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Organizacional
Cultura Organizacional
Seleccin de trabajos de Autores Varios
Material elaborado por Equipo JVz
INTRODUCCION
El objetivo de este apunte es brindarle al alumno los conocimientos ms importantes en
lo que se refiere a Cultura Organizacional. Haremos una breve introduccin al tema y luego
citaremos a los autores mas destacados con las respectivas criticas, ventajas y desventajas de
sus aportes.
A lo largo del cuadernillo, veremos temas tales como:
o
Componentes.
Caractersticas.
Tipos de Cultura.
Importancia de la misma.
El fin ltimo de este trabajo es brindarle al alumno las herramientas necesarias para formar su
propia opinin y conocer la relevancia del tema en el origen, crecimiento, supervivencia y
competitividad de las organizaciones.
Las organizaciones son pequeas sociedades, los cuales poseen sus propios patrones o
modelos culturales. Tales patrones de creencias compartidas, divididas o integradas,
soportadas por normas operativas y rituales, ejercen una influencia decisiva en la eficiencia de
la organizacin.
Las culturas organizacionales son creadas por los lderes, siendo
esta una de las funciones del liderazgo, crear aparte de conducir o
Conjunto de valores y
individual,
de
pequeos
Cultura Organizacional:
grupos,
comunidades
verbales, normas y
reglamentos.
el rol del lder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratgico que
constituye el hecho que: si no hay una visin compartida, nunca se generar la suficiente
energa y significado que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de
cambio.
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y
enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y
se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus
normas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura.
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de
significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace
diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio
racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles
verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms
que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales,
innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales
que van ms all de los simples rasgos estructurales....Los tericos de la organizacin han
comenzado, en los ltimos aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la
cultura desempea en los miembros de una organizacin.
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en
el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las
ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la
cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar
de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera
que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin
en cualquier entorno donde se encuentre.
Formas usuales aceptadas de hacer las cosas. Por ejemplo, cuando uno entra en
comprender hechos misteriosos y aparentemente irracionales y para poder avanzar como los
turistas en tierras extranjeras (nuevos empleados).
como
sucede
a los valores
en
muchas
formales de la
Subcultura
Pequeos matices
dentro de la cultura
organizacional.
Ambas, conviven
perfectamente.
organizaciones
caracterizadas por tales divisiones de opinin informales dentro del equipo directivo y a veces
a lo largo de la propia organizacin, resultando tales divisiones un fuerte contratiempo para
ejercer el control. Como en la poltica, tales luchas a menudo estn relacionadas con
cuestiones ideolgicas.
A la cabeza de las contraculturas en la organizacin estn, por
supuesto, las promovidas por los sindicatos. Aqu es donde la batalla
por el control ideolgico esta claramente definido, ya que los
sindicatos son, en efecto, contra-organizaciones, ya que su existencia
se deriva del hecho de que los intereses del empleado y los de la
Contraculturas
Sus valores no
coinciden con los
de la organizacin.
empresa no coinciden.
y son coherentes entre s. Asimismo, la mayora de sus miembros deben al menos aceptar, si
no es que adoptar, los supuestos y valores de la cultura. Tradicionalmente, los empleados casi
no han hecho referencia explicita a la cultura en la que trabajan, pero ms recientemente ste
se ha convertido en un tema de conversacin crecientemente aceptable en entre ellos. La
mayora de las culturas evolucionan directamente desde la alta direccin, cuyo discurso
puede ejercer una poderosa influencia sobre los empleados. Sin embargo, las acciones de la
direccin son aun ms importantes para los empleados observadores, capaces de detectar
rpidamente el hecho de que los administradores solo se comprometen de palabra pero en
realidad no apoyan ciertos ideales, como el servicio al cliente y la calidad de los productos.
Una cultura puede imperar a todo lo largo de una organizacin o componerse de varias
subculturas, el entorno de una divisin, sucursal, planta o departamento. Finalmente, las
culturas pueden ser de diversa intensidad: se les puede caracterizar como fuertes o tenues
dependiendo sobre todo del grado de su impacto en el comportamiento de los empleados y del
grado en que se profesan las convicciones y valores bsicos.
El efecto de la cultura organizacional en el comportamiento de los empleados es difcil de
establecer. Algunas investigaciones indican que debe existir, y existe, una relacin positiva
entre ciertas culturas organizacionales y el desempeo. El acuerdo con la cultura de una
organizacin debe resultar en un mayor grado de cooperacin, aceptacin de la toma de
decisiones y el control, comunicacin y compromiso con el empleador. Este resultado es
especialmente probable cuando una empresa busca conscientemente crear una cultura que
favorezca al desempeo y que elimine las barreras al xito. As como la levadura es un
ingrediente decisivo para la coccin del pan, una cultura de productividad es un elemento
esencial para el xito de una organizacin. Sin embargo, si se hace nfasis en un ingrediente
equivocado, los resultados pueden ser costosos.
Caractersticas ms importantes de la
Cultura Organizacional
Distintivas
Estables
Implcitas
Simblicas
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NIVELES CULTURALES
PRODUCCIONES - ARTEFACTOS
LENGUAJES
LAY OUT
CDIGOS VERBALES
VISIBLES PERO
DIFICILES DE
DESCRIBIR
VALORES - CREENCIAS
POLTICAS O
REGLAMENTACIONES
EXITOSAS
PRESUNCIONES BSICAS
ORIENTAN LA CONDUCTA
SON INDISCUTIBLES
SON INVISIBLES
* Material adaptado por alumnos del Dr. Jorge R. Vzquez, para su uso en las ctedras de
Administracin General y Sistemas Administrativos. Facultad de Ciencias Econmicas. Universidad
de Buenos Aires.
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Nivel 2: Valores.
En cierto sentido, todo aprendizaje cultural refleja en ltima instancia los valores propios del
individuo, su idea de lo que debe ser, a diferencia de lo que es.
Cuando un grupo se enfrenta a una nueva situacin, tarea o problema la primera solucin que
se propondr tendr la jerarqua de valor solo porque aun no existe un principio aceptado para
determinar lo que es fctico y real. Alguien en el grupo, por lo general el fundador tiene
convicciones sobre la realidad y sobre la manera de tratarla, y propondr una solucin en
base a esas convicciones. Un individuo puede estimar la solucin como una creencia o
principio basado en hechos, pero el grupo no puede sentir la misma conviccin hasta que no la
admita colectivamente como una solucin valida al problema.
Si una solucin
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actuando. As una empresa puede decir que valora a las personas, pero sus antecedentes
puede contradecir lo que dice.
Amplias parcelas de la conducta quedan a menudo sin explicacin, lo que nos provoca la
impresin de que entendemos un parte de la cultura pero que seguimos sin dominar la cultura
en cuanto cual. Para alcanzar ese nivel profundo de comprensin, para descifrar la estructura,
para predecir la conducta futura, tenemos que entender la categora de presunciones
bsicas.
VALORES ESPIRITUALES *
SERVICIO
LEALTAD
ARMONA Y COOPERACIN
CORTESA Y HUMILDAD
ADAPTACIN Y ASIMILACIN
GRATITUD
* De la empresa Matsushita (Una de las "siete hermanas" de Japn)
Nivel 3: Presunciones Bsicas.
Cuando la solucin a un problema sirve repetidamente queda a la larga asentada. Lo que al
comienzo fue una hiptesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega
gradualmente a ser entendida como una realidad. En este sentido, las presunciones bsicas
son distintas de lo que algunos antroplogos llaman orientaciones de valor dominantes.
(Kluckhohn y Strodtbcck, 1961), en tanto que tales orientaciones dominantes reflejan la
solucin preferida entre varias alternativas bsicas.
Las presunciones bsicas, han llegado a ser algo tan admitido; que pocas son las variaciones
que pueden hallarse en una unidad cultural.- De hecho, si una presuncin bsica se encuentra
firmemente arraigada en un grupo, sus miembros considerarn inconcebible una conducta
basada en cualquier otra premisa.
Por ejemplo:
El directivo de la compaa propone una solucin para un problema determinado. El
subordinado sabe que la solucin no dar resultado, pero su presuncin inconsciente le exige
guardar silencio, pues decirle al jefe que la solucin propuesta es incorrecta significara un
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atrevimiento. Es ms, al subordinado no se le ocurrir otra cosa que guardar silencio o en todo
caso alentar al jefe dicindole que deben seguir adelante y actuar.
Se procede a actuar, pero los resultados son negativos. El jefe entonces, algo sorprendido y
confundido, le pregunta al subordinado qu hubiera hecho l. Cuando el subordinado le dice
que hubiera procedido de un modo, el jefe con toda razn le pregunta porque no hablo antes.
Tal pregunta pone en un gran aprieto al subordinado porque la respuesta seria ofensiva para el
jefe. As las cosas, es incluso posible que mienta y sostenga que la solucin del jefe era la
correcta, y que solo la mala suerte o las circunstancias incontrolables haba impedido que
prosperara.
Desde el punto de vista del subordinado la conducta del jefe es incomprensible porque
demuestra falta de amor propio, tanto que puede ser la causa de que aqul comience a sentir
menos respeto por ste. Para el jefe la conducta del subordinado
es igualmente
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cultura en
la que est
En contrapartida en la perspectiva clnica los miembros del grupo son clientes para quienes
sus propios intereses constituyen la razn primordial para implicar a un tercero al que en
este contexto corrientemente se da el ttulo de asesor o terapista. En el supuesto etnogrfico tpico, el investigador debe conseguir la colaboracin de los sujetos; en el supuesto
clnico, es el cliente el que tiene que conseguir la colaboracin del asistente/asesor. El
compromiso psicolgico entre el cliente y el asistente, es completamente distinto del que se
establece entre el investigador y el sujeto, dando lugar a relaciones de distinto tipo entre ellos,
a la obtencin de distintos tipos de datos, y el uso de criterios distintos para decidir cundo se
ha entendido lo suficiente como para dar por concluida la indagacin.
Los clientes acuden a los asistentes cuando se sienten frustrados, ansiosos, infelices,
amenazados o fracasados; cuando fallan sus criterios racionales y lgicos sobre las cosas. De
manera inevitable pues, la visin clnica nos lleva al tema de lo irracional en las empresas.
He descubierto que una de las formas ms simples de entender lo aparentemente irracional,
es la de relacionar el fenmeno con la cultura, por cuanto la cultura suele explicar cosas que
de otro modo parecen misteriosas, tontas o irracionales.
Los clientes tienen una motivacin para revelar ciertas cosas por el hecho de pagar para
que se les asista, lo que sera
ms bien improbable
estudiados.
Estimo por tanto que este tipo de indagacin permite analizar con mayor profundidad la
cultura como fenmeno, bien entendido que la mayor profundidad se refiere a su impacto
sobre los individuos que forman parte de la empresa; da paso adems a una visin ms
dinmica sobre el modo de funcionar las cosas, y sobre la manera en que la cultura nace, se
desarrolla, transforma, y en ocasiones se desintegra. Esta perspectiva incide de forma
especial sobre lo que los lderes, y otros agentes de cambio pueden o no pueden hacer para
cambiar la cultura deliberadamente.
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CULTURA
CARACTERSTICAS
SE NOTA:
PRIMEROS AOS
AGLUTINANTE
DOMINIO DEL
INTEGRADORA
"FUNDADOR"
ADOLESCENCIA
EMPRESARIA
APARECEN
CRISIS
DE
IDENTIDA
D
Y
EN LA SUCESIN
O LA TRANSICION:
JUZGA QU ES
"BUENO" O "MALO DE LA
CULTURA ACTUAL
SE PERCIBE LA
EXPANSIN.
OPORTUNIDAD
Y LA
ADQUISICIN.
NECESIDAD DE
FUSIN.
GENERAR ENCAUZAR
NUEVAS
SUBCULT
URAS
UN CAMBIO CULTURAL
EL CAMBIO ES POR:
EVOLUCIN NATURAL
O CONTROLADA;
POR S O POR
TERCEROS.
PREVIA PLANIFICACIN
O PORQUE ES
INEVITABLE; O PORQUE
SE PRODUCE O PREVE
UNA CRSIS.
REEMPLAZO
NATURAL O
MADUREZ
FORZOSO DE
LAS
PERSON
AS
CLAVE
QUIEBRA.
REORGANIZACIN.
ABSORCIN.
FUSIN.
SE VE OBLIGADA A
POR PERSUACIN.
LA INNOVACIN O
POR RENOVACIN.
TRANSFORMACIN.
POR REINGENIERA
CAMBIOS EN LOS
TOTAL.
PARADGMAS.
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* Profesor C.P.N. Jorge Vzquez, Administracin General y Sistemas Administrativos. Facultad de Ciencias
Econmicas. Universidad de Buenos Aires.
Estadio de crecimiento: En los primeros aos, la cultura es una aptitud distintiva y una fuente
de identidad. Es el aglutinante que unifica a la empresa, la cual se esfuerza por lograr una
mayor integracin y claridad. Generalmente es creada por el fundador y evoluciona de manera
controlada o a medida que van sucediendo los hechos, de manera no planificada.
Adolescencia Empresaria: La empresa se encuentra en una etapa de crecimiento
caracterizada por la expansin de productos, mercados, adquisiciones, fusiones, expansin
geogrfica, etc. La integracin cultural declina a medida que se crean nuevas subculturas
como consecuencia de este crecimiento. La prdida e metas clave, valores y presunciones,
provoca crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la direccin del cambio
cultural dado el nuevo entorno, o porque se prev una crisis.
Madurez Empresarial: Caracterizada por la declinacin de los mercados, estancamiento, y
falta de motivacin para el cambio. La cultura obliga a la innovacin, siendo, a veces,
necesario el reemplazo forzado o intencional de las personas claves. El cambio cultural es
necesario e inevitable, pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben ser
cambiados.
Es importante incorporar un instrumento de diagnostico organizacional, el cual permita
identificar/gerenciar las diferencias inherentes a la cultura de las diversas reas de la
organizacin. A partir de la informacin obtenida, trazar los planes de accin que potencialicen
los factores de satisfaccin y minimicen las causas de insatisfaccin. Para ello, una de las
herramientas utilizadas, es el llamado Test de Cameron que se detalla a continuacin:
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El Dilema de la Cultura
Peter Drucker vs. Edgar Schein
Peter Drucker es consultor especializado en alta direccin y poltica empresarial. Profesor de
management en Claremont Graduate School, public La gerencia de empresas, La innovacin
y el empresario innovador, y Las nuevas realidades, entre otros.
Edgar H. Schein es un especialista norteamericano en cambio organizacional. Es asesor de
empresas y profesor en la Sloan School of Management del MIT. Entre sus obras se cuenta La
cultura organizacional y el liderazgo.
El cambio cultural es para algunos un objetivo alcanzable; para otros, una tarea sin sentido. La
necesidad de obtener mayores resultados suele llevar a muchos directivos a realizar una
rpida exploracin de la cultura de su organizacin. Unos descubren que ella representa el
apoyo ms prometedor a sus estrategias; otros comprueban que aparece como la peor de las
barreras. Qu hacer? Los especialistas an no se han puesto de acuerdo sobre la posibilidad
de modificar a voluntad la cultura de una compaa. Edgar H. Schein cree que la
transformacin no slo es posible sino necesaria. Peter Drucker, en tanto, estima que la
cultura permanece a pesar de los mejores esfuerzos de los ejecutivos por producir una
metamorfosis.
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"occidentales" en sus formas, pero se las utiliz como contenedores para colocar la cultura
tradicional y totalmente no occidental de las obligaciones y lealtades mutuas que conforma
una sociedad de clanes.
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* Las opiniones de los autores fueron tomadas de los libros Administracin y Futuro, de Peter
Drucker, y de La cultura organizacional y el liderazgo, de Edgar H. Schein. Adaptado por la
Sociedad Latinoamericana para la Calidad / Sociedade Latino-americana para a Qualidade
(SLC). Julio 1997.
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Valores y Cultura
Ana Karina Baigros
La cultura est formada por valores, hroes, ritos y rituales, la red cultural y el medio.
- Valores: son los principios que guan el comportamiento de los miembros de la organizacin
- Hroes: el hroe es una persona que lleva adelante los valores de la cultura organizacional y
que con su comportamiento induce al resto de la organizacin a adoptarlos como propio.
- Ritos y Rituales: son rutinas, es decir acciones o comportamientos que se repiten
cotidianamente, por lo tanto se incorporan en el individuo disminuyendo la incertidumbre en su
accionar.
- Red cultural: es una fuente informal de informacin que facilita la comunicacin de los
valores de la organizacin y puede otorgar poder segn su utilizacin.
- Medio: es donde la organizacin desarrolla su actividad y donde se evidencia su cultura.
Los elementos manifiestos de una cultura organizacional, como los artefactos (creaciones
visibles, tecnologa, arte, lenguajes, etc.) son superficiales ya que la verdadera esencia se
encuentra en aquellos no manifiestos que por estar tan arraigados pasan a formar parte de la
vida de la organizacin sin ni siquiera notarse. La cultura es el conjunto bsico de valores y
creencias que toda organizacin comparte. Dichos valores y creencias ayudan a los
empleados a comprender cmo funciona la organizacin y a dictar normas de
comportamiento. La cultura forma un conjunto de maneras de pensar, sentir y actuar ms o
menos formalizados y que configuran un sistema de normas de conducta organizacional.
La cultura es la idiosincrasia de la organizacin. En un sentido lato, la cultura est dada por los
comportamientos predominantes que configuran la manera de hacer las cosas. En este
sentido, el concepto de cultura resulta muy abarcador, incluyendo los aspectos salientes de las
dems caractersticas de los recursos humanos y de su comportamiento.
En la cultura subyacen valores y creencias compartidas, de naturaleza estable, que generan
dichos comportamientos predominantes.
Los valores son pautas de conducta. Las creencias incluyen supuestos acerca de la realidad:
qu es lo que sucede y cules son sus causas y consecuencias. Dichos valores y creencias
suelen manifestarse por medio de mitos, ritos, lenguajes, smbolos, lemas.
En general, los valores y creencias versan sobre:
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- Aspectos vitales, como la actitud frente al cambio y al riesgo, el grado de apertura al mundo
exterior.
- Aspectos morales, como la honestidad y la justicia.
- Aspectos sociales, como la importancia relativa de los factores de poder, la influencia que se
otorga a las jerarquas, autoritarismo vs. participacin, individualismo vs. cooperacin, cmo
debe manejarse el conflicto, la disposicin a expresar emociones.
- Aspectos empresariales inherentes a la rentabilidad, el crecimiento, la atencin al cliente, la
calidad, la productividad, la innovacin.
La cultura responde a un proceso de aprendizaje social, resultante de la adaptacin al entorno
y de la integracin interna de la organizacin. La cultura es influida por los dems elementos
de la organizacin (management, operacin, etc.) y adems influye sobre ellos.
En particular, los fundadores y otras personas clave de la organizacin constituyen un factor
fundamental en el desarrollo de la cultura. La cultura es algo que se desarrolla durante el
curso de la interaccin social, por ello es lgico que al existir diferentes sistemas de valores
surjan divisiones subculturales, esto nos da la pauta que dentro de una misma organizacin
habr grupos formados en funcin, por ejemplo, del comportamiento que los une a la empresa
o bien por los cdigos o lenguajes que se manejan dentro de las divisiones funcionales en las
que se desempean.
La cultura caracterstica de una organizacin puede a su vez dividirse en subculturas, dentro
de una organizacin pueden convivir una subcultura con poca visin y no mucha accin como
los sectores administrativos, otras con bastante accin y poca visin como los sectores de
produccin y otras con mucha visin y poca accin como el rea de marketing.
Adems de estas subculturas encontramos en la organizacin contraculturas, denominadas
as ya que sus valores no coinciden con los de la organizacin tal es el caso de los sindicatos.
La vida organizacional, entonces, est formada por culturas, subculturas y contra culturas que
se influyen mutuamente.
Si bien cada organizacin tiene una cultura que le es propia, esta se encuentra en un medio
que las influye. Toda organizacin est formada por individuos, los cuales viven en un medio
cultural que es la sociedad y por lo tanto adquieren los valores de la misma que junto a sus
principios, la historia, la religin, la familia, la tica los que determinan sus comportamientos.
De esto se deduce que toda organizacin va a estar siempre atravesada por creencias
religiosas, de relaciones entre los individuos o de la familia.
La importancia de la cultura radica en que sta influye sobre el comportamiento y la eficiencia
de la organizacin.
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Tipos de cultura
Cultura rutinaria
Este tipo de cultura es generada por el crecimiento de organizaciones pequeas, las cuales
han cambiado sin modificar sustancialmente sus estructuras especialmente las de
departamentalizacin, delegacin y descentralizacin.
Las decisiones se toman en el mbito de direccin, no hay objetivos claros, operan en el da,
cerrndose al contexto y no tiene creatividad. La centralizacin y el control se dan al mximo
Los gerentes trabajan a presin, apurados y ocupados, resuelven los problemas urgentes y
postergan los importantes. La eficiencia viene marcada por un exceso de actividades y
resolucin de problemas urgentes.
Cultura Burocrtica
Este tipo de cultura se genera por el crecimiento desmedido de la organizacin, por lo que
hace falta incrementar el grado de control mediante la estipulacin de normas, procedimientos
o rutinas, es decir trabas a la creatividad individual y a la accin.
La organizacin es despersonalizada, no hay motivacin, por lo que se llega a una parlisis
estratgica y a una lentitud operativa. No hay decisiones rpidas.
Cultura soadora
En general, son slo sectores de una empresa con alto grado de visin, imaginacin y
creatividad, pero con un grado muy bajo de accin. Perciben oportunidades que no pueden ser
aprovechadas constantemente en forma prctica, ya sea por no adecuarse a las posibilidades
reales de ejecucin o sencillamente por falta de accin.
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estructura y la cultura. Esto implica hacer una revisin continua de objetivos y metas en lo
estratgico
alinear
con
los
mismos
ajustes
en
los
roles
habilidades.
Hoy, como formular estrategias no alcanza, porque se tendr que ver cmo es la cultura de la
organizacin y la estructura que sustenta a la misma, por ello ya no se habla mas de
formalizacin e implementacin de la estrategia sino de la formacin mediante la permanente
interaccin con la cultura y la estructura.
ESTRATEGIAS
CULTURA
ESTRUCTURA
Objetivos - metas
Valores - actitudes
Roles - habilidades
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Algunos optaron por la capacitacin y el desarrollo del personal, y se podra decir que es uno
de los conceptos claves de la gestin gerencial. Otros por los difundidos sistemas de
incentivos. Pero siempre se debe encontrar la forma de alinear el inters del empleado con los
objetivos de la empresa.
Conclusiones
Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin causal entre la
cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en la gerencia de recursos
humanos, lo que existe es una vinculacin recproca entre todos los elementos, que generan
desafos permanentes implcitos en los retos que debe enfrentar toda organizacin.
La premisa anterior, permite destacar que la gestin empresarial tiene sentido en la medida en
que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de
creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.
Las organizaciones que han logrado desempearse exitosamente muestran dos aspectos
importantes: por una parte destacan que la mejor forma de aumentar la efectividad es
haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio
como una constante en el funcionamiento organizacional; y, por la otra, el nfasis puesto en la
investigacin de los enfoques y teoras gerenciales para adaptarlos a su funcionamiento.
La inversin en el adiestramiento y actualizacin del personal, es, otro aspecto de especial
significacin, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformacin.
La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas
sociales, de clientes exigentes, de rgidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente
proceso de globalizacin, hace que trabajar -per se- sea hoy insuficiente. Es necesario ms
que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de direccin, redisear u
optimizar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que
dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnologa de punta que
ayude a materializar la visin trazada para la organizacin. Trabajar por trabajar es hoy signo
de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir,
energa orientada hacia el logro de los objetivos.
La visin indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las caractersticas del negocio
y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la organizacin. Asimismo, le
facilita romper paradigmas, probablemente muy tiles en el pasado, pero que han perdido
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sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los tiempos que corren y muy tiles
para satisfacer las exigencias del futuro.
La integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente
disposicin a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las
estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y puntos de control, la
ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, etc., son algunas de las nuevas reglas.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en
cuenta, ms all de la retrica, al personal como centro de la transformacin y en no lograr un
equilibrio adecuado entre la adaptacin de ste y los cambios en los procesos.
En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la Gerencia de Recursos Humanos
cobra en la actualidad, un papel fundamental en la transformacin de las organizaciones. Esto
requiere una redefinicin del papel de Recursos Humanos dentro de cualquier corporacin, de
manera tal que pueda legtimamente iniciar los procesos de transformacin esenciales en
momentos de exigencias permanentes del entorno.
La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que las
creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones.
Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto
conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte que no es
apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es
importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.
La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La filosofa
administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guan su
comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar
y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se
comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofa
personal. Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las
organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en
profecas que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva
tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser ms efectivas y
eficientes.
La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanicistas para dar
lugar a las organizaciones flexibles.
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BIBLIOGRAFA
Vazquez, J.; Direccin Eficaz de Pymes; Segunda edicin, ao 2004; Editorial Macchi.
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