FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

CENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA UNIVEM

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

VINICIUS MARTIN VICTOR DE MEDEIROS

APLICAO DO PLANEJAMENTO INTEGRADO DE VENDAS E

OPERAES (S&OP) EM UMA INDSTRIA ALIMENTCIA ESTUDO DE CASO

MARLIA
2014

FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

CENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA UNIVEM
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

VINICIUS MARTIN VICTOR DE MEDEIROS

APLICAO DO PLANEJAMENTO INTEGRADO DE VENDAS E

OPERAES (S&OP) EM UMA INDSTRIA ALIMENTCIA ESTUDO DE CASO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

ao Ncleo de Apoio Pesquisa e Extenso da
Fundao de Ensino Eurpides Soares da
Rocha, mantenedora do Centro Universitrio
Eurpides de Marlia UNIVEM, como
requisito parcial para obteno do grau de
Bacharel em Engenharia de Produo.
Orientador:
Prof. Geraldo Cesar Meneghello

MARLIA
2014

Medeiros, Vinicius Martin Victor de

Aplicao do Planejamento Integrado de Vendas e Operaes (S&OP)
em uma Indstria Alimentcia - Estudo de Caso / Vinicius Martin
Victor de Medeiros; orientador: Geraldo Cesar Meneghello. Marlia,

SP: [s.n.], 2014.

62 f.
Trabalho de Curso (Graduao em Engenharia de Produo) Curso de Engenharia de Produo, Fundao de Ensino Eurpides
Soares da Rocha, mantenedora do Centro Universitrio Eurpides de
Marlia UNIVEM, Marlia, 2014.
1. Planejamento 2. Gesto 3. S&OP 4. Estratgia

Dedico este trabalho aos meus pais, minha esposa e meu irmo, que
muito me apoiaram ao longo dos meus cinco anos de formao.

AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus por me dar sade e oportunidades;

A minha esposa Marinella, que me apoia, incentiva, entende e participa de todas as minhas
atividades acadmicas, profissionais e pessoais;

Os meus pais Valdir e Alba, que sempre me ensinaram e estiveram presentes em cada fase da
minha vida e nunca mediram esforos para que eu pudesse ter uma boa educao, formao e
bom carter;

Os professores do curso de Engenharia pelos conhecimentos transmitidos, e que sem dvida

foram instrumentos valiosos na minha construo profissional;

Os funcionrios da empresa objeto desta pesquisa que por permitirem que esse trabalho fosse
realizado, por me instrurem quanto informaes e dados da empresa.

Em especial, o meu orientador professor, Prof. Geraldo Cesar Meneghello, pela ateno,
pacincia e conhecimentos partilhados ao longo do desenvolvimento deste trabalho;

A todos que de alguma forma, seja direta ou indiretamente, contriburam para realizao deste
trabalho, muito obrigado!

Motivao a arte de fazer as pessoas fazerem o que voc quer que

elas faam porque ela o querem fazer.
Dwight Eisenhower.

Medeiros, Vinicius Martin Victor de. Aplicao do Planejamento Integrado de Vendas e

Operaes (S&OP) em uma Indstria Alimentcia Estudo de Caso. 2014. 62f. Trabalho
de Curso (Bacharelado em Engenharia de Produo) Centro Universitrio Eurpides de
Marlia, Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha, Marlia, 2014.

RESUMO

As organizaes esto em constante mudana, disputando espao, clientes, reconhecimento e

acima de tudo, condies de permanecer competitivas e lucrativas no mercado. Elas precisam
planejar e realizar ajustes para evitar surpresas, agindo de forma rpida e gil para que a
demanda de um determinado produto se mantenha em crescimento. A implantao da
ferramenta, Sales and Operations Planning, (S&OP) tem a finalidade de elevar a harmonia
entre suprimento e demanda. Este trabalho tratou-se de um estudo de caso em uma empresa
do ramo alimentcio do interior paulista, como se desenvolve o projeto de implantao de um
sistema de planejamento de vendas e operaes e como um plano operacional bem elaborado
pode otimizar a utilizao dos recursos essenciais da companhia, visando alcanar maior
eficincia, reduzir custos e gerar maior rentabilidade. Em um primeiro momento, realizou-se
um levantamento bibliogrfico. Concluiu-se que o processo de S&OP contribuiu para
melhorar a preciso de previses de vendas, maximizar o equilbrio na cadeia de suprimentos,
melhorar o atendimento ao cliente, reduo do nvel de estoque, alm de proporcionar
alinhamento entre estratgia organizacional e as reas funcionais.
Palavras-chave: planejamento; gesto; S&OP; estratgia

Medeiros, Vinicius Martin Victor de. Aplicao do Planejamento Integrado de Vendas e

Operaes (S&OP) em uma Indstria Alimentcia Estudo de Caso. 2014. 62f. Trabalho
de Curso (Bacharelado em Engenharia de Produo) Centro Universitrio Eurpides de
Marlia, Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha, Marlia, 2014.
ABSTRACT

Organizations are constantly changing, disputing space, customers, recognition and above all,
with conditions to remain competitive and profitability in the marketplace. They have to plan
and make adjustments to avoid surprises, acting quickly and agile to the demand of a
particular product keep on growing. The implantation of the tool, sales and operations
planning (S & OP) aims to elevate the harmony between supply and demand. this work dealt
with is a case study in a food company from So Paulo state, how the project is developed for
implantation of a system for sales planning and operations and how a well-crafted business
plan can optimize the use of essential resources the company aimed at achieving greater
efficiencies, reduce costs and generate higher profits. At first, was held a bibliographic
raising. It was concluded that the s & op process contributed to improve the accuracy of sales
forecasts, maximize the balance of the supply chain, improve customer service, reduce the
level of inventory, and besides provide alignment between organizational strategy and
functional areas.
Keywords: Planning; Management; S & OP; Strategy

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 NVEIS DE PLANEJAMENTO ........................................................................ 21

FIGURA 2 EQUILBRIO ENTRE OFERTA E DEMANDA .............................................. 30
FIGURA 3 ESTRUTURA HIERRQUICA DA VISO ESTRATGICA ........................ 32
FIGURA 4 ESTRUTURA HIERRQUICA DA VISO ESTRATGICA ........................ 36
FIGURA 5 NVEL DE ESTOQUE DE UM PRODUTO ENTRE MAIO E SETEMBRO DE
2014 .......................................................................................................................................... 52
FIGURA 6 CORTES OCORRIDOS DE MARO A SETEMBRO DE 2014 ..................... 53

LISTA DE TABELAS
TABELA 1 PLANO DE AO ........................................................................................... 24
TABELA 2 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES ............................................................ 24
TABELA 3 EMPRESAS E MUDANAS ........................................................................... 27

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CD Centro de Distribuio
ERP Enterprise Resource Planning (Sistema Integrado de Gesto Empresarial)
FGV Fundao Getlio Vargas
MAPE Mean Absolute Percentage Error (Percentual Absoluto do Erro Mdio)
PDVO Planejamento de Demanda, Vendas e Operaes
PPCP Planejamento, Programao e Controle da Produo
S&OP Sales and Operation Planning (Planejamento de Vendas e Operaes)
WMA Weighted Moving Average (Mdia Mvel Ponderada)

SUMRIO
INTRODUO ........................................................................................................................ 13
1 REVISO TERICA ........................................................................................................ 15
1.1 Objetivo ........................................................................................................................... 15
1.2 Justificativa ...................................................................................................................... 15
1.3 Metodologia ..................................................................................................................... 15
1.4 Planejamento estratgico ................................................................................................. 16
1.4.1 O processo do planejamento estratgico ...................................................................... 19
1.4.2 Planejamento passo a passo .......................................................................................... 22
1.5 Gesto Participativa ......................................................................................................... 25
1.6 Planejamento de Vendas e Operaces S&OP Sales and Operation Planning ........... 29
1.6.1 Poltica de S&OP .......................................................................................................... 35
1.6.2 Etapas do Processo ....................................................................................................... 36
1.6.3 Planejamento da demanda ............................................................................................ 38
2 APRESENTAO DA EMPRESA................................................................................... 40
2.1 Incio da implantao....................................................................................................... 40
2.2 Dificuldades encontradas ................................................................................................. 41
2.3 Processo ........................................................................................................................... 43
2.4 Vantagens obtidas ............................................................................................................ 44
2.5 Previso de Demanda ...................................................................................................... 45
2.6 Lucros implantados ......................................................................................................... 49
2.7 Indicadores de desempenho ............................................................................................. 50
3 RESULTADOS .................................................................................................................. 52
CONCLUSO .......................................................................................................................... 55
REFERNCIAS ....................................................................................................................... 57
APNDICE A - QUESTIONRIO ......................................................................................... 63

13

INTRODUO
imprescindvel a adoo de novas tcnicas de planejamento, visto que as empresas
vivenciam um momento competitivo no mercado, sendo obrigadas a enfrentar constantes
desafios e disputas acirradas para conquistar seu espao. Desta forma, as informaes tornamse ferramenta para crescimento e competitividade.
As organizaes s obtero resultados econmicos satisfatrios, utilizando-se de
aes relacionadas estratgia competitiva adotada.
Faz-se necessrio que os objetivos da empresa seja nico e de conhecimento de todos
os integrantes da organizao (LINARES, 2004).
O gestor e sua equipe devem planejar estratgias a fim de atingir seus objetivos.
Diante disso, ser necessria a implantao do planejamento estratgico para
conhecer os pontos positivos e os pontos negativos da empresa, assim trabalhar para
conquistar o mercado.
O Planejamento Estratgico definido como um importante instrumento de gesto
para as organizaes na atualidade. Esta ferramenta auxiliar o gestor e sua equipe na tomada
de deciso e a estabelecerem os parmetros para direcionar a organizao, a conduo da
empresa e da liderana, assim como o controle das atividades (ANDION, FAVA, 2009).
Acredita-se que tal ferramenta auxiliar o gestor na integrao das equipes
multidisciplinares, resultando na troca de informaes, visto que os diversos conhecimentos
adquirido de cada equipe contribuir para a construo, a compreenso do componente
poltico no ato de planejar; a reflexo sobre o limite pessoal, tcnico e poltico dos envolvidos,
e a possibilidade de lograr sucesso no momento de uma negociao a partir do prprio
conhecimento e o do outro, exigindo de cada indivduo, disciplina e muito trabalho, tanto
durante a implantao como no processo de manuteno da organizao, contudo, os
benefcios so compensadores (NASCIMENTO, 2000).
O principal propsito lanar uma ponte sobre o vo que separa a teoria e a prtica,
proporcionando uma teoria explanatria que possa ser til, tanto para avaliao quanto para o
desenvolvimento prtico.
Os gestores foram impulsionados a buscar o desenvolvimento de novas formas de
administrao, entre as quais, a busca de flexibilidade e oportunidades estratgicas com
relao ao mercado, s assim conseguiro acompanhar as mudanas econmicas e as
variveis tecnolgicas.

14

Percebe-se que abandonar mtodos historicamente concebidos uma tarefa bastante

difcil, uma vez que na administrao parece no seguir uma proposta estratgica e
perspectiva de ao. Para tanto necessria coragem e dinamismo.
Para a realizao deste trabalho, utilizou-se o planejamento estratgico em uma
organizao do ramo alimentcio, e conforme apontado por ele, implantar o Planejamento de
Vendas e Operaes ou Sales and Operation Planning - S&OP, ferramenta esta que visa a
reduo dos custos operacionais, trabalhando diretamente com o setor de logstica das
empresas e auxiliando com dados interligados dos setores da prpria empresa a obter os
melhores resultados nas operaes, seguindo paralelamente s necessidades da demanda.
Atualmente, as empresas se preocupam com a reduo dos seus custos, para que
possam praticar melhores preos no mercado e alcanarem melhores resultados,
demonstrando maior desempenho e lucratividade.
Neste trabalho, apresentado a importncia do planejamento estratgico, bem como
as vantagens da implantao do Sales and Operations Planning - S&OP em uma indstria
alimentcia.
Tem-se como objetivo geral, apresentar a ferramenta S&OP Sales and Operation
Planning, implantada em uma empresa do ramo alimentcio do interior paulista com um
objetivo comum, traar metas e avaliar os resultados obtidos.
Como objetivo especfico apresentar atravs de um estudo de caso, realizado em uma
empresa do ramo alimentcio, como se desenvolve o projeto de implantao de um sistema de
planejamento de vendas e operaes e como um plano operacional bem elaborado pode
otimizar a utilizao dos recursos essenciais da companhia, visando alcanar maior eficincia,
reduzir custos e gerar maior rentabilidade.
Acredita-se que a implantao do modelo S&OP, permitir que o planejamento de
vendas, operaes e suprimentos sejam realizados com o comprometimento de todas as reas
envolvidas, analisando resultados e traando metas, visando os objetivos estabelecidos pela
indstria.

15

1 REVISO TERICA
1.1 Objetivo
O objetivo geral desse trabalho apresentar como um plano operacional bem
desenvolvido pode utilizar recursos essenciais buscando alcanar maior eficincia,
trabalhando juntamente com as necessidades da demanda, gerando indstria maior
rentabilidade.
Mais especificamente, aponta as principais caractersticas do planejamento de vendas
e operaes e seus benefcios de uma empresa do ramo alimentcio de uma cidade do interior
paulista.
1.2 Justificativa
A implantao do modelo S&OP busca, de forma participativa entre os setores de
uma indstria, encontrar e permitir que o planejamento de vendas, operaes e suprimentos
sejam realizados com o comprometimento de todas as reas envolvidas, analisando resultados
e traando metas, visando alcanar os objetivos estabelecidos pela indstria, tornando esta
mais competitiva e forte para enfrentar um mercado que se apresenta cada vez mais disputado.
1.3 Metodologia
Tratar-se- de um estudo de caso a fim de mostrar a importncia do S&OP e sua
contribuio para o planejamento de produo e vendas de uma empresa do ramo alimentcio
do interior paulista, bem como seu desempenho atual.
Para este estudo de caso foi realizada uma abordagem metodolgica quantitativa com
dimenses qualitativas, visto sua capacidade de captar a viso dos gestores da empresa
especfica frente situao analisada, de proporcionar condies de quantificar tais elementos
(RUDIO, 2003).
Em um primeiro momento utilizou-se pesquisas bibliogrficas sobre o tema,
posteriormente, procedeu-se com a anlise e organizao das informaes de forma coerente,
com o objetivo de efetivar o estudo.
Em um segundo momento, o autor entrou em contato com a indstria objeto do
estudo de caso, a fim de conseguir a autorizao para a realizao da pesquisa. Aps a

16

empresa permitir o estudo, foi agendada data para a realizao da entrevista com o
responsvel pela rea na empresa.
Verifica-se que, o planejamento de vendas e operaes constitui o elo que une as
expectativas do mercado operao que permite atend-las, tornando-se imprescindvel a
organizao que busca aumentar sua rentabilidade.
A integrao entre os nveis de planejamento e a criao de um modelo unificador de
apoio tomada de deciso, regularizar a produo, diminuindo o nvel de estoques,
aproveitando melhor a capacidade produtiva.
Para a investigao da indstria alimentcia objeto do estudo utilizou-se a pesquisa
exploratria, onde este se refere no aspecto de proporcionar maior familiaridade com o
problema com vistas a torn-lo explcito (GIL, 1988).
A pesquisa consistiu de levantamento bibliogrfico e entrevista com um profissional
que trabalha na indstria e responsvel pela ferramenta utilizada.
O pesquisador optou por aplicar um questionrio semiestruturado (Apndice A),
devido flexibilidade, agilidade e facilidade proporcionada no momento da visita.
A entrevista foi conduzida fazendo-se uso das perguntas elaboradas que visava
diagnosticar o entendimento do processo por parte dos colaboradores na empresa, o
comprometimento dos participantes, as caractersticas da empresa, o desenvolvimento desta
implantao, as dificuldades encontradas e os resultados obtidos e esperados.
1.4 Planejamento estratgico
De acordo com Souza Junior (2011), o planejamento estratgico teve sua origem nas
mais antigas civilizaes, visto que desde aquela poca, reis, governantes e administradores
tinham a necessidade de prever com antecedncia suas estratgias, a fim de alcanar o xito e
otimizao dos recursos para o futuro.
O Planejamento Estratgico, apesar de todos os esforos, somente na dcada de 50
passou a preocupar-se com o problema econmico voltado oferta e demanda. Em 1970,
surgiu com novo formato, constitudo de modelos mais simples, mas de difcil utilizao. Nos
anos 80, passa por dificuldades, desta forma sofrendo uma queda, sendo abandonada.
(MINTZBERG e AHLSTRAND, 2000).
Essa queda ocorreu mediante o surgimento de novos modelos de gesto, tais como
Programas de Qualidade Total, Administrao por Objetivos, Reengenharia, Seis Sigma,

17

Produo Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment1, Organizaes Virtuais, E-bussiness2,

entre outros. Nesse perodo, as empresas estavam em busca de obter vantagens quanto
concorrncia apenas em ferramentas de gesto bsicas, sem reflexes, no se importando com
anlises mais profundas e detalhadas e sem a criatividade necessria para o sucesso de longo
prazo.
Na dcada de 90, o Planejamento Estratgico passou por um caos conceitual, pois os
novos modelos gerenciais encantaram os gestores, mas que sucessivamente no tiveram
sucesso. Posteriormente, entra em fase de renovao e reinveno, onde a ferramenta volta a
ser utilizada como forma de sustentabilidade pelas organizaes, recuperando sua relevncia.
(SOUZA JUNIOR, 2011).
Para se falar em planejamento estratgico necessrio definir em um primeiro
momento o que planejamento.
Segundo Artmann (1993), planejamento deve ser conceituado como um avano
medida que agrega caractersticas de gerenciamento e organizacionais focando no momento
ttico-operacional. O planejamento passa a estar vinculado no somente ao clculo que
antecede a ao, mas tambm, ao e aos seus resultados gerados.
Segundo Chiavenato (1985), o planejamento um modelo terico para ao futura;
a funo administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os
objetivos que se deseja atingir, tendendo a focalizar a ateno dos fatores sociais nos objetivos
que atravs de constantes revises podero ser alcanados de uma forma mais clebre.
Desde o tempo de Taylor (1856-1917), a funo de planejar est inserida na prtica
administrativa, responsabilizando os administradores a desenvolverem um mtodo cientfico
para cada elemento do trabalho de um homem, para que sua execuo fosse realizada de
maneira eficaz e eficiente, visando o aumento da produo (CHIAVENATO, 2000).
Matos-Santana (2001) diz que apenas o planejamento tradicional no d conta da
demanda das organizaes, pois elas sofrem mudanas sociais, poltico e econmicas devido
falta de previsibilidade para enfrentamento da realidade que se passa. Muitas vezes, os valores
1

Empowerment uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegao de poder de deciso,
autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas. Busca-se o comprometimento dos
empregados em contribuir para as decises estratgicas, com o objetivo de melhorar o desempenho da
organizao. uma alternativa para o paradigma tradicional de gesto. O novo paradigma est focado na
desburocratizao, na descentralizao, na flexibilizao e na inovao (RODRIGUES, 2004).
2

E-Business trata-se de um conjunto de solues que permite fazer negcios on-line aproveitando os recursos da
internet com seu alcance global, onde coloca-se a empresa numa vitrine global, modificando fundamentalmente
a maneira de conduzir os negcios reduzindo custos associados a processos, fornecendo melhores servios e
cada vez mais rpido.

18

e as relevncias anteriores tornam-se motivos impeditivos, irrecuperveis para o progresso

institucional, em alguns sentidos, faz-se necessrio a criao de novos mtodos de
planejamento que ofeream meios estratgicos para enfrentar a celeridade dinmica da
evoluo da realidade.
De acordo com Motta (1998) apud Matos-Santana (2001), aponta que a palavra
estratgia, nos ltimos vinte anos, a que mais tem sido associada administrao, servindo
hoje, no s para qualificar a prpria administrao - administrao estratgica, como tambm
todas as funes administrativas, deciso estratgica, escolha estratgica, postura estratgica,
delineamento estratgico, organizao estratgica, participao estratgica, planejamento
estratgico e a avaliao estratgica, entre outras, da surge o planejamento estratgico.
Matos-Santana (2001) diz que o conceito de estratgia, associado ao planejamento,
popularizou-se no meio empresarial na dcada de

60, quando as grandes organizaes

sentiram a necessidade de aperfeioar seus processos de planejamento e gerncia e manteremse alertas para possveis modificaes futuras.
O termo planejamento estratgico se refere a um conjunto de conceitos,
procedimentos e ferramentas desenvolvidas para ajudar uma organizao a
pensar e agir estrategicamente por meio de um processo que visa promover o
consenso (KERR, 1993, p.07).

Muitas obras definem o conceito de planejamento estratgico como um processo

administrativo que proporciona sustentao metodolgica para estabelecer a melhor direo a
ser seguida pela empresa, atuando de forma inovadora e diferenciada com o objetivo de ser
uma alternativa para a sobrevivncia e crescimento das organizaes em um mercado cada
vez mais competitivo e dinmico (VASCONCELLOS,1992.).
Ento, o Planejamento Estratgico uma tcnica administrativa com a funo de
ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho a seguir, ou
seja, uma estratgia, entendida como o principal documento para a consolidao dos objetivos
e metas nas empresas. essencial para a viabilidade das empresas de pequeno porte, s
equivalendo-se em importncia pela concepo, implantao e contnuo monitoramento de
um Plano de Negcio.
Desta forma, acredita-se que a alta administrao deve atentar para o envolvimento
de todos os gestores que tenham importncia ao processo, utilizando para isto um
planejamento participativo. Importante ressaltar que Planejamento Estratgico no atua no
campo da previsibilidade e sim, caracteriza-se substancialmente por procurar elucidar
situaes a mdio e longo prazo estabelecendo um conjunto de diretrizes a serem seguidas

19

diante das situaes e locais considerados. uma poderosa ferramenta de auxlio aos vrios
processos de deciso e precisa ser atualizado continuamente (ALMEIDA, 2001).
O Planejamento Estratgico alm de focar a organizao, dever considerar de suma
importncia os reflexos dos fatores externos aos rumos e planos futuros. Dessa forma, definir
todos os entrantes, metas, objetivos, estratgias, polticas de atuao e aes a serem
implementadas, para que a empresa possa maximizar o atendimento s expectativas dos
clientes externos, clientes internos, colaboradores, acionistas, comunidade e fornecedores.
1.4.1 O processo do planejamento estratgico
O administrador ao planejar, dever ter bem definidos os objetivos de sua empresa,
pois apenas assim conseguir direcionar as aes necessrias para desenvolvimento.
Durante este processo, dever haver reunies, a fim de conhecer os pontos fortes e
fracos da organizao e consequentemente a motivao da equipe de trabalho, visto que esta
tem papel importante neste processo para conseguir chegar aos objetivos comuns do
estabelecimento.
Segundo Maximiano (2006), o processo de Planejamento Estratgico divide-se em:
analise da situao atual, anlise do ambiente externo, anlise interna, definio de objetivos
estratgicos, implementao da estratgia, monitoramento e controle.
O primeiro passo do planejamento estratgico fazer uma anlise da situao atual
da organizao com o objetivo de verificar quais so os recursos (financeiros, humanos e
materiais) disponveis internamente na empresa, alm das possibilidades disponveis no
mercado.
A anlise da situao atual divide-se em duas partes, sendo: a anlise do ambiente
externo e a anlise interna.
Anlise do ambiente externo: Maximiano (2006, p. 333) diz que a anlise do
ambiente externo um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo,
instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analis-lo. Esta definio
verdadeira, quando as empresas as assumem como sistemas abertos, ou conjunto de partes que
dependem uma da outra, que sofrem influncia do meio externo.
Uma empresa quando opta em implantar o planejamento estratgico, em um primeiro
momento dever identificar os fatores ambientais que influenciam o seu desempenho.
Anlise interna: Maximiano (2006, p. 98) define a anlise interna como a
identificao de pontos fortes e fracos da organizao anda em paralelo com a anlise do

20

ambiente. O estudo dos pontos fortes e fracos da empresa realizado atravs da anlise de
suas reas funcionais, tais como: suprimentos, produo, marketing, recursos humanos e
finanas, e a comparao do desempenho destas reas com empresas de destaque, prtica
conhecida como benchmarking3.
Acredita-se que atravs do benchmarking, poder-se- melhorar as prticas para cada
uma das reas funcionais da organizao, estabelecendo suas atribuies de acordo com o
comportamento. A definio de objetivos e estratgias, ou seja, onde a empresa quer chegar,
obtido atravs da etapa anterior, uma vez que o caminho que a empresa dever seguir pode ser
definido atravs das condies internas e externas.
A estratgia ser traada a partir dos objetivos elencados previamente pela
organizao, e no caminho so identificadas vrias estratgias e como aplic-las nas
organizaes.
A partir do momento que os objetivos e estratgias foram selecionados, deve
implantar a estratgia, mas importante lembrar que, por melhor que sejam os planos, se estes
no forem bem implementados, todo o trabalho ser em vo.
Nesta fase, o planejamento dever ser feito visualizando um longo prazo, atravs de
aes de curto prazo.
As etapas de monitoramento e controle: muitas vezes no so levadas em
considerao, entretanto, so essenciais para xito do processo.
Segundo Maximiano (2006, p. 99), o monitoramento consiste em acompanhar e
avaliar a execuo da estratgia. O monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos
indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratgico.
O gestor considerado pea chave do planejamento da empresa, neste momento
importante que ele realize alguns questionamentos, tais como: O que fazer? Com relao ao
que fazer as organizaes devem se questionar sobre aonde organizao quer chegar e de
que maneira iro fazer para solucionar os problemas organizacionais. Como fazer? O como
fazer esta relacionada com quais estratgias a organizao ir utilizar para obter resultados.
Quando fazer? A relao sobre quando fizer a empresa deve saber qual o momento mais
apropriado para colocar em prtica as estratgias. Quanto vai custar? Esse aspecto diz respeito
de quanto empresa gastar para implementao das estratgias. Quem executar?

O benchmarking a tcnica por meio da qual a empresa compara seu desempenho com o de outra
(MAXIMIANO, 2006).

21

Neste aspecto a organizao deve verificar quais pessoas e setores sero selecionados
para execuo das atividades. Para quem? Essa pergunta tambm importante porque ela
especifica para quem ser feita as estratgias, ou seja, para quais clientes.
A amplitude de utilizao das tcnicas de planejamento vem crescendo e evoluindo
com a prpria cincia administrativa (TAJRA, 2006, p.52).
Para o incio das atividades de planejamento decidiu-se iniciar reunies com os trs
nveis de planejamento.
Figura 1 Nveis de Planejamento

Fonte: http://www.brazsoft.com.br/novidade/planejamento-rural-2014-em-3-passos-simples/, acesso

em 31/10/2014

No se pode deixar de mencionar os trs nveis de planejamento, so eles:

estratgico, ttico e operacional.
De acordo com Santos (2008) o nvel estratgico esta relacionado com a alta direo,
ou seja, com os diretores e presidentes, e um planejamento realizado sempre a longo prazo.
O planejamento estratgico pode ser entendido como:
Um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises envolvendo
empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos
perodos de tempo. um planejamento que envolve prazos mais longo de
tempo, mais abrangente e desenvolvido nos nveis hierrquicos mais
elevados da empresa, isto , no nvel institucional. (CHIAVENATO, 1994,
p. 186).

De acordo com Bateman, (1998) os altos executivos da organizao, representam o

nvel estratgico. Estes sujeitos so encarregados da definio dos objetivos, planos da

22

empresa e tomada de decises quanto s questes de longo prazo, que abrangem a

sobrevivncia, crescimento e eficcia geral.
Tratando-se do nvel ttico, Santos (2008) afirma que o planejamento realizado em
mdio prazo.
O planejamento ttico definido como um conjunto de tomada deliberada e
sistemtica de decises envolvendo empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos,
reas menos amplas e nveis mais baixos da hierarquia da organizao (CHIAVENATO,
1994, p.186).
Para Bateman (1998), o planejamento ttico utilizado para traduzir os objetivos
gerais e as estratgias da alta diretoria em objetivos e atividades mais especficos. Acredita-se
que o principal desafio neste nvel promover um contato eficiente e eficaz entre o nvel
estratgico e o nvel operacional.
Quanto ao nvel operacional, segundo Santos (2008) se refere a quem executa as
atividades dentro da organizao. No nvel operacional o planejamento realizado em curto
prazo. Tem como misso fazer acontecer, acompanhar de perto todas as aes que geram o
produto ou o servio da empresa (TAJRA, 2006).
De acordo com Bateman, (1998) no planejamento operacional, o processo de uma
menor amplitude, onde o foco trabalhar junto aos funcionrios no administrativos,
implementando os planos especficos definidos no planejamento ttico.
Dessa forma, o planejamento estratgico (estende-se ao longo prazo) desdobrado
em vrios planejamentos tticos (mdio prazo). Estes, por sua vez, se desdobram em planos
operacionais (curto prazo) para a sua devida realizao.
Logo, os trs nveis, estratgico, ttico e operacional so muito importantes, visto
que um nvel complementa as atividades dos demais nveis dentro da empresa, ou seja, um
nvel estratgico precisa do ttico e o ttico necessita do operacional e vice-versa.
1.4.2 Planejamento passo a passo
Na primeira etapa, feita a identificao das causas e consequncias, os proprietrios
e sua equipe devem discutir os macroproblemas e sugerirem outros, associando a eles as
causas e consequncias que expliquem sua existncia em seu territrio.
A segunda etapa, refere-se a seleo dos ns crticos, onde com a descrio realizada,
cabe ao participante da anlise selecionar os macroproblemas prioritrios para a organizao

23

segundo sua percepo; para a realizao dessa fase criando um instrumento, que estabelea
os critrios de seleo de prioridade de maneira que todos tenham o mesmo foco de anlise.
Em seguida coletivamente, com a utilizao de mdia aritmtica para se ter uma
posio do grupo, permitindo uma indicao sobre a percepo que o orienta, uma
aproximao da intencionalidade coletiva.
Sabe-se que setor de alimentao bastante competitivo, mas h certo grau de
complementaridade entre os estabelecimentos, ou seja, um vende um tipo de produto
alimentcio, enquanto outro vende algo que o complemente. Pode-se encontrar bares,
restaurantes e lanchonetes convivendo lado a lado, criando-se plos de alimentao e opes
diversificadas para o consumidor.
Neste momento os participantes do processo de planejamento devem selecionar o
conjunto de aes que possibilitem o alcance de seus objetivos. Para Matus (1996 a) o plano
de ao algo inevitvel na vida do homem, a ele se contrape a improvisao.
Segundo Tajra (2006), para formulao das estratgias necessrio um plano de ao
para cada estratgia. Este plano, nada mais do que um detalhamento documentado da
estratgia.
Ser ilustrado na tabela a seguir um plano de ao:

24

Tabela 1 Plano de ao

PLANO DE AO
Responsvel pela elaborao do plano:________________________________
Pessoa responsvel ou Ncleo:______________________________________
Estratgia:Ttica, Operacional ou Estratgica:___________________________
________________________________________________________________
Ao: ____________________________________________________________
Detalhamento da estratgia: __________________________________________
Fases da ao

Prazos

Ao utilizada

Perodo de tempo
Utilizar cronograma
Recursos

Humanos
N de pessoas
envolvidas

Financeiros
R$

Fsicos
Mveis,
equipamentos e salas

Fonte: Gesto estratgica na sade: reflexes e prticas para uma administrao voltada para
excelncia. 2006, p. 80. (modificado)

Aps de realizadas as etapas constantes na tabela1, dever criar-se um cronograma

das atividades a serem executadas. Este cronograma poder ser elaborado mensalmente ou
anualmente. Como ilustra a tabela 2 a seguir:
Tabela 2 Cronograma das atividades
ATIVIDADES
Estratgias

Ao

Responsvel

Ms/Ano

$
J
Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

M
Jun

Fonte: Gesto estratgica na sade: reflexes e prticas para uma administrao voltada para
excelncia. 2006, p. 80. (modificado)

Aconselha-se que este cronograma seja acompanhado pela direo, j que ser ela
quem trar os recursos necessrios (TAJRA, 2006).

25

Aps a realizao do planejamento estratgico, so traados os objetivos, a fim de

alinhar as atividades integradas entre os locais de produo, estoque e distribuio, pois sem o
devido entrosamento destes setores com as metas financeiras, comerciais e de crescimento
sustentado em curto e longo prazo, coloca-se a empresa em risco.
Sendo assim, optou-se investir no processo S&OP, visto ser uma ferramenta que
agrega valor ao negcio ao promover o debate antecipando das necessidades e restries,
criando a partir da solues sincronizadas com os requisitos da demanda e da oferta.
Conclui-se que, para a implementao do Planejamento Estratgico na organizao
dever haver a unio entre os trs nveis: estratgico, ttico e operacional, juntos, gerando
relatrios gerenciais. Esses relatrios devem ser elaborados medida que as atividades sejam
implantadas e executadas.
No tpico a seguir, ser abordado da Gesto Participativa que tem grande
importncia ao processo S&OP.
1.5 Gesto Participativa
No Brasil, um dos primeiros registros oficiais de um caso de Gesto Participativa
foram os cafezais na Regio Paulista (1866), parceiros que dividiam o lucro entre si e os
colonos imigrantes suos (FREITAS, 1991).
A Gesto Participativa surgiu no Brasil mediante representaes de sindicais e de
empregados, resultando em maneiras diferentes de organizao dos processos de trabalho de
forma a agregar valor ao indivduo e s metas empresarias (HILLESHEIM e COSMO, 1988).
A identificao do estilo de atuao participativa ou no nas empresas
brasileiras difcil de ser realizada, pois so poucas as experincias de
empresas que abriram a direo de suas empresas aos empregados, com
sucesso e corajoso pioneirismo (LERNER, 1991, p.56).

O cdigo comercial de 1850 previa a participao como liberdade jurdica de duas

formas: uma mais explcita, por meio da participao nos lucros e outra com ressalvas, a
participao na gesto propriamente dita (SIRIHAL, 1997). Essas duas formas de participao
aparecem novamente na constituio de 1988, que no captulo dos direitos sociais em seu
artigo 7, pargrafo XI:
Assegura que um dos direitos dos trabalhadores urbanos e rurais para
melhoria da sua condio social a participao nos lucros, ou resultados
desvinculados da remunerao, e, excepcionalmente, participao na gesto

26

da empresa, conforme, definido em lei (CONSTITUIO FEDERAL DO

BRASIL, 1988).

Na abordagem da gesto participativa, o lder mencionado com novas tarefas e com

um pensamento estratgico, onde deve melhorar a cada dia.
Para Bennis (1999, p.107):
O lder de hoje precisa criar uma cultura em que as pessoas retradas possam
comunicar suas ideias sem embaraos. Esses lderes esto comprometidos
com a descoberta de problemas, e no s com a sua soluo. Eles aceitam
erros, at fracassos, pois sabem que assim aprendero mais do que com o
sucesso. Lderes eficazes criam organizaes adaptveis, criativas e capazes
de aprender. Essas organizaes possuem a capacidade, por mais enfadonha
que seja, de identificar problemas antes de se transformarem em crises. So
capazes de reorganizar as ideias e informaes necessrias para solucionar
seus problemas. No tm medo de testar possveis solues.

Segundo Almeida Jnior (2007), o lder inteirado com as dificuldades e os desafios

organizacionais poder elaborar estratgias e execut-las, solucionando problemas e
resultando em um ambiente de trabalho saudvel, gerando motivao aos funcionrios e
aumentando seu compromisso e envolvimento com a empresa.
Na viso e nas palavras de Bennis (1999), que espalhou a ideia de a liderana como
uma aptido acessvel, um novo papel imposto ao lder atual, requerendo com isso um novo
perfil de dirigente. Porm, encontrar profissionais com qualificaes para assumir estes
desafios tem sido muito difcil.
Almeida Jnior (2007) define a gesto participativa como a promoo de um melhor
ambiente de trabalho e de estmulo em cada um dos empregados para que verdadeiramente
participem e contribuam para as decises, esta gesto compatvel com hierarquias, no
significando na destruio dos centros de poder, e sim num nico objetivo, um ambiente de
trabalho harmnico e melhores tomadas de decises.
A anttese deste modelo de gesto a atuao caracterizada pela imposio,
pelo mandar, pela fiscalizao e controles exacerbados, pela coao e,
principalmente, por no ouvir nem discutir. Infelizmente, muitas
organizaes continuam atuando desta forma, sem perceber o quanto estes
procedimentos empurram os seus talentos para fora de suas empresas
(ALMEIDA, JR, 2007, p. 3).

Uma organizao com o desejo de implantar a Gesto Participativa, dever seguir

alguns passos e entre eles, o mais importante a mudana cultural da organizao.

27

Ao adotar este tipo de gesto faz-se imprescindvel que as pessoas se envolvam,

como tambm a hierarquia, assim a liderana dever confiar totalmente em seus profissionais
a fim de formar um time confiante em si mesmo e certo do objetivo de que querem atingir.
Algumas questes devem ser levantadas para se analisar a atual filosofia da empresa, tais
como:
Ser que a empresa admite que os funcionrios lhe falem com total liberdade? A
empresa capaz de ouvir opinies dos funcionrios e desenvolve-las quando boas?
Por outro lado, ser que os funcionrios se disporo a aceitar a responsabilidade das
decises, os riscos de erros e acertos? propcio o ambiente de trabalho tal exposio? A
empresa demonstra atuar de maneira punitiva ou de forma a ter interesse em aprender com os
erros para que no se repitam? Qual a atual viso dos responsveis, como estes lideram? Por
hierarquia e cargo, por punio, por resultados ou ento, por uma combinao destes fatores?
Todas as pessoas envolvidas devem ter a viso do negcio. Desde a faxineira
at o mais alto executivo. Isso far com que todos se envolvam e
compreendam a importncia das partes para o sucesso do todo. J se foi o
tempo em que cada um realizava o seu cada um e estava pouco preocupado
com os resultados das outras reas. A responsabilidade das vitrias e das
derrotas deve ser dividida por todos os participantes nos processos
(ALMEIDA JUNIOR, 2011, p. 5)

De acordo com Almeida Junior (2011) a gesto participativa pressupe envolvimento

e busca incessante do consenso em torno de objetivos estipulados. Por vezes demonstra-se
impossvel de ser realizada.
Segundo Weil (1999) o novo padro participativo deve ser to concreto e mensurvel
no que diz respeito a metas e prazos, quanto abstrato e sensvel no que concerne cultura
organizacional. O ltimo aspecto se refere mudana conforme figura a seguir:
Tabela 3 Empresas e Mudanas

De:
Permanente estabilidade
Acomodao
Individualismo
Estilo autoritrio
Centralizao
Superviso rgida
Administrao de rotinas
Administrao intuitiva
Administrao por crises
Voltada para dentro (empresa)

Para:
Constante renovao
Envolvimento e crescimento
Trabalho em equipe
Estilo participativo
Descentralizao
Empowerment
Criao de inovaes
Administrao profissional
Administrao do futuro
Voltada para fora (cliente)

28

Fonte: ALMEIDA JUNIOR. Gesto participativa como diferencial competitivo, 2011.

Observa-se que as empresas tm como objetivo atender as necessidades sociais, visto

as grandes mudanas, advindas com a globalizao, tonando-se imprescindvel que o
mercado, agora nico e internacional, torne-se mais competitivo.
Diante disso, acredita-se que a gesto participativa seja uma estratgia inovadora
que acompanhar o desenvolvimento humano e social, pois permitir a satisfao de pessoas
inseridas no mesmo mercado de atuao das organizaes.
Enfim, para que as empresas alcancem o propsito de inovao devero proteger a
sade e a segurana no local de trabalho e principalmente v-la como um dever fundamental
de todas as organizaes e de seus funcionrios.
O tema Gesto Participativa parece ser um tema de interesse dos dirigentes das
empresas, das pessoas que possuem cargos de comando na empresa e dos trabalhadores em
geral. Certamente uma gesto mais participativa do interesse da grande maioria dos
trabalhadores das organizaes.
Os requisitos para que uma empresa possa alcanar as situaes de desenvolvimento
e de uma adaptao s mudanas perpassam pelos caminhos que levam a inovaes em
diversos mbitos, e em particular no campo scio organizacional. Sendo assim, como o
desenvolvimento tcnico e a inovao dos produtos so fatores imprescindveis para as
empresas, o desenvolvimento scio organizacional parece ser a chave para que as empresas
possam enfrentar as exigncias internas e externas (GUILLERM E BOURDET, 1976).
O que vai proporcionar que esta forma de gesto acontea a integrao, que ser a
complementao entre a capacidade da empresa e a esperana que os indivduos tm em torno
do que a empresa pode oferecer para satisfazer a necessidade dos indivduos, como tambm
ser a capacidade de interao da empresa nos seus mbitos interno e externo, ou seja, na
regulao das presses ambientais e nas respostas que a empresa pode dar a estas alteraes
externas do ambiente, no que se pode chamar o feedback coletivo da organizao.
Nesse sentido, Lerner (1991, p. 14) faz uma prospectiva para o futuro dizendo:
Os modelos estruturais e de gesto das empresas precisam mudar, renovarse, inovar-se e isto somente ser possvel se conseguirmos entender e
praticar o sistema participativo, com: humildade, humor e humanidade
(filosofia japonesa de ontem, de hoje e do amanh) adaptado realidade
brasileira, pensando sempre na qualidade de vida de seus trabalhadores.

29

Considera-se que a administrao participativa um poderoso instrumento de

comunicao entre a operao e as demais reas. Essa comunicao muitas vezes conclui que
o problema no est na rea de operao, mas sim nos processo ou mesmo no produto.
Conclui-se que, para trabalhar de forma participativa, necessrio que as pessoas
participem e sejam levadas a srio, como tambm devem ter autonomia em seu trabalho. Um
ponto muito importante para a implantao da Gesto Participativa que as opinies das
pessoas tm grande importncia, por isso necessrio saber como pensam, o que desejam e o
que sentem, utilizando as palavras que as prprias pessoas dizem ou escrevem.
Faz-se necessrio que todos os funcionrios participem desde o funcionrio
hierarquicamente inferior at a alta gesto, aliando suas metas ao plano resultante do processo
S&OP, estabelecendo objetivos claros para cada uma delas: a manufatura deve atingir o plano
de produo; a rea de finanas deve prover os recursos do oramento; a rea comercial deve
atingir o plano de vendas.
Dessa forma, definidos esses objetivos, estaro coesos e integrados aos objetivos
corporativos, provendo medidas para a avaliao do desempenho de cada rea, atividade esta
que deve estar integrada ao processo de planejamento.
1.6 Planejamento de Vendas e Operaces S&OP Sales and Operation Planning
As atividades de planejamento e controle so responsveis pela ligao de duas
entidades. Por um lado, os recursos disponveis para a operao, com capacidade de atender a
demanda, mas sem a orientao para isso. Por outro lado, um conjunto de demandas, tanto
gerais quanto especficas, dos consumidores, atuais e potenciais, para os bens ou servios da
operao. As atividades de planejamento e controle se direcionam para conciliar as demandas
dirigidas a uma operao com suas capacidades de fornecimento. Portanto, busca-se o
consenso em torno de objetivos traados pelas organizaes, visto que em muitas ocasies
no se tem sucesso nesta busca (MONTEIRO; MASIH, 2012).

30

Figura 2 Equilbrio entre oferta e demanda

Fonte: http://www.belge.com.br/fluxus/2013/Primavera/forecasting.html, acesso em 31/10/2014.

A figura representa uma balana, onde demonstra o equilbrio entre os lados, uma
vez que o fortalecimento atende a demanda equilibradamente, assim se houver modificao, o
suprimento no mesmo momento se ajusta mantendo o sistema em balano harmonioso
(ANTONELLI, 2010).
Em muitas ocasies, no se tem sucesso na busca do consenso em torno de objetivos
traados pelas organizaes, com isso, a organizao percebe que perde tempo com a
realizao de muitas reunies, com a administrao de conflitos inerentes ao processo
democrtico, com as lentides que comeam a surgir nas tomadas de deciso.
Nesse momento de crise, encontramos as melhores oportunidades para observar o
quanto a gesto participativa faz parte ou no da vida dos gestores e para buscar meios para
mudar esta situao.
imprescindvel a integrao de todas as reas envolvidas de uma organizao nos
processos de trabalho, que todos tenham os mesmos objetivos organizacionais, caso isso no
ocorra, no obter-se- os resultados esperados, devido aos entraves organizacionais.
A partir dessa necessidade, surge o termo do S&OP, que nada mais do que uma
reunio integrada de todas as reas envolvidas desde o planejamento de atendimento a
demanda de mercado, incluindo neste contexto: a aquisio de materiais, mo-de-obra,
produo, marketing, financeiro, logstica, suprimentos at o consumidor final, ocasionando,

31

ao final, um melhor resultado para a empresa, com crescimento no mercado competitivo

(MONTEIRO; MASIH, 2012).
Denomina-se Planejamento de Vendas e Operaes - Sales & Operations Planning
S&OP, o processo aprimorado de tomada de decises que ajuda os gestores nas organizaes
a proporcionarem excelente atendimento aos clientes e a conduzir melhor os negcios
(MONTEIRO; MASIH, 2012).
O S&OP responsvel por organizar a tomada de decises aliadas s metas de
atendimento ao cliente, aos volumes de vendas, aos ndices de produo e aos nveis de
inventrio de produto acabado.
Wallace (2001) afirma que o processo S&OP tem seu incio a partir das necessidades
levantadas por meio de dados histricos com a situao atual da empresa em relao a
vendas, produo, estoques e o desempenho passado em relao a estes e outros aspectos. Em
seguida, elabora-se um plano de vendas piloto que apontar o que a empresa se prope a
vender ou oferecer ao mercado. Na etapa Planejamento de Produo e Suprimentos planos
alternativos de produo sero desenvolvidos com a finalidade de dar suporte ao
planejamento de vendas que foi gerado na etapa anterior. Espera-se que a Reunio Prvia de
S&OP seja frum para que sejam discutidos todos os pontos onde houverem distanciamento
entre o planejamento de produo e o planejamento da demanda, realizados nas etapas
anteriores, como tambm, a avaliao dos impactos financeiros destes. Posteriormente ao
momento citado, realiza-se a Reunio Executiva de S&OP, que dever ser encerrada com todo
o planejamento fechado e formalizado para a empresa, com todos os pontos de distanciamento
discutidos e com decises tomadas quanto a estes, para que no existam pendncias.
Oliveira (2007) define Planejamento de Vendas e Operaes como o planejamento
agregado, com o objetivo de conciliar a demanda com a capacidade de fornecimento em longo
prazo e ao menor custo possvel. Assim, verifica-se que o equilbrio ocorre em termos de
volume e no de mix de produtos. O gerenciamento da demanda faz interface com o S&OP
atravs da previso da demanda. O planejamento de recursos responsvel pela elaborao do
S&OP vivel quanto disponibilidade dos recursos.
Acredita-se que o principal fator do S&OP so as pessoas que representam as
principais reas da empresa, e o processo de negociao que ser desenvolvido entre eles,
com a finalidade de chegar a planos operacionais coesos. imprescindvel a utilizao de
softwares especficos para sua implementao, entretanto em princpio, se no houver tal
ferramenta, poder ser utilizadas planilhas para controle (CORREA, GIANESI, CAON.
2001).

32

De acordo com Cardoso (2005) existem conflitos internos entre os departamentos de

uma mesma empresa resultantes de objetivos especficos de cada rea e que nem sempre
apontam na mesma direo. Os resultados das empresas so influenciados fortemente pela
relao interna entre as funes de manufatura e vendas. Sendo este, o primeiro elo interno
para a transferncia da informao das necessidades para os fornecedores. Porm, quase
sempre a manufatura tem seu foco na melhoria do processo produtivo e sua gesto. A rea de
vendas por sua vez est dirigida ao cliente, anlise do mercado e s tcnicas de vendas com
o objetivo de aumentar os negcios da empresa. A interao entre estas funes normalmente
relegada a um segundo plano.
A seguir ser visto a demonstrao da Estrutura hierrquica da viso estratgica.
Figura 3 Estrutura hierrquica da viso estratgica

Estratgia
Corporativa
Estratgia
De Negcios

Estratgia

Estratgia

Estratgias

Vendas

Manufatura

Outras funes

Coerentes

Fonte: Adaptado de Cardoso (2005)

Verifica-se que as estratgias funcionais devem ser coerentes entre si de forma a

contribuir para atender a estratgia corporativa.
De acordo com Corra et al.(2001), alguns decises funcionais so conflitantes entre
os departamentos:
- Promoo de vendas de produtos que ainda no foram liberados pela engenharia;
- Quando liberados, os produtos requerem componentes cujos lead times no foram
considerados nos prazos de entregas oferecidos ao mercado;

33

- Deciso do setor de manufatura de formar estoques de componentes sem cobertura

do capital de giro, que foi utilizado, pelo setor de finanas, para investimento em ativos;
- Esforo de vendas baseado em um mix de produtos desbalanceado em relao a
capacidade, gerando ociosidade, sobrecarga e atraso nas entregas por parte da manufatura;
- Descontos de preos e financiamento a clientes para um aumento no faturamento,
decidido pelo setor de marketing, com o comprometimento da margem bruta total ou sem
cobertura de capital de giro;
- Novo produto sendo desenvolvido pela engenharia que dever utilizar recursos em
processo de desativao pela manufatura;
- Deciso de manufatura em investir em mquinas mais produtivas com lotes maiores
enquanto a rea de vendas desenvolve o lanamento de uma variedade cada vez maior de
produtos, o que exigiria mquinas mais flexveis;
- Desenvolvimento de novos mercados por marketing e vendas que exigiriam
necessidade extra de produo, que esbarra em restries de fornecimento de componentes,
no consideradas a tempo.
Observa-se que S&OP tem a finalidade de proporcionar o crescimento e o lucro da
empresa. O volume representado por nveis de estoque, mdias de venda, mdias de
produo e de pedidos em carteira (GASPAR; OLIVEIRA, 2002).
Segundo Lima (2008), esta ferramenta traz a harmonizao de alguns elementos
chaves, tais como:
- Retomo financeiro, visto que este se baseia principalmente, na lucratividade e no
somente na rentabilidade e nem no custo agregado;
- Integrao oferta/demanda, pois, na maioria das anlises o S&OP inicia-se com
uma previso de demanda, e propem-se a determinar a melhor combinao entre oferta e
demanda para direcionar o lucro e a satisfao do cliente;
- Processos interativos e contingncia. Por meio deles traam-se os Planos de S&OP
resultantes de um nmero de interaes em torno da demanda esperada e o resultado
esperado. O planejamento de contingncias usado para determinar as vulnerabilidades na
capacidade da empresa em atender exigncias significativas de demanda;
- Anlise da causa principal. Este um dos elementos mais crticos de uma estratgia
S&OP bem-sucedida, ou seja, a capacidade de executar uma Anlise da Causa Principal com
a tarefa de verificar as fontes que causam variaes de desempenho, isto
aes/decises/acontecimentos.

34

Capacidades integradas de tecnologia para habilitar o crculo decisrio entre

planejamento, execuo e monitoramento, necessrio para as empresas que haja uma
operao conjunta, independente de diferentes tecnologias, dos componentes de transaes,
sistemas de apoio de deciso, anlise de negcio, e das tecnologias de gerncia de
desempenho.
Nessa perspectiva, entende-se que preciso estabelecer mecanismos para garantir a
coerncia entre as decises das diferentes reas funcionais. Isso vai requerer um difcil
processo de negociao entre as reas.
Observa-se ento que, este processo tem como objetivo capacitar os gestores a
olharem os processos de trabalho de forma geral, fazendo a interao entre a demanda e a
oferta, entre os pedidos dos clientes e os inventrios, com base nesse processo, tomar decises
slidas e bem informadas. Acredita-se que ter viso dos negcios por partes, poder levar os
administradores a tomarem decises abaixo do ideal, porm, com base nas informaes chave
obtidas a partir das reunies do S&OP, os executivos e gerentes podem tomar decises
efetivas para a organizao (FIGUEIREDO; ARKADER, 2008).
de fundamental importncia o envolvimento da alta gesto para que a implantao
do processo S&OP tenha sucesso, pois decises importantes so tomadas baseadas nos
resultados apresentados aps o trmino deste processo (GRAY, 2000).
Um dos principais objetivos do processo S&OP o de manter uma nica figura de
previso para os fornecedores, um nico nmero de demanda e uma equipe multifuncional
que patrocina o equilbrio entre demanda e recursos, identifica e antecipa riscos e gerencia os
conflitos existentes (GRAY, 2000).
De acordo com Arozo (2006), o processo de S&OP sofre um processo de evoluo
composto por quatro estgios, so eles:
Marginal: empresas que possuem algum tipo de processo de planejamento, que tende
a ser no formalizado e espordico, frequentemente apresentando uma natureza catica;
Rudimentar: empresas que possuem processos formais de planejamento, mas no
totalmente participativos ou integrados, possuindo apenas elementos bsicos e rudimentares
do processo de S&OP;
Clssico: empresas que possuem processos formais de planejamento e que seguem a
maioria das diretrizes do processo de S&OP;
Ideal: dificilmente totalmente atingido por uma empresa, englobando todos os
fatores crticos de sucesso em seu mais alto nvel. Observa-se que este estgio deve ser usado
como modelo para o direcionamento de melhorias do processo utilizado.

35

1.6.1 Poltica de S&OP

A poltica de S&OP constituda de parmetros para definir as caractersticas do
processo de planejamento a fim de estabelecer os aspectos que normalmente no so mutveis
e cuja definio prvia facilita a tomada de decises, sendo importante que haja consenso e
comprometimento de todos com essa poltica (BALLOU, 2001).
imprescindvel que, a empresa estabelea de forma clara quais so os objetivos que
espera atingir, tais como: alcance dos objetivos financeiros, reduo de nveis de inventrio,
aumento de nveis de servio, reduo de pedidos pendentes, utilizao estvel de capacidade,
efetividade na introduo de novos produtos. O desempenho de cada um dos objetivos
escolhidos dever ser medido para que o processo possa ser continuamente avaliado e
corrigido.
O processo de S&OP composto por algumas etapas que devem ter suas linhas
gerais expostas na poltica de S&OP. Cada etapa deve possuir um cronograma a ser cumprido
em funo do calendrio de meses fiscais da companhia, lembrando que o S&OP um
processo que se repete mensalmente (WALLACE, 2001).
Verifica-se que, cada etapa do processo exige a participao de profissionais de
determinados cargos e reas da organizao As exigncias de cada etapa devem estar contidas
na poltica, assim como as atribuies especficas de cada participante. No caso de decises
referentes capacidade e estoque, envolve-se todos os membros da referida equipe para que
juntos resolvam a situao e assim por diante. Em caso de ausncia de um dos membros
dever ser indicado os substitutos, com mesmo poder de deciso, dos diretores (WALLACE,
2001).
Tratando-se das definies de famlias, as organizaes ao implantar o planejamento
agregado do S&OP devem decidir como agrupar seus produtos.
Observa-se que, o problema na formao de famlia de produtos geralmente se d,
visto que as reas de Vendas e Marketing observam os grupos de produtos de maneiras
diferentes, uma vendo conforme suas funes e mercados, e a outra conforme seus processos
produtivos. Assim, quanto maior forem as famlias, menor ser o nmero de agrupamentos, o
que simplifica o processo de planejamento (WALLACE, 2001).
Vale lembrar que, deve-se garantir a significncia das famlias, pois agreg-las
demais, poder levar a perdas de caractersticas especficas importantes dos produtos,
diminuindo a qualidade das decises.

36

Wallace (2001) sugere que os produtos sejam feitos em setores produtivos comuns
que se enquadrem em algum tipo de agrupamento comercial, tais como:
- Marcas: Cada marca possui um setor produtivo distinto para seus itens;
- Mercado: Produtos de um determinado segmento de mercado s podem ser
produzidos em um setor;
- Clientes: Produtos focados em um determinado tipo cliente s podem ser
produzidos em um setor;
- Sazonais: Produtos feitos especialmente para determinadas pocas do ano s podem
ser produzidos em um setor.
Portanto, se no for possvel alinhar as famlias de produtos sob as perspectivas das
diferentes reas, estes devero ser agrupados de acordo com o ponto de vista dos Setores de
Vendas / Marketing, funes e mercados.
1.6.2 Etapas do Processo
Figura 4 Estrutura hierrquica da viso estratgica

1
Levantamento de
Dados
5
Reunio
Executica de
S&OP
4
Reunio de
Pr-S&OP

2
Planejamento de
Demanda

3
Planejamento de
Suprimentos

Fonte: http://belge.com.br/blog/2012/02/01/sop-sales-and-operations-planning/, acesso em

31/10/2014.

imprescindvel que a alta gesto e demais funcionrios, saibam que, o S&OP no

se caracteriza somente por um conjunto de reunies mensais, e sim, como um trabalho
preliminar que tem seu incio logo aps o resultado do ms fiscal e uma sequncia de

37

atividades onde seu resultado culminar em uma reunio decisria, dando a esse planejamento
o carter de um processo (WALLACE,2001).
As atividades do processo de S&OP so divididas em cinco etapas.
- Levantamento de Dados:
Nessa etapa, o lder juntamente com sua equipe trabalhar para manter o processo em
um cronograma adequado, permitindo aos indivduos que tenham mais tempo e energia na
anlise dos processos, levando um ou no mximo dois dias para concluir as atividades
previstas no encerramento do ms fiscal.
Esta etapa consiste na atualizao das bases de informao tais como: os dados de
vendas, produo e estoques do ms anterior, agregando-os de acordo com as famlias de
produtos pr-estabelecidas, assim como gerar relatrios dos indicadores de desempenho do
planejamento (WALLACE, 2001).
Planejamento de Demanda:
Nessa etapa do processo, a equipe de previso receber os dados de vendas
formatados da etapa anterior, gerando uma estimativa gerencial de demanda. importante
informar que durante esta fase, os dados histricos de vendas passam por uma readequao,
com o objetivo de isolar os efeitos de eventos, como promoes, descontos, aes e
concorrentes. Essa readequao ser feita de acordo com as informaes advindas das reas
de Vendas e Marketing e suas premissas devem ser registradas para consultas futuras. Esses
dados sero tratados por modelos de previso estatstica, escolhendo o mtodo que minimize
os erros de estimativa. Para o horizonte de tempo em que as estimativas sero geradas,
normalmente utiliza-se modelos de sries temporais ao invs dos causais (WALLACE, 2001).
- Planejamento de Suprimentos:
Nessa etapa, os nmeros de planejamento j devem ter sido gerados, cabe etapa de
planejamento de suprimento analisar a viabilidade de execut-lo. Quanto maior as diferenas
entre as vendas e produes planejadas e reais do ms anterior, maiores sero as diferenas
entre os estoques que estavam sendo projetados e os que realmente se tornaram realidade
(WALLACE, 2001).
- Reunio de Pr S&OP:
Essa etapa tem o objetivo de promover o encontro responsvel pela elaborao das
recomendaes que sero levadas alta direo para que as decises finais sejam tomadas na
reunio Executiva de S&OP. Nesse momento, a organizao rompe com as barreiras
funcionais, entre as equipes, que disputam planos alternativos diferentes. Neste momento da
reunio, deve-se realizar uma anlise dos resultados de vendas, produo, estoques e pedidos

38

pendentes, discutir brevemente os desvios ocorridos entre o planejado e o realizado do ciclo

anterior. Essa discusso deve embasar as discusses e decises que sero tomadas, gerando o
aprendizado e melhorando a qualidade dos processos mensais futuros (WALLACE, 2001).
- Reunio de Executiva de S&OP:
Esta reunio depende muito das demais etapas do processo, ou seja, quanto melhor
produtivas, ser mais fcil e rpida a reunio executiva. Acredita-se que, o maior desafio da
alta direo, ser a induo da atitude da mdia gerncia para garantir boa preparao do
processo. Sendo assim, a coerncia entre os planos de cada rea ser alcanada e a estratgia
da organizao ser levada at o nvel operacional (WALLACE, 2001).
Verifica-se que a ltima etapa do processo ocorre quando a alta gerncia analisa os
nmeros finais na reunio executiva, assim, essa reunio tem o objetivo de averiguar o
descolamento do plano estratgico e identificar novos planos de aes para recuperar as
vendas onde houver desempenho inferior. Os nmeros previstos na reunio de consenso no
so alterados, pois indicam o que realmente a organizao acredita que ir vender
(AZEVEDO, 2007).
1.6.3 Planejamento da demanda
O planejamento de demanda se torna entrada bsica de todo o processo de
planejamento de suprimento da organizao, fazendo com que cada etapa do processo indique
quais so os insumos necessrios da etapa anterior para que no final da cadeia a demanda seja
suprida da forma mais econmica possvel (AZEVEDO, 2007).
Observa-se que, algumas organizaes responsabilizam a rea de Logstica pelo
planejamento, assim, a rea comercial no assume a responsabilidade pelas previses, visto
que acreditam que sua responsabilidade esto relacionadas apenas ao processo de vendas
propriamente dito. O descomprometimento desta rea com o processo de previso, faz com
que a rea de Logstica trabalhe apenas com dados histricos e acompanhando a evoluo das
vendas de forma reativa, esperando a ocorrncia dos desvios para poder se re-planejar
(CORRA, et al, 1999).
O processo de planejamento de demanda deve ser caracterizado pelo envolvimento
das diversas reas da organizao, comprometidas com o desempenho naquilo que
fundamental com o objetivo de competir de forma eficaz nos mercados onde atua. Por outro
lado, se h esse comprometimento e as reas trabalham de forma cooperativa, a

39

responsabilidade pelas decises passa a ser da equipe multifuncional e no mais de uma nica
rea(AZEVEDO, 2007).

40

2 APRESENTAO DA EMPRESA
A empresa analisada est consolidada no interior paulista e iniciou suas atividades no
na dcada de 60 voltada para o setor alimentcio.
Hoje a empresa lidera o mercado brasileiro, atrs apenas das multinacionais, com
mais de 2.000 funcionrios e tem um faturamento anual de mais de R$400 milhes.
Atualmente, a empresa exporta para mais de 60 destinos. Essa estreita ligao com o
mercado internacional obriga a adoo de rigorosos processos de qualidade, ento, as linhas
de produo so constantemente auditadas para a verificao de conformidade com normas
internacionais.
O estudo de caso baseou-se em uma visita a empresa, onde foi realizada uma
entrevista a um representante do PPCP (Planejamento, Programao e Controle da Produo),
que se desenvolveu conforme questionrio previamente elaborado (Apndice A) com a
finalidade de compreender e descrever a dinmica da organizao na implantao e
manuteno da ferramenta S&OP.
2.1 Incio da implantao
A empresa observada acredita que o objetivo da implantao da ferramenta S&OP
a melhoria no processo de planejamento de demanda, antes da implantao desta ferramenta,
havia muito estoque na fbrica, pois havia muito oscilao da demanda.
Segundo informaes obtidas durante a visita, este armazenamento se dava, no s
por conta da sazonalidade, mas pelos preos, pois um ajuste pequeno realizado para cima ou
para baixo j desequilibra muito a demanda. Com o tempo pode-se perceber, que uma
negociao simples com um cliente, alavanca uma venda.
O incio da implantao da ferramenta S&OP se deu no ms de maro de 2014 e
auxiliou na integrao das informaes entre as reas, melhorando a comunicao, resultando
em um estoque mais equilibrado e maior eficincia na busca pelo corte zero, visando o nvel
de 100% de satisfao do cliente. A equipe tem como objetivo, o corte zero, mesmo tendo
conscincia da dificuldade em atingir tal objetivo.

41

2.2 Dificuldades encontradas

A maior dificuldade encontrada na implantao da ferramenta S&OP na empresa
objeto deste estudo foi o recebimento de informaes dos departamentos, tais como: o
Departamento Comercial (interno e externo) e o Departamento de Marketing, visto que eles
ficam inseguros de projetarem alguns nmeros e no conseguir ating-los, at mesmo em
alguns casos, quando h algum problema na produo, tais departamentos jogam valores
muito acima, dizendo que vendero mais, vislumbrando uma alta demanda, com isso,
produzindo mais, para manter produtos em estoque, isso para no trabalhar com o risco em
seu setor vender e no ter o produto para entregar. Esta dificuldade se encontra na
assertividade, mesmo na previso de vendas, mesmo informaes de campanhas que so
feitas com alguma determinada famlia de produtos, se haver algum desconto, se ter alguma
venda de grande porte para clientes maiores, pois estas vendas surgiro e logo j devero ser
entregues, sendo que estes clientes, ou compram tudo ou no compram nada, o que causa s
vezes, falta ou sobra nos estoques, pois no havia previso de tais vendas. Resumindo, a real
assertividade nos nmeros de vendas.
Tambm deve ser considerado o controle de operao, porque tem muitas falhas na
produo que muitas vezes atrapalha o planejamento realizado, mas este menos do que a
assertividade dos nmeros de vendas.
Como foi visto no decorrer deste trabalho, para a implantao da ferramenta S&OP,
necessrio o conhecimento de todos os funcionrios sobre o processo. Segundo foi
informado durante a visita, no incio da implantao da ferramenta, o presidente enviou uma
carta para todos os stakeholder4, envolvidos, dizendo que o projeto seria implantado, assim,
todos os envolvidos tm cincia, mas ainda assim, nem todos realmente entendiam o que o
S&OP, como se faz e como que funciona o processo de previso de demanda, o processo de
planejamento de produo, como so trabalhadas estas informaes, as pessoas muitas vezes
no entendem e no tm este conhecimento.
Foi at recomendado a realizao de um workshop para tornar mais claro as
vantagens e os procedimentos do S&OP para os envolvidos no processo. Esta indicao foi
feita pelo auditor que tem acompanhado esta implantao, sendo este um professor da

O stakeholder uma pessoa ou um grupo, que legitima as aes de uma organizao e que tem um papel direto
ou indireto na gesto e resultados dessa mesma organizao. formado pelos funcionrios da empresa, gestores,
gerentes, proprietrios, fornecedores, concorrentes.

42

Fundao Getlio Vargas (FGV) e sua frequncia presencial na indstria de uma visita por
ms com durao de dois dias, alm de suporte remoto.
Este trabalho foi desenvolvido e realizado no ms de outubro/2014, onde os
stakeholders, tanto direta ou indiretamente, acompanharam como expectadores, a
funcionalidade da ferramenta, mostrando um Case real, e ento apresentado tambm como
este sistema funcionar dentro da organizao.
Verifica-se que dentro de uma empresa, onde convivem vrias pessoas, com
diferentes culturas, existem aqueles que compram as ideias da empresa, como outros que no
compram a ideia da empresa, assim tambm ocorre na organizao observada. As pessoas
envolvidas tm acompanhado esta implantao, entretanto, algumas pessoas apresentam
resistncia mudana.
A empresa observada familiar, e tem uma poltica de acolhimento, com
funcionrios que trabalham nela h muitos anos, ento para mudar a cultura destas pessoas,
para faz-las entender para o crescimento necessria a implantao de novas tcnicas com o
objetivo de inovar e trazer lucros, entretanto ainda existem at mesmo gerentes que
demonstram uma certa resistncia.
Foi possvel observar que as pessoas no se opem implantao e utilizao da
ferramenta S&OP, apenas em algumas situaes mostram-se resistentes. Tambm se observou
a existncia de conflitos internos entre diferentes departamentos decorrentes de objetivos
especficos que nem sempre apontam na mesma direo, visto que as informaes que muitas
vezes so conflitantes. Neste momento, necessria a agilidade em interpretar e entender a
situao e san-la o mais breve possvel. Como a comunicao e a integrao so
extremamente necessrias, se no houver todas as pessoas envolvidas no processo, 100%
dedicadas e com credibilidade no processo S&OP, acreditando nas informaes e nas tcnicas
utilizadas, haver conflitos entres os setores.
Sabe-se que, em decorrncia das pessoas terem divergentes ideias e objetivos,
sempre haver conflitos entre um grupo de pessoas, portanto, esses conflitos so presentes em
todos os ambientes, organizacionais ou no. Normalmente estes conflitos so vistos pelos
gestores como sinnimo de problema, porm, possvel que nessas divergncias de
pensamentos, sejam encontrados benefcios s atividades empresarias.

43

2.3 Processo
Verificou-se que, acontecem reunies semanalmente, s sextas feiras, onde tratada
a programao da produo para a semana seguinte, focando a parte operacional. O
programador de produo faz uma analise no parmetro do planejamento do S&OP, ou seja,
observa a disponibilidade de materiais, de mo de obra e da capacidade dos equipamentos, a
fim de acompanhar os resultados e garantir que um determinado planejamento esteja sendo
cumprido. E claro, o planejamento, apenas uma previso, ento, parte-se do princpio que
est errado, deve-se chegar o mais prximo dele, mantendo tambm um estoque de segurana,
para que seja possvel absorver essa instabilidade da demanda, claro que, desde que no seja
muito alta, mas que isso no atrapalhe o resultado, que corte zero e estoque equilibrado. Se a
parte do planejamento estiver bem estruturada, a rotina do dia a dia, o acompanhamento de
resultado, passa a ser bem rotineiro e tira um pouco de sobrecarga dirio.
Na parte de planejamento, feita primeiramente uma Reunio de Consenso (Reunio
de Pr S&OP), onde participam 06 (seis) pessoas, aps o dia 20 de cada ms, onde discutido
produto a produto, o que se acredita que ser vendido, com uma estatstica histrica que
vivenciada com uma coleta de previso do campo presente, para que estes informem o que se
acredita que ser vendido, juntamente com o oramento da indstria. Olhando estas trs
informaes, a equipe S&OP opta em quais valores seguir, seja este valor um dos trs
parmetros indicados ou uma estimativa entre eles. Ento feita uma deciso do que se
acredita que ser vendido e definido um valor para cada produto.
Aps o ms fechado, at o dia 06 do ms em curso, feita uma Reunio do Comit
Executivo, onde participam desta reunio o presidente, os diretores (operacional, logstico,
financeiro, comercial), os gerentes (operacionais, de produo, de marketing e de exportao)
e representante do S&OP. Neste comit executivo apresentado o resultado do ms anterior
por unidade, todo resultado obtido corte de produto e estoque, que o foco do projeto e j
apresentado tambm o planejamento para o ms que est em curso, de como est o
planejamento do oramento, o que est planejado para produzir e o planejamento do estoque
at a virada do prximo ms. Ento este o momento da deciso, pois neste momento que
se aprova todo o planejamento, avaliando se realmente aquilo que dever ser feito ou se algo
dever ser alterado.
Na empresa ocorrem tambm algumas reunies eventuais, que por algum motivo
especfico um ou alguns setores se renem para tratar sobre um determinado assunto, so elas:

44

Reunio Operacional: Toda semana, onde feita a analise de produo e participam

5 (cinco) pessoas;
Reunio de Planejamento (reunio de consenso): Mensal, aps o dia 20, onde feito
o planejamento para o ms seguinte, onde ao trmino, samos com dois resultados, o de
demanda e de plano de produo;
Comit executivo: Mensal, no incio do ms, onde saem todas as decises e
apresentado o que realmente aconteceu no ms anterior (comparado ao que foi previsto) e o
que se espera para o ms em vigor, participam 10 (dez) pessoas.
Vale lembrar que os diretores participam apenas das reunies do comit executivo.
De acordo com informaes colhidas durante a visita, pode-se verificar que S&OP
tem auxiliado os responsveis nas tomadas de deciso. Desde o incio da implantao da
ferramenta, alguns setores foram beneficiados, tais como: a rea de suprimentos, que a partir
do planejamento, conseguiu realizar todo um planejamento de suprimentos, a rea de
produo controlada totalmente utilizando a referida ferramenta. Assim, quem diz para a
produo, que produto, quanto e quando produzir o S&OP, com auxilio do PDVO, que
quem controla e define as programaes curto prazo, ento o S&OP auxilia bastante
tambm a produo, at mesmo na questo de aumento ou reduo de turnos dentro de uma
linha e contratao ou demisso de funcionrios. Hoje, dentro da empresa, no se contrata
ningum sem passar pelo comit executivo, onde apresentada a necessidade de mo de obra
para uma determinada linha.
2.4 Vantagens obtidas
Verifica-se que a ferramenta S&OP tem auxiliado bastante tambm o setor
comercial, onde levantou-se sua acurcia, identificando os meses onde os responsveis
acertaram as previses e quando erraram, para tentar com isso, melhorar a acurcia e obter
valores mais prximos dos reais.
Pode-se observar que a implantao do S&OP teve maior importncia nos setores de
logstica e parte de armazenagem, pois nesta rea havia necessidade de estoque elevado, para
alojar este estoque era necessria a manuteno de um galpo alugado para armazenamento de
produto acabado, o que gerava um custo elevado, no s por conta da estocagem, mas
tambm o acrscimo de custo com frete, necessidade de maior ateno para que no fosse
produzido um produto que estivesse estocado neste outro centro de distribuio sem ter sido
percebido.

45

Acredita-se que, nesta rea, houve uma melhoria muito grande, pois foi possvel
reduzir o estoque de produtos acabados a ponto de no utilizar mais aquele galpo alugado.
Alm da reduo de custo com armazenagem e transporte, houve uma melhoria na
flexibilidade dentro de um determinado centro de distribuio (CD), este permanecia sempre
lotado e nunca havia onde colocar os produtos. Em vrias ocasies as equipes faziam horas
extras, pois chegavam caminhes para carregamento e tinha que ser carregado logo para
liberar espao, gerando muitos transtornos.
Com a implantao da ferramenta S&OP, houve melhora no setor de atendimento,
por exemplo, existia um determinado produto com ndice de 40% de corte pelos clientes, por
conta da existncia de um estoque muito baixo e produo ruim. Ento com o auxilio do
S&OP, hoje a empresa apresenta um valor de 12% de corte deste produto, afirmando a
inteno da busca pelo corte zero, porm, como se sabe da dificuldade de se alcanar este
valor, o objetivo chegar a 3%. Ento basicamente a busca do estoque equilibrado e corte
zero, que o foco do projeto.
2.5 Previso de Demanda
Para a realizao da previso da demanda, a empresa baseia-se em trs informaes,
so elas: estatstica histrica (passado), trabalhando com o histrico de 2012, 2013 e os meses
em curso de 2014.
Takeda (2012) define srie temporal como qualquer conjunto de observaes
ordenadas no tempo e elas tm a funo de mapear uma varivel ao longo do tempo, e ao
retirarem as variaes subentendidas com causas que podem ser identificadas, utilizam
extrapolao para prever o comportamento futuro.
Nas tcnicas de previso de sries temporais, considera-se que a varivel
demanda funo somente da varivel tempo. Parte-se do princpio que o
padro de demanda ocorrido no passado deve repetir-se no futuro e, assim
so feitas as previses. Os dados de entrada desse modelo so basicamente a
srie histrica de vendas, com eventuais correes para remoo de pontos
extremos (LUSTOSA et al.,2008, p. 67)

Segundo Tanaka (2012) o mtodo de previso utilizado na tomada de deciso para

planejar o futuro, pois fazendo tal previso, pode-se modificar o comportamento presente
ocupando uma posio melhor que aquela que por outro lado seria, quando o futuro chegar.
De acordo com Morettin (2004), os mtodos de previses so classificados em:

46

- Mtodos qualitativos: no h modelo matemtico formal, frequentemente porque os

dados disponveis no so imaginados como representativos do futuro, com previso de longo
prazo. H vrios mtodos qualitativos, como a abordagem Delphi ou opinio de especialista,
pressupostos gerenciais, bem como as pesquisas de mercado, dados externos ou sondagens e
pesquisa;
- Mtodos quantitativos: os dados histricos das variveis de interesse so
disponveis. Estes mtodos so baseados em uma anlise dos dados histricos relativos srie
temporal de uma varivel especfica de interesse e possivelmente outras relacionadas srie
temporal e tambm examina as relaes de causa e efeito da varivel com outras variveis
relevantes.
Na empresa observada, h 32 (trinta e duas) observaes para a estatstica histrica,
tendo assim ao que chamam de sries temporais, que tem como funo realizar a anlise de
sries temporais sobre a forma padro passada dos dados para, a partir da projetar os
resultados futuros.
Tal situao funciona bem, para situaes estveis em que as condies so
esperadas a permanecerem as mesmas, por isso usam a mdia mvel e ponderada, porm,
necessria a utilizao de um mtodo que, faa o tratamento de tendncias, de nvel e
sazonalidade, utilizando-se uma ferramenta mais adequada para o tipo de produto
industrializado, segmento da organizao, que o mtodo de suavizao tripla (mtodo Inter).
O mtodo da mdia mvel caracterizado como um modelo simples, e as empresas o
utilizam por ser de fcil compreenso e utilizao, como tambm exige poucos dados
histricos. Ele indicado para previses de curto prazo onde as componentes de tendncia e
sazonalidade so inexistentes ou possam ser desprezadas (FURTADO, 2006)
Define-se mdia ponderada, qualquer mdia que fornece diferentes pesos para
diferentes dados atravs da multiplicao de fatores. Tcnicamente, a mdia mvel ponderada
(WMA) representa o valor de pesos que diminuem aritmeticamente. Portanto, em um dia x, a
WMA do ltimo dia tem peso x, do penltimo dia tem peso x-1 e assim sucessivamente at o
dia

(disponvel

em:

http://br.advfn.com/educacional/analise-tecnica/media-movel-

ponderada).
Utiliza-se tal mdia com a finalidade de resolver o problema de igualdade de pesos,
calculando-se por meio da soma dos valores obtidos pela multiplicao dos preos de
fechamento com seu respectivo peso e dividido pela soma dos pesos (disponvel em:
http://br.advfn.com/educacional/analise-tecnica/media-movel-ponderada).

47

A empresa observada possui um planejamento que prev as condies futuras na

qual a organizao operar, e de como se relacionam os elementos condicionantes, visto por
esta expectativa, todas as decises estratgicas e de planejamento da cadeia de suprimento
so baseadas em uma estimativa da demanda futura (CHOPRA, p. 65).
Acredita- se que, a escolha correta da tcnica de previso, realizada pela
empresa objeto do relato de caso, leva a uma melhor capacidade preditiva do modelo gerado.
O resultado satisfatrio uma vez que, a exatido das previses de tem um papel fundamental
na tomada de decises.
Observa-se que, previses sem exatido podem levar a acmulo de estoque, ou perda
de vendas, dificuldade na programao da produo, decises de preo errados, entre outros.
Situaes estas que geram de perda financeira, que ocasiona diminuio da lucratividade.
Em alguns casos, dispem-se de menos observaes. Verifica-se que para o mtodo
de suavizao, realiza-se 12 observaes, tal mtodo destina-se aos produtos lanados
recentemente e que no apresentam ainda este perodo.
utilizado o mtodo de exponencial dupla, onde se trata apenas o nvel e a
tendncia. Nvel, porque ele pode estar em um nvel de crescimento ou de queda e tendncia,
pode tender a subir ou descer, no tratando neste mtodo ento quanto sazonalidade.
Quanto sazonalidade, esta indstria no tem uma sazonalidade ms a ms e sim
anual, por exemplo, janeiro de 2012 muito similar a janeiro de 2013 e assim por diante, mas
no ms a ms; tem itens que no primeiro semestre de baixa venda, enquanto que no
segundo semestre o inverso.
Observou-se durante a visita, que so utilizados na empresa os modelos de HoltWinters, quando se encontra uma srie temporal que, alm de apresentar a tendncia,
apresenta um componente de sazonalidade. Uma srie com esse componente caracterizada
pela ocorrncia de padres cclicos de variao, que em intervalos relativamente constantes de
tempo se repetem.
Classifica-se este modelo em dois grupos: aditivo e multiplicativo. No modelo
aditivo, existe constante amplitude da variao sazonal ao longo do tempo e tambm
permanece relativamente constante a diferena entre o maior e menor. No modelo
multiplicativo, em funo do tempo, aumenta ou diminui a amplitude da variao sazonal
(texto

disponvel

em:

http://www.bertolo.pro.br/MetodosQuantitativos/Simulacao/MetodosBasicosDePrevisaoDeSe
riesTemporaisNoExcel.pdf, acesso em 12/09/2014).

48

Para o calculo destas estatsticas, utilizado um software, chamado Minitab5 para

identificar os nveis e as tendncias de cada produto individualmente, ento este um dos
mtodos utilizados para a previso de demanda. Outro ponto a previso do campo
(presente): aquilo que o campo informa, porm, na indstria observada, existe um portfolio
com mais de 200 (duzentos) produtos, ento se entregarmos uma planilha ao pessoal do
campo para preencher quando eles acreditam que ser vendido de cada produto, ou eles no
iro preencher ou preencheram com valores sem ter analisado ao certo, sendo difcil ento de
chegar prximo a valores prximos aos que sero alcanados. Por conta disto, criamos uma
planilha com 50 produtos (selecionados baseando-se nas suas margens de contribuio,
considerando os que tm maior margem), onde o campo indicar suas previses dos principais
produtos (mtodo de winter).
Define-se de Winter, o mtodo de amortecimento exponencial que leva em conta os
componentes de sazonalidade da srie de dados observados. O mtodo se baseia
principalmente no modelo multiplicativo sazonal de Winter, que se escreve:
Yt= (0+ 1t) . Snt+ t,

(1)

A sigla Snt , significa o componente ou fator sazonal multiplicativo. O fator sazonal

definido de forma que L SntL1t==, onde L o comprimento da sazonalidade. Esse modelo
descreve usualmente sries em que a amplitude sazonal e a tendncia so dependentes. Assim,
se o nvel mdio da srie (0+ 1t) aumenta, a amplitude do padro sazonal tambm aumenta.
(Disponvel

em:

http://www.ie.ufrj.br/download/APrevisaoComoMetodoDeWinter.pdf.

Acesso em: 20/09/2014).

Para os outros 150 itens, utilizado o mtodo de regresso mltipla stepwise6, que
um mtodo mais prtico e moderno, porm menos utilizado, onde so realizados os clculos
pelo prprio Software Minitab, ento feita uma relao entre o que o campo informou com
os dados histricos.
Todo final de ano, realizado um oramento destinado ao ano seguinte, este
oramento poder ser revisado no meio do ano dependendo de situaes externas e do
decorrer do processo realizado no primeiro semestre. Outro nmero analisado o valor que a
5

software estatstico MINITAB tornou-se tambm largamente utilizado no meio empresarial, oferecendo
preciso e ferramentas de fcil uso para controle de qualidade, controle estatstico de processo, planejamento de
experimentos, confiabilidade, anlise de sobrevivncia e estatstica geral (Disponvel em:
http://www.siqueiracampos.com/parce.asp. Acesso em 25/09/2014).
6
mtodo stepwise uma variante da tcnica de seleo adiante, que difere porque as variveis que j se
encontram no modelo no permanecem nele necessariamente. Como no mtodo de seleo avanada, as
variveis so acrescentadas uma a uma com base na estatstica F. Uma vez acrescentada uma varivel, o mtodo
stepwise avalia as variveis presentes no modelo e remove quaisquer que no atinjam o critrio de corte.

49

empresa quer conquistar. Portanto, so selecionados os trs valores: (estatstica histrica,

previso do campo e o oramento da empresa) e baseados neles, chegando assim, a um novo
nmero, que a previso de demanda.
Na indstria observada, existem linhas de produo, onde a demanda maior que a
produo e que, no possvel atend-la, ento a equipe S&OP identifica essas linhas e
apresenta ao comit executivo, que decide como a indstria dever proceder, ou seja,
aumentar turno ou aumentar a capacidade de produo de um determinado produto, ou
mesmo aumentar o valor de venda do produto e manter a produo.
Observou-se que, no feita estimativa quanto ao crescimento da demanda, pois
atualmente, o S&OP ainda no est preparado para realizar esta anlise, isto por ainda estar
sendo implantado e ser muito recente, contudo, a inteno que futuramente ir ser possvel
de identificar esta estimativa tambm para planejamentos de mais longo prazo. Atualmente,
quem tem feito isto, o pessoal responsvel pelos projetos com a controladoria, pois estes
valores so estimados, ento, quando a controladoria faz o oramento da empresa, ela analisa
junto ao pessoal de projetos uma estimativa para o ano seguinte. Entretanto esta analise feita
muito em cima da hora, ento at o que se necessita, j foi perdido muito tempo.
A inteno do S&OP desenvolver este setor e poder ter uma previso bem
elaborada para poder ter um bom planejamento de at 6 meses futuros com o objetivo de
prever a necessidade de determinados investimentos a fim de tomar aes com tempo hbil
para decidir realmente a melhor forma de proceder.
2.6 Lucros implantados
Ainda no foi possvel apurar com exatido algum valor de crescimento no lucro da
empresa com a implantao do S&OP, at por conta de tambm estar sendo implantado um
novo ERP, esto acontecendo muitos ajustes na parte de custos e ainda no foi possvel apurar
este dado. Acredita-se, que a empresa vem tendo crescimento nos lucros pelos resultados
alcanados tendo com relao reduo de estoque e com a melhoria no atendimento aos
clientes, mas informar e apurar um valor exato quanto aos lucros ainda no possvel.
possvel notar diferena na forma de pensar de alguns dos gestores com a
implantao do S&OP, pois, os que esto ligados mais diretamente ao projeto e que esto com
as cabeas abertas novas ideias, enxergam muita mudana e melhoria, porm, como j havia
mencionado, existem aqueles que tm certa resistncia e que esto um pouco mais distantes
do projeto.

50

Durante a implantao do S&OP, s foi inserida a ferramenta Software Minitab.

2.7 Indicadores de desempenho
Tratando-se dos indicadores de desempenho, so realizados levantamentos ao final
do ms, tambm elaborado um ranking de participao de cada produto, onde indicado
qual teve maior porcentagem e qual a menor, existe tambm um indicador de estoque, que
indica ao fechamento do ciclo, com quanto fechamos e compara ao fechamento anterior e ao
ideal, se est dentro do previsto ou no. Existem outros indicadores que so mais rotineiros
tambm, atualizados diariamente, tais como: o de produo, que indicam o que havia previsto
para ser produzido e o que realmente foi produzido, se est dentro do esperado.
Os indicadores de desempenho servem para identificar, monitorar, e compartilhar a
performance dos processos, com o objetivo de aprimorar suas gestes e obter melhores
resultados, conquistando com isso, maior rentabilidade (NUNES, 2008).
Acredita-se que, a partir do controle dos indicadores, interage-se com suprimentos de
forma mais clara e objetiva, uma vez que os resultados so compartilhados e, a partir dos
mesmos, os processos decisrios podem ser gerenciados em conjunto. Unindo fornecedores e
operador logstico tornando-se mais prxima, transparente e evolutiva, conduzindo para a
melhoria contnua dos processos (NUNES, 2008).
A gesto dos indicadores demonstra os pontos fortes e os pontos fracos,
diferenciando seus fornecedores, e, tambm, os conduzindo para a excelncia operacional.
Atravs dos indicadores possvel selecionar os melhores fornecedores e aprimorar os pontos
fracos, espera-se tambm, conquistar uma reduo dos tempos dos processos, melhoria da
qualidade dos produtos e servios, beneficiando o atendimento ao cliente e o objetivo macro
da Empresa.
Verifica-se que, que est sendo implantado o indicador de acurcia das previses de
demanda, este indicar s decises, o quanto a empresa tem acertado, o quanto est errando,
analisar tambm a acurcia da estatstica histrica, da previso do campo, do oramento, da
exportao para se medir todas estas previses de demandas e ver onde se deve melhorar as
previses e em qual ponto se basear com maior confiana nas previses, para auxiliar tal
demanda, esta em processo de implantao o mtodo MAPE7.
7

O erro percentual absoluto mdio MAPE (mean absolute percentage error) representa a mdia percentual da
diviso entre erro de previso e o valor real (Disponvel em: http://www.maxwell.vrac.pucrio.br/18828/18828_4.PDF, acesso em 20/09/2014).

51

Segundo Lopes (2002) o MAPE sigla inglesa que traduzida o Erro Percentual
Absoluto Mdio, indica a mdia de todos os erros absolutos percentuais, fornecendo uma
indicao do tamanho mdio do erro, expresso como uma porcentagem do valor observado,
independentemente do erro ser positivo ou negativo (LOPES, 2002).
De acordo com Barbosa (2010), tal ferramenta considerada como mtodo de
previso onde o erro percentual absoluto mdio pode ser calculado mediante a utilizao da
equao:
MAPE = [(A(t) F(t)) / A(t)]/ N(2.17)26

(2)

Onde:
A(t) = demanda real no perodo;
F(t) = previso para o perodo t;
N = nmeros de perodos de previso t.

A implantao do S&OP se encontra no terceiro estgio, ou seja, estado clssico,

mas devem todos se empenhar rigorosamente na evoluo do desempenho do projeto, pois
ainda encontram-se na empresa muitas fragilidades,
Acredita-se que o estgio ideal seja mais um parmetro para estar sempre buscando
uma melhoria contnua, pois se sabe que no possvel alcanar a perfeio, mas deve-se
constantemente busca-la para chegar o mais prximo possvel.

52

3 RESULTADOS
Com incio desta implantao em Maro de 2014, o S&OP tem gerado melhorias em
diversos setores da empresa objeto do estudo, tendo maior contribuio para os setores de
logstica de armazenamento e de atendimento ao cliente, buscando alcanar o mais prximo
possvel do corte zero.
Na figura, abordado o desempenho da reduo do nvel de estoque de um
determinado setor da empresa estudada.
Figura 5 Nvel de estoque de um produto entre maio e setembro de 2014

Fonte: Arquivos da empresa objeto do estudo

Na figura 5 apresentada a variao que teve o nvel de estoque de um determinado

produto no perodo de maio de 2014 a setembro deste mesmo ano, indicando a reduo obtida
de 40% do nvel do estoque, comparando o ms de setembro com o ms de maio.
possvel analisar tambm neste grfico que os valores apresentados indicam uma
maior proximidade entre os valores produzidos e faturados, resultado decorrente de uma boa
previso da demanda.
Na figura, est ilustrado em um grfico o desempenho quanto reduo de corte por
parte dos clientes e do nvel de estoque que a empresa tem conquistado com o S&OP.

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Figura 6 Cortes ocorridos de maro a setembro de 2014

Fonte: Arquivos da empresa objeto do estudo

Na figura 6 mostrado que no perodo de maro de 2014, que foi dado incio
implantao do S&OP, a setembro de 2014 houve uma queda de quase 10% dos cortes de
fornecimento de produtos aos clientes, enquanto que, comparado o ms de setembro de 2014,
com o ms de setembro de 2013, houve uma reduo dos estoques de produtos acabados de
32%.
A reduo destes nveis de estoque de tamanha importncia, que foi possvel
encerrar o contrato com um galpo terceirizado onde eram mantidos produtos acabados
estocados. Para este CD terceirizado, estava projetada uma despesa no valor de R$720.000,00
de aluguel para o perodo de um ano.
Esta reduo dos nveis de estoque no concentra suas vantagens financeiras apenas
neste custo de aluguel, deve-se tambm serem somados os custos de fretes destes produtos

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acabados, a maior ateno necessria para que no fosse produzido um produto que j
estivesse disponvel neste determinado CD como tambm a flexibilidade dentro do prprio
CD da empresa, que por falta de espao, era necessrio que funcionrios ficassem realizando
servios de carga em horas extras para que os espaos fossem liberados com urgncia, o que
no mais necessrio.
Quanto ao corte por parte dos clientes, ao incio da implantao desta ferramenta, um
dos produtos desta empresa estava com uma estatstica de 40% de corte, neste perodo, este
valor foi reduzido para 9% e se espera mant-lo abaixo de 3%.
Alm desses setores, que representam mudanas mais significativas, outros setores
tambm foram afetados positivamente com a implantao desta ferramenta, de forma geral,
toda a companhia foi afetada, j que seu foco e seus objetivos traados no so especficos de
um determinado setor, e sim de toda a organizao, sendo possvel com isso, ter melhores
desempenhos e conquistar maior lucratividade.
O projeto j tem 81% das atividades completadas e at o momento foi gasto apenas
46% do valor orado inicialmente para a implantao. Sua previso para concluso ao
trmino de dezembro de 2014, at esta data, a empresa espera conquistar melhores resultados
conforme dito anteriormente.

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CONCLUSO
Pode-se verificar que empresas que tm o interesse em manter-se no mercado de
forma competitiva, devem estar amparadas de todas as formas e ser efetiva e eficaz na tomada
de decises.
Um diferencial utilizado cada vez mais por empresrios a busca por ferramentas
que auxiliam a previso quantitativa, varivel para medir a qualidade dessa previso.
Atrelados a isto, os gestores, conseguem antecipar cenrios futuros para planejar, alocar e
dimensionar recursos de modo a tentar reduzir gastos desnecessrios com decises
equivocadas.
A implantao do S&OP Sales and Operation Planning na empresa objeto do
estudo teve a finalidade de integrar as diversas reas funcionais, quebrar barreiras de
comunicao e garantir que o planejamento fosse perseguido por todos como um objetivo
comum, traar metas e avaliar os resultados obtidos.
A ferramenta S&OP auxilia os gestores na busca de resultados positivos para a
empresa e, para seu sucesso, necessrio a dedicao e empenho dos envolvidos. Para
implementar este conceito preciso que o gestor da alta direo se responsabilize pela
implementao e acompanhamento dos resultados das metas estabelecidas, pois o seu
comprometimento fundamental para garantia do sucesso do mesmo.
O processo de planejamento primordial para o bom desenvolvimento do S&OP.
Este processo procura identificar como a viso de determinado horizonte futuro, atravs do
conhecimento da situao atual, pode influenciar as decises que esto sendo tomadas naquele
momento e que visam determinados objetivos. Por objetivar melhorias periodicamente, o
processo de planejamento contnuo e caracterizado por revises mensais, realizando os
ajustes que conduziro ao bom desempenho do processo sempre que necessrio.
A ferramenta do S&OP na organizao objeto do estudo de caso est em processo de
implantao final, e possvel observar mudanas e melhorias nos processos de trabalho,
apesar de ainda se esperar melhores resultados nas prximas anlises. Obviamente, ainda
encontra-se conflitos entre alguns setores, mas tal situao era previsto acontecer, pois ainda
existem diferena na forma de pensar de alguns dos gestores em determinadas situaes.
Com a implantao desta ferramenta, o modelo de planejamento se transformou.
Com uma equipe voltada apenas para anlise de nmeros, estatsticas, previses e
planejamentos de vendas, possvel melhorar o atendimento ao cliente, reduzindo os nveis

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de estoque de produtos acabados e tornando-os mais equilibrados entre os diversos tipos de

produtos da empresa com suas demandas especficas.
Concluiu-se ento que, a empresa estudada apresenta o processo de S&OP em
consolidao, apresentando vrios fatores que caracterizam o sucesso de sua implementao e
sua evoluo, conforme discutido ao longo do trabalho gerando resultados que direcionam a
empresa a ter maiores desempenhos aumentados com isso seus lucros. A empresa trabalha
ainda para efetuar ajustes e melhorias no processo com o fim de se obter melhores resultados
de forma contnua.

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APNDICE A - QUESTIONRIO
- H quanto tempo o S&OP est sendo implantado?
- Quais as maiores dificuldades para a implantao foram encontradas at ento?
- Todos os funcionrios tm cincia desta implantao?
- Em caso afirmativo, como?
- As pessoas envolvidas tm acompanhado esta implantao com facilidade?
- Alguma das pessoas envolvidas se ops, ou teve alguma opinio contra o S&OP?
- Existem conflitos internos entre diferentes departamentos decorrentes de objetivos
especficos que nem sempre apontam na mesma direo?
- Com que frequncia so realizadas as reunies?
- Quantas pessoas participam das reunies?
- Em todas as reunies se encontra a presena da diretoria, ou em alguns casos no?
- O S&OP j est auxiliando os responsveis nas tomadas de deciso?
- Para qual dos setores houve maior importncia a implantao do S&OP?
- Como feita a previso da demanda?
- Atualmente, a indstria tem capacidade de produo para a demanda prevista?
- feita alguma estimativa quanto ao crescimento da demanda?
- Em caso afirmativo, qual o crescimento anual esperado?
- Caso este crescimento na demanda seja alcanado, em quanto tempo ser
necessrio ampliar a capacidade da indstria?
- Foi possvel reduzir o nvel de estoque?
- Foi relatado crescimento no lucro da empresa referente implantao do S&OP?
- possvel notar diferena na forma de pensar dos gestores entre antes da
implantao e durante?
- Podemos considerar que est implantao se encontra no estgio clssico (terceiro
estgio)?
- possvel alcanar o estgio Ideal, ou este apenas um parmetro a ser tomado
para busca constante de melhoria?
- Quanto s etapas mensais, aps o trmino do ciclo, em quanto tempo realizado a
reunio de Pr-S&OP?
- Quanto s etapas mensais, aps a reunio de Pr-S&OP, em quanto tempo
finalizado a reunio de executiva de S&OP e ento tomada as decises de como proceder?