Captulo 42: LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA

ORGANIZACIN.
No existen recetas para el diseo de los elementos
constitutivos o de la estructura misma. Pero se puede indicar
con claridad cules son los enfoques acertados y cules son
los no sern eficaces. El modo de construir la estructura
depende de los resultados necesarios. La organizacin tiene
que partir de los resultados deseados. Las actividades
fundamentales: Son las partes que soportan partes de la
estructura. Por ello, el diseo de organizacin parte de los
siguientes interrogantes: En qu rea se requiere excelencia
para alcanzar los objetivos de la empresa? En qu rea la
falta de desempeo amenaza los resultados, o incluso la
supervivencia de la empresa? Cules son los valores
realmente importantes para nosotros en esta empresa? Pero
la preocupacin principal debe relacionarse con las
actividades que son esenciales para el xito de una estrategia
empresarial y para la realizacin de los objetivos de la firma. Y
es necesario identificar, definir, organizar y situar
centralmente esas actividades. Una empresa debe analizar
siempre su estructura de organizacin cuando modifica su
estrategia, se requiere un nuevo anlisis de las actividades
fundamentales y una adopcin de la estructura las mismas. El
anlisis de los aportes: Si nos atenemos a su contribucin, hay
4 grupos principales de actividades:* Actividades que
producen resultados: producen resultados mensurables, que
pueden relacionarse directa o indirectamente con el resultado
y el desempeo total de la empresa. Tenemos: actividades
que producen ingresos, actividades que contribuyen a los
resultados, y actividades de informacin.* Actividades de
apoyo: son necesarias pero en s mismas no producen
resultados, y producen resultados solo con el uso que realizan
de su producto otros componentes. Hay: actividades de
conciencia (crean visin, fijan normas); asesoramiento y
enseanza; actividades de relaciones.
* Actividades de higiene y atencin interna: no mantienen
relacin directa o indirecta con los resultados de la empresa,
son actividades auxiliares.* Actividad de direccin empresaria.

Las actividades de conciencia: Es necesario que estn

claramente separadas. La funcin de conciencia que consiste
en aportar visin, fijar normas y controlar el rendimiento
comparndolo con esas normas, es una funcin de la alta
direccin. Pero sta debe trabajar con todo el grupo
administrativo. Es una labor de un individuo ms que de un
grupo. Solo las reas que son vitales y fundamentales parel
xito y la supervivencia de la empresa deben convertirse en
reas de conciencia. La nica actividad que debe subordinarse
a un hombree que est a cargo de la actividad de conciencia
es el control del desempeo real de los administradores. Pues
no basta tener una visin y fijar normas, es necesario juzgar
regularmente el desempeo de la organizacin sobre la base
dedicas normas. La tarea de las actividades de conciencia es
recordar constantemente lo que la organizacin debera hacer
y no hace. Conferir efectividad a los elencos de servicio: Se
refiere a las actividades de asesoramiento y enseanza. Su
nmero debe ser reducido, solo asignadas a reas
fundamentales. Los grupos de asesoramiento y enseanza
deben concentrarla atencin en un nmero reducido de reas
esenciales. Estos grupos deben abandonar lateara anterior
antes de iniciar otra nueva. Los dos rostros de la informacin:
No se relacionan con una etapa del proceso, sino con su
totalidad, es decir, que tienen que ser simultneamente
centralizadas y descentralizadas. Por lo tanto, tienen dos
centros organizativos. El problema principal es determinar
cules deben agruparse y cuales tienen que mantenerse
separadas. Hasta ahora no existe una forma clara ni un modo
satisfactorio de organizacin el trabajo de informacin.
Higiene y mantenimiento interno: Es necesario mantenerlas
separadas del resto de las actividades pues delo contrario no
se las ejecutar. El problema es que ni siquiera
indirectamente estn relacionadas con los resultados, por lo
tanto, el resto de la organizacin tiende a menospreciarlas.
Captulo 43: Y COMO SE AGRUPAN.
La identificacin de las actividades fundamentales y el anlisis
de sus contribuciones definen los elementos constitutivos de
la organizacin. Pero para situar a las unidades estructurales
que forman la organizacin se requieren dos elementos

suplementarios de trabajo: un anlisis de las decisiones y

anlisis de las relaciones. Anlisis de decisiones: Si bien
imposible anticipar que decisiones (contenido) se tomarn
el futuro, la clase y el tema al que ellas se refieren poseen
alto grado de previsibilidad. Para situar la autoridad y

un
es
en
un

La responsabilidad de distintas clases de decisiones es

necesario ante todo clasificarlas de acuerdo con el tipo y el
carcter. Hay 4 caractersticas que determinan la naturaleza
de las decisiones empresarias:1) El grado de fatigabilidad de
la decisin: Hasta qu momento futuro la misma
compromete a la empresa? Y con qu rapidez
puedemodificrsela?2) La influencia que una decisin ejerce
sobre otras funciones, sobre otras reas, sobre la totalidad de
la empresa: Si afecta a una sola funcin, ocupa el lugar ms
bajo. De lo contrario, debe adoptarse en un nivel superior,
donde pueda contemplarse la influencia de todas las
funciones afectadas. La
optimizacin del proceso y el desempeo de una funcin o
un rea no debe obtenerse a
Costa de otras
Funciones o reas, ello implica una su optimizacin
indeseable. La consideracin de la influencia de una decisin
y la necesidad de impedir la suboptimizacin pueden
desplazar el eje de una decisin.3) El nmero de factores
cualitativos que participan de la misma: Principios bsicos de
conducta, valores ticos, creencias sociales y polticas, etc.
Tan pronto innecesario tener en cuenta consideraciones de
valor, la decisin pasa a un orden superior, y requiere un
proceso de determinacin o de revisin en un nivel superior.
Los
seres
humanos
son
los
factores
cualitativos
ms importantes y los ms comunes.4) Segn que muestren
una recurrencia peridica o que sean raras o incluso nicas:
La decisin recurrente exige el establecimiento de una regla
general, pero la aplicacin de una norma al caso especfico,
pude asignarse luego a un nivel mucho ms bajo. Sin
embargo, la decisin rara debe tratarse como un hecho
diferenciado.
Cuando
ocurre,
debe
ser
meditada
detenidamente. Una decisin debe adoptarse en el nivel ms

bajo posible, y en la mayor proximidad de la escena de la

accin; pero siempre en un nivel que garantice el examen
integral de todas las actividades y los objetivos afectados.
Anlisis de relaciones: Nos indica adnde pertenece cierto
componente. La regla bsica para situar una decisin dentro
de la organizacin es imponerle el ms reducido nmero de
relaciones. Al mismo tiempo debe sitursela de tal modo que
las relaciones fundamentales sean fciles y accesibles, y
ocupen un lugar central en la unidad. La regla es reducir al
mnimo las relaciones, pero de tal modo que cada una cuente.
Si el diseo de organizacin debe ajustarse a la lgica de las
decisiones con el fin de evitar la suboptimizacin, el trabajo
mismo debe planearse de acuerdo con el anlisis de las
relaciones. La direccin del trabajo, la determinacin de las
reglas, de las normas, pero tambin el juicio y la evaluacin
del trabajo deben situarse de acuerdo con el anlisis de
decisin, en un componente central que pueda abarcar a
toda la empresa y meditarlas influencias. Los 4 anlisis -de las
actividades fundamentales, de las contribuciones, de las
decisiones, de las relaciones-deben ser tan sencillos y breves
como sea posible.
Sntomas de organizacin defectuosa: No existe la
organizacin perfecta. A lo sumo puede pedirse que no genere
problemas. El sntoma ms usual y ms grave de organizacin
defectuosa es la multiplicacin del nmero de niveles
administrativos. Una regla bsica de la organizacin es
estructurar
el
nmero
mnimo
posible
de
niveles
administrativos, y forjar la cadena de mando lo ms corta
posible. El segundo sntoma muy usual de organizacin
defectuosa es la repeticin de los problemas organizacin.
Apenas se cree haber resuelto un problema, reaparece en una
nueva forma. El problema organizativo recurrente indica la
aplicacin irreflexiva de principios organizativos tradicionales.
La solucin consiste en realizar los anlisis apropiados. Es
igualmente comn y peligrosa una estructura de la
organizacin que concentra la atencin de los individuos
principales en los problemas equivocados, carentes de
importancia y secundarios. La organizacin debe centrar la

atencin de la gente en las principales decisiones

empresarias, en las actividades fundamentales, en el
desempeo y los resultados. Hay una serie de sntomas
comunes de mala organizacin que generalmente no exigen
un diagnstico ulterior. Tenemos: el sntoma del nmero
excesivo de reuniones a las que asiste un nmero muy
elevado de personas. El ideal es la organizacin que pueda
operar sin reuniones. La dinmica humana delas reunioneses
tan compleja que ellas resultan una herramienta mediocre de
ejecucin de tareas. Un exceso de reuniones indica que los
cargos no han sido definidos claramente, no fueron
estructurados con la amplitud suficiente, no son realmente
responsables. Hay que minimizar la necesidad de que la gente
se rena para realizar algo. Las organizaciones que soportan
malas o mediocres relaciones humanas, sin duda padecen una
sobrecarga.
La organizacioncitas como enfermedad crnica:
Todos se preocupan por la organizacin. Hay un proceso
permanente de reorganizacin. Ante el menor indicio de
dificultad, se reclama la presencia de los
especialistas en organizacin.
Pero ninguna solucin organizacin dura mucho tiempo. La
organizacin anicitis se instalar si la estructura de
organizacin no consigue contemplar las cuestiones
fundamentales. Sobre todo, es el resultado de la incapacidad
de repensar y reestructurar la organizacin cuando cambian
fundamentalmente la magnitud y la complejidad de la
empresa, o sus objetivos y su estrategia.
Captulo 44: LGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEO.
El arquitecto de la organizacin dispone hoy de 5 principios de
diseo, es decir, de 5estructuras organizacionales diferentes
para distribuir las actividades y ordenar las relaciones:* La
estructura funcional de Fayol* La descentralizacin federal de
Sloane* La organizacin de equipos* La descentralizacin
simulada* La estructura de sistemas. Lgica de diseo:
El trabajo y la tarea son sin duda una dimensin genrica de
la administracin; y dos de los principios de diseo se

estructuran alrededor del trabajo y la tarea: el principio

funcional y el equipo. Ambos difieren en el modo de equilibrar
las partes estticas y mviles. En la organizacin funcional,
las
etapas del trabajo y las habilidades son estticas; el
trabajo se
Desplaza de una a las restantes. En la estructura de equipos,
el trabajo se concibe como esttico y las habilidades forman
el equipo especfico requerido por determinado aspecto del
trabajo, es decir, una tarea. En s mismos, los resultados y el
desempeo son una dimensin administrativa tan vlida como
el trabajo y la tarea. Los dos principios de descentralizacin
disponibles, la descentralizacin federal y la descentralizacin
simulada, se realizan alrededor de esa dimensin. Son diseos
concentrados en los resultados. Pero a diferencia de la
organizacin
funcional
y
por
equipos,
no
son
complementarios, ni siquiera son alternativos. La
Descentralizacin federal es un ptimo, la descentralizacin
simulada es un mal menor al
Que debe apelarse nicamente cuando no es posible
satisfacer los severos requerimientos dela descentralizacin
federal. Las relaciones constituyen tambin una dimensin
genrica de la administracin. El principio de los diseos de
sistemas, tiene como eje a las relaciones. Una estructura
centrada en las relaciones ser muy compleja y carecer de
claridad Esta clasificacin general indica que an podra
desarrollarse por lo menos principio de diseo adicional. La
decisin es una dimensin administrativa tanto como el
trabajo y la tarea, o los resultados y el desempeo, y las
relaciones. Un principio de diseo de estructura de la
organizacin centrado en la decisin es por lo menos una
posibilidad terica. Cada uno de los principios debe ser el
mejor
en relacin
con
ciertas
tareas estructurales.
Especificaciones formales: por definicin, cualquier estructura
debe satisfacer requerimientos que no guardan ninguna
relacin con el propsito de la estructura, y por el contrario,
se basan en la naturaleza de la
Estructura misma. Las estructuras son formas y las formas t
Tienen que satisfacer especificaciones

formales. La estructura debe satisfacer requerimientos

mnimos respecto
De claridad, economa, direccin de la visin, estabilidad y
adaptabilidad, perpetuacin y laautorrenovacin.1Claridad: cada componente administrativo y cada individuo de
la organizacin debe saber cul es lugar que le corresponde,
dnde est, adnde debe acudir para obtenerlo que
necesita.2Economa: se relaciona estrechamente con la claridad. Debe
necesitarse un esfuerzo mnimo para controlar, supervisar e
inducir el desempeo de la gente. La estructura de realizacin
debe posibilitar el autocontrol y fomentar la automotivacin.3La direccin de la visin: la estructura de la organizacin debe
orientar la visin de los individuos y las unidades gerenciales
hacia un rendimiento ms que hacia los esfuerzos, y debe
orientar la visin hacia los resultados.4Comprender la tarea propia y la tarea comn: una
organizacin debe permitir a cada componente administrativo
y a cada individuo, la comprensin de la tarea. Ello significa
que el trabajo mismo debe especializarse. Y uno solo puede
comprender una tarea que admite definicin, una tarea en la
cual lo que debe ejecutarse es inherente a la tarea misma.
Pero adems, una organizacin debe posibilitar la
comprensin de lateara en comn, la tarea de toda la
organizacin. Cada miembro necesita saber de que
Modo su tarea concuerda con la del conjunto, e implica la
tarea del conjunto para su propia tarea, su propio aporte, y su
propia orientacin.5La decisin: es necesario adoptar decisiones, y debe
hacrselo en las cuestiones apropiadas y en el nivel que
corresponda; adems, deben convertirse en trabajo
yrealizacin.6-

Estabilidad y adaptabilidad: una organizacin debe ser capaz

de realizar su trabajo aunque el mundo quela circunda afronte
una situacin turbulenta. Es necesario quesea capaz de
planear su propio futuro y su continuidad. Pero estabilidad no
implica rigidez. Por el contrario, la estructura de la
organizacin requiere un alto grado de adaptabilidad. Solo si
la estructura puede adaptarse a situaciones nuevas, a nuevas
exigencias y a nuevas condiciones, podr sobrevivir.7Perpetuacin y autor renovacin: una organizacin tiene que
ser capaz de perpetuarse. Necesita ser capaz de contemplar
su propia autor renovacin. La organizacin debe ayudar a
cada individuo a aprender y a desarrollarse en cada cargo que
ocupa, debe contemplar el aprendizaje constante. Adems, es
necesaria una estructura de organizacin accesible a las
nuevas ideas, y dispuesta a hacer cosas nuevas y capaces de
ejecutarlas. Estructuras operativa, innovadora y de
direccin superior: la administracin operativa es la
responsable de la ejecucin del trabajo y la obtencin de los
resultados de empresa actual; la administracin innovadora,
es responsable de la creacin dela empresa futura, y la alta
direccin debe ser capaz de dirigir, aportar la visin y
determinar el curso de la empresa moderna y futura.