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Capitulo 11: Componentes culturales de la organizacin.

A) LOS MODOS DE PENSAR: VALORES Y CREENCIAS.


Cultura: El concepto de cultura refiere a los conocimientos creencias y valores que tienen, se
construyen y comparten los integrantes de una organizacin. Refiere al proceso de comprender o
internalizar los cdigos y pautas de relacin. Orienta a los participantes sobre el modo (aceptado)
en que deben entenderse y hacerse las tareas. Es un contexto de significados que los individuos
aprenden y comparten en lo implcito y que tambin transmiten a los nuevos miembros por
interaccin y comunicacin.
Incluye elementos explcitos: los conocimientos y tecnologas que comparten los integrantes (ej.:
modo de operar en un quirfano) y lo implcito: imgenes y representaciones compartidas, mitos y
leyendas. En este plano estn los esquemas mentales.
La cultura no es homognea, los hechos tienen una versin oficial desde la direccin, pero tambin
se viven de distinta manera en los mbitos especficos de esta. Las ideas y creencias son
transmitidas a travs de la educacin y la interaccin social en la org.
B) EL SABER COMPARTIDO. PROCESOS DE SOCIALIZACION.
Proc. de Socializacin: La cultura es una produccin que resulta de la interaccin social (de la
educacin, convivencia, confrontacin de ideas). A esto refiere el proceso de socializacin de
quienes ingresan y permanecen en la org. El concepto habla de ideas, valores y creencias que se
construyen desde adentro y que son compartidas y difundidas por los integrantes. Quienes
ingresan a la org. Se encuentran con pautas y valores que son respetados, que estn conformados
socialmente.
Desde la direccin, la idea de cultura es un intento de explicar y consolidar las desigualdades
existentes. En el mbito de las organizaciones autoritarias, hay una tarea de diseo y
mantenimiento de una cultura dominante. En estos casos el respeto al orden y jerarqua es un
componente del diseo y la estrategia. La direccin busca que los integrantes adopten como
propios los rasgos distintivos (impuestos) de la org. Intenta que los individuos incorporen el llamado
espritu o mentalidad de la empresa. Esta es la cultura oficial, diferente a la informal, emergente,
que surge de factores como las motivaciones personales y la interaccin en los grupos de trabajo.
C) EL PLANO SUBYACENTE: LOS MODELOS MENTALES.
Modelos mentales: Se encuentran en la base de la cultura de los grupos. Son diferencias que
importan a la hora de analizar acciones conjuntas, porque los miembros se hacen fuertes y
defienden sus posiciones, consideran inconcebible una conducta basada en otras premisas. Son
imgenes, supuestos e historias que los integrantes comparten en lo implcito y que influyen en sus
actos. Son creencias que se comparten sin hablar de ellas, que en lo cotidiano se toman como
validas y no se cuestionan. Son el trasfondo de lo obvio, que se asume y no se discute. Tienen un
importante papel en suposiciones personales y grupales que no se entienden separados de la
realidad social donde existen. Estos modelos subyacentes se utilizan por los individuos para
interpretar la realidad cotidiana, donde predomina el sentido comn. Son filtros o lentes que se
utilizan en la lectura de la realidad. Cuando se comunican en el marco de una conversacin, hay un
nivel no expresado de ideas.
Uno de los elementos de la cultura son las presunciones subyacentes en el grupo y que operan
en su nivel ms profundo. (ej.: la idea de que toda nueva tecnologa trae desempleo). Se habla de
las teoras en uso refirindose a supuestos implcitos que orientan la conducta y ensean a los
miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas.
El problema con los esquemas es que suelen ser tcitos, operan por debajo de los razonamientos y
las practicas cotidianas. No es comn que sean objeto de crtica, porque dan seguridades frente a
la incertidumbre ambiental.
Las bases cognitivas de la organizacin son el nivel ms profundo al cual puede llegarse en el
anlisis de las comunicaciones y en el proceso de enseanza-aprendizaje de los individuos.
Cuando se logran cambios en este nivel los efectos son sostenidos en el tiempo. Son cambios que
afectan el comportamiento en el futuro y no solo los temas puntuales o tcnicos. Proceso de:
aprender a aprender. Es un proceso que aumenta la capacidad creativa porque remueve los
esquemas subyacentes que impiden razonar con amplitud. Lleva desde una organizacin mecnica
a una org. Inteligente, innovadora y con capacidad de aprender de sus errores.
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D) LA CULTURA EN GRUPOS Y LAS MICROCULTURAS.


En la org. Existen mltiples grupos, con sus reglas internas y sus ambientes de trabajo especficos,
y ello deriva en la aparicin de micro-culturas. (ej: las diferencias entre valores, creencias de
distintas reas). Estas MC crean pautas de relacin sobre diferentes bases. La cultura se sita en
la interseccin de las diferentes subculturas y MC. Esta interseccin es un espacio donde por
diferentes motivos coinciden principios, valores mitos y creencias. Entre las MC pueden darse
brechas y oposiciones por sus diferentes visiones de la org. Las MC son un reflejo de las
desigualdades de la estructura. Estn influenciadas por fuerzas ideolgicas como la familia,
creencias religiosas, escuelas. Las diferencias entre culturas se pueden visualizar en ciertas
categoras que marcan la orientacin o los valores prioritarios. Pueden ser abiertas/cerradas,
dominantes/dependientes, dbiles/fuertes, etc. Respecto de las creencias/mitos se distingue entre
la cultura del dinero/espritu, trabajo/ocio, de elite/popular, subyacente/manifiesto, etc.
Crisis de la org.: Frente a los cambios ambientales no controlables: las nuevas demandas o la
innovacin tecnolgica, hacen que la org. Deba ajustar su estructura, estrategias y conduccin.
Pero no es suficiente si no se acompaa con un cambio en los esquemas mentales, valores y
creencias internos porque habr una falta de sincrona entre los componentes y esto conduce a
una org. Dual y conflictiva.

Capitulo 12: Los elementos del orden simblico.


Modelo tradicional:
EMISOR CANALRECEPTOR
A travs de codificadores. (). En el canal se encuentra el mensaje, contenido en un sistema
simblico. Se comunica, interpreta y luego da devolucin. No pueden ser al mismo tiempo.
Smbolo= significante/significado= casa/ (dibujo de una casa)
Se critica a este modelo porque no da posibilidad de que el smbolo sea connotado por lo lineal que
es.
A) LA SUBJETIVIDAD EN LAS COMUNICACIONES.
En la comunicacin no solo hay cdigos compartidos, no solo es lo literal o hallar la definicin de
un concepto. Existe la interpretacin que se hace en el plano de lo subjetivo, aquello que los
elementos representan para los actores. Hay factores que ayudan a entender y otros son ruidos en
la comunicacin. Los procesos de influencia, la comunicacin simblica y las estrategias de
persuasin no operan como mecanismos que determinan a los individuos. Estos procesos no
reemplazan la subjetividad de los individuos en su particular apreciacin de la realidad. Los
integrantes son parte de la organizacin, pero tienen sus motivos e intereses personales.
B) LA EXPRESION LITERAL Y LO CONNOTADO.
Entender o interpretar no implica necesariamente aceptar el discurso de la direccin. Quiz el
receptor entienda el mensaje, pero al mismo tiempo ve a la autoridad o el emisor como figuras no
confiables. Los individuos ven en el contexto de significacin elementos que los llevan ala duda,
que afectan la credibilidad de las comunicaciones.
C) EL CONTRATO SIGNIFICANTE.
Las interpretaciones de los individuos como miembros de una organizacin no son uniformes pero
si congruentes. La organizacin opera un contrato significante que se aplica en las relaciones
interpersonales y en los procesos de comunicacin. Es un acuerdo que posibilita a las partes
asignar los mismos significados frente a iguales significantes o formas de expresin. Es la
interpretacin o asignacin de sentido a los mensajes. Se aplica mediante los procesos de
socializacin y de aprendizaje de los miembros de la org. A travs del tiempo, los conceptos no se
evalan en c/situacin, se toman como algo obvio. Cuando un integrante ignora el sentido de los
cdigos o signos, enfrenta a la org. (se piensa en forma aislada en vez de pensar en la org.).
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Resignificacin: implica un cambio en la profundidad, en lo que se da por supuesto, en lo obvio,


en las presunciones que subyacen el pensamiento cotidiano. Este cambio se puede producir en los
procesos de aprendizaje, pero es ms probable que aparezca frente a sucesos que conmueven y
llevan a la crisis de los significados (no creo ms en x cosa).
D) EL CONTEXTO DE SIGNIFICACION
La org. no es solo articular actividades. Tambin necesita de significados compartidos acerca de
los hechos de la realidad cotidiana y la posibilidad que los individuos tengas expectativas comunes
sobre el comportamiento de los dems. La org. constituye un orden simblico, de elementos de
diseo y la comunicacin (que ayudan a entender que pasa). En ese orden se establece la relacin
entre significantes (formas de expresin) y significados (contenidos). Un orden formado por signos
cdigos, palabras que intentan comunicar y dar sentido a los hechos.
Contexto: aquello que los objetos, los signos e imgenes representan. En el contexto simblico
los integrantes interpretan la realidad, se entienden entre si y reconocen el sentido de los mensajes
de la direccin. Son sentidos que los individuos le otorgan a los signos o que reconocen en los
mensajes.
Connotacin: contenido que subyace en la comunicacin, es ir ms all de lo aparente e
interpretar el mensaje implcito. En la org. se van construyendo un conjunto de significantes
(expresiones) y significados (contenidos) que son aceptados, reconocidos, compartidos. La
significacin es una forma de construir la realidad.
Desde la direccin se realizan esfuerzos para influir sobre los comportamientos y lograr el
compromiso de los integrantes. Los esfuerzos pueden ser parte de un proceso transparente o de
una intencin no declarada. Lo importante es lograr una significacin comn, esta capacidad es
una condicin para la existencia de la org. Si bien existe una significacin compartida, las
comunicaciones no siempre son congruentes.- La direccin intenta cohesionar los significados,
pero tambin se envan seales contradictorias. Existen acciones que se contraponen. La
ambigedad en los valores hace que la significacin se realice en un marco de tensiones y
ansiedades.
E) LA ORGANIZACIN Y SUS RASGOS DE IDENTIDAD.
La identidad de la org. se refiere a los rasgos que la diferencian, la cohesionan y le dan
continuidad mantenindose en el tiempo. Rasgos invariantes, en el sentido de que no tienen que
ver con los procesos de adaptacin, no son polticas o estrategias cambiantes. Son bases que
sostienen la cohesin de la org. La I tiene que ver con la teora que subyace a la accin, con los
modos de entender las cosas, los supuestos sobre la realidad que los individuos conocen y
comparten. Los rasgos de identidad no tienen que ver con lo bueno o malo, lo deseable o no, si no
con lo reconocido en lo implcito y aplicado en lo manifiesto (en decisiones y estructuras). La I es
un elemento constitutivo de la org, es una invariancia, pero no lo eterno, (ocurren cambios
disruptivos, sucesos que transforman la org). Cambios disruptivos porque impactan sobre
elementos constitutivos de la org, con lo cual el impacto se verifica sobre todo el conjunto y no solo
un sector.
Nos referimos al modelo de la identidad porque conocer los rasgos identificatorios es un camino a
la comprensin del contexto de significacin que comparten los integrantes en cada org.
La identidad no es un objetivo predefinido. Los rasgos se construyen en el marco de la interaccin
social. Ej.: el convento puede cambiar sus formas aparentes para adaptarse al contexto pero se
mantiene igual a si mismo, como una org. religiosa. Muchas empresas que perduran tienen una
ideologa bsica que opera como un culto.
Compaas visionarias: Imponen un rgido control ideolgico y al mismo tiempo conceden
autonoma operativa que fomenta la iniciativa individual. No triunfan por su planificacin estratgica
brillante, sino porque ensayan una variedad de cosas y conservan lo que funciona El control de la
ideologa refleja la decisin de sus fundadores de crear una org. que los trascienda y que pueda
cambiar por si misma.
F) IMGENES DE LA ORGANIZACIN: EL DISEO Y LA ILUSION.
Las imgenes e construyen en las relaciones y comunicaciones, son parte de los procesos
subjetivos en la organizacin, pero tambin pueden ser parte de una bsqueda o estrategia
destinada a cambiar la visin y la actitud de los individuos, a travs de ellas los directivos tratan de
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orientar la mirada. Afirmar que la direccin funciona como un cerebro de la empresa no significa
que literalmente sea as, pero induce a pensar que es el lugar en el cual se toman las decisiones y
confluye la informacin.
Las imgenes que promueve la direccin son ejemplos de sus visiones de la empresa: las que
reflejan su pensamiento y las que quiere difundir (pueden o no coincidir).
Las imgenes se construyen en las relaciones y comunicaciones, son parte de los procesos
subjetivos en la organizacin, pero tambin pueden ser parte de una bsqueda o estrategia
destinada a cambiar la visin y la actitud de los individuos.
Imaginizacion: una invitacin a desarrollar nuevas maneras de pensar, formas creativas de decidir
y organizar que permiten superar las barreras burocrticas en la org. Estrategia que se propone
cuestionar las imgenes actuales y pensar en nuevas metforas o ideas asociadas al cambio. El
cambio tiene que ir ms all de los procedimientos y mejorar el entendimiento.
La renovacin de imgenes es una estrategia de cambio que no se basa en teoras o
abstracciones. Se trata de lograr confrontar lo actual con lo deseable. La imaginizacion intenta
hacer salir a los individuos de los marcos de referencia desde donde visualizan habitualmente.
Telaraa burocrtica: Hay mltiples caminos que se tejen y cruzan, y en esa trama hay usuarios
que terminan atrapados.
Fuerzas del mercado: Existe una lucha competitiva, que pesan factores no controlables adems de
la propia voluntad de los actores y que los precios emergen a una interaccin de factores
personales.

Capitulo 13: Estrategias de poder y persuasin.


A) LA INTERNA POLITICA EN LA ORGANIZACIN.
Con un enfoque poltico, la org. puede verse como una articulacin entre grupos (con sus propios
fines) que logran acuerdos sobre propsitos generales y los criterios para la apropiacin de los
recursos.
Teora del equilibrio: El sistema es viable en la medida que logra equilibrar las compensaciones
respecto de los aportes que hacen los diferentes participantes. Los problemas politicos vienen de
la ruptura de estos equilibrios.
La poltica desde una visin macro, es el intento de articular esfuerzos y posiciones diversas
detrs de proyectos comunes. Es la bsqueda de un denominador comn. Es la actividad de
enfrentar y proponer medidas que permitan superar los conflictos que surgen de la diversidad de
fines que coexisten en la org.
En el contexto de la poltica se distingue entre la bsqueda de consenso para los proyectos
compartidos y la bsqueda de inters personal.
La actividad poltica incluye la posibilidad de debatir o confrontar las ideas para desarrollar
propuestas de cambio. Pero el debate se hace dentro del sistema y siguiendo las reglas del juego
acordadas.
Se distingue entre la visin macro y micro de la poltica. La macro refiere a temas que hacen a la
continuidad de la org. en su conjunto (ej. La definicin de propsitos, formas de gob., ideologas).
La visin micro de la poltica refiere a los aspectos puntuales o intereses de sector. (ej. Los
movimientos de un grupo para defender o ampliar su posicin en la estructura, el cuestionamiento
de la autoridad de ciertos jefes, reclamos x mejorar remuneraciones).
Procesos polticos: No solo por los contenidos ideolgicos sino tambin por los mtodos y los
recursos que utilizan los actores. (Maniobras de poder, formacin de alianzas)
Poltica: la actividad de resolver situaciones problemticas a travs del mecanismo de elecciones o
votaciones de las cuales surge la opinin de mayoras y minoras en la org.
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Las orgs. Tienen un lado oculto en el sentido que muestran a la org. como una trama de intereses,
ideologas y poderes, y esto no aparece en los objetivos, las estructuras, las normas y
procedimientos de la org. Oculto no porque est escondido, sino por el lado complejo de la org. No
est en lo manifiesta, no se lo puede sincerar, tiene que ver con las ideas egostas, particulares.
Dualidad entre lo manifiesto y lo oculto.
Procesos viciosos: genera una problemtica dentro de la org. Se sostienen x tres cosas:
Poder: intereses.
Desigualdad: a travs de las relaciones en la estructura, areas, jefes empleados. Relaciones
desiguales.
Impunidad: lo que le permite que se contenga en el tiempo. Nadie dice ni hace nada
entonces sigue pasando.
Razonamientos basados en el corto plazo. Solo le importan los resultados.
Tramas perversas: Red de intereses. Relaciones y funciones anormales, lo anormal se naturaliza.
Cmo se sostiene todo esto si no se puede decir?: DOBLE DISCURSO: Que nos permite justificar
esto, entre lo que se dice y se hace, lo que se comunica y lo que se piensa.
Cultura: lo que se estila, se acostumbra, estas tramas perversas (dobles discursos) pasan a ser
parte de la cultura.
Contra cultura: practicas para destruir lo existente, boicotear las pautas de la org (partes de la cult)
Transgresin cultural: tiene que ver con aquellas formas de adaptacin. Apartarse de lo que estas
haciendo, empezar a ser convencional, hacer cosas que otro no hizo.
Aspectos ocultos de la actividad poltica: a) los intereses no declarados que guan decisiones y
existen en paralelo a los objetivos oficiales b) las fuerzas que operan por fuera de las estructuras
formales c) las negociaciones entre grupos de inters que no se difunden por los medios normales
de comunicacin.
Hablamos de la interna como elemento de la realidad oculta, advirtiendo que hay una lgica,
razonamientos, actividades y recursos orientados hacia el poder, las formas de gobierno, la
articularon de esfuerzos detrs de proyectos grupales o la defensa de legtimos intereses.
Hay una relacin dialctica entre el orden instituido (desde la direccin) y la actividad instituyente
(desde los grupos operativos). Esto ocurre donde las decisiones de poltica tienen que ser llevadas
a la prctica. El grado de estabilidad de la org. Difiere segn sus dimensiones, si hay diversidad
ideologa, grupos de inters o factores de presin.
La actividad instituyente (el cuestionamiento y bsqueda de cambios) es una oposicin al orden
establecido. La interna enfrenta la uniformidad, plantea diferencias y es generadora de cambios.
B) EL DOBLE DISCURSO DE LA DIRECCION.
El concepto de doble discurso se refiere a los comportamientos en los cuales el mismo actor que
afirma una cosa, hace lo opuesto en el momento de la prctica. La dualidad se apoya en el control
de recursos, en la autoridad, en la posibilidad de mantener el disfraz o la mascara. El doble
discurso para ser eficaz debe estar encubierto o protegido. El discurso da la apariencia de una
opinin fundada, que se basa en el razonamiento. El discurso se utiliza para interesar al receptor, y
debe ser escuchado, movilizar y generar acciones en los receptores, ser eficaz. Se habla de
ecologa mientras se contamina el ambiente.
Formas de dualidad: teora expuesta (que gua el discurso) y teora en uso (que orienta las
acciones). Marcar la existencia de declaraciones y explicaciones que son incongruentes.
En ciertas org. donde pesan mucho las ceremonias, los ritos y actividades simblicas, se da una
dualidad en los roles. Los integrantes o actores deben representar papeles aunque no los
entiendan.
1) Los efectos sin sentido: en el doble discurso hay intenciones no declaradas en el uso del
lenguaje, falta la trasparencia. Los signos son utilizados para manejar las comunicaciones a travs
de las connotaciones o los efectos de sentido. Para ello se utilizan estigmas o metforas que
convierten una idea en tab o se crean dudas sobre las personas. En el dualismo la verdad vara
segn el propsito del orador o las demandas de la situacin. La doblez en el mensaje no siempre
consiste en disimular la verdad. A veces se posterga la informacin hasta el momento que se
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considera ms conveniente para el hablante (no para quien escucha). La diferencia entre dualidad
y actitud responsable es el inters que se protege en el mensaje. Realizan falsas dicotomas. Los
integrantes se acostumbran a hacer una segunda lectura de lo que ven y escuchan.
2) La retorica de lo creble: La dualidad en la accin no es necesariamente una forma de engao,
sino tambin una estrategia que los directivos utilizan para adaptarse a las demandas cambiantes
en el contexto. En las orgs. Hay una hipocresa intencional, un recurso estratgico para Ganar o
ganar, dicen lo que les conviene y no lo que piensan. La org. Para luchar necesita a sus
integrantes despiertos y crticos, pero no tanto como para encontrar los intereses ocultos en las
decisiones de poltica. El discurso tiene funcin poltica. Desde la autoridad se crean imgenes sin
que exista una experiencia real que las pueda confirmar o sostener. Hablar de un acuerdo da idea
de derechos y obligaciones, pero ciertos actores no tiene posibilidades de eleccin en ese
contrato, esto se disfraza en el discurso. No importan las verdades sino lo aparente. No dicen que
condiciones hacen posible la afirmacin, cuales la niegan o la contradicen.
C) EL HACER Y DECIR COMO SI. LA MASCARA.
En el como si la estrategia es mantener la apariencia de la organizacin, su imagen externa.
Hay principios declarados y criterios o premisas prcticos para las decisiones cotidianas.
Estas dualidades son parte de la hipocresa de la direccin cuando se pierden los valores en la
organizacin o prevalece un grupo de inters.
Se instala una cultura de la dualidad, o enmascaramiento de la realidad. Cultura porque la mscara
es reconocida como tal. Puede estar sostenida en las relaciones de fuerza como tambin en la
incapacidad de hacer las cosas mejor.
En la org. Aparente hay una preocupacin por parecer, por actuar segn las expectativas del rol,
porque sin esas formas los actores piensan que no hay empresa o gerencia. La simulacin es
como parte del trabajo ejecutivo.
El peligro del como si es que produce acostumbramiento. Se acepta como normal algo que es
insuficiente o no cumple con los estndares de calidad. Se pierden de vista objetivos bsicos y se
los reemplaza por una realidad que est lejos de lo esperado.
En l como si, podemos encontrar una actitud de ocultamiento, pero tambin la conducta de
quienes imaginan algo mejor. Los integrantes tratan de salvar las apariencias, no para engaar sino
camino a una solucin de fondo, esto es muy distinto a las actitudes de incorporar la dualidad
como forma de comunicacin normal.
En una organizacin inteligente: La trasparencia es una forma de hacer creble a la org. Hace
confiable a las relaciones humanas y permite reforzar el compromiso de los individuos con la org.
El como si se convierte en un como seria o expresin de deseos. Una mscara a los problemas
vigentes tiene un sentido positivo y no ingenuo cuando en forma simultnea las partes conocen la
realidad y estn trabajando sobre ella para mejorarla.
Org. Dual vs. Inteligente: Se genera el doble discurso, lo que importa es que las cosas no se
modifiquen, que se obtengan resultados y que los mtodos no se cambien, solo se permiten los
aportes para mejorar resultados. Sostener lo instituido, mantener los privilegios (racionalidad
dominante) INSTITUIDO (GENERALIDAD), INSTITUYENTE (PARTICULARIDAD), lo que hace que
la org. Tenga viabilidad, hace los ajustes necesarios.
DUAL
dos realidades
teora expuesta y de
uso
doble discurso
imponer
no existe el factor
humano
resultados
bsqueda de la
desigualdad
"como si"
la idea es que no se
discuta

INTELIGENTE
consenso, claridad
realidades expuestas
consensuar
existe el factor
humano
procesos
resolver la
desigualdad
"como seria"
misin-identidadauto org.
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Capitulo 14: Las tensiones, crisis y conflictos.


A) EL REVES DE LA TRAMA. DE ESTO NO SE HABLA.
La realidad de la org. incluye relaciones y procesos que no estn planeados y esto ocurre tanto en
el plano de lo manifiesto como de lo subyacente. Relaciones en paralelo u oposicin a la estructura
vigente, acciones que van en sentido diverso a los objetivos declarados. Existe la diversidad de
fines, la disparidad de criterios, y sobre esto se construye una realidad oculta o no declarada.
Tienen que ver con cuestiones de poder y poltica, que no son declaradas. Hay problemas sociales
y culturales internos que no se dan a la luz porque resultan de la propia estrategia de la direccin,
de esto no se habla para no poner en evidencia las desigualdades que los directivos no
resuelven.
En este tipo de ambiente se construye una organizacin dual: las realidades se ocultan y
contradicen. Hay diferencias entre lo practicado y lo declarado. El anlisis a travs del tiempo nos
muestra los sectores y temas que avanzan y retroceden (en cuanto a poder).
La dualidad no siempre es intencional, es lgico que existan proyectos postergados, porque los
recursos son limitados y no todos son realizables.
En la org. dual no se interesan por la motivacin o desarrollo de los individuos, los consideran un
recurso que se reemplaza. Hay una forma de relacin y comunicacin que se reconoce y difunde
(la estructura y proced.) pero tambin relaciones que operan en paralelo (la trama oculta), hay
formas oficiales de conducir (la autoridad) y otros mecanismos de influencia en el plano de lo
subyacente (la persuasin a travs de smbolos e imgenes), hay afirmaciones que son validas en
el dominio del lenguaje, pero que no tienen sustento en los hechos (el doble discurso).
Org. dual porque las realidades se superponen. Dual es la existencia respecto del mismo tema de
una respuesta en el nivel de discurso y otra en el campo practico.
Que existan estas dualidades no declaradas y un revs de la trama no significa que la org. este
enferma. Las diferencias entre anverso y reverso de la trama oficial son un indicador de la
complejidad de cada org. a la hora de hacer un diagnostico, pero tambin son temas que deben ser
incluidos por la direccin en su agenda de temas crticos.
B) DISONANCIA EN LA CULTURA: LA CRISIS DE VALORES.
Los procesos de socializacin se dan tanto en el plano de lo explicito (educacin) como en lo
implcito (imgenes, ilusiones). Ello permite que los integrantes puedan significar y tener una visin
compartida de los hechos cotidianos.
La cultura es una de las explicaciones sobre el modo en que los integrantes entienden la realidad
en la org. Es importante en el nivel de lo subyacente, porque no se discute o habla de ella, sino que
se construye y aplica. Las distinciones sobre lo manifiesto y lo oculto tambin se dan en el plano
del lenguaje y las comunicaciones de la org. Diferencia entre a) lo literal y b) lo simblico: diferencia
entre lo que se ve y lo que se entiende. Ej.: Un grupo puede considerar que un pago es una
remuneracin de servicios, pero para otros puede ser visto como un soborno.
El concepto de cultura no es uniformidad: Incluye saberes y creencias que se complementan y se
oponen, en esta realidad compleja el concepto incluye:
a) Subculturas internas que se producen en las reas que tienen sus propias formas de pensar,
lenguaje, prioridades, etc.
b) La contracultura u oposicin ideolgica al orden existente
c) Las practicas disfuncionales o indeseables para el sistema. Como los arreglos (pagos indebidos)
entre los jefes de compras y los proveedores.
d) La transgresin cultural como un proceso creativo que emana de los grupos sociales. Ej: pautas
que se promueven para terminar con mitos y leyendas de la org.)
e) Los procesos transculturales en la org. Que se asocia se integran o son conquistados por otro
sistema. Coexistencia de pautas y valores propios e importados.
Disonancia en la cultura por efecto de la autoridad, las propias estructuras establecen la
desigualdad y la injusticia. La cultura oficial reconoce hroes pero bajo esas mismas reglas tambin
aparecen los marginados o postergados, a veces solo por el delito de pensar, sentir o actuar en
forma diferente. Algunas teoras explican que esas desviaciones son funcionales al sistema, porque
hay algn aporte al conjunto (como el contrabando, puede decirse que ello permite un
abastecimiento de bienes). Funcionales respecto de qu? A su vez, tambin estn destruyendo
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las bases sociales, con una visin tica no puede decirse que esas prcticas sean un componente
de la cultura.
Contractultura: es destructiva no por ser opositora si no porque agrede los valores sociales.
Practicas que se oponen a valores compartidos. (ej. Procesos que hacen que la justicia sea solo un
derecho para quienes puedan pagarla). Desintegran lo social.
C) LO PERMITIDO Y LO REPRIMIDO EN LAS RELACIONES.
El momento de la afirmacin es establecer o imponer una decisin desde los centros de poder. Hay
una eleccin de trminos con el propsito de significar lo deseado. El intento es que el que escucha
signifique por ej. la desocupacin como proceso natural. En el momento de afirmacin se pueden
negar ciertos temas. Se permite hablar de flexibilidad, pero no de seguridad o estabilidad en el
trabajo. Una de las confusiones al hablar de lo negativo, lo indeseable, consiste en la tendencia a
corporizar el concepto. Es incorrecto porque la ignorancia o pobreza no son un virus que penetra y
contamina los grupos o la org. Los sntomas son parte de la relacin, y la continuidad de esas
relaciones no es un proceso natural, refleja las desigualdades de poder que sustenta esa realidad.
En el momento de la negacin hay un intento de identificar los problemas desde el gobierno, existe
una oposicin de los distintos sectores a ser calificados como un problema. Las desigualdades no
se aceptan como procesos naturales, como algo normalizado que as debe ser (ej. Los
ciudadanos no aceptan pagar impuestos sin recibir servicios a cambio). La oposicin se manifiesta
por: a) la utilizacin de voceros, b) el uso de redes y medios de comunicacin c) reuniones que
permiten interaccin y debate de la informacin. Una forma de oposicin es la resignificacion de los
mensajes. Los grupos afectados hacen acuerdos para darle un sentido ms cercano a sus
intereses o visiones de la realidad.
El resultado es la coexistencia de varias interpretaciones sobre la realidad. No hablamos de errores
de interpretacin, sino de desigualdad y diferencias que se buscan a travs el lenguaje. La
oposicin en la org. puede estar fragmentada y no disponer de capacidad suficiente para remover
la estructura vigente. La negacin consiste en no dejarse encasillar y es el intento de resinificar los
mensajes del gobierno.
D) EL ORDEN CUESTIONADO. LA CONTRA ORGANIZACIN.
Las oposiciones no son solo internas. Tambin hay grupos externos que necesitan de la existencia
del sistema, pero lo quieren sometido. Grupos de inters que prefieren que la org. no funcione en
forma correcta para mantener sus privilegios o vender sus servicios. Actan fuerzas para quitarles
autonoma a los organismos que han logrado despegarse del poder central.
Uno de los mecanismos es la contraorganizacin: trabar su funcionamiento, quitarle recurso y
complicarle la gestin y todo para que el organismo deba pedir ayuda a las oficinas centrales del
gobierno. (a travs de leyes, presupuestos). Mecanismos no declarados, que se establecen en el
aparato estatal bajo reglas propias a los grupos de inters y cuya finalidad es bloquear la eficacia
de los organismos pblicos. (ej.los cargos pblicos se cubren con amigos), Esto significa la
discontinuidad en la accin de gobierno, la imposibilidad de tener proyectos de largo plazo. Otro
mecanismo es establecer reglamentos tan complicados que solo puedan ser entendidos y
cumplidos por profesionales externos al aparato estatal. Hay decisiones de poltica que son un
obstculo para la misin o eficacia de los org. No es un hecho accidental, es una fuerza con
intereses propios.
Org de desgobierno: trama de intereses que est detrs de los errores e insuficiencias del aparato
estatal. El rol de la burocracia es dual: favorece los acuerdos que logra con la estructura externa
pero debe mantener sus propios espacios de poder, deben intentar que la inoperancia no haga
desaparecer la org.

Capitulo 15: Efectos no deseados del modelo competitivo.


A) LA PRESION DE LOS RESULTADOS: EXIGENCIA CRECIENTE.
Existen tensiones por la diversidad de criterios no compatibles. Oposiciones por la dualidad en las
decisiones y contradicciones por los fines e intereses contrapuestos. Todo esto lleva a una
exigencia creciente, una presin difcil de sobrellevar para individuos en el sistema.
La complejidad muestra que hay avances y retrocesos, rasgos de estabilidad e inestabilidad,
fuerzas que se mueven en el sentido de aumentar la productividad pero tambin se dan una
sobredosis de tensiones y oposiciones en el plano de lo social, cultural y poltico. La complejidad
impacta sobre los modelos mentales, creencias y valores de individuos y sus relaciones en los
grupos de trabajo. Es un crculo vicioso donde la presin incrementa el deterioro de las relaciones.
Se pide capacitacin pero no se permite abandonar los puestos de trabajo para asistir a cursos. No
se trata solo del doble discurso, es tambin la incongruencia en los criterios y la dualidad en las
acciones. Realidad donde coexisten el orden y desorden, decisiones que contradicen a propsitos
y la misin social de la org.
Frente a la prdida de valores, surgen distintas explicaciones desde el poder:
- Presentar los problemas humanos como un estado natural. Se da como natural algo que en
realidad es una eleccin de la direccin.
- Estrategia de la ilusin: movilizacin psquica de los participantes. La direccin promueve
una imagen atractiva, se difunden mitos y leyendas que ofrecen esperanzas y le dan sentido
a la existencia cotidiana.
Esto permite obtener resultados en el corto plazo. Las relaciones humanas son afectadas por la
desconfianza.
Las organizaciones inteligentes intentan caminos que cuidan el factor humano a la vez que
buscan ser eficaces. Invierten en su capital intelectual: que es el saber incorporado a su cultura
ms el saber de sus integrantes. Se preocupan por la relacin entre los procesos de educacin y
capacitacin y la productividad. Para ello deben ampliar los mecanismos de comunicacin
incorporando a redes informales: reuniones o conversaciones entre individuos de distintos sectores
para compartir experiencias, aprender y discutir problemas.
Tambin debe existir una consideracin de lo social como parte de la condicin humana. Capital
Social: capacidad de trabajar en equipo, hacer cosas juntos.
B) PROBLEMAS DE EQUIDAD. LA MARGINALIDAD Y EXCLUSION.
Elementos no buscadas desigualdad: Desigualdades propias del carcter complejo de la org.
Por los mltiples criterios, ideas y capacidades en los individuos. Medidas del gobierno que reflejan
una eleccin de prioridades (darle + presupuesto a una rea que a otra).
El conflicto siempre est presente en la org. Cualquiera sea la forma que asuma, el tema es si la
direccin: a) enfrenta eta realidad con la voluntad de hallar puntos de encuentro entre los distintos
intereses o b) se establece como grupo dominante y conduce en un marco de conflictos a travs de
una gestin basada en la fuerza.
Elementos que buscan desigualdad (no son parte de un proceso natural): En una gestin
autoritaria la estructura marca los lugares de privilegio y de condena, distingue entre quienes
pueden ejercer sus derechos en plenitud y quines no. Hay medidas que discriminan. La oposicin
entre grupos incluidos y excluidos. Se niega la igualdad de oportunidades. Estas diferencias (en
cuanto a derechos) son creadas por las condiciones y limites que fija la org. No surgen
naturalmente, son parte del discurso del poder. Hay exclusin social: grupos que tienen un lugar
marginal asignado por la org. De all no podrn salir porque el sistema no les da posibilidades. Las
razones de su exclusin tienen que ver con raza, religin, educacin. El argumento es que esos
grupos no saben lo necesario pero el sistema tampoco les da las posibilidades de aprender (los
excluye en sus planes de capacitacin). La exclusin no recurre a la violencia, se ve en las
clausulas de los contratos y en la creacin de subculturas internas. Estas diferencias provocadas
requieren de un sistema de recompensas y de autoridades que lo sostengan.

C) PROPUESTA: DE LA ORGANIZACIN DUAL A LA INTELIGENTE.


Factores de la complejidad:
a) Incertidumbre ambiental o cambios no previsibles
b) Presiones y demandas contradictorias de los diversos actores. (Sindicatos). Cada uno tiene
sus reclamos desde sus necesidades particulares.
c) Presencia de intereses personales que no siempre son congruentes con el obj. De la org.
d) Relaciones entre lo manifiesto (establecido) y lo oculto (subyacente).
e) Diferentes interpretaciones que los individuos y grupos pueden asignar a los mensajes de la
direccin.
Tambin influye en la complejidad los modelos de gestin que asume la direccin: decisiones y
polticas internas cuyas consecuencias son hacer ms compleja o simplificar los procesos en la
organizacin. Hay estrategias que buscan coordinar las fuerzas y buscar acuerdos. Otras veces se
imponen sus propios objetivos y esto divide a los grupos en la org. o desplazan los objetivos y se
orienta hacia actividades que no son propias de su misin social. La dualidad tiene el sentido de
favorecer intereses ocultos o avanzar con proyectos a pesar de sus altos costos sociales.
En la organizacin dual la poltica maneja las oposiciones a favor de unos pocos.
Factores de la complejidad se pueden convertir en:
a) un proceso destructivo: se intenta resolver a travs de un orden dominante.
b) un proceso constructivo: los cambios en el contexto pueden operar como incentivos a la
innovacin y bsqueda de nuevas ideas.
El punto a) caracteriza las org. duales: cuyos directivos hablan de visin compartida y en la
prctica imponen objetivos de una minora en el poder.
El punto b) muestra los rasgos de la organizacin inteligente: donde la direccin favorece la
crtica interna y busca las formas de superar las oposiciones, no de imponerse. Las org. son
inteligentes cuando tienen:
Consenso y claridad de propsitos
Capacidad de aprender de sus propias experiencias
Estructura flexible que se pone en relacin con los cambios en el entorno
Cultura abierta que reconoce el saber y premia creatividad
Legitimidad en sus cuerpos de gobierno
Reglas del juego convenidas, no impuestas
Sistema de recompensas
Red de comunicacin que asegure la trasparencia en criterios, decisiones y acciones
Dialogo continuado con los proveedores de recursos y destinatarios de los servicios
En la org. Inteligente los procesos de aprendizaje se producen:
Mediante un proceso de actualizacin: capacitacin en nuevas tecnologas, reglas y
procedimientos.
Proceso reflexivo que cuestiona los esquemas mentales de los individuos, sus prejuicios y
supuestos no declarados. Son las ideas subyacentes que condicionan la visin de la
realidad cambiante.
En las organizaciones inteligentes las crisis no se reprimen ni ocultan. Los problemas no se
resuelven hallando culpables sino buscando propuestas de mejoramiento para no reiterar errores.

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Introduccin: El camino hacia una organizacin creativa


La org. se articula y debe enfrentar el contexto cambiante, lograr cohesin entre mltiples tareas
internas, superar la oposicin de intereses entre los grupos que la componen mediante el
aprendizaje y la adaptacin.
Existen dominios que destacan el modo de ver la realidad desde las funciones distintas de
poltica, gobierno y gerencia. Tambin son diferentes los sectores con los que estas se relacionan.
Se deben distinguir tres tipos de instituciones: las formuladoras de polticas pblicas, las agencias
ejecutivas que las llevan a cabo, y las agencias reguladoras.
La trada es vista como modo en la org. de desarrollar y disponer de distintas lgicas a la hora de
enfrentar crisis y conflictos.
Hay fuerzas cohesivas y otras divergentes, las divergencias surgen de las diferencias polticas
reconociendo oposiciones y de los excesos e insuficiencias del orden establecido.
Hay diferentes criterios para tomar decisiones: llegar y mantenerse en el poder (poltico),
necesidad de seguir rumbo aceptado por mayoras, internas y externas (gobernar), hacer uso
eficiente de los recursos y optimizar resultados (gerenciar).
Se habla de la dialctica como confrontacin de ideas con afirmaciones y cuestionamientos que
van reconstruyendolas. Las oposiciones no son fallas, son elementos que dinamizan la institucin.
El gobierno debe ser un centro de convergencia de pluralidades. Debe haber espacios donde
debatir con amplitud y participacin, exteriorizar los conflictos. Debe buscarse la representacin
de intereses y opiniones en los centros decisorios, se deben focalizar prioridades y articular
esfuerzos.
Hablamos de gestin democrtica donde las polticas no son impuestas, resultan de la interaccin
social.
Las decisiones del gobierno requieren un debate poltico previo sobre resultados buscados y sus
costos sociales.
Capitulo 16: La Poltica: El acuerdo y los propsitos.
A) RACIONALIDAD DE LA ACCION POLITICA.
La poltica tiene que ver con la multiplicidad de actores con propsitos e intereses que quieren
que sean prioridad. La poltica es la act. de buscar acuerdos para avanzar con proyectos
compartidos.
En lo cotidiano se originan oposiciones de fuerzas que hacen compleja a la org. Los mltiples
fines se expresan en polticas y medidas de gobierno y se convierten en bienes y servicios a la
comunidad. Es poltica: el debate sobre las formas de gobierno y el acceso a los recursos de
poder.
Para entender la realidad poltica se necesita una doble lectura en el discurso poltico porque hay
propsitos no declarados. Para explicar el rol de la poltica hay que reconocer que la mayor parte
de los datos usados para asignar recursos estn sujetos a interpretaciones y no a un clculo
matemtico.
Vemos el dominio de lo poltico como red o interaccin y no como jerarqua. En la org.
participativa se distribuye el poder, no se concentra.
Poltica: actividad que sirve de contexto a las medidas de gobierno, no es una isla o lugar, no es
fuerza fsica o en un solo sentido, sino procesos de negociacin. Weber habla del sustento de la
autoridad poltica desde la tradicin, el carisma o el orden jurdico.
En el nivel poltico la tarea es lograr acuerdos sobre proyectos y formas de gobierno participativas
que representen la diversidad de intereses y demandas de los grupos integrantes, buscando
relacin de equidad entre mayoras y minoras, en escenarios cambiantes.
En las orgs. se debate sobre los propsitos e ideologas (en el nivel poltico) mientras que en el
mbito de las gerencias se realizan las funciones comerciales, logsticas y de produccin.
Bajo condiciones democrticas, la poltica se ejercita como red o configuracin del poder y difunde
una racionalidad dominante por medio de los sistemas de info y canales de comunicacin. Incluye
la discusin de ideologas, la difusin de principios o verdades para que pueda operar como
sistema cohesionado por creencias y convicciones.
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En un sentido positivo. La act. Poltica se orienta en la org. hacia la formulacin de un proyecto


donde estn representados los distintos grupos o integrantes de la org.
Las polticas son medidas relacionadas con la funcin de gobierno, prioridades que se deciden
bajo las bases de legitimidad de la autoridad para tomar decisiones que comprometen al conjunto.
Hablamos de polticas globales y no decisiones puntuales. La poltica excluye el uso de la fuerza y
busca equilibrios internos y en los intercambios con el exterior, a travs de convenios y alianzas
con otros sistemas.
B) POLITICA Y ADMINISTRACION.
La administracin o funcin gerencial parece al margen de los enfrentamientos internos, pero los
administradores adems de sus roles tcnicos, son actores de la trama de poder.
Las decisiones y el discurso administrativo, si bien se expresan en trminos tcnicos o formales,
no son neutros.
Para avanzar con sus propuestas, el administrador deber superar los obstculos de sus
competidores y buscar adhesiones en las reas de indiferencia. Estos juegos llevan a dejar de
lado los principios tcnicos de la buena gerencia. Las declaraciones detalladas a todos los niveles
no resultan deseables, ya que dan oportunidad de organizarse a los opositores. Se debe manejar
la forma de comunicar los objetivos.
Entre las visiones de poltica y administracin hay puntos de contacto. En los hechos, distintos
grupos aparecen para imponer sus intereses. En poltica, la accin racional tiene que ver con los
fines buscados y esto no siempre corresponde con los intereses de los ejecutores. (ej: las
polticas de crdito a pequeas empresas pueden parecer riesgosas a los bancos).
La burocracia arma sus propios negocios dentro del sector pblico y privado. No siempre hay
ineficacia, sino construccin de empresas paralelas. Se pone en duda la razn de ser de la
institucin, y es posible que los contextos de decisin se desconecten entre s. La organizacin se
asla de su entorno e incumple las misiones, se opone a la idea de gobernabilidad y eficacia
social.
Problematizacin: problematizar las demandas, hacerlas pblicas o explicitas, declarando los
problemas, reclamos o protestas prioritarios para el gobierno.
Politizacin: politizar es tema para los factores de poder, es llevar las cuestiones donde slo se
razona en funcin de conveniencias o intereses partidarios, desnaturaliza el problema. Otra
vertiente consiste en ubicar el problema en un contexto ms amplio, en el marco de los proyectos
de conjunto. Expresa o pone la cuestin desde el punto de vista de los intereses legtimos o
impuestos. Lo contrario a politizacin es el minimalismo ideolgico, falta de debate. Es la visin
corta de la poltica, incapaz de representar y sujeta al xito inmediato. Slo se lucha por el poder.
La visin poltica (solidaria) es amplia y busca la representacin de intereses en las decisiones.
Un problema es la hipertrofia, un crecimiento exagerado de la racionalidad al punto de ignorar los
criterios de otros dominios (burocracia cuando provoca distorsin de objetivos). Tambin puede
consistir en el avance del poder sobre cuestiones tcnicas u operativas.
C) AGENDA OFICIAL: LO IMPORTANTE Y LO URGENTE.
En los procesos de transicin democrtica se dan dualismos, los cuales deben resolverse y seguir
adelante con el sistema, aun con asignaturas pendientes, que son necesidades reconocidas pero
sin resolver. Se debe armar y discutir con los actores y grupos los elementos del proyecto
compartido de gobierno. En la agenda de gobierno se definen prioridades, temas crticos y
responsables. Se expresan los compromisos en el corto plazo y se reflejan los ajustes en funcin
de las demandas.
En el interior del sistema pueden existir contradicciones generadas por la diversidad de intereses
que generan ambigedades.
Se plantea la diferencia entre los temas estructurales tales como los problemas de legitimidad,
credibilidad y apoyo poltico; y los productos institucionales como las polticas pblicas de justicia,
educacin o salud.
La gobernabilidad se debilita por ausencia de reconocimiento externo, influencia de oposicin,
ineficacia de directivos, e ilegalidad para evadir restricciones en la bsqueda de ventajas. No
deben importar solo los resultados de corto plazo sino tambin el sistema de gobierno debe
mantenerse democrtico y pluralista. Es el avance efectivo en la ejecucin de proyectos, ser
realista polticamente.
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Las mltiples demandas desarticuladas se comportan como micro-presiones. Es riesgoso


cuando se deja lo importante para atender slo lo urgente. Junto al realismo tambin crecen las
contradicciones.
El desgobierno es la prdida de rumbo o control sobre procesos cuando cambian de manos,
incertidumbre y contradicciones. Para mantener el rumbo, importa la calidad de los proyectos y la
efectiva prestacin de servicios.
D) LA MISION EN LA GESTION PBLICA.
No todo el aparato estatal sigue un mismo modelo de gestin, en ello influye la naturaleza de sus
prestaciones. El primer grupo es el de servicios bsicos. El segundo incluye a quienes controlan o
fiscalizan actividades del sector privado (oficinas, secretaras). El tercero es el de programas de
asistencia a sectores sociales carenciados. El cuarto de actividades relacionadas con el uso
legtimo de la fuerza pblica (prisiones, reformatorios).
El diseo del sistema de gestin incluye la misin, las metas y funciones, la definicin de los roles,
la responsabilidad de las reas, las relaciones, la informacin y comunicacin, el tablero de
control y las interfaces con otros sectores del aparato estatal.
La misin se relaciona con los valores presentes en la gestin. Expresa las lneas ideolgicas del
gobierno, como una gua aceptada. Se comunica a integrantes y destinatarios de proyectos
pblicos, se expresa en trminos positivos, es trascendente y se orienta al cambio o la
reconstruccin de relaciones injustas. No se relaciona con la bsqueda de principios, sino con la
bsqueda de ms resultados. Expresa un consenso sobre valores y prioridades sociales. Se
relaciona a la visin de la organizacin desde la poltica. Permite analizar la presencia de factores
que discriminan o establecen desigualdades inaceptables. Es un factor esencial para legitimar la
institucin, justificar su existencia y servir como marco de referencia para las medidas de
gobierno.
Se debe promover el espritu empresarial, pero el gobierno no puede funcionar como empresa.
Son importantes las funciones de evaluacin y control del desempeo. Deben ser congruentes los
proyectos y su naturaleza.

Capitulo 17: El gobierno: la estrategia y el rumbo.


A) RACIONALIDAD DE LAS MEDIDAS DE GOBIERNO.
Bajo formas democrticas, la org. puede ser vista como un sistema de gobierno que articular a los
diferentes grupos de inters y poder. Existe la oposicin dada entre las fuerzas impersonales de la
eficiencia y las demandas de libertad y calidad de vida de los integrantes. El gobierno debe
satisfacer las demandas de sus grupos internos como de los usuarios externos.
Es posible ver a la org. como mini-estado porque existen mltiples intereses que deben ser
coordinados. El rol articulador de visiones y demandas que coexisten, requiere ciertas
congruencias o pierde su viabilidad.
La dualidad se refiere a los efectos contradictorios de las decisiones de poltica, donde algunos
avanzan y otros retroceden. Las oposiciones desnaturalizan las misiones, como las luchas internas
que se convierten en padecimientos para la poblacin usuaria.
Las propuestas de adversarios deben ser desechadas porque aprobarlas significa permitir crecer al
opositor. La poltica en su versin negativa lleva al desgobierno, es una realidad que favorece a
algunos sectores.
Politizar en exceso desva al sistema de su misin. Debe absorber la presin de los sectores y
tomar los aspectos positivos de la actividad poltica. Este problema se manifiesta en el avance de
las ideologas y en los excesos de poder.
Existe la complejidad en las decisiones, por lo que un gobierno eficaz tiene dos funciones:
coexisten las actividades inductoras (que ponen en marcha) e inducidas (que son las que se
derivan). Llevan tanto al desequilibrio como al equilibrio mediante la atencin de las nuevas
demandas (por ejemplo bloqueando recursos improductivos y buscando nuevos puntos de
estabilidad).
El gobierno se expresa a travs de decisiones, que lo llevan a ser dual o inteligente. Las
oposiciones desnaturalizan la misin de la org.
B) BASES DE LA GOBERNABILIDAD.
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El gobierno tiene la funcin de fijar el rumbo y mantener el control de las relaciones con los
actores externos, en escenarios cambiantes. La gobernabilidad es hasta dnde las orgs. pueden
cumplir sus compromisos. Las decisiones de poltica expresan los propsitos ms generales y son
la gua para las unidades de ejecucin. Comprometen y hacen previsible a la org. El tema de la
gobernabilidad es hasta donde la org. puede cumplir con estos compromisos en el marco de las
reglas del juego del sistema, (ej. en el marco de las instituciones democrticas). El gobierno tiene
que ver con la definicin de las polticas (como lneas para la accin) y tambin con la tarea de
mantener la cohesin del sistema en un medio cambiante (flexibilidad).
En el mbito pblico, Las crisis se relacionan con la doble transicin a la democracia, en el plano
poltico con los derechos y garantas, y en lo econmico a travs del funcionamiento de los
mercados. La transicin es un periodo critico en cuanto es difcil garantizar a todos los ciudadanos
el ejercicio efectivo de sus derechos. Existen desigualdades en la apropiacin de los recursos y la
distribucin de los ingresos. Las dualidades que emergen son: la exclusin social, es decir
segmentos de la comunidad sin posibilidad de ejercer ciudadana efectiva porque no tienen acceso
a los servicios bsicos; y en lo econmico a privatizacin y tercerizacin de los servicios pblicos, y
la iniciativa privada orienta la oferta hacia los sectores con mayor poder adquisitivo. Una
manifestacin de esta disfuncin son las org. de tercer sector.
La crisis de gobernabilidad tiene que ver con la prdida de credibilidad, inoperancia del gobierno y
perder contacto con la poblacin. La lucha interna por el poder desatiende las prestaciones.
Cuando el sistema debe sostenerse sobre sus propias limitaciones o debilidades, importa la
credibilidad de sus dirigentes, el compromiso, la existencia de proyecto poltico compartido que
explicite las desigualdades y ofrezca proteccin a quienes padecen la inequidad. Son perodos de
incertidumbre, pocas de transicin de una a otra forma de gobierno. Los costos sociales pueden
ser insufribles en el corto plazo.
C) LA CAPACIDAD DE GESTION.
Los dirigentes son agentes y representantes, su autoridad es legitimada por mandato o designacin
que establece las relaciones entre el estado y la sociedad. El gobierno tiene que ver con el control
de las decisiones de otros actores, pero no con actos de dominacin, tambin con el control del
cumplimiento de las reglas de juego convenidas (acuerdos, contratos).Tiene que ver con el orden
instituido y el momento de la afirmacin en un proceso de cambios. Es una visin desde el control
de los procesos, pero el concepto o estrategia puede ser ampliado porque no hay un diseo o
forma de gobernar. Gobernar es estructurar el posible campo de accin de los dems, llevar el
timn, definir el rumbo, regular y seguir las unidades ejecutoras en un marco participativo. Si se
quiere viabilidad, es necesario el equilibrio entre los espacios de poder.
La gobernabilidad es la relacin entre los movimientos del timn y la respuesta de la nave. La
nave opera en un ambiente social, trata con fuerzas a las cuales debe respetar. Hay interaccin,
dilogos, consensos. Los grupos sociales desarrollan sus pautas de funcionamiento. Esta realidad
no siempre es congruente con los proyectos oficiales. La gobernabilidad refiere a la capacidad de
los niveles de gobierno para cambiar hacia adentro (problemas de cohesion interna) y hacia afuera
(satisfacer demandas de la poblacin).
La gobernabilidad tiene un sentido proactivo o creador de futuros (orienta las decisiones hacia los
proyectos y los efectos se reflejan en el largo plazo), un sentido estabilizador o de control, y
tambin realiza la evaluacin del desempeo o control de gestin.
La gestin estratgica es el conjunto de decisiones adaptables y orientadas hacia el logro de
objetivos y proyectos en distintos horizontes de tiempo.
La eficacia del sistema interesa no solo en el sentido econmico de produccin de bienes, sino
tambin como sustento del tejido social, como seal que se satisfacen necesidades y se da
respuesta a demandas sociales concretas. Y esto requiere relacionar la eficacia con la calidad de
las polticas, con sus impactos y prioridades sobre la comunidad.
D) LEGITIMIDAD Y DECENCIA.
La gobernabilidad es una capacidad de gestin y un conjunto de condiciones que deben
respetarse (las reglas de juego compartidas). Implica considerar las oposiciones, capacidad de
ajuste en las reglas para responder a las demandas de los actores. Es algo emergente y que se
construye. Una expresin de la capacidad de adaptacin de los dirigentes. Hay un espacio poltico
que se construye y reconstruye y ese es el espacio en que se mueve el gobierno. En la metfora
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de la nave, es una condicin que exista consenso en la tripulacin respecto de la autoridad


comandante y sobre los derechos y obligaciones de las partes durante la travesa.
La idea de gobernabilidad no admite aislamiento o imposicin. Es contradictorio hablar del
autoritarismo como forma de gobierno, es el gobierno de una fraccin, no representativo. En un
contexto democrtico no es aceptable lo unilateral como viable. Es una condicin que exista
consenso o un acuerdo bsico. La gobernabilidad se refiere al sustento externo que tiene el
aparato de gobierno, su nivel de representatividad y aceptacin, su apoyo en reglas democrticas.
Vimos legitimidad como consenso o aceptacin de la poblacin involucrada en las decisiones del
gobierno, pero tambin podemos verla en su relacin con la calidad de las decisiones, analizar si
son o no justas. Se relaciona con la equidad en las medidas de gobierno. Ver si son aceptadas
mantenindose en un contexto de desigualdades.
La legitimidad basada en la aceptacin de mayoras no elimina el problema de las minoras sin
representacin. Es posible distinguir entre la legitimidad del ncleo gobernante y la del sistema
visto en su conjunto. El gobierno sostenido por las ideas y creencias dominantes, no slo est
construido por las demandas mayoritarias. En esos espacios sin cubrir son importantes la sociedad
justa (con diferencias justificadas) y la decente (con bases pluralistas y redes de ayuda o
proteccin).
La utilizacin de rtulos que califica pblicamente a los grupos minoritarios es discriminacin. Es
insensible sostener que el rechazo es un fenmeno de inadaptacin y no una injusticia del orden
establecido.
E) TRASPARENCIA Y PARTICIPACION.
Una org. debe responder a las necesidades y legtimas demandas de servicios de la poblacin.
Debe estar en sintona, conectada con lo social.
La gobernabilidad puede verse como forma de relacin aceptada con el medio social, o actores
externos en el caso de la org., pero tambin con los sectores marginados, cuyas demandas en
contexto de desigualdad pueden desestabilizar al sistema. Se debe priorizar la interaccin y criticar
las formas de concentracin de gobierno. La gobernabilidad es el conjunto de condiciones que
aseguran el ejercicio del poder en una sociedad pero sin un excesivo riesgo de que esta llegue a
desarmarse.
El gobierno toma medidas que generan desigualdades en lo inmediato. Su argumento es que
permite mejorar las condiciones en el largo plazo. En un sistema justo, corresponde hablar de
relaciones de poder, y no de dominacin o fuerza.
La participacin est referida a que los actores toman parte en el proceso decisorio y no slo al
ejercicio de estar presente en el discurso de la participacin, donde suele haber ms maquillaje que
realidad e intenciones no declaradas, y puede ser un intento de ganar adeptos. Como base de
gobernabilidad, la participacin importa cuando evita la imposicin e incorpora nuevas voces a la
decisin poltica. No tiene que ser excesiva pero existir. La sintona refiere a la participacin en los
usuarios en la gestin. Importa cuando evita la imposicin e incorpora nuevas voces y criterios a la
decisin de polticas.

Capitulo 20: Gestin de instituciones.


A) DIRECCION DE ORGANIZACIONES DEL TERCER SECTOR.
Tercer sector: Instituciones de la sociedad civil, cooperativas de trabajo, sindicatos fundaciones,
obras sociales, centros de investigacin cientfica. Estas actan en la sociedad civil, pero no como
expresin de poltica partidaria, no son parte del Gobierno ni del aparato burocrtico estatal. Son
instituciones que toman distancia de la lucha de poderes para el control del aparato pblico. En
ellas se evita que la politizacin (como sectarismo) afecte sus misiones. No se dedican a hacer
negocios, a remunerar el capital o recuperar la inversin. Se constituyen y orientan hacia
problemas de la sociedad civil para hacerla crecer, cubrir carencias o desigualdades con un sentido
solidario. Se dedican a temas como creacin de empleo, salud y educacin. Estas instituciones
adquieren carcter, desarrollan rasgos fuertes de identidad, logran autonoma y sus integrantes
estn motivados.
Como organizaciones, no estn excluidas de las oposiciones internas. Hay debate ideolgico y
resistencias al orden establecido. Las formas cuentan, hay principios que respetar, los integrantes
no son un recurso descartable. La calidad y el alcance de los servicios se discuten. Hay dilemas y
debates ms que oposicin de inters.
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Estas orgs. requieren un gobierno y gerencia responsable y no exitista. Los objetivos no son
cuantitativos. Con la gerencia la institucin busca fortalecerse, no en el sentido de conseguir
dinero, sino que asegurando la continuidad y calidad de los servicios.
Diferencias entre empresas e instituciones, diferentes: contextos, reglas del juego (competitivas o
solidarias), sistemas de sanciones y recompensas, cultura. En las instituciones importan las
misiones, valores y principios. El balance no es el nico argumento para evaluar la eficacia de la
org. No existe la figura del propietario, hay fundadores, aportantes, trabajadores voluntarios.
B) INSTITUCIONES CERRADAS Y PARTICIPATIVAS.
2 Extremos:
-Institucin total, invade con sus decisiones al necesitado, le brinda ayuda y asistencia pero
tambin no le deja alternativas en la relacin, impone cdigos y pautas de conducta (reformatorio,
residencia de ancianos) se genera una relacin de dominacin y dependencia.
-Formas que permiten a las personas integrarse de manera activa en la org. Participan de
las decisiones de produccin y distribucin de los servicios. Se fundan sobre el trabajo solidario,
con justicia y equidad en las relaciones.
Otro dilema es el desplazamiento de la misin, que lleva a la instalacin de orgs. duales, que en los
hechos contradicen a sus fines originales. Ej. Cooperativas que encubren una empresa de negocio
o grupos de poder que controlan.
Otro: oposicin entre las fuerzas de autonoma en la institucin y su relacin con el aparato estatal.
Ellas desean impulsar sus propios proyectos y ocupar espacios desatendidos, pero sufren la
dependencia de los apoyos externos (pblicos y privados). El tercer sector llena un vaco en el
plano de las demandas insatisfechas y a su vez crea sus propios espacios.
Adems de sus problemas con las polticas pblicas, las instituciones tienen sus dilemas internos;
bajo grado de profesionalizacin en la conduccin (habilid. Especifica, trab. Voluntario) y el
financiamiento discontinuo debido a sus relaciones con los vaivenes en el medio poltico.
C) ENFOQUE GERENCIAL Y TENDENCIA BUROCRATICA.
La gerencia como praxis o accin en las instituciones requiere ajustarse a valores y principios, no al
xito en el corto plazo. No se trata de negar el concepto de economicidad y eficiencia, pero
tampoco de convertirlo en un objetivo excluyente en proyectos donde la calidad de vida est en
juego. En las instituciones pensar en lo financiero como obj. Principal es una desviacin en sus
misiones, es pasar de lo correcto a lo que conviene a un solo grupo de inters. Son importantes las
tareas de planeamiento y coordinacin de esfuerzos, la creatividad en las decisiones o el inters
por satisfacer las demandas de la poblacin.
La burocracia se convierte en un grupo de presin, en un sector social que reivindica su derecho a
participar en la definicin del inters general. Busca su propia expansin, obtencin de
inmunidades o privilegios. Es difcil remover la burocracia porque se trata de una trama de poder
con peso poltico propio. La alternativa son los programas que desarman los intereses, buscan la
transformacin cultural y la restructuracin con apoyo de la iniciativa privada, la participacin de los
usuarios y no solo modernizacin de tecnologas.
D) LA EMPRESA SOCIAL: MISION, EQUIDAD Y EFICIENCIA.
Empresa social: Muestra el propsito de mantener y desarrollar la forma democrtica de vida junto
con la eficacia del sistema. Una org. con proyectos, que produce y que no solo se mantiene a si
misma, privilegiando a la praxis o al desempeo, el cumplimiento de las metas por sobre los fines
personales. La responsabilidad social de los directivos pasa a ser un elemento constitutivo de la
definicin de empresa. Su actividad es generadora de ingresos para todos, y una forma de
recuperar los costos de produccin o prestacin (ej. Una escuela donde los maestros,
administrativos y familiares forman una cooperativa). Adamas sus principios solidarios, sus
decisiones deben tener cierta dosis de racionalidad econmica (no prioritaria), con formas en que
se organizan hacia adentro, compromiso de integrantes y formas de distribucin del gobierno.
El desafo para estas empresas del tercer sector es la preservacin de valores ticos en las
decisiones de sus directivos y la legitimidad de sus acciones aun cuando puedan afectar los
resultados econmicos o la distribucin de poder. Tener dinmica y crecimiento de empresas
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flexibles y rentables pero con un criterio de equidad, participacin y transparencia. (ej. Ganar dinero
vendiendo productos que enferman el medio ambiente, no se hace aunque sea fuente de trabajo).
El concepto de lo razonable debe integrarse con los valores sociales.
El fortalecimiento tiene que ver con consolidar las bases del acuerdo y las misiones. Para intentar
tener una misin social hay que integrar razones diversas y no solo pensar en el inters de los
inversionistas. La empresa se propone dar asistencia a la sociedad pero tambin producir bienestar
a sus integrantes. Son sociales porque integran personas que son discriminadas por las fuerzas del
mercado laboral. Empresas orientadas por la eficiencia, integran valores econmicos y sociales
pero el mercado pone lmites. Las burocracias tienen lmites tambin, por el hecho de cerrarse y
protegerse. No existe una forma ptima.
E) ETICA EN LA GERENCIA PRIVADA, PBLICA Y SOCIAL.
Gerencia: En el mbito privado, tiene que ver con la racionalidad de los actos de los gerentes, con
su eficacia en trminos de resultados. En lo pblico y las instituciones civiles, se requiere una
definicin ms amplia de los resultados, mas all de lo visible, las formas. No basta con cubrir las
cifras del presupuesto, predomina la idea de calidad de vida por sobre los xitos gerenciales en el
corto plazo. Relacin entre tica (valores) y eficacia (resultados). Redefinicin en la misin de la
org, ya no se acepta que para sobrevivir vale todo. En los orgs. Pblicos, la competencia por
recursos se transforma en una lucha por el presupuesto y aumento en las prestaciones. Se
enfrentan entre s en lugar de coordinar las acciones.
La tica inteligente propone una tica dialogada que busca el equilibrio entre la eficacia y la
equidad, el respeto del individuo y el bien colectivo. Dejar de hacer las cosas por obligacin y pasar
al compromiso. La tica para los integrantes tiene que ver con sus posibilidades de elegir y de
actuar siguiendo sus convicciones. Poner en marcha mecanismos de transparencia y participacin.
Bsqueda de consenso respecto de la gestin de los directivos, discusin de metas y trabajo en
equipo. Dejar la pirmide y fragmentar esfuerzos. En el gobierno y gerencia se requiere el
desarrollo de formas participativas y de representacin de los intereses de distintos actores
sociales. A esto se refiere la moral dialgica basada en la bsqueda del consenso racional a
travs del dialogo. En lugar de la obligacin se busca el compromiso que surge de la confrontacin
de posiciones ideolgicas. Los planes y proyectos se articulan en el marco de un proceso de
consulta y participacin.
En la gerencia social se trabaja con los valores, la condicin humana. En el marco de los
proyectos comunitarios, el criterio es ofrecer alternativas a los grupos ms vulnerables de la
sociedad civil. Son bsicos los conceptos de proyectos, crisis y valores, la accin es prestacin que
cubre necesidades (proyecto) en un ambiente de tensin social (crisis) que estn en juego
consideraciones de la libertad, justicia y equidad (valores).
En el caso de las empresas pblicas, el concepto de eficacia debe incluir la responsabilidad social
por los efectos de la gestin. La gestin de estos proyectos e instituciones se basa en valores y no
en lograr excedentes al final de la tarea.

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