Escritrio de projetos em organizao sem fins lucrativos: estudo de caso

Adonai Jos Lacruz

O presente estudo objetiva analisar os resultados da implantao de um Escritrio de

Projetos (Project Management Office) no Instituto Terra organizao sem fins
lucrativos. O mtodo de pesquisa utilizado para o desenvolvimento da investigao foi
o estudo de caso. Os resultados obtidos conduzem a concluso que a implantao do
Escritrio de Projetos na instituio sem fins lucrativos em anlise contribuiu de
maneira significativa no gerenciamento dos seus projetos.
Palavras-chave: Escritrio de Projetos; Gesto de Projetos; Organizao sem fins
lucrativos.
1. Introduo
Nas muitas estruturas de gerenciamento de projetos utilizadas, tem-se observado com
sucesso a implantao de Escritrio de Projetos (Project Management Office PMO)
(DINSMORE, 2000; LEVINE, 2000; KATE, 2001 e CRAWFORD, 2002). Tanto em
empresas privadas (como amostra, na VALE) quanto pblicas (tais como na
PETROBRAS1) e governos (como no Governo do Estado de Minas Gerais).
Neste estudo ser apresentada a anlise da implantao de um PMO em uma
organizao sem fins lucrativos, o Instituto Terra, no sentido de verificar suas
contribuies para o gerenciamento de projetos dessa organizao.
A pesquisa foi desenvolvida atravs do mtodo de pesquisa estudo de caso (YIN, 2001),
para tornar possvel a identificao das contribuies do PMO no gerenciamento de
projetos da instituio sem fins lucrativos. Essa predileo apoiou-se na consistncia
notada entre a maneira como a pesquisa evoluiria e os principais aspectos do mtodo
estudo de caso (Yin, 2001): fenmeno examinado em seu contexto, dados coletados por
mltiplas fontes, um ou poucos elementos sendo examinados, sem utilizao de
controles ou manipulao, foco em evento contemporneo, e resultados dependerem
fortemente da capacidade de integrao do pesquisador.
As fontes de evidncia utilizadas, a fim de obter vrias medidas do mesmo fenmeno,
criando condies para triangulao dos dados durante a fase de anlise dos resultados,
foram:
- reports performance dos projetos;
- demonstrativos financeiros de 2009 e;
- auscultao dos agentes internos instituio sem fins lucrativos envolvidos com o
PMO.
Inicialmente, faz-se um breve levantamento terico sobre PMO, em seguida a descrio
sucinta da organizao sem fins lucrativos objeto de estudo e do processo de
implantao do PMO em sua estrutura orgnica. Por fim, apresentam-se os resultados e
concluses deste estudo.
10 Seminrio Internacional de Gerenciamento de Projetos do PMI So Paulo | So Paulo-SP | 13 a 15 de setembro de 2010

2. Escritrio de projetos
O conceito de PMO surgiu no final da dcada de 1950 (KERZNER, 2002). Entretanto,
foi no final dos anos 1990 que se consolidou o formato atual dos PMO (MANSUR,
2009).
Segundo a 4 edio do Guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (Project
Management Body of Knowledge Guide - PMBoK), PMO [...] um corpo ou entidade
organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao
gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. (PMI, 2008,
p.9).
Heldman (2009) complementa afirmando que o PMO uma unidade organizacional que
centraliza e coordena o gerenciamento de projetos e programas de toda a organizao,
operando continuamente e promovendo suporte as funes de gesto de projetos na
forma de treinamentos, softwares e polticas padronizadas (ativos de processos
operacionais).
Numa perspectiva orientada para o resultado, Dinsmore (2003, p.7) descreve o PMO [...]
com o objetivo bsico orientar e dar suporte aos gerentes de projetos permitindo empresa
desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possvel.
Valeriano (2001) esclarece que a abrangncia do PMO varia de acordo com seu nvel de
maturidade e necessidades da organizao em que se insere. E que medida que o PMO
evolui, acumula experincia e seus benefcios se tornam mais importantes.
As funes do PMO variam de acordo com a necessidade da organizao que o
implantou. Segundo a 4 edio do PMBoK (PMI, 2008) a principal funo do PMO
dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, com destaque, mas no se
limitando:
a. ao gerenciamento de recursos compartilhados entre os projetos administrados pelo
PMO;
b. ao desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e gerenciamento de projetos;
c. a fazer coaching com gerentes de projetos;
d. auditoria de projetos (conformidade com polticas e processos operacionais);
e. ao desenvolvimento de ativos de processos operacionais e;
f. coordenao da comunicao entre projetos.
Na mesma direo, segundo Quelhas & Barcaui (2004), as funes normalmente
desempenhadas pelo PMO so: suporte ao projeto, treinamento, consultoria, gerenciamento
de recursos, implementao de metodologia e padronizao de processos.

De acordo com o Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos,

desenvolvido pelos chapters brasileiros do Project Management Institute (PMI) em
2009, para 95% dos respondentes uma das funes do PMO da respectiva organizao
a definio e suporte metodologia de gerenciamento de projetos e para 87% a
definio e suporte ferramenta de gerenciamento de projetos (PMI chapters
brasileiros, 2009, p.65).

Na FIGURA 1 mostra-se o percentual de organizaes que citou cada item do estudo.

FIGURA 1 Funes desempenhadas pelo PMO

Fonte: PMI chapters brasileiros (2009, p.65)

V-se que os itens mais citados (superiores ao percentil 75) esto diretamente atrelados
metodologia e s tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos, e que esto em
consonncias com os itens b, c e e apontados na 4 edio do PMBoK, aos quais
se fez referncia.
No foi destacado o importante papel desempenhado pelo PMO de gerenciamento
compartilhado de recursos (aquisies) dos projetos sob sua administrao que pode
gerar importantes economias de escala organizao, alm de aumentar a velocidade
com que constri uma slida curva de aprendizagem2.
Nessa direo, Kerzner (2003) explica que os projetos renem e vendem conhecimento,
sendo o PMO um catalisador dos conhecimentos adquiridos ao longo dos projetos.
Dos respondentes do estudo realizado pelos chapters brasileiros do PMI, 62%
confirmaram a existncia de ao menos um PMO em suas organizaes (PMI chapters
brasileiros, 2009, p.59). Desse total, 43% foram implantados h menos de 2 anos e
apenas h mais de 4 anos (PMI chapters brasileiros, 2009, p.63), insinuando que a
maioria dos PMO ainda no atingiu a maturidade. O que confirmado na prpria
pesquisa, como se v na FIGURA 2, em que somente 14% so classificados no nvel
mximo de maturidade (nvel 4).

FIGURA 2 Nvel de maturidade dos PMO implementados

Fonte: PMI chapters brasileiros (2009, p.66)

Quanto a sua posio no desenho organizacional, depende das funes que ir

desempenhar; ou seja, das necessidades da organizao a qual d suporte, tal qual a
funo que ir desempenhar (PMI, 2008). De acordo com Mansur (2009), os quatro
principais modelos do mercado de PMO so: escritrio corporativo (posicionado na alta
administrao), divisional (posicionado dentro de uma diviso de diretoria), setorial
(posicionado dentro de uma gerncia) e departamental (posicionado dentro de um
departamento).
Na pesquisa realizada pelos chapters brasileiros do PMI o PMO se reporta presidncia
ou vice-presidncia (40%) e diretoria ou diretoria colegiada (44%). Destaca-se que em
90% dos casos no so subordinados aos gerentes (PMI chapters brasileiros, 2009,
p.61). Assumem, normalmente, portanto, funo de staff ou de linha, de acordo com o
design organizacional da instituio, com autoridade sobre o nvel ttico (gerentes).
3. Caracterizao da organizao sem fins lucrativos
O Instituto Terra uma associao civil sem fins lucrativos, fundada em 1998,
localizada na Fazenda Bulco, no municpio de Aimors, no estado de Minas Gerais.
constitudo por uma rea total de 709,84 hectares, sendo 608,69 hectares reconhecidos
como Reserva Particular do Patrimnio Natural (RPPN) Fazenda Bulco desde a sua
fundao. Trata-se da primeira RPPN constituda em uma rea degradada de Mata
Atlntica.

Obteve o ttulo de Posto Avanado da Reserva da Biosfera da Mata Atlntica (2008),

sendo o primeiro de Minas Gerais. Tambm acumula os ttulos de utilidade pblica
municipal (1999) e estadual (2005).
3.1 Modelo de gesto
Misso
Estimular o desenvolvimento sustentvel, atravs da recuperao, da conservao e do
uso correto dos recursos naturais.
Viso
Tornar-se benchmark nacional em restaurao ecossistmica de reas degradadas de
Mata Atlntica no Vale do rio Doce, educao ambiental de crianas e jovens, produo
de mudas de espcies nativas de Mata Atlntica e gesto de ONG.
Campos de atuao
Seu campo geogrfico de atuao restrito ao Vale do rio Doce, que se estende entre os
Estados de Minas Gerais e Esprito Santo, banhando 230 municpios sendo 28 no
Esprito Santo e 202 em Minas Gerais. Possui uma rea de 82.646 km (equivalente
superfcie de Portugal). Suas reas de atuao (core social business) so:
- restaurao ecossistmica;
- produo de mudas de Mata Atlntica;
- extenso ambiental;
- educao ambiental e;
- pesquisa cientfica aplicada.
Desenho organizacional
Na FIGURA 3 abaixo se apresenta o organograma funcional do Instituto Terra at o
nvel ttico.
No remunerado

Assemblia Geral

Remunerado
Conselho Diretor

Conselho
Consultivo

Conselho Fiscal

Superintendente
Executivo

Assistente de
Projetos

Gerente
Administrativo e
financeiro

Gerente Ambiental

Gerente de
Educao e Cultura

Gerente de
Desenvolvimento
de Negcios
Sustentveis

FIGURA 3 Organograma funcional do Instituto Terra

O Instituto contava em 30 de junho de 2010 com 101 colaboradores internos. Esse

nmero varia de acordo com as especificaes dos projetos em andamento,
marcadamente os relacionados restaurao ecossistmica, produo de mudas e
extenso ambiental.
Objetivos
Seus objetivos so divididos conforme sua temporalidade, assumindo duas perspectivas:
- permanentes (propsitos a serem perseguidos contnua e ininterruptamente na busca
das realizaes) e;
- situacionais (propsitos impostos por mudanas na ambincia, resultantes de novas
conjunturas de fatores internos ou externos).
A ferramenta utilizada para o estabelecimento e monitoramento dos objetivos o
Balanced Scorecard3. Abaixo apresentado o Mapa Estratgico do Instituto Terra
(FIGURA 4).
1. Estimular o
desenvolvimento
sustentvel, atravs da
recuperao, da
conservao e do uso
correto dos recursos
naturais

Sociedade

verso 9

Clientes Ambientais
Investidores

2.Ofertar filosofia
e tecnologia de
recuperao
ambiental

4-Ser
reconhecido
como
realizador e de
credibilidade

3-Ofertar
produtos e
servios
ecolgicos

5-Equilibrar
receitas com
despesas de
sustentao
6-Otimizar a
captao de
recursos

Cliente

Sustentabilidade

7.Aperfeioar e
difundir tcnicas
de recuperao
ambiental

Tcnico-gerencial

8-Estruturar e
fornecer programas
de educao e
formao
ambiental

11- Interagir e
envolver a
sociedade

12-Tornar a
comunicao
interna e externa
mais efetiva

9-Ter excelncia
em gesto de
projetos
prprios e de
terceiros

Relacionamento
13-Aproximar a
diretoria da
gesto

Processos
Interno

Aprendizado e
Crescimento

10-Estabelecer
relacionamento e
parcerias com
instituies no
Brasil e no exterior

14- Organizar e estruturar

tarefas internas em
processos
ecologicamente e
socialmente corretos

15-Desenvolver
sistema
de informao que
suporte a gesto e os
processos

Criatividade
Autonomia
Trabalho em equipe
Auto-crtica
Conscincia ecolgica
tica
Motivao e Comprometimento

16-Desenvolver
competncias
especficas e
habilidades tcnicas

FIGURA 4 Mapa Estratgico do Instituto Terra

Distribudo em 5 perspectivas de ao, foram estabelecidos 16 objetivos estratgicos

(clulas do mapa) por vezes interligados, enaltecendo a noo de integrao presente
na gesto do Instituto Terra que foram associados a 29 indicadores de performance.

Sistema de gesto

Gesto Estratgica
Polticas
Aes
Objetivos

Estratgico

1 ano

Escritrio
de
projetos

Balanced
Scorecard

1 dia

~5 anos

Por meio da FIGURA 5 abaixo, traduz-se seu sistema de gesto:

Sistema de Padronizao

Ttico

Operacional

Resultados

FIGURA 5 Sistema de gesto do Instituto Terra

Fonte: A partir de Falconi (2009, p.30)

O Instituto Terra tem seu sistema de gesto orientado para resultados. Protocolos
operacionais (sistema de padronizao) norteiam suas polticas. O Balanced Scorecard
a ferramenta utilizada para o estabelecimento e monitoramento dos seus objetivos
estratgicos, e o Escritrio de Projetos, implantado em 2009, d suporte as suas aes
(iniciao, planejamento, execuo, monitoramento/controle e encerramento de
projetos).
Para a consecuo da sua misso institucional, o Instituto Terra conta com parcerias
com empresas, institutos empresariais, ONG e governos, tanto nacionais quanto
estrangeiros. As parcerias se estabelecem marcadamente atravs de convnios de
cooperao tcnica-financeira.
Abaixo se fazem alguns destaques dos resultados alcanados:
- Projetos de restaurao ecossistmica que totalizam mais de 40 milhes de m em
processo de recuperao: equivalente a quase 10 mil campos de futebol.
- Mais de 2,5 milhes de mudas produzidas, de 293 espcies: seria aproximadamente
uma rvore para cada habitante de uma grande cidade como Fortaleza, Braslia, Belo
Horizonte ou Guarulhos.
- Mais de 500 projetos educacionais para um pblico superior a 43 mil pessoas, de
mais de 170 municpios (MG, ES e RJ): toda populao de uma cidade do interior
como Canela (Rio Grande do Sul), Rio das Ostras (Rio de Janeiro) ou Itabaianinha
(Sergipe).
4. Implantao do escritrio de projetos na organizao sem fins lucrativos
A implantao do PMO no Instituto Terra teve incio em maio de 2009, quando o
instituto passou por um processo de reengenharia e reviso do seu core social business,
tendo seu Superintendente Executivo (autor deste estudo) como principal sponsor.
7

O que motivou a implantao do PMO foi o aumento do nmero de projetos em

execuo de forma concomitante. Isso tornou urgente a sistematizao do processo de
gesto de projetos.
O Instituto Terra conta com um PMO composto por apenas um colaborador em tempo
integral (assistente de projetos). Como se v no organograma funcional (FIGURA 3), a
linha de reporte do PMO ligada ao Superintendente Executivo, como um staff, e com
autoridade sobre os gerentes (que so os gerentes de projetos ligados s suas reas). Isso
maximiza as chances de que cumpra suas atribuies, quais sejam:
- desenvolvimento, implantao e suporte a metodologia e ferramenta de
gerenciamento de projetos;
- controle de projetos e definio e acompanhamento dos key performance indicators;
- compartilhamento de reports performance;
- elaborao de projetos;
- gerenciamento compartilhado de recursos (aquisies);
- auditoria de projetos e;
- gesto de portflio.
O principal desafio enfrentado durante a implantao esteve relacionado ausncia de
um processo de gerenciamento formal na instituio e pela falta de conhecimento
tcnico de gesto de projetos por parte significativa dos colaboradores internos. Essa
barreira foi superada por meio da capacitao da equipe envolvida e na adoo de um
modelo participativo de gesto.
O PMO utiliza um software, desenvolvido especificamente para a instituio, o Project
Manager non-profit (LACRUZ & FERREIRA, 2009), para gerenciamento de todos os
projetos, desde a etapa de elaborao de projetos ao parceiro em potencial at o
encerramento formal do projeto.
O software foi desenvolvido em Delphi e est estruturado segundo as reas de
conhecimento mapeadas no PMBoK. Nesse sentido, o menu de comandos do software
formado pelas reas de conhecimento ali expostas (integrao, tempo, escopo, custo,
comunicao, pessoas, aquisio, risco e qualidade os dois ltimos ainda no foram
desenvolvidos), conforme FIGURA 6.

FIGURA 6 Frame do Project Manager non-profit

Fonte: Lacruz & Ferreira (2009)
8

O software permite o trabalho colaborativo dos diversos membros da equipe do instituto

envolvidos com os projetos (PMO, gerentes de projetos, setor de compras,
departamento pessoal, tesouraria, controladoria, contabilidade, superintendente
executivo etc.) por meio do compartilhamento de registro dos dados e progresso dos
projetos, documentos e anotaes, atravs de grficos e reports performance (FIGURA
6).
A metodologia foi desenvolvida segundo os grupos de processos tambm mapeados no
PMBoK (iniciao, planejamento, execuo, monitoramento/controle e encerramento),
como se mostra a seguir (FIGURA 7):

INICI AO
Incio

Oportunidade
identificada?

No

Fim

Sim
- Superintendente Executivo
- PMO
- Gerente da rea (core
social business)

Meeting
approach (5 dias)

Oportunidade
confirmada?

No

Fim

Sim
- Superintendente Executivo

Elaborar Project
Statement of
Work (2 dias)

Vrios*

Elaborar Project
Charter (5 dias)

Vrios**

Elaborar
projeto (30 dias)

Projeto

Brainstorming

Aprovao
interna?

Diretor da rea
Superintendente Executivo
PMO
Gerentes de projetos
Gerente adm./financ.

No

Sim
-

Enviar ao
sponsor

Aprovao
externa?

No

Learning
meeting (5 dias)

Diretor da rea
Superintendente Executivo
PMO
Gerentes de projetos

Fim

Sim

FIGURA 7 Processos da metodologia de gerenciamento de projetos do Instituto Terra

10

P L A N E J A M E N TO

- PMO
- Gerente de Projetos

Elaborar Project
Management Plan
(5 dias)

Project
Manager
non-profit

Vrios ***

Documentar
start up (2 dias)
-

Kickoff meeting
(3 dias)

Superintendente Executivo
PMO
Gerentes de Projetos
Gerente adm.-financ.
Equipe executora (se for o caso)

EXECUO
Project
Manager
non-profit

Orientar e
gerenciar a
execuo

M ONITORAM ENTO E CONTROLE

Project
Manager
non-profit

Monitorar e
controlar a
execuo ****

Projeto
concludo?

- PMO
- Gerentes de Projetos

No

Sim

ENCERRAM ENTO

Encerrar
projeto

Learning
meeting (5 dias)

Project
Manager
non-profit

Documentar
lies aprendidas

Diretor da rea
Superintendente Executivo
PMO
Gerentes de Projetos
Equipe executora (se for o caso)

Fim

(*) Vrios: Project Statement of Work , Business Case (se houver), Edital ou correlato (se houver).
(**) Vrios: Project Charter, Edital ou correlat o (se houver), Minuta do convnio ou correlato (solicitar se for o caso) e
Manual de prestao de contas (solicitar se for o caso).
(***) Vrios: Project Management Plan, Convnio ou correlato e Manual de prestao de contas (se houver).

FIGURA 7 Processos da metodologia de gerenciamento de projetos do Instituto Terra (continuao)

11

(****) Monitorar e controlar exec uo

FLUXOPROGRAMAO: MONITORAMENTO E CONTROLE

Incio

Gerentes de projetos
Project
Manager
non-profit

Atualizar dados

Incio

Analisar diligncias
PMO

Analisar reports
performance
Diligncias
em atraso?
Project
Manager
non-profit

PMO e Gerentes de
projetos

Reunio mensal

Sim

Atualizar dados do
Plano de ao:
(i) justificar
(ii) definir novo deadline

No

Analisar Project
Management Plan
Superintendente
Executivo

Estudar reports
performance

Novas
Sim
diligncias?

Sim

Atualizar dados do
Plano de ao

No
Superintendente e
PMO

Fim

Reunio mensal

PMO

Enviar reports
performance ao
Conselho Diretor e
ao Sponsor

Fim

FIGURA 7 Processos da metodologia de gerenciamento de projetos do Instituto Terra (continuao)

Inicialmente, atravs de reunio entre o Superintende Executivo, PMO e Gerente da

rea, verificado o alinhamento da oportunidade identificada (normalmente por meio de
editais ou chamadas pblicas) com o core social business e campo geogrfico de
atuao do Instituto Terra. Caso haja alinhamento e a oportunidade seja confirmada, o
Superintendente Executivo elabora e envia o Project Statement of Work ao PMO, que
elaborar por sua vez o Project Charter (formalizando o incio do projeto) e o Projeto
segundo o modelo da instituio concedente (sponsor).
Caso o Projeto seja aprovado pelo sponsor, elaborado o Project Managemet Plan pelo
Gerente do Projeto, apoiado pelo PMO, e feita a documentao do start up no Project
Manager non-profit. Em seguida, realiza-se um kick-off meeting com todos os
envolvidos no processo a fim de notific-los formalmente que o projeto comeou, e
para certificar-se que tm um entendimento comum sobre o projeto e sobre suas funes
e responsabilidades , e d-se incio a sua execuo.
12

Mensalmente o PMO se rene com os Gerentes de Projetos a fim de proceder o

acompanhamento do projeto, de maneira a garantir sua boa execuo. Em seguida
discute o resultado da reunio com o Superintendente Executivo e encaminha os
relatrios ao Conselho Diretor e ao sponsor.
Por fim, com base no plano de ao estabelecido nas reunies de acompanhamento, os
Gerentes de Projetos do continuidade execuo dos projetos em andamento.
Aps o encerramento de cada projeto feito um learning meeting e se faz a
documentao das lies aprendidas no Project Manager non-profit, a fim de construir
uma slida curva de aprendizagem em gerenciamento de projetos por meio de
business cases.
5. Apresentao e Anlise dos resultados
5.1 Critrio de seleo e caracterizao dos projetos
Para proceder a anlise dos resultados da implantao do PMO no Instituto Terra, foram
examinados apenas os projetos iniciados antes da implantao do PMO (maio de 2009)
e no encerrados at abril de 2010, a fim de garantir maior semelhana entre os projetos.
Ao total, foram 18 projetos. Apresenta-se abaixo um pequeno resumo (FIGURAS 8 e
9).
Distribuio dos projetos por campo de atuao
3; 17%

4; 22%

1; 6%
4; 22%

6; 33%

Restaurao ecossistmica
Produo de mudas

Educao ambiental
Outros

Extenso ambiental

FIGURA 8 Distribuio dos projetos do Instituto Terra por campo de atuao

13

Perfil dos patrocinadores

4; 22%

4; 22%

12

10

10; 56%

Privado

Pblico

ONG / Instituies Empresariais

4
2

3
1

Nacional

7; 39%

Privado

Pblico

Estrangeiro
ONG / Instituies Empresariais

11; 61%

Nacional

Estrangeiro

FIGURA 9 Perfil dos patrocinadores do Instituto Terra

14

5.2 Impactos da implantao do PMO

Como indicadores de performance foram analisados o percentual de inconformidade do
cronograma, do oramento, do escopo trs elementos da hexa restrio de projetos
conforme PMI (2008, p.5) e das diligncias (aes corretivas) dos projetos
(QUADRO 1).
QUADRO 1 Indicadores de performance
Indicador
Cronograma
Oramento

Escopo

Diligncias

Percentual de inconformidade
Forma de apurao
Mdia da razo do nmero de atividades
Atividades previstas atrasadas
previstas atrasadas pelo nmero de atividades
previstas dos projetos
Mdia da razo do nmero de projetos com Vlr
Vlr Realizado > Vlr Previsto
Realizado > Vlr Previsto pelo nmero de
projetos
1 - Mdia da razo do nmero de projetos com
escopo alterado pelo nmero de projetos em
maio/09
2 - Mdia da razo do nmero de projetos com
Alterao no escopo previsto
escopo alterado pelo nmero de projetos em
abril/10, exclusive os projetos com escopo
alterado identificados em maio/09 (seno outro
elemento do escopo)
Mdia da razo do nmero de atividades
Atividades previstas atrasadas
previstas atrasadas pelo nmero de atividades
previstas dos projetos
Definio

Na FIGURA 10 abaixo se mostra a comparao entre os resultados dos indicadores de

performance de maio de 2009 e abril de 2010.
Percentual de desconformidade
(compararao maio/09 - abril/10)
40%
35%
30%
25%

43%

81%

20%

35%

15%

100%

10%
5%

30% 17%

17%
15% 11%
8%

11%

0%

36% 7%

0%
Cronograma

Oramento

mai/09

Escopo

Diligncias

abr/10

FIGURA 10 Efeito alavancagem da implantao do Escritrio de Projetos no Instituto Terra

Percebem-se benefcios significativos no gerenciamento de projetos. Em apenas um ano

de implantao do PMO, obteve-se um efeito alavancagem igual ou superior a 35% em
15

todos os critrios analisados, tendo maior impacto no escopo, em que novas

inconformidades no foram observadas aps implantao do PMO.
Alm disso, foi possvel apurar os impactos da implantao do PMO no Instituto Terra
de outra forma. Foi realizada uma reunio na sala Papagaio do peito roxo do Instituto
Terra, em maio de 2010, com durao de 2h30, conduzida pelo Superintende Executivo
(autor deste estudo), em que se procurou levantar a opinio dos gerentes de projetos,
gerentes e assistentes acerca dos impactos do PMO na gerncia de projetos, por meio de
brainstorming. As informaes levantadas foram discutidas entre os partcipes e
agrupadas de maneira a aproxim-las ao mximo da percepo do grupo.
* Benefcios da implantao do PMO no Instituto Terra
- profissionalismo na gesto de projetos;
- melhoria na quantidade e na qualidade das informaes relacionadas aos projetos,
principalmente em relao aos deliverables;
- aumento da integrao entre as reas envolvidas (gesto, compras, tesouraria etc.);
- maior clareza sobre os papis desenvolvidos por cada um na execuo do projeto;
- aumento da auto-cobrana sobre cumprimento de metas e;
- reduo da alocao de tempo destinada a correes.
No foram identificados pontos de estrangulamento associados ao PMO. Por outro lado,
pelo executivo mximo da instituio (Superintendente Executivo) ter sido o sponsor do
PMO e o facilitador do brainstorming, possvel ter havido distores entre o que os
participantes sentiram e o que disseram a respeito.
Percebe-se que os benefcios identificados pelo grupo esto em consonncia com os
resultados do Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos (PMI
chapters brasileiros, 2009), quanto aos benefcios obtidos com o gerenciamento de
projetos. Na FIGURA 11 mostra-se o percentual de organizaes que citou cada item do
estudo.

FIGURA 11 Benefcios obtidos com o gerenciamento de projetos

Fonte: PMI chapters brasileiros (2009, p.74)

16

Ademais, associa-se a implantao do PMO alavancagem positiva de 199% ocorrida

no EBITDA de 2009 frente a 2008 (TABELA 1).
TABELA 1 EBITDA Instituto Terra
Ano
2007
2008
2009

Resultado do
exerccio
(229)
(373)
(26)

Receitas (Despesas)
Financeiras Lquidas

Depreciao

(13)
(1)
(16)

(182)
(189)
(191)

EBITDA

AH

(34)
0
(183) -438%
181 199%

Calculou-se, pelos dados do Demonstrativo de Supervit/Dficit do Exerccio findos em

2009 do Instituto Terra (auditados por uma empresa independente), o EBITDA
(acrnimo do ingls Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)
que tem sido utilizado por diversas organizaes como indicador de fluxo de caixa
operacional.
H duas limitaes normalmente associadas ao EBITDA:
- possibilidade de dar uma falsa perspectiva de liquidez da organizao, j que na
purificao do EBITDA so retirados os juros de emprstimos que podem ser
contratados para alavancar suas operaes. Essa limitao no se aplicada ao Instituto
Terra, j que no contrai emprstimos;
- ignorar a necessidade de reinvestimento requerido (pela depreciao), o que
especialmente crtico em organizaes que apresentam ativos operacionais de vida
curta, o que no o caso do Instituto Terra.
A alavancagem obtida decorre de diversas aes associadas, dentre elas a implantao
do PMO, que por certo contribui para reduo de elementos de despesas idnticos
existentes nos diversos projetos (FIGURA 8) e, medida que as inconformidades no
gerenciamento de projetos foram diminudas, o resultado operacional (EBITDA) foi
maximizado. No foi possvel, entretanto, determinar a contribuio relativa da
implantao do PMO no EBITDA, mas isso no descaracteriza sua contribuio; apenas
no permite determinar a sua cota de participao.
6. Concluses
A despeito de que a obteno de benefcios com a implantao do PMO ocorram numa
perspectiva de mdio prazo, foi possvel observar resultados satisfatrios nos quesitos
analisados.
Ressalta-se, porm, que se cr que a sustentabilidade desta iniciativa dependa da
capacidade de aprendizagem do Instituto Terra como organizao, que est diretamente
relacionada sistematizao de processos e documentao das experincias.
Destaca-se, como principal limitao do estudo, um vis associado ao brainstorming.
possvel que tenha gerado resultados distorcidos (diferena entre o que os participantes
sentiram e o que disseram a respeito), em razo do executivo mximo do Instituto Terra
(Superintendente Executivo) ter sido sponsor do PMO e facilitador do brainstorming.
Apesar disso, por terem sido utilizadas mltiplas fontes de evidncia (reports
performance dos projetos; demonstrativos financeiros de 2009; e auscultao, por meio
de brainstorming, dos agentes internos instituio sem fins lucrativos envolvidos com
o PMO), foi possvel obter vrias medidas do mesmo fenmeno, criando condies para
17

triangulao dos dados; que conduzem a concluso que o PMO contribui com a gesto
de projetos do Instituto Terra.
Os benefcios trazidos pela implantao do PMO no Instituto Terra so ainda mais
significativos do que se fossem para uma empresa privada, porque o objetivo do
Instituto Terra no a maximizao de lucro em longo prazo, no sentido de distribu-lo
aos acionistas, mas sua misso institucional (FIGURA 4), marcadamente orientada
para a sociedade. A mxima da eficincia e economicidade mais expressiva para
organizaes sem fins lucrativos, cujo recurso obtido em ltima instncia pblico
pois ou so doaes de pessoas fsicas ou recursos pblicos transferidos ou recursos
privados geralmente frutos de compensaes ambientais. Portanto, pblicos no sentido
de se orientarem para sociedade como principal stakeholder.
7. Referncias
CRAWFORD, J. K. The strategic project office. New York: Marcel Deker, 2002.
DINSMORE, P. C. Project office: does one size fit all? PM Network, Illions, p.27-29,
apr. 2000.
_____. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2003.
FALCONI, V. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG, 2009.
HELDMAN, K. Gerncia de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
KATE, B. Program office: a business result enables. 2001. Disponvel em:
<http://www.pmforum.org/library/papers/2001/ProgramOfficeFinal.pdf> Acesso em: 14
mai. 2010.
KERZNER, H. Gesto de projetos. Porto Alegre: Bookman, 2002.
_____. Strategic planning for a project office. Journal of the Project Management
Institute, Pennsylvania, v.34, n.2, p.13-25. 2003.
LACRUZ, A. J.; FERREIRA, E. Project manager non-profit: software de
gerenciamento de projetos. [s.l.]: [s.n], 2009.
LEVINE, H. A. Does your company need a CPO: a case for the central project office
and
a
chief
project
office.
2000.
Disponvel
em:
<http://www.pmforum.org/library/papers/2000/Need_a_CPO.pdf> Acesso em: 26 mai.
2010.
MANSUR, R. Escritrio avanado de projetos na prtica. Rio de Janeiro: Brasport,
2009.
MATTOS, P. H. W. et al. Anlise da implantao do balanced scorecard em
organizao sem fins lucrativos. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA
DA PRODUO, 27., 2007, Foz do Iguau. Anais eletrnicos... Disponvel em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR630468_9957.pdf>.
Acesso
em: 2 jun. 2010.
PMI. Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 4 ed. Pennsylvania:
PMI, 2008.
PMI chapters brasileiros. Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos:
perspectiva geral. 2009. Disponvel em: <http://www.pmi.org.br>. Acesso em: 22 jun.
2010.

18

QUELHAS, O; BARCAUI, A. O Escritrio de projetos: uma viso geral. Revista

brasileira de gerenciamento de projetos, v.2, n.1, mai. 2004.
THOMPSON Jr., A. A.; STRICKLABD III, A. J. Planejamento estratgico. So
Paulo: Pioneira, 2000.
VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratgico e administrao de projetos. So
Paulo: Makron Books, 2001.
YIN, R. K. Estudo de caso. So Paulo: Bookman, 2001.

Esclarece-se que a PETROBRAS uma empresa de economia mista, controlada pela Unio. Difere-se
do conceito de empresa pblica, cujo capital 100% estatal. A PETROBRAS foi citada como empresa
pblica a partir de um entendimento mais amplo, incluindo as empresas de economia mista sob controle
do Estado.
2

Thompson Jr. & Strickland III (2000) explicam que o Boston Consulting Group descobriu em pesquisa
que o fenmeno de custos unitrios mais baixos vai alm do efeito de economias de escala; evidenciou
que, medida que se aumenta o volume cumulativo de produo, o conhecimento adquirido com a
experincia de produo crescente da empresa leva descoberta de eficincias adicionais e maneiras de
reduzir ainda mais os custos.

Sobre o processo de implantao do Balanced Scorecard no Instituto Terra, confira MATTOS, P. H. W.

et al. (2007).

19