo
2. Visin
3. Capacidad de articular la visin
4. Convicciones firmes acerca de la visin
5. Comportamiento que va ms all de lo ordinario
6. Presentacin como un agente del cambio
7. Sensibilidad ambiental.
LIDERES TRANSACCIONALES
Lderes que guan o motivan a sus subalternos en direccin a las metas
establecidas al esclarecer los requerimientos de los roles y las tareas.
LDERES TRANSFORMACIONALES
Lderes que prestan atencin individualizada, estmulo intelectual y poseen
carisma.
FUENTES O BASES DEL PODER

1. Poder Legitimo: El poder de una persona es resultado de su posicin en

la jerarqua organizacional formal tambin llamada autoridad.
2. Poder Coercitivo: Poder que radica en la amenaza de aplicacin de
sanciones fsicas como el infligir dolor, despertar la frustracin por la
restriccin de movimientos; o controlar por la fuerza necesidades bsicas
fisiolgicas o de seguridad.
3. Poder de recompensa: Poder que produce beneficios o recompensas
positivas
4. Poder de experto: Influencia que resulta de la experiencia, habilidades
especiales o conocimientos
5. Poder referente: Poder que surge de la identificacin con una persona que
tiene recursos o caractersticas personales deseables.

CAPITULO 17
COMUNICACIN Y HABILIDADES INTERPERSONALES
COMUNICACIN
La transferencia y comprensin del significado
Comunicacin interpersonal: Comunicacin entre dos o ms personas en la
cual las partes son tratadas como individuos y no como objetos
PROCESO DE COMUNICACIN
Las siete etapas en las cuales el significado es transmitido y comprendido
Ruido: Perturbaciones que interfieren con la transmisin de un mensaje
ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIN
1. La fuente e la comunicacin
2. El mensaje: Un propsito a transmitir
3. La codificacin: Convertir un mensaje en smbolos
4. El canal: El medio mediante el cual un mensaje viaja
5. La decodificacin: Volver a traducir el mensaje de un emisor
6. El receptor: individuo a quien va dirigido el mensaje
7. La retroalimentacin
MTODOS DE COMUNICACIN

1. Comunicacin oral: Las personas se comunican entre si. Puede

transmitirse un mensaje y recibirse respuesta en un mnimo de tiempo.
Hay mayor potencial de distorsin
2. Comunicacin escrita: Registro permanente, tangible y verificable. Toma
ms tiempo y falta de retroalimentacin
3. Comunicaciones no verbales:
Puede ser mal interpretada.

Comunicacin transmitida sin palabras.

Lenguaje corporal: Gestos, configuracin facial y otros movimientos del

cuerpo que transmiten significado
Entonacin verbal: nfasis dado a las palabras o frases que transmiten
significado
4. Medios electrnicos:
correo electrnico (e-mail):
Transmisin
instantnea de mensajes escritos entre computadoras que estn
enlazadas.
BARRERAS DE LA COMUNICACIN EFECTIVA
1.

Filtracin: La manipulacin deliberada de la informacin para hacerla

parecer ms favorable para el receptor.

2. Percepcin selectiva:
El receptor ve y escucha comunicaciones
selectivamente dependiendo de sus necesidades.
3. Emociones: La manera de cmo se siente el receptor al recibir el mensaje
influye en la forma en que lo interpreta
4.

Lenguaje: Las palabras tienen significados diferentes para personas

distintas. La diferencia horizontal crea especialistas que desarrollan su
propio lenguaje profesional o tcnico.

5. Indicativos no verbales:
La comunicacin no verbal siempre va
acompaada de comunicacin oral, si esta es inconsistente, el receptor se
confunde y la claridad del mensaje disminuye.
SUPERACIN DE BARRERAS
1.

Emplee retroalimentacin:
Puede ser verbal y no verbal, debe
comprender ms que un s o un no como respuesta. No necesita
transmitirse por medio de palabras.

2.

Simplifique su lenguaje: Se deben escoger palabras y estructuras los

mensajes de manera que sean claros y comprensibles para el receptor.

3.

Escuche activamente: Escuchar el significado completo sin elaborar

juicios prematuros o interpretaciones.

4. Restrinja las emociones:

transferencia del significado.

Las emociones pueden distorsionar la

5. Vigile los indicativos no verbales: Si las acciones dicen ms que las

palabras, entonces es importante vigilar sus acciones para asegurarse que
sean acordes y refuercen las palabras que las acompaan.
REQUISITOS PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE
Empata
Aceptacin
Intensidad
Disposicin de asumir la responsabilidad de escuchar el mensaje completo

DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE

1. Establezca contacto visual
2. Asienta con la cabeza y demuestre una expresin facial
3. Evite acciones o gestos que lo distraigan
4. Haga preguntas
5. Evite interrumpir al orador
6. No hable de mas
HABILIDADES PARA LA RETROALIMENTACIN
Parafrasear: Volver a establecer lo que ha dicho un orador pero en sus
propias palabras.
Desarrollo de las habilidades para la retroalimentacin
Haga nfasis en comportamientos especficos
Mantenga la retroalimentacin impersonal
Mantenga la retroalimentacin orientada a las metas
De un tiempo oportuno a la retroalimentacin
Asegrese de que lo entiendan

HABILIDADES DE DELEGACIN
Delegacin: La asignacin de autoridad a otra persona para que desempee
actividades especficas

Factores de contingencia en la delegacin

Tamao de la organizacin: Mientras ms grande sea la organizacin

debe tomarse mas decisiones y hay ms delegacin

Importancia del deber o de la decisin: Mientras ms importante sea el

deber o una decisin menos probable es que se delegue

Complejidad de la tarea: Mientras ms compleja sea la tarea, mas difcil

es que la alta gerencia tenga informacin suficiente para tomar la decisin
efectiva.

Cultura organizacional:
Si la gerencia tiene confianza en sus
subordinados, la cultura apoyara un mayor grado de delegacin.

Cualidades de los subordinados: La delegacin requiere subordinados

con habilidades, capacidades y motivacin para aceptar la autoridad y
ejercerla.

Desarrollo de las habilidades de delegacin

Esclarezca la asignacin:
delegarse y a quien.

Especifique el rango de influencia del subordinado: Cada acto de

delegacin tiene sus restricciones, la autoridad para actuar no es ilimitada.

Permita que el subordinado Participe: Una de las mejores formas de

decidir cuanta autoridad ser necesaria para lograr una tarea, es permitir
que el subordinado que ser responsable de esa tarea participe en la
decisin

Informe que se ha delegado: No solo necesita saber el gerente lo que se

ha delegado y rango de autoridad, se debe informar que se ha delegado a
cualquiera afectado por la delegacin

Establezca canales de retroalimentacin: El establecimiento de controles

para vigilar el avance del subordinado incrementa la posibilidad de que se
identifiquen tempranamente problemas importantes y que la tarea sea
terminada a tiempo y segn las especificaciones deseadas.

Se debe iniciar por determinar que debe

HABILIDADES PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO

Conflicto: Diferencias incompatibles percibidas que dan como resultado
interferencia u oposicin

Puntos de vista del conflicto

1. Punto de vista tradicional : el punto de vista de que todo conflicto es malo
y debe evitarse.
2. Punto de vista de las relaciones humanas : el punto de vista de que el
conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier organizacin.
3. Punto de vista interaccionista: el punto de vista de que cierto conflicto es
necesario para que una organizacin funcione con efectividad.
Conflictos funcionales: conflictos que apoyan las metas de una organizacin
Conflictos disfuncionales: Conflictos que impiden que una organizacin
alcance sus metas

Opciones para resolucin del conflicto

1. Evasin: retirarse o evitar enfrentar el conflicto
2. Acomodacin:
resolver conflictos al colocar las necesidades y
preocupaciones de otro antes que las propias
3. Imposicin: satisfacer nuestras propias necesidades a costa de las de
otros.
4. Compromiso: una solucin al conflicto en el que cada parte cede algo de
valor
5. Colaboracin: resolver el conflicto al buscar una solucin ventajosa para
todas las partes.
Estimulacin de conflictos
1. Cambie la cultura de la organizacin
Los gerentes transmitan a sus subordinados el mensaje, apoyado por
acciones de que el conflicto tiene un lugar legitimo en la organizacin
2. Emplee la comunicacin
3. Llame a observadores externos
Para obtener una perspectiva nueva de la situacin por individuos
seleccionados por sus valores actitudes y estilos gerenciales diferentes.

4. Reestructura la organizacin
Centralizar decisiones, realinear grupos de trabajo, incrementar las
interdependencias entre unidades se utilizan para incrementar el conflicto.
5. Designe un abogado del diablo
Un Abogado del diablo es una persona que con toda intencin presenta
argumentos que van en contra de los propuestos por la mayora.
HABILIDADES DE NEGOCIACIN
Negociacin: Un proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes o
servicios e intentan llegar a un acuerdo en el precio de intercambio
Estrategias de negociacin
1. Negociacin distributiva: negociaciones que buscan dividir una cantidad de
recursos fija: una situacin de ganar o perder
2.

Negociacin integradora: negociacin que busca no o ms acuerdos que

puedan crear una situacin de ganar ganar.
Prejuicios en la toma de decisiones en las negociaciones

Escala irracional del compromiso: Las personas tienden a seguir un

curso previo seleccionado cuya accin va ms all del anlisis racional, que
pude llevar a una perdida de tiempo, energa y dinero.

El mtico pastel de tamao fijo: Los negociadores asumen que la

ganancia debe venir a costa de la otra parte, pero tambin hay soluciones
gana gana. Una posicin de ley cero significa perdida de oportunidades
para intercambios que benefician a ambas partes.

Anclaje de ajuste: Los negociadores efectivos no permiten que un ancla

inicial minimice la cantidad de informacin y la profundidad de los
pensamientos que emplean para evaluar una situacin y no dan demasiado
peso a la oferta inicial del oponente en las negociaciones.

Enmarca las negociaciones: Las personas tienden a dejarse afectar por

la forma en que la informacin se les presenta.

Disponibilidad de informacin:
Los negociadores generalmente
dependen demasiado de la informacin fcilmente disponible e ignoran
datos ms relevantes.

Maldicin del ganador: Refleja el remordimiento despus de cerrar una

negociacin

Exceso de confianza:
Muchos prejuicios pueden combinarse para
incrementar falsamente la confianza de una persona en su juicio o eleccin.
Estas creencias y expectativas tienden a ignorar informacin contradictoria.

Desarrollo de las habilidades de negociacin

Investigue a su oponente: Adquiera tanta informacin como pueda acerca

de sus intereses y metas de sus oponentes.

Empiece con una apertura positiva:

recprocas y conducen a acuerdos

Enfquese en problemas, no en personalidades: Concntrese en los

problemas de la negociacin no en las caractersticas personales de su
oponente, evite atacar a su oponente en negociaciones difciles.

Preste poca atencin a las ofertas iniciales: Trate a la oferta inicial como
un punto de partida. Estas tienden a ser extremas e idealistas.

Haga nfasis en soluciones gana gana: Si las condiciones lo permiten,

buque una solucin integradora

Este dispuesto a aceptar la asistencia de terceros: Los mediadores

pueden ayudar a llegar a un acuerdo, pero no imponen un acuerdo.

Las concesiones tienden a ser

CAPTULO 18
FUNDAMENTOS DEL CONTROL

CONTROL
El proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan como se
planific y corregir cualquier desviacin significativa.
ENFOQUES DEL CONTROL
1. Control de mercado: un enfoque al diseo de sistemas de control que se
centra en mecanismos del mercado externo para establecer las normas
empleadas en el sistema de control.
2. Control burocrtico: un enfoque al diseo de sistemas de control que se
centra en la autoridad organizacional y depende de normas,
procedimientos, polticas, estandarizacin de actividades y otros
mecanismos administrativos para asegurar que los empleados exhiban
comportamientos adecuados y cumplan las normas de desempeo
3. Control de clan: un enfoque de diseo de sistemas de control en el que
los comportamientos de los empleados se regulan por valores compartidos,

normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la

organizacin.
EL VINCULO PLANIFICACIN- CONTROL

PLANIFICACIN
Metas
Objetivos
Estrategias
Planes

DIRECCIN
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
Comportamiento Individual y de
grupo

ORGANIZACIN
Estructura
Administracin
de
humanos

CONTROL
Normas
Medidas
Comparaciones
Accin

recursos

PROCESO DE CONTROL
El proceso de medir el desempeo actual comparndolo contra la norma y
tomando accin gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas.
RANGO DE VARIACIN
Parmetros de variacin aceptables entre el desempeo actual y la norma.
TOMAR ACCIN GERENCIAL

Accin correctiva inmediata: Corregir una actividad de inmediato para

que el desempeo vuelva al camino debido.

Accin correctiva bsica: Determinar cmo y por qu el desempeo se

ha desviado y corregir la fuente de la desviacin

TIPOS DE CONTROL
1. Control preventivo: control que previene problemas adelantados.
2. Control concurrente: control que ocurre mientras una actividad se
desarrolla. corrige problemas conforme se presentan.
3.

Control de retroalimentacin: Control impuesto despus de que una

accin ha ocurrido. Corrige problemas despus de que ocurren.

CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO

1. Exactitud
2. Oportunidad

3. Economa
4. Flexibilidad
5. Comprensin
6. Criterios razonables
7. Planificacin estratgica
8. Enfasis en la excepcin
9. Criterios mltiples
10. Accin correctiva

ADMINISTRACIN AL IR DE UN LUGAR A OTRO (MBWA)

Una tcnica de control en la que el gerente sale de su oficina, interacta
directamente con los empleados e intercambia informacin sobre lo que
sucede.
LADO DISFUNCIONAL DE LOS CONTROLES
Los controles pueden volverse disfuncionales cuando alejan el comportamiento
de las metas de la organizacin. Esto puede ocurrir como resultado de la
inflexibilidad o normas no razonables. Adems, cuando las recompensas estn
en juego, es ms probable que los individuos manipulen los datos para que su
desempeo se perciba de manera positiva.
ASPECTOS TICOS DEL CONTROL
Los problemas ticos actuales del control comprenden:
la privacidad del empleado en el centro de trabajo,
la vigilancia del trabajo de los empleados por computadora y
el control del comportamiento de los empleados fuera del centro de trabajo

CAPTULO 19
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
El diseo, operacin y control del proceso de transformacin que convierte
recursos en bienes y servicios terminados.
El sistema de operaciones
INSUMOS
-

Personas
Tecnologa
Capital
Equipo
Materiales
Informacin

RESULTADOS
Proceso de
Transformacin

- Bienes
- Servicios

PRODUCTIVIDAD
El resultado general de bienes y servicios producidos, dividido entre los
insumos necesarios para general ese resultado
Puntos de Deming para mejorar la productividad de la Gerencia
1) Planifique para el futuro a largo plazo. No para el mes prximo o el ao
siguiente
2) Nunca sea complaciente en relacin con la calidad de su producto.
3) Establezca control estadstico sobre sus procesos de produccin y exija
que sus proveedores hagan lo mismo
4) Maneje el menor nmero de proveedores que sea posible: los mejores por
supuesto
5) Determine si sus problemas estn confinados a partes especficas del
proceso de produccin o provienen del proceso general mismo
6) Entrene a los trabajadores para el puesto que les est pidiendo que
desempeen.
7) Eleve la calidad de sus supervisores de lnea
8) Olvdese del temor.
9) Aliente a los departamentos a que trabajen en estrecha colaboracin el
lugar de concentrarse en distinciones departamentales o de divisin
10) No se deje caer en la adopcin de metas estrictamente numricas, incluso
la muy popular formula de "cero defectos".
11) Exija as sus trabajadores que hagan un trabajo de calidad, no slo estar
frente a sus bancos de trabajo de 9 a 5.
12) Entrene a sus empleados a comprender los mtodos estadsticos
13) Entrene a sus empleados en nuevas habilidades conforme surja la
necesidad.
14) Haga que sus gerentes de mayor jerarqua sean responsables de poner en
prctica estos principios.

La toma de decisiones participativa, la administracin por objetivos, los grupos

de trabajo basados en equipos y los sistemas de pago equitativo son ejemplos
de enfoques orientados a las personas encaminadas al incremento de la
productividad.
ORGANIZACIONES DE MANUFACTURA
Organizaciones que producen bienes fsicos. Ej. Acero, textiles.
ORGANIZACIONES DE SERVICIOS
Organizaciones que producen resultados no fsicos como servicios educativos,
que son intangibles, no pueden guardarse en un inventario e incorporan al
usuario o cliente en su proceso de produccin
DESINDUSTRIALIZACIN
La conversin de una economa de una dominacin por la manufactura a una
dominacin por negocios orientados a los servicios.
PLANIFICACIN DE OPERACIONES
Existen cuatro decisiones clave proporcionan la direccin estratgica a largo
plazo para la planificacin de operaciones y son

Planificacin de capacidad: Evaluacin de la capacidad de un sistema de

operacin para producir un nmero deseado de unidades por cada tipo de
producto en un periodo de tiempo dado.

Planificacin de la ubicacin de instalaciones: El diseo y localizacin de las

instalaciones de una operacin.

Planificacin del proceso: Aqu, la administracin determina cmo se

elaborar un producto o servicio, comprende la evaluacin de los mtodos
de produccin disponibles y la seleccin de los que mejor cumplirn con los
objetivos de operacin.

Planificacin de la distribucin de las instalaciones: Evaluacin y seleccin

entre varias opciones de distribucin de equipo y estaciones de trabajo. Su
objetivo es el encontrar un arreglo fsico que facilite mejor la eficiencia de la
produccin y que tambin sea atractivo para empleados o clientes. Existen
tres distribuciones de flujo de trabajo:
- Distribucin por proceso: Arreglo de los componentes de manufactura
segn la similitud de funcin
- Distribucin por producto: Arreglo de los componentes de manufactura
segn los pasos progresivos mediante los cuales se elabora un
producto.
- Distribucin de posicin fija: Una distribucin de manufactura en la que el
producto permanece en su sitio en tanto que herramientas, equipo y
habilidades humanas son llevados hasta l.

Planificacin Agregada: Es una decisin tctica de operacin, donde se da

Planificacin de actividades de produccin generales y sus recursos operativos
asociados.
Programa Maestro: Un programa que especifica la cantidad y tipo de artculos
a producir, cmo, cundo y dnde deben producirse; niveles de mano de obra e
inventario. El primer requerimiento del programa maestro es la Desagregacin,
es decir, el desglose del plan agregado en planes operacionales detallados
para cada uno de los productos o servicios que la organizacin elabora.
Planificacin de requerimientos de materiales (MRP): Un sistema que
divide los productos en los materiales y partes necesarios con fines de
planificacin de compras, inventarios y prioridades.
CONTROL DE OPERACIONES

CONTROL DE COSTOS
Centros de costos: Una unidad en la que los gerentes responsables de todos
los costos asociados.
Los costos totales de cualquier unidad estn formados por:
- Costos directos: Costos que ocurren en proporcin con los resultados de
un bien o servicio
- Costos indirectos: Costos que en su mayor parte no se ven afectados por
cambios en los resultados.

CONTROL DE COMPRAS
Busca
asegurar la disponibilidad, una calidad aceptable y fuentes
confiables y al mismo tiempo reducir costos, valindose de diferentes
sistemas.
Sistema de reorden o de punto fijo: Es un sistema de control de inventarios
que "seala" que el inventario necesita volver a surtirse cuando llega a
cierto nivel. Su meta es reducir al mnimo los costos de inventarios y
asegurar un nivel razonable de servicio al cliente.
Nivel de reorden: Nivel del inventario, suficiente para sobrevivir el tiempo de
resurtido y cierto plazo razonable antes de que el inventario se agote.
Sistema de reorden de intervalo fijo: Un sistema que emplea el tiempo como
el factor determinante para revisar y resurtir los artculos en inventario.
Sistema ABC:
inventario.

Un sistema de prioridades para vigilar los artculos en

CONTROL DE MANTENIMIENTO

El mantenimiento puede ser:

- Preventivo: se desarrolla antes de que ocurra una falla
- Correctivo: Cuando es un reacondicionamiento completo, el reemplazo
o reparacin del equipo cuando ocurre una falla
- Condicional: Se refiere a un reacondicionamiento o reparacin como
respuesta a una inspeccin y medicin del estado del equipo.

CONTROL DE CALIDAD
Se refiere a vigilar la calidad (peso, fortaleza, consistencia, color, sabor,
confiabilidad, acabado o cualquier caracterstica) para asegurar que el
producto o servicio satisfaga la norma preestablecida.
La ACT enfatiza acciones para impedir errores, mientras que el control de
calidad hace nfasis en identificar errores que ya pueden haber ocurrido.
Existen 2 categoras de procedimientos estadsticos de control de calidad:
- Muestreo de aceptacin: procedimiento en el que se toma una muestra y
se decide si es aceptado o se rechaza un lote completo, se basa en un
clculo de riesgo del error de muestreo.
- Control del proceso: procedimiento en el que las muestras se realizan
durante el proceso de transformacin para determinar si el proceso
mismo est bajo control.
Muestreo de atributos: una tcnica de control de calidad que clasifica los
artculos como aceptables o inaceptables sobre la base de la comparacin
de una norma
Muestreo de variables: Una tcnica de control de calidad en la que se toma
una medicin para determinar cunto se desva la variable de la norma.

TECNOLOGA Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

Dos ingredientes bsicos para acelerar con xito el proceso de desarrollo del
producto son el compromiso organizacional para mejorar el ciclo de desarrollo y
la inversin en la tecnologa para que esto ocurra.
CAD: Tecnologas de diseo asistido por computadora
CAM: Manufactura asistida por computadora.
CRISP: Mejora continua rpida en el sistema de produccin.
Manufactura integrada por computadora (CIM): Combina el plan estratgico
de negocios de la organizacin y el plan de manufactura con aplicaciones por
computadora de alto nivel. El CAD y el CAM son la base del CIM.

Sistema de inventarios justo a tiempo (JIT): Un sistema en el que los

artculos en inventario llegan cuando son necesarios en el proceso de
produccin en lugar de ser guardados en un almacn. Su nombre en japons
es Kanban. La meta final del JIT es eliminar los inventarios de materias primas
al coordinar la produccin y las entregas de materiales con precisin. Este
sistema requiere de proveedores que estn ubicados cerca de la instalacin de
produccin del fabricante y que los proveedores sean capaces de proporcionar
consistentemente materiales libres de defectos.
Sistemas de manufactura flexibles: Sistemas en los cuales los productos
hechos a la medida pueden producirse en masa mediante diseo, ingeniera y
manufactura asistidos por computadora.

CAPTULO 20
HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE CONTROL

CONTROLES DE INFORMACIN
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
El flujo de informacin dentro de la organizacin por diversos canales y redes.
Comunicacin formal: Comunicacin que sigue la cadena de autoridad o de
mando y que es necesaria para hacer un trabajo.
Comunicacin informal: Sirve para dos propsitos, 1)Permite que los
empleados satisfagan su necesidad de interaccin social y 2)tambin puede
mejorar el desempeo de una organizacin al crear canales e comunicacin
alternativos y con frecuencia ms rpidos y eficientes.
Direccin del flujo de comunicacin
- Comunicacin descendente: Comunicacin que fluye de un gerente hacia abajo
por la jerarqua de la autoridad. Se emplea para informar, dirigir, coordinar y
evaluara a los subordinados.
- Comunicacin ascendente: Comunicacin que fluye de los subordinados a
niveles de gerencia ms elevados.
- Comunicacin lateral: Se da entre empleados equivalentes a cualquier nivel
horizontal.
- Comunicacin Diagonal: Cruza entre funciones y niveles en una organizacin.
Redes de comunicacin: Patrones de comunicacin vertical y horizontal.
Hay cinco redes de comunicacin formal comunes: Cadena, Y, Estrella, Crculo
y de Canales mltiples
Red de Cadena: Representa una jerarqua vertical en la que la comunicacin
solo puede moverse hacia arriba o hacia abajo
Red informal: El rumor. Los cuatro patrones que puede tomar son:
- El filamento: Cada uno dice al otro
- Rumores: Uno dice a todos
- Probabilidad: Cada uno dice a otros al azar
- Racimo: Algunos dicen selectivamente a otros; es el ms comn.

SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL (SIG)

Un sistema que proporciona a la gerencia la informacin necesaria sobre una
base regular. El trmino SIG implica orden, arreglo y propsito. Un programa
SIG, cuenta con datos organizados de una manera significativa y pueda
acceder a la informacin en un tipo razonable. Un SIG recopila datos y los
convierte en informacin pertinente al uso de los gerentes.
Dato: Hechos crudos sin analizar
Informacin: Datos analizados y procesados.
Pasos para disear un SIG
1. Analice el sistema de decisin: Las decisiones que toman los gerentes deben
guiar el diseo de cualquier programa SIG.
2. Analizar requisitos de informacin:
Una vez que las decisiones son
identificadas, necesitamos saber la cantidad exacta de informacin
requerida para tomar estas decisiones.
3. Conjuntar las decisiones: Al identificar estas redundancias, la gerencia puede
crear sistemas que contengan la menor cantidad de duplicacin y que
agrupen decisiones similares bajo un solo gerente.
4. Diseo del proceso de informacin: Un diseo que satisfaga la mayor parte de
las necesidades de los gerentes o las necesidades de casi todos los
gerentes no proporcionar la cantidad o calidad ptima de informacin para
la organizacin como un todo.
Elementos que deben atenderse en la fase de implementacin del SIG
1. Pruebe el sistema antes de su instalacin
2. Prepare a los usuarios mediante un entrenamiento adecuado
3. Preprese para la resistencia
4. Haga participar a los usuarios (aquellos afectados por el sistema)
5. Verifique la seguridad
6. Establezca revisiones regulares.
reas clave que estn cambiando como resultado de los SIG basados en
computadora
- Participacin directa de los gerentes
- Capacidad de toma de decisiones por parte de la gerencia
- Diseo de la organizacin (los SIG estn haciendo ms planas y ms
orgnicas a las organizaciones)
- Poder (SIG cambia el status jerrquico de una organizacin)
- Los patrones de flujo de la comunicacin habrn de cambiar (SIG permite
una comunicacin ms lateral y diagonal sobre una base formal)
- La sobrecarga de comunicacin habr de reducirse (La sobrecarga ocurre
cuando un individuo no puede procesar la informacin tan rpido como la
recibe)
- La comunicacin cara a cara tomar un papel ms simblico (Los gerentes
ahora pueden obtener informacin exacta y a tiempo sin estar en el sitio de
accin.

CONTROL FINANCIERO
Sus herramientas son: los presupuestos y os anlisis de ndices.
ANLISIS DE NDICES
Tomados de los estados financieros bsicos de la organizacin, comparan dos cifras importantes y las expresan como un
porcentaje o ndice.
NDICES FINANCIEROS COMUNES
Objetivo

Prueba de
liquidez

ndice

Indice Actual
Prueba del cido

Prueba de
apalancamiento

Deuda a activos
Tiempos- interesesganados

Prueba de
operaciones

Rentabilidad

Rotacin de
inventarios
Rotacin del activo
total
Margen de utilidad
sobre ventas
Retorno sobre la
inversin

Clculo

Activos actuales /
Obligaciones actuales
(Activos actuales menos
Inventarios )/ Obligaciones
actuales
Deuda total / Activos
totales
Utilidades antes de
intereses e impuesto /
cargos totales por
intereses
Ventas / Inventarios
Ventas / Activos totales
Utilidad neta despus de
impuestos / Ventas totales
Utilidad neta despus de
impuestos / Activos
Totales

Significado

Prueba de la capacidad de la organizacin para cumplir sus

obligaciones a corto plazo
Prueba de liquidez con mayor precisin cuando los inventarios
se mueven lentamente o son difciles de desplazar
Mientras ms alto es el ndice, ms apalancada est la
organizacin
Mide hasta dnde pueden declinar las utilidades antes de que la
organizacin sea incapaz de cumplir sus gastos por intereses.
Mientras ms alto sea el ndice, con mayor eficiencia se
manejan los activos en inventario.
Mientras menos activos se emplean para alcanzar un cierto
nivel de ventas, ms eficiente es la utilizacin de la gerencia de
los activos totales de la organizacin
Identifica las utilidades que diversos productos estn generando
Mide la eficiencia de los activos para generar utilidades.

CONTROLES DE OPERACIONES
Dos herramientas del control de operaciones son: Las Graficas de control de
ACT y el Modelo del tamao de lote econmico (TEL EOQ).
GRFICAS DE CONTROL DE LA ACT
Las grficas de control son una herramienta de control gerencial que muestra
resultados de medidas a lo largo de un tiempo, con lmites superior e inferior
estadsticamente determinados. Al desarrollar una grfica de control, existen
dos fuentes posibles en la variacin del proceso. Uno es aleatorio, que
comprende variaciones causadas por hechos fortuitos en el proceso. La otra
fuente de variacin se debe a causas atribuibles, o variaciones no aleatorias.
Esta variaciones pueden identificarse y controlarse.
MODELO DE TAMAO DE LOTE ECONMICO (TLE)
Tcnica para equilibrar los costos de compra, pedido, acarreo y agotamiento de
inventario para obtener la cantidad ptima de una orden de compra. El objetivo
del TLE es reducir los costos totales de estos cuatro costos: Costos de
mantenimiento y costos de orden.
El modelo TLE supone que a demanda y el tiempo de ventaja establecido son
conocidos y constantes.
El punto en el que los costos de orden son iguales a los costos de
mantenimiento de inventario proporciona la cantidad a ordenar ms econmica.
Para calcular el tamao del lote ptimo, necesita la siguiente informacin:
D = Pronostico de demanda del artculo
durante el periodo
OC = Costo de colocar cada orden
V = Valor o precio de compra del
TLE = / 2 * D * OC
artculo

V * CC
CC = Costo de mantener el inventario
expresado como un porcentaje

CONTROLES DE COMPORTAMIENTO
Las formas ms explicitas como los gerentes controlan el comportamiento de
los empleados es mediante la supervisin directa, las evaluaciones de
desempeo y la disciplina.
TCNICAS DE CONTROL DEL COMPORTAMIENTO
- Seleccin
- Asesora
- Metas
- Formalizacin
- Diseo del puesto
- Evaluaciones de desempeo
- Orientacin
- Recompensas organizacionales
- Supervisin directa
- Cultura organizacional
- Entrenamiento

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Es un proceso para evaluar a los individuos con el fin de llegar a decisiones de
recursos humanos objetivas. Los mtodos ms importantes de evaluacin son:
Ensayos escritos: Una tcnica en la cual el evaluador escribe una
descripcin de los puntos fuertes, la debilidades, el desempeo anterior y el
potencial de un empleado y luego hace sugerencias para mejoras
Incidentes crticos:
Se centra en que el evaluador seale los
comportamientos crticos que separan un desempeo efectivo o ineficaz.
Escalas de calificacin grfica: Este mtodo enumera una serie de
factores de desempeo como cantidad y calidad del trabajo, conocimiento
del puesto, cooperacin, lealtad, asistencia, honestidad e iniciativa.
Escalas de calificacin ancladas en el comportamiento (BARS): Estas
escalas combinan los elementos importantes de los enfoques de incidentes
crticos y la escala de calificacin grfica. Se centran en comportamientos
especficos y medibles en el puesto. Los elementos clave de os puestos se
desglosan en dimensiones de desempeo y luego se identifican ejemplos de
comportamientos efectivos e ineficaces para cada dimensin del
desempeo.
Comparacin entre varias personas: Una tcnica de evaluacin en la cual
los individuos son comparados entre ellos. Los tres usos ms populares de
este mtodo son:
- Las clasificaciones ordinales de grupo: Un enfoque que agrupa a los
empleados en clasificaciones ordenadas.
- Clasificaciones individuales: Un enfoque que clasifica a los empleados
ordenados desde el ms alto hasta el ms bajo
- Comparaciones entre parejas: Aqu cada empleado es comparado con cada
uno de los otros empleados y es calificado como el superior o el inferior
de la pareja.
Retroalimentacin de 360 grados:
Una evaluacin que emplea
retroalimentacin de supervisores, subordinados y compaeros de trabajo:
el crculo completo de las personas con las que el gerente interacta. Tiene
como ventaja que proporciona una perspectiva ms amplia del desempeo
de un empleado y que tambin puede fomentar el autodesarrollo individual
del empleado. Su desventaja es que consume mucho tiempo y es complejo
de administrar.
DISCIPLINA
Se refiere a las acciones tomadas por un gerente para imponer las normas y
reglamentos de la organizacin.
Regla de la "estufa caliente": La disciplina debe venir inmediatamente
despus de una infraccin, proporciona amplia advertencia, ser consistente e

impersonal (la disciplina debe estar dirigida a lo que el empleado ha hecho, no

al empleado mismo).
Siete comportamientos de la disciplina efectiva
1) Enfrentar al empleado de manera tranquila, objetiva y seria
2) Mencione el problema especfico
3) Mantenga la discusin impersonal
4) Permita que el empleado explique su posicin
5) Mantenga el control de la discusin
6) Obtenga un acuerdo sobre cmo los errores podrn evitarse en el futuro
7) Establezca la accin disciplinaria de manera progresiva, considerando las
circunstancias atenuantes.
PROGRAMAS DE ASISTENCIA PARA LOS EMPLEADOS (EAP)
Programas patrocinados por la compaa cuya meta es ayudar a los
empleados a ajustarse y sobreponerse a problemas personales que afectan
adversamente su desempeo en el centro de trabajo.
SUSTITUTOS DEL CONTROL DIRECTO
- El proceso de seleccin
- La cultura organizacional
- Grada de formalizacin
- El entrenamiento del empleado