Filosofa de Edward Deming

W. Edwards Deming (1900-1993)

Naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudi fsica y matemticas en la Universidad de Wyoming y recibi su
doctorado en fsica en Yale. Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la que 46 000 personas fabr icaban
telfonos en un mal ambiente de trabajo y mala remuneracin. Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experi encia
en Hawthorne, donde se pagaba a los empleados de acuerdo con lo que producan.

Entre 1943 y 1945 Deming promovi en su pas un curso sobre control estadstico de calidad para personal de la industria y
universidades. En 1950 imparti conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadstico de la ca lidad,
adems de un curso de control de calidad a 400 ingenieros japoneses. Un ao despus, en Japn, se fund el Premio a la calida d
Deming, el cual se otorgaba en dos categoras: a un individuo por sus conocimientos en teora estadstica y a compaas por l ogros
obtenidos en la aplicacin estadstica. Con el tiempo este galardn alcanz un alto prestigio como reconocimiento a los logro s en
calidad y fue promovido por la Unin de Cientficos e Ingenieros japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers, JUSE) .
Actualmente sigue entregndose a empresas de diferentes partes del mundo.
Para 1980, 30 aos despus de ensear sus mtodos a los japoneses, el doctor Deming empez a ser reconocido en Estados
Unidos, principalmente a raz de un programa de televisin titulado Si Japn puede, por qu nosotros no?, donde se exaltaba la
calidad de los productos japoneses y la contribucin a ello por parte de Deming.
En 1986, Deming public su libro Out of the Crisis (Deming, 1989), en el que expuso lo que se considera su ms importante
aportacin: los llamados 14 principios para transformar la gestin en la organizacin. En conjunto, stos se pueden ver como una
teora, una filosofa, que permite entender cmo funcionan las cosas y qu es lo que proporciona la calidad en una organizaci n. La
obra del doctor Deming ha sido una valiosa fuente de ideas de mejora. En la dcada de 1980 muchos expertos se dedicaron a
interpretar y extender los 14 puntos del libro.

Los catorce principios para la gestin de las organizaciones

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio
Para garantizar constancia en el propsito es necesario, como primer paso, asegurar que dentro de la organizacin haya una
conviccin de que existe un futuro por el cual se debe trabajar, que se quiera permanecer en el negocio no un ao, sino los p rximos
10 o 30 aos. Es necesario que las empresas cuenten con directivos que deseen seguir sindolo por varios aos ms. La mejora es
ante todo un compromiso con el futuro; el presente bueno o malo ya est dado.
Para romper el circulo vicioso, no se trata de que la gente produzca ms o que se contrate a ms personal que realice la mejo ra de
procesos. Ms bien, es necesario trabajar de forma ms inteligente, con proyectos que ataquen las causas fundamentales aplica ndo
el ciclo de la calidad y que a partir del conocimiento de la variabilidad se deje de administrar por reaccin.
2. Adoptar la nueva filosofa
La planificacin estratgica a largo plazo y el trabajo por el futuro sern ms fructferos si esos esfuerzos se orientan por la filosofa
de la satisfaccin del cliente y la mejora continua de la calidad de productos y servicios.
El punto de partida para adoptar esta filosofa en todas las reas de la organizacin es dejar de ver como normal el hecho de tener
una cuota de deficiencias, como retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos, materiales no adecuados, errores y defectos, as
como personas que desconocen la forma de hacer su trabajo, sistemas diseados para facilitar las funciones de la direccin o de los
empleados sin importar las dificultades que causen al cliente, y una direccin no comprometida con la calidad y la mejora.

3. Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos como una forma de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza
En lugar de que slo un departamento sea el responsable de la calidad, es necesario adoptar un enfoque basado en procesos y un
enfoque de sistema para la gestin. A partir de estos dos enfoques se desprende la necesidad de que en las relaciones internas se
establezca el principio
de: La siguiente parte del proceso es el cliente, es decir, cada rea en la organizacin tiene un cliente interno al que de be satisfacer
con la calidad que requiere. El cliente interno es la siguiente parte del proceso o quien se ve afectado por lo que se hace o se deja de
hacer. Un rea o actividad es generalmente cliente de la anterior y proveedor de la siguiente. La nica razn de ser de un r ea o una
actividad en el interior de la organizacin es satisfacer al cliente interno.
En toda relacin cliente-proveedor es necesaria una amplia comunicacin para establecer la calidad que necesita el cliente interno,
que a su vez permita definir cul es la calidad que el proveedor puede darle y empezar a trabajar mutuamente en las diferenci as. As
cada proceso o etapa debe controlar y vigilar su proceso, trabajando para no aceptar, no producir y no enviar mala calidad.
4. Acabar con la prctica de hacer negocio slo con base en el precio
Si se quiere buena calidad en el producto final es preciso que los materiales y herramientas que entran a la organizacin sea n de
clase 4 (Miercoles 27-Enero-2016) pgina 1

Si se quiere buena calidad en el producto final es preciso que los materiales y herramientas que entran a la organizacin sea n de
calidad, que no necesariamente son los ms baratos ni los ms caros. Comprar con calidad es adquirir lo que se requiere para
elaborar un buen producto, lo que
llevar a operar con el costo total ms bajo.
Al igual que el rea de compras, los departamentos de ventas se ven fuertemente influidos por la poltica de hacer negocio co n base
en el precio, ya que es frecuente que las reas de ventas traten de vender lo ms caro a los clientes, sin importar demasiado lo que
realmente necesitan stos.
Por ejemplo, si un consumidor llega a un restaurante y slo pide un caf o una limonada, es probable que el mesero lo atienda mal.
Si a un comprador se le muestra un mismo producto pero en dos marcas o presentaciones, ste sentir que se le trata de vender lo
ms caro, y si al final se decide por el ms barato o decide no llevar ninguno, la respuesta de desagrado o molestia del vend edor no
se har esperar.
5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio
Al dejar de ver la inspeccin como sinnimo de calidad y al precio como el nico criterio de negociacin con proveedores y cl ientes,
entonces la constancia en el propsito y la nueva filosofa deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de producc in y
servicio, ya que ello permitir aumentar capacidades clave y reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lenti tud de
procesos y la mala atencin a clientes, lo que conducir a un aumento de la productividad y la competitividad.

Uno de los principios sobre los que deben gestionar las organizaciones es el enfoque de sistema, ya que esto permitir ver co mo un
todo a la organizacin, sus procesos y su gente.
Para llegar al fondo de un problema es necesario entender y mejorar los procesos interrelacionados que producen las fallas. E n lugar
de preguntarse por qu sali mal un producto, hay que cuestionarse por qu salen mal los productos. Asimismo, es preciso deja r los
hbitos de las corazonadas, el yo pienso, el yo creo, y analizar objetivamente la situacin mediante datos. Es necesario saber si
un problema se debe a causas comunes de variacin (el sistema) o a cierta causa especial de variacin. Esta distincin la hac e una
carta de control, de aqu que la direccin tenga que aprender a decidir y trabajar utilizando las herramientas estadsticas.
6. Implantar la formacin (instituir la capacitacin en el trabajo)
Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitacin y crecimiento que genere el aprendizaje y crecimiento del
talento humano, para que a su vez se propicien nuevas ideas y perspectivas necesarias para la mejora y la innovacin. Este pr ograma
debe estar ligado de forma permanente a las problemticas y los retos de la organizacin y debe ser el generador de las nueva s
aptitudes y actitudes que requieren las empresas en un mundo de alta competitividad y de cambios continuos.
En las empresas que carecen de un programa formal de capacitacin y en las que los empleados aprenden por medio de otros
trabajadores o de instrucciones indescifrables, es importante tomar en cuenta que un empleado o directivo experimentado no
necesariamente es un buen maestro, ya que puede omitir detalles que a l le parecen obvios.
Invertir en capacitacin es mejor que gastar en corregir la mala calidad.
Drucker (1993) seala:
El origen de la riqueza es algo especficamente humano: el conocimiento. Si aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemo s
ejecutar, lo llamamos productividad; pero, si lo aplicamos a tareas que son nuevas y distintas, lo llamamos innovacin. S lo el
conocimiento nos permite alcanzar esas dos metas.
7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo
Los lderes deben imponerse a s mismos congruencia entre sus hechos y sus palabras, y procurar conductas, creencias y valore s
expresables. La esencia del liderazgo es el desempeo en el trabajo: se trata de fijar prioridades, establecer programas y no rmas, y
mantenerlas. Ms que transformar la cultura de los directivos, se requiere cambiar sus hbitos y, para ello, el punto de part ida es
definir el tipo de resultados que la organizacin necesita.
Lograr un personal diferente, que aprenda y se comprometa con la calidad implica dejar de administrar por reas de trabajo co n sus
propios objetivos, para construir un ambiente de cooperacin, un nuevo estilo de direccin que permita administrar como un
sistema y no por regaos a los trabajadores.
8. Desechar el miedo
El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores y directivos sin temor a opinar, par ticipar
y discernir. Esto no podr ser posible si en las empresas se sigue administrando mediante el miedo y el temor: los directivos usan su
poder para intimidar a sus subalternos, y stos a su vez reproducen el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados
por mtodos coercitivos. Los directivos de nivel medio y los trabajadores que se desenvuelven en un sitio cuyo esquema de dir eccin
es el temor, sentirn desnimo, no se comunicarn, no asumirn riesgos y el trabajo en equipo ser improductivo.
La motivacin y la eliminacin del miedo se logran atenuando las causas de fondo que provocan el temor: posibilidad de perder el
empleo, evaluaciones de desempeo, ignorancia de las metas de la organizacin, fracasos en la contratacin y la capacitacin, mala
supervisin y direccin, falta de estandarizacin y de definiciones operacionales, desconocimiento del cargo, el producto o l as
especificaciones; incumplimiento de cuotas de produccin, administracin por regao, reproches por problemas que se deben al
sistema, procedimientos de inspeccin imprecisos

clase 4 (Miercoles 27-Enero-2016) pgina 2

9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continua
Los estilos de direccin, los problemas en la organizacin, as como la personalidad y el carcter de las personas pueden ir generando
un ambiente de rivalidades, resentimientos, feudos de poder, formas distintas de apreciar los grandes problemas de la compa a,
incomprensin y falta de comunicacin entre distintas reas. Como resultado de lo anterior, la empresa tiene una gran diversi dad
de barreras que impiden la comunicacin sincera y el trabajo en equipo.
La alta direccin tiene un trabajo importante: alinear a toda la organizacin para que cada persona, rea y departamento cola boren
entre s por la mejora. Esto se logra atacando algunas de las barreras que impiden tal colaboracin: mala comunicacin o ause ncia de
la misma, desconocimiento de las metas y de la misin general de la empresa, competencia entre departamentos, turnos o reas,
decisiones o polticas confusas que requieren interpretacin, demasiados niveles administrativos que filtran la informacin
importante sobre la compaa, temor a las evaluaciones de desempeo, cuotas y normas de trabajo, diferencias entre
departamentos, celos por las posiciones y los salarios, y rencores y problemas interpersonales.

clase 4 (Miercoles 27-Enero-2016) pgina 3