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Las 12 disciplinas para la excelencia en el liderazgo

Cmo logran los lderes un alto rendimiento sostenible
Brian Tracy y Peter Chee

RESUMEN EJECUTIVO
Todos hemos escuchado la frase "lder nato". Segn esta
frase, el liderazgo es algo que se tiene o no se tiene. Es un
talento que se le concede a unos y no a otros. Si queremos
liderar, debemos tener el liderazgo en los genes.
Pero segn los autores del presente libro, los grandes lderes
no nacen sino se hacen. Todos tenemos la habilidad de convertirnos en personas capaces de impulsar el potencial de los
dems.
Todo empieza con un poco de disciplina. En este libro, los
autores presentan las doce disciplinas que debe cultivar
cualquier persona que quiera desarrollar su madera de lder o
que se precie de ser un lder y quiera mejorar en este sentido.

ocurra una crisis, es importante desplegar el estilo de liderazgo

adecuado. Aunque an no seamos lderes, debemos aprovechar
esta oportunidad para demostrar aquello de lo que somos
capaces. Debemos ser firmes en nuestras decisiones y reconocer el esfuerzo de los empleados. Asimismo, debemos aceptar
los fracasos, sobre todo los que suceden rpido y llevan en s
una leccin que acerca al xito.
Es importante que aprendamos a comunicarnos directamente y
que expliquemos las razones de las decisiones y las estrategias.
Debemos caminar por el sitio de trabajo para entender su
ritmo: hablar con los clientes, exhibir empata, colaborar, estar
consciente y demostrar integridad. Debemos hacer lo que
predicamos.

La disciplina de la claridad
La disciplina de la excelencia en el liderazgo
Los empleados de hoy en da son ms egostas, estn dominados por el a mi qu me importa. Ellos deciden a quin
aceptan como lder. Dos tipos de lderes tienen valor: los lderes carismticos transformadores que inspiran a las personas
para que hagan lo mejor y los lderes transaccionales que
poseen la habilidad de lograr cosas a travs de los dems.
Para apreciar la excelencia, se debe tomar en cuenta a uno de
los ms grandes lderes de la historia: Alejandro Magno. A los
15 aos decidi conquistar el mundo y logr su meta cuando
tena 23 aos; logr generar confianza y fe mutua en sus tropas
e inspir a estas para que adoptaran un alto desempeo.
Alejandro, como todos los grandes lderes, conect su equipo
con un gran propsito. Esto significa que se debe articular la
visin general: inspirar a los seguidores infundiendo significado al trabajo. Hay que escoger algo que el equipo sepa realizar
muy bien.
Es importante tomar decisiones y actuar, tal como lo haca
Federico el Grande de Prusia, que construy un imperio uniendo reinos feudales en Alemania. Hay que tener coraje y asumir
riesgos, cultivar la fama de no prisioneros, as los competidores dudarn antes de imponer un desafo. Ante los fracasos
hay que profundizar y preservar como Federico, que perdi
varias batallas pero gan la guerra.
Debemos pensar en lo que puede ir mal, describiendo el peor
escenario para estar preparados ante la adversidad. Cuando

Debemos determinar lo que queremos y ser precisos en cuanto

a los objetivos. Hay que comenzar con los valores las cosas
que ms importan para alinear la personalidad y los objetivos
del negocio a esas prioridades. Cul sera nuestro trabajo
ideal si bastara con desearlo para alcanzarlo? La respuesta
revela nuestra pasin.
Es importante que escribamos los pequeos pasos y metas que
debemos dar para alcanzar el sueo deseado, progresar da a
da, asegurar que los empleados, clientes y accionistas clave
comprendan la visin y los objetivos que se buscan. Tambin
debemos escoger una manera de hacerle seguimiento al progreso. Los logros de todos los empleados deben tomar en
cuenta este criterio evaluativo. Es importante compartir las
estrategias con toda la organizacin. Ser realistas, confiados y
agresivos. Estudiar el ambiente competitivo para encontrar
dnde se pueden masificar los recursos y apalancar las fortalezas. Debemos mantener los gastos a raya mientras estamos
innovando constantemente para sorprender e ir ms all que la
competencia.
Otro elemento importante es determinar la fuerza que le da una
ventaja competitiva a la compaa. Es un proveedor de bajo
costo? Tiene un mtodo de ventas nico o superioridad
tecnolgica?
Debemos revisar iniciativas, programas y decisiones previas.
Si debemos comenzar de nuevo, qu cambiaramos? Ofreceramos el mismo producto? Contrataramos los mismos
empleados? Si la respuesta es no, debemos actuar inmedia-

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tamente. Este es un ejercicio importante antes de comenzar
nuevas iniciativas.
Debemos ser firmes en cuanto a conocer el negocio en que
trabajamos; por ejemplo: una compaa de trenes est en el
negocio de ferrocarriles o de transporte. Esta identificacin
puede cambiar la estrategia, pero cualquiera que sea el negocio
hay que enfocarse primero en la calidad tal cual ha sido
definida por los clientes.

La disciplina del control

Debemos ganar el control de nuestra vida, de nuestros sentimientos y de nuestro trabajo. Debemos ser confiables, as
como responsables de nuestras decisiones y sus consecuencias.
Nunca debemos culpar o menospreciar a los dems. Debemos
aceptar la responsabilidad que viene con el control.

La disciplina del carcter

Es importante que nunca comprometamos nuestros principios
y actuemos siempre con integridad. Los empleados siempre
observan lo que hace el lder. Debemos mantener los valores
aunque esto no sea conveniente en algn momento o sea
costoso. Es preciso que actuemos tal cual como queremos que
acten los dems. La tentacin abunda, nunca hay que buscar
el camino fcil ni los atajos.

La disciplina de la competencia
Debemos hacer un compromiso con la excelencia y con los
altos estndares personales y corporativos, sin importar lo
difcil que sea obtener resultados de calidad. Hay que comprometerse con el aprendizaje continuo, leer mucho, asistir a
conferencias y aprovechar los viajes para escuchar programas
en audio.
Es importante que nos concentremos en desarrollar una habilidad importante cada cierto tiempo. Debemos crearnos una
reputacin de excelencia para abrir el camino hacia el xito.

La disciplina de la competitividad
Es importante que imaginemos lo que desea el consumidor
para poder ver el trabajo desde esa perspectiva y recordar que
los clientes siempre tienen la razn. Todos en la organizacin
deben poner al cliente de primero. Esto es lo que marca una
diferencia con la competencia y gradualmente provee un
mercado primario para ms ventas.
Debemos calibrar la competitividad determinando si el mercado demanda el producto o servicio. Qu tan grande es la
demanda? Los clientes son accesibles? Debemos determinar
la siguiente informacin sobre el cliente:
- Dnde est.
- Dnde vive.

- Cmo se sentir al comprarlo y usarlo.

Tambin debemos determinar si la oferta crea un atractivo para
los compradores. Es importante apelar a las necesidades
bsicas: seguridad, ahorro, amor y orgullo. Debemos estar al
tanto de lo que est haciendo la competencia en este sentido.

La disciplina de la creatividad
Pensar creativamente es la clave del xito. Es importante sentirse un genio en algn tema, convencerse de ello y practicarlo creativamente hasta que se haga habitual. Debemos generar creatividad estableciendo procesos metdicos de resolucin
de problemas. Asimismo, es importante que pasemos las ideas
por escrito. Esto nos permitir concentrarnos en lo que estamos haciendo. Debemos mantener la mente abierta. Practicar
la tormenta de ideas. Debatir sobre varios escenarios con el
equipo. Es muy importante que estimulemos la creatividad de
cada quien.
En 1975, Mazda enfrent una catstrofe financiera y, ante la
desesperacin, los lderes implementaron un sistema simple de
caja de sugerencias. Sorprendentemente, los empleados depositaron 200.000 ideas el primer ao, de las cuales Mazda adopt el 60% en cinco aos. Mazda recibi dos millones de
sugerencias al ao y sus ganancias aumentaron un 1.800%.
Mazda atribuye el cambio a la ingenuidad de los empleados y
al deseo de la corporacin de poner en prctica las sugerencias
de los trabajadores.
A medida que aumenta la creatividad en la compaa, se
generan muchas ideas: solo unas pocas valdrn la pena, as que
hay que probarlas e implementar las mejores.

La disciplina del coraje

Podemos aprender, practicar, implementar y desarrollar las
cualidades que queramos, incluido el coraje. Hay que enfrentar
los miedos, realizar actividades que asusten, enfocar el coraje
en tomar decisiones y asumir riesgos calculados. Perseverar
aun en tiempos poco promisorios.

La disciplina de preocuparse por los dems

Para liderar empleados debemos preocuparnos por ellos. Las
personas son 100% emocionales y toman decisiones basadas
en sentimientos. Normalmente, las personas no se comprometen totalmente con el trabajo, pierden el tiempo, no terminan lo
que hacen. Hay que temerles a las personas desmotivadas. Hay
que procurar que los empleados no tengan miedo al fracaso o a
ser castigados si cometen errores. Hay que estimularlos para
que corran riesgos y ejerciten la creatividad.
Hay que luchar por las interacciones positivas con todo el
mundo, en cualquier momento, para que los empleados sepan
que son apreciados, que son vitales para el equipo y para el
xito de la compaa.

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Ensear, guiar y desarrollar a los empleados es una primera
responsabilidad para el lder. Este esfuerzo tiene una asombrosa tasa de retorno.
Es importante que practiquemos la gerencia participativa.
Esta consiste en incluir a los empleados en el proceso de determinar metas y en la delimitacin de las tcticas y las estrategia
a utilizar. Debemos liderar con el ejemplo; debemos ser positivos, alentadores y tranquilos cuando estemos bajo presin. Es
importante que escuchemos a los empleados sin interrupciones, les hagamos preguntas, aprendamos de ellos y mostremos
inters.

La disciplina del cambio en la gerencia

Es importante aceptar que el cambio es inevitable, ineludible,
imparable e impredecible. Por ejemplo, debemos alejarnos de
inversiones malas y enfocar los recursos en proyectos ms
promisorios. Debemos hacer como la Royal Dutch Shell que
mantiene cientos de planes de accin detallados en caso de
desastres que puedan ocurrir en el mundo, planes cuya posibilidad de ocurrencia es el 3%.
Hay que evitar la tendencia a eludir el cambio para proteger la
lnea del negocio: la Kodak invent la tecnologa de las cmaras digitales en 1986 pero aplast este desarrollo por temor a
"canibalizar" el lucrativo negocio del material de pelcula.

La disciplina de la concentracin
Debemos gerenciar el tiempo, que es el activo ms valioso. El
tiempo bien utilizado da satisfaccin y felicidad. Hay que
conocer los propios valores, los ideales que lo mueven a uno.
Es importante que alineemos los objetivos con los valores y
los coloquemos de primero en la lista de logros a alcanzar.
Tambin podemos hacer listas de tareas usando el mtodo
ABCDE. A son tareas imperativas, B tareas importantes, C las
opcionales y D las delegables. Las tareas E se desechan. Una
vez descritas las prioridades, no hay que posponerlas. Debemos enfocarnos en una sola tarea durante una hora sin
distracciones. Tambin es importante que reservemos tiempo
para dormir, hacer ejercicio y para las personas que importan.

La disciplina de la excelencia personal

Es importante que maximicemos las contribuciones de los
dems. Debemos concentrarnos en los trabajos que conllevan
un mayor impacto. Debemos tener en cuenta la rentabilidad y
el retorno de la inversin. Es importante que practiquemos
cmo se toman decisiones y cmo se resuelven los problemas
que se atraviesan en el camino. Debemos practicar nuestras
habilidades comunicativas: escribir, hablar en pblico y
negociacin persuasiva.

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Ttulo original: 12 Disciplines of Leadership Excellence

Editorial: McGraw-Hill
Publicado en: Abril de 2013

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