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orientar la mirada. Afirmar que la direccin funciona como un cerebro de la empresa no significa
que literalmente sea as, pero induce a pensar que es el lugar en el cual se toman las decisiones y
confluye la informacin.
Las imgenes que promueve la direccin son ejemplos de sus visiones de la empresa: las que
reflejan su pensamiento y las que quiere difundir (pueden o no coincidir).
Las imgenes se construyen en las relaciones y comunicaciones, son parte de los procesos
subjetivos en la organizacin, pero tambin pueden ser parte de una bsqueda o estrategia
destinada a cambiar la visin y la actitud de los individuos.
Imaginizacion: una invitacin a desarrollar nuevas maneras de pensar, formas creativas de decidir
y organizar que permiten superar las barreras burocrticas en la org. Estrategia que se propone
cuestionar las imgenes actuales y pensar en nuevas metforas o ideas asociadas al cambio. El
cambio tiene que ir ms all de los procedimientos y mejorar el entendimiento.
La renovacin de imgenes es una estrategia de cambio que no se basa en teoras o
abstracciones. Se trata de lograr confrontar lo actual con lo deseable. La imaginizacion intenta
hacer salir a los individuos de los marcos de referencia desde donde visualizan habitualmente.
Telaraa burocrtica: Hay mltiples caminos que se tejen y cruzan, y en esa trama hay usuarios
que terminan atrapados.
Fuerzas del mercado: Existe una lucha competitiva, que pesan factores no controlables adems de
la propia voluntad de los actores y que los precios emergen a una interaccin de factores
personales.
Las orgs. Tienen un lado oculto en el sentido que muestran a la org. como una trama de intereses,
ideologas y poderes, y esto no aparece en los objetivos, las estructuras, las normas y
procedimientos de la org. Oculto no porque est escondido, sino por el lado complejo de la org. No
est en lo manifiesta, no se lo puede sincerar, tiene que ver con las ideas egostas, particulares.
Dualidad entre lo manifiesto y lo oculto.
Procesos viciosos: genera una problemtica dentro de la org. Se sostienen x tres cosas:
Poder: intereses.
Desigualdad: a travs de las relaciones en la estructura, areas, jefes empleados. Relaciones
desiguales.
Impunidad: lo que le permite que se contenga en el tiempo. Nadie dice ni hace nada
entonces sigue pasando.
Razonamientos basados en el corto plazo. Solo le importan los resultados.
Tramas perversas: Red de intereses. Relaciones y funciones anormales, lo anormal se naturaliza.
Cmo se sostiene todo esto si no se puede decir?: DOBLE DISCURSO: Que nos permite justificar
esto, entre lo que se dice y se hace, lo que se comunica y lo que se piensa.
Cultura: lo que se estila, se acostumbra, estas tramas perversas (dobles discursos) pasan a ser
parte de la cultura.
Contra cultura: practicas para destruir lo existente, boicotear las pautas de la org (partes de la cult)
Transgresin cultural: tiene que ver con aquellas formas de adaptacin. Apartarse de lo que estas
haciendo, empezar a ser convencional, hacer cosas que otro no hizo.
Aspectos ocultos de la actividad poltica: a) los intereses no declarados que guan decisiones y
existen en paralelo a los objetivos oficiales b) las fuerzas que operan por fuera de las estructuras
formales c) las negociaciones entre grupos de inters que no se difunden por los medios normales
de comunicacin.
Hablamos de la interna como elemento de la realidad oculta, advirtiendo que hay una lgica,
razonamientos, actividades y recursos orientados hacia el poder, las formas de gobierno, la
articularon de esfuerzos detrs de proyectos grupales o la defensa de legtimos intereses.
Hay una relacin dialctica entre el orden instituido (desde la direccin) y la actividad instituyente
(desde los grupos operativos). Esto ocurre donde las decisiones de poltica tienen que ser llevadas
a la prctica. El grado de estabilidad de la org. Difiere segn sus dimensiones, si hay diversidad
ideologa, grupos de inters o factores de presin.
La actividad instituyente (el cuestionamiento y bsqueda de cambios) es una oposicin al orden
establecido. La interna enfrenta la uniformidad, plantea diferencias y es generadora de cambios.
B) EL DOBLE DISCURSO DE LA DIRECCION.
El concepto de doble discurso se refiere a los comportamientos en los cuales el mismo actor que
afirma una cosa, hace lo opuesto en el momento de la prctica. La dualidad se apoya en el control
de recursos, en la autoridad, en la posibilidad de mantener el disfraz o la mascara. El doble
discurso para ser eficaz debe estar encubierto o protegido. El discurso da la apariencia de una
opinin fundada, que se basa en el razonamiento. El discurso se utiliza para interesar al receptor, y
debe ser escuchado, movilizar y generar acciones en los receptores, ser eficaz. Se habla de
ecologa mientras se contamina el ambiente.
Formas de dualidad: teora expuesta (que gua el discurso) y teora en uso (que orienta las
acciones). Marcar la existencia de declaraciones y explicaciones que son incongruentes.
En ciertas org. donde pesan mucho las ceremonias, los ritos y actividades simblicas, se da una
dualidad en los roles. Los integrantes o actores deben representar papeles aunque no los
entiendan.
1) Los efectos sin sentido: en el doble discurso hay intenciones no declaradas en el uso del
lenguaje, falta la trasparencia. Los signos son utilizados para manejar las comunicaciones a travs
de las connotaciones o los efectos de sentido. Para ello se utilizan estigmas o metforas que
convierten una idea en tab o se crean dudas sobre las personas. En el dualismo la verdad vara
segn el propsito del orador o las demandas de la situacin. La doblez en el mensaje no siempre
consiste en disimular la verdad. A veces se posterga la informacin hasta el momento que se
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considera ms conveniente para el hablante (no para quien escucha). La diferencia entre dualidad
y actitud responsable es el inters que se protege en el mensaje. Realizan falsas dicotomas. Los
integrantes se acostumbran a hacer una segunda lectura de lo que ven y escuchan.
2) La retorica de lo creble: La dualidad en la accin no es necesariamente una forma de engao,
sino tambin una estrategia que los directivos utilizan para adaptarse a las demandas cambiantes
en el contexto. En las orgs. Hay una hipocresa intencional, un recurso estratgico para Ganar o
ganar, dicen lo que les conviene y no lo que piensan. La org. Para luchar necesita a sus
integrantes despiertos y crticos, pero no tanto como para encontrar los intereses ocultos en las
decisiones de poltica. El discurso tiene funcin poltica. Desde la autoridad se crean imgenes sin
que exista una experiencia real que las pueda confirmar o sostener. Hablar de un acuerdo da idea
de derechos y obligaciones, pero ciertos actores no tiene posibilidades de eleccin en ese
contrato, esto se disfraza en el discurso. No importan las verdades sino lo aparente. No dicen que
condiciones hacen posible la afirmacin, cuales la niegan o la contradicen.
C) EL HACER Y DECIR COMO SI. LA MASCARA.
En el como si la estrategia es mantener la apariencia de la organizacin, su imagen externa.
Hay principios declarados y criterios o premisas prcticos para las decisiones cotidianas.
Estas dualidades son parte de la hipocresa de la direccin cuando se pierden los valores en la
organizacin o prevalece un grupo de inters.
Se instala una cultura de la dualidad, o enmascaramiento de la realidad. Cultura porque la mscara
es reconocida como tal. Puede estar sostenida en las relaciones de fuerza como tambin en la
incapacidad de hacer las cosas mejor.
En la org. Aparente hay una preocupacin por parecer, por actuar segn las expectativas del rol,
porque sin esas formas los actores piensan que no hay empresa o gerencia. La simulacin es
como parte del trabajo ejecutivo.
El peligro del como si es que produce acostumbramiento. Se acepta como normal algo que es
insuficiente o no cumple con los estndares de calidad. Se pierden de vista objetivos bsicos y se
los reemplaza por una realidad que est lejos de lo esperado.
En l como si, podemos encontrar una actitud de ocultamiento, pero tambin la conducta de
quienes imaginan algo mejor. Los integrantes tratan de salvar las apariencias, no para engaar sino
camino a una solucin de fondo, esto es muy distinto a las actitudes de incorporar la dualidad
como forma de comunicacin normal.
En una organizacin inteligente: La trasparencia es una forma de hacer creble a la org. Hace
confiable a las relaciones humanas y permite reforzar el compromiso de los individuos con la org.
El como si se convierte en un como seria o expresin de deseos. Una mscara a los problemas
vigentes tiene un sentido positivo y no ingenuo cuando en forma simultnea las partes conocen la
realidad y estn trabajando sobre ella para mejorarla.
Org. Dual vs. Inteligente: Se genera el doble discurso, lo que importa es que las cosas no se
modifiquen, que se obtengan resultados y que los mtodos no se cambien, solo se permiten los
aportes para mejorar resultados. Sostener lo instituido, mantener los privilegios (racionalidad
dominante) INSTITUIDO (GENERALIDAD), INSTITUYENTE (PARTICULARIDAD), lo que hace que
la org. Tenga viabilidad, hace los ajustes necesarios.
DUAL
dos realidades
teora expuesta y de
uso
doble discurso
imponer
no existe el factor
humano
resultados
bsqueda de la
desigualdad
"como si"
la idea es que no se
discuta
INTELIGENTE
consenso, claridad
realidades expuestas
consensuar
existe el factor
humano
procesos
resolver la
desigualdad
"como seria"
misin-identidadauto org.
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las bases sociales, con una visin tica no puede decirse que esas prcticas sean un componente
de la cultura.
Contractultura: es destructiva no por ser opositora si no porque agrede los valores sociales.
Practicas que se oponen a valores compartidos. (ej. Procesos que hacen que la justicia sea solo un
derecho para quienes puedan pagarla). Desintegran lo social.
C) LO PERMITIDO Y LO REPRIMIDO EN LAS RELACIONES.
El momento de la afirmacin es establecer o imponer una decisin desde los centros de poder. Hay
una eleccin de trminos con el propsito de significar lo deseado. El intento es que el que escucha
signifique por ej. la desocupacin como proceso natural. En el momento de afirmacin se pueden
negar ciertos temas. Se permite hablar de flexibilidad, pero no de seguridad o estabilidad en el
trabajo. Una de las confusiones al hablar de lo negativo, lo indeseable, consiste en la tendencia a
corporizar el concepto. Es incorrecto porque la ignorancia o pobreza no son un virus que penetra y
contamina los grupos o la org. Los sntomas son parte de la relacin, y la continuidad de esas
relaciones no es un proceso natural, refleja las desigualdades de poder que sustenta esa realidad.
En el momento de la negacin hay un intento de identificar los problemas desde el gobierno, existe
una oposicin de los distintos sectores a ser calificados como un problema. Las desigualdades no
se aceptan como procesos naturales, como algo normalizado que as debe ser (ej. Los
ciudadanos no aceptan pagar impuestos sin recibir servicios a cambio). La oposicin se manifiesta
por: a) la utilizacin de voceros, b) el uso de redes y medios de comunicacin c) reuniones que
permiten interaccin y debate de la informacin. Una forma de oposicin es la resignificacion de los
mensajes. Los grupos afectados hacen acuerdos para darle un sentido ms cercano a sus
intereses o visiones de la realidad.
El resultado es la coexistencia de varias interpretaciones sobre la realidad. No hablamos de errores
de interpretacin, sino de desigualdad y diferencias que se buscan a travs el lenguaje. La
oposicin en la org. puede estar fragmentada y no disponer de capacidad suficiente para remover
la estructura vigente. La negacin consiste en no dejarse encasillar y es el intento de resinificar los
mensajes del gobierno.
D) EL ORDEN CUESTIONADO. LA CONTRA ORGANIZACIN.
Las oposiciones no son solo internas. Tambin hay grupos externos que necesitan de la existencia
del sistema, pero lo quieren sometido. Grupos de inters que prefieren que la org. no funcione en
forma correcta para mantener sus privilegios o vender sus servicios. Actan fuerzas para quitarles
autonoma a los organismos que han logrado despegarse del poder central.
Uno de los mecanismos es la contraorganizacin: trabar su funcionamiento, quitarle recurso y
complicarle la gestin y todo para que el organismo deba pedir ayuda a las oficinas centrales del
gobierno. (a travs de leyes, presupuestos). Mecanismos no declarados, que se establecen en el
aparato estatal bajo reglas propias a los grupos de inters y cuya finalidad es bloquear la eficacia
de los organismos pblicos. (ej.los cargos pblicos se cubren con amigos), Esto significa la
discontinuidad en la accin de gobierno, la imposibilidad de tener proyectos de largo plazo. Otro
mecanismo es establecer reglamentos tan complicados que solo puedan ser entendidos y
cumplidos por profesionales externos al aparato estatal. Hay decisiones de poltica que son un
obstculo para la misin o eficacia de los org. No es un hecho accidental, es una fuerza con
intereses propios.
Org de desgobierno: trama de intereses que est detrs de los errores e insuficiencias del aparato
estatal. El rol de la burocracia es dual: favorece los acuerdos que logra con la estructura externa
pero debe mantener sus propios espacios de poder, deben intentar que la inoperancia no haga
desaparecer la org.
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El gobierno tiene la funcin de fijar el rumbo y mantener el control de las relaciones con los
actores externos, en escenarios cambiantes. La gobernabilidad es hasta dnde las orgs. pueden
cumplir sus compromisos. Las decisiones de poltica expresan los propsitos ms generales y son
la gua para las unidades de ejecucin. Comprometen y hacen previsible a la org. El tema de la
gobernabilidad es hasta donde la org. puede cumplir con estos compromisos en el marco de las
reglas del juego del sistema, (ej. en el marco de las instituciones democrticas). El gobierno tiene
que ver con la definicin de las polticas (como lneas para la accin) y tambin con la tarea de
mantener la cohesin del sistema en un medio cambiante (flexibilidad).
En el mbito pblico, Las crisis se relacionan con la doble transicin a la democracia, en el plano
poltico con los derechos y garantas, y en lo econmico a travs del funcionamiento de los
mercados. La transicin es un periodo critico en cuanto es difcil garantizar a todos los ciudadanos
el ejercicio efectivo de sus derechos. Existen desigualdades en la apropiacin de los recursos y la
distribucin de los ingresos. Las dualidades que emergen son: la exclusin social, es decir
segmentos de la comunidad sin posibilidad de ejercer ciudadana efectiva porque no tienen acceso
a los servicios bsicos; y en lo econmico a privatizacin y tercerizacin de los servicios pblicos, y
la iniciativa privada orienta la oferta hacia los sectores con mayor poder adquisitivo. Una
manifestacin de esta disfuncin son las org. de tercer sector.
La crisis de gobernabilidad tiene que ver con la prdida de credibilidad, inoperancia del gobierno y
perder contacto con la poblacin. La lucha interna por el poder desatiende las prestaciones.
Cuando el sistema debe sostenerse sobre sus propias limitaciones o debilidades, importa la
credibilidad de sus dirigentes, el compromiso, la existencia de proyecto poltico compartido que
explicite las desigualdades y ofrezca proteccin a quienes padecen la inequidad. Son perodos de
incertidumbre, pocas de transicin de una a otra forma de gobierno. Los costos sociales pueden
ser insufribles en el corto plazo.
C) LA CAPACIDAD DE GESTION.
Los dirigentes son agentes y representantes, su autoridad es legitimada por mandato o designacin
que establece las relaciones entre el estado y la sociedad. El gobierno tiene que ver con el control
de las decisiones de otros actores, pero no con actos de dominacin, tambin con el control del
cumplimiento de las reglas de juego convenidas (acuerdos, contratos).Tiene que ver con el orden
instituido y el momento de la afirmacin en un proceso de cambios. Es una visin desde el control
de los procesos, pero el concepto o estrategia puede ser ampliado porque no hay un diseo o
forma de gobernar. Gobernar es estructurar el posible campo de accin de los dems, llevar el
timn, definir el rumbo, regular y seguir las unidades ejecutoras en un marco participativo. Si se
quiere viabilidad, es necesario el equilibrio entre los espacios de poder.
La gobernabilidad es la relacin entre los movimientos del timn y la respuesta de la nave. La
nave opera en un ambiente social, trata con fuerzas a las cuales debe respetar. Hay interaccin,
dilogos, consensos. Los grupos sociales desarrollan sus pautas de funcionamiento. Esta realidad
no siempre es congruente con los proyectos oficiales. La gobernabilidad refiere a la capacidad de
los niveles de gobierno para cambiar hacia adentro (problemas de cohesion interna) y hacia afuera
(satisfacer demandas de la poblacin).
La gobernabilidad tiene un sentido proactivo o creador de futuros (orienta las decisiones hacia los
proyectos y los efectos se reflejan en el largo plazo), un sentido estabilizador o de control, y
tambin realiza la evaluacin del desempeo o control de gestin.
La gestin estratgica es el conjunto de decisiones adaptables y orientadas hacia el logro de
objetivos y proyectos en distintos horizontes de tiempo.
La eficacia del sistema interesa no solo en el sentido econmico de produccin de bienes, sino
tambin como sustento del tejido social, como seal que se satisfacen necesidades y se da
respuesta a demandas sociales concretas. Y esto requiere relacionar la eficacia con la calidad de
las polticas, con sus impactos y prioridades sobre la comunidad.
D) LEGITIMIDAD Y DECENCIA.
La gobernabilidad es una capacidad de gestin y un conjunto de condiciones que deben
respetarse (las reglas de juego compartidas). Implica considerar las oposiciones, capacidad de
ajuste en las reglas para responder a las demandas de los actores. Es algo emergente y que se
construye. Una expresin de la capacidad de adaptacin de los dirigentes. Hay un espacio poltico
que se construye y reconstruye y ese es el espacio en que se mueve el gobierno. En la metfora
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Estas orgs. requieren un gobierno y gerencia responsable y no exitista. Los objetivos no son
cuantitativos. Con la gerencia la institucin busca fortalecerse, no en el sentido de conseguir
dinero, sino que asegurando la continuidad y calidad de los servicios.
Diferencias entre empresas e instituciones, diferentes: contextos, reglas del juego (competitivas o
solidarias), sistemas de sanciones y recompensas, cultura. En las instituciones importan las
misiones, valores y principios. El balance no es el nico argumento para evaluar la eficacia de la
org. No existe la figura del propietario, hay fundadores, aportantes, trabajadores voluntarios.
B) INSTITUCIONES CERRADAS Y PARTICIPATIVAS.
2 Extremos:
-Institucin total, invade con sus decisiones al necesitado, le brinda ayuda y asistencia pero
tambin no le deja alternativas en la relacin, impone cdigos y pautas de conducta (reformatorio,
residencia de ancianos) se genera una relacin de dominacin y dependencia.
-Formas que permiten a las personas integrarse de manera activa en la org. Participan de
las decisiones de produccin y distribucin de los servicios. Se fundan sobre el trabajo solidario,
con justicia y equidad en las relaciones.
Otro dilema es el desplazamiento de la misin, que lleva a la instalacin de orgs. duales, que en los
hechos contradicen a sus fines originales. Ej. Cooperativas que encubren una empresa de negocio
o grupos de poder que controlan.
Otro: oposicin entre las fuerzas de autonoma en la institucin y su relacin con el aparato estatal.
Ellas desean impulsar sus propios proyectos y ocupar espacios desatendidos, pero sufren la
dependencia de los apoyos externos (pblicos y privados). El tercer sector llena un vaco en el
plano de las demandas insatisfechas y a su vez crea sus propios espacios.
Adems de sus problemas con las polticas pblicas, las instituciones tienen sus dilemas internos;
bajo grado de profesionalizacin en la conduccin (habilid. Especifica, trab. Voluntario) y el
financiamiento discontinuo debido a sus relaciones con los vaivenes en el medio poltico.
C) ENFOQUE GERENCIAL Y TENDENCIA BUROCRATICA.
La gerencia como praxis o accin en las instituciones requiere ajustarse a valores y principios, no al
xito en el corto plazo. No se trata de negar el concepto de economicidad y eficiencia, pero
tampoco de convertirlo en un objetivo excluyente en proyectos donde la calidad de vida est en
juego. En las instituciones pensar en lo financiero como obj. Principal es una desviacin en sus
misiones, es pasar de lo correcto a lo que conviene a un solo grupo de inters. Son importantes las
tareas de planeamiento y coordinacin de esfuerzos, la creatividad en las decisiones o el inters
por satisfacer las demandas de la poblacin.
La burocracia se convierte en un grupo de presin, en un sector social que reivindica su derecho a
participar en la definicin del inters general. Busca su propia expansin, obtencin de
inmunidades o privilegios. Es difcil remover la burocracia porque se trata de una trama de poder
con peso poltico propio. La alternativa son los programas que desarman los intereses, buscan la
transformacin cultural y la restructuracin con apoyo de la iniciativa privada, la participacin de los
usuarios y no solo modernizacin de tecnologas.
D) LA EMPRESA SOCIAL: MISION, EQUIDAD Y EFICIENCIA.
Empresa social: Muestra el propsito de mantener y desarrollar la forma democrtica de vida junto
con la eficacia del sistema. Una org. con proyectos, que produce y que no solo se mantiene a si
misma, privilegiando a la praxis o al desempeo, el cumplimiento de las metas por sobre los fines
personales. La responsabilidad social de los directivos pasa a ser un elemento constitutivo de la
definicin de empresa. Su actividad es generadora de ingresos para todos, y una forma de
recuperar los costos de produccin o prestacin (ej. Una escuela donde los maestros,
administrativos y familiares forman una cooperativa). Adamas sus principios solidarios, sus
decisiones deben tener cierta dosis de racionalidad econmica (no prioritaria), con formas en que
se organizan hacia adentro, compromiso de integrantes y formas de distribucin del gobierno.
El desafo para estas empresas del tercer sector es la preservacin de valores ticos en las
decisiones de sus directivos y la legitimidad de sus acciones aun cuando puedan afectar los
resultados econmicos o la distribucin de poder. Tener dinmica y crecimiento de empresas
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flexibles y rentables pero con un criterio de equidad, participacin y transparencia. (ej. Ganar dinero
vendiendo productos que enferman el medio ambiente, no se hace aunque sea fuente de trabajo).
El concepto de lo razonable debe integrarse con los valores sociales.
El fortalecimiento tiene que ver con consolidar las bases del acuerdo y las misiones. Para intentar
tener una misin social hay que integrar razones diversas y no solo pensar en el inters de los
inversionistas. La empresa se propone dar asistencia a la sociedad pero tambin producir bienestar
a sus integrantes. Son sociales porque integran personas que son discriminadas por las fuerzas del
mercado laboral. Empresas orientadas por la eficiencia, integran valores econmicos y sociales
pero el mercado pone lmites. Las burocracias tienen lmites tambin, por el hecho de cerrarse y
protegerse. No existe una forma ptima.
E) ETICA EN LA GERENCIA PRIVADA, PBLICA Y SOCIAL.
Gerencia: En el mbito privado, tiene que ver con la racionalidad de los actos de los gerentes, con
su eficacia en trminos de resultados. En lo pblico y las instituciones civiles, se requiere una
definicin ms amplia de los resultados, mas all de lo visible, las formas. No basta con cubrir las
cifras del presupuesto, predomina la idea de calidad de vida por sobre los xitos gerenciales en el
corto plazo. Relacin entre tica (valores) y eficacia (resultados). Redefinicin en la misin de la
org, ya no se acepta que para sobrevivir vale todo. En los orgs. Pblicos, la competencia por
recursos se transforma en una lucha por el presupuesto y aumento en las prestaciones. Se
enfrentan entre s en lugar de coordinar las acciones.
La tica inteligente propone una tica dialogada que busca el equilibrio entre la eficacia y la
equidad, el respeto del individuo y el bien colectivo. Dejar de hacer las cosas por obligacin y pasar
al compromiso. La tica para los integrantes tiene que ver con sus posibilidades de elegir y de
actuar siguiendo sus convicciones. Poner en marcha mecanismos de transparencia y participacin.
Bsqueda de consenso respecto de la gestin de los directivos, discusin de metas y trabajo en
equipo. Dejar la pirmide y fragmentar esfuerzos. En el gobierno y gerencia se requiere el
desarrollo de formas participativas y de representacin de los intereses de distintos actores
sociales. A esto se refiere la moral dialgica basada en la bsqueda del consenso racional a
travs del dialogo. En lugar de la obligacin se busca el compromiso que surge de la confrontacin
de posiciones ideolgicas. Los planes y proyectos se articulan en el marco de un proceso de
consulta y participacin.
En la gerencia social se trabaja con los valores, la condicin humana. En el marco de los
proyectos comunitarios, el criterio es ofrecer alternativas a los grupos ms vulnerables de la
sociedad civil. Son bsicos los conceptos de proyectos, crisis y valores, la accin es prestacin que
cubre necesidades (proyecto) en un ambiente de tensin social (crisis) que estn en juego
consideraciones de la libertad, justicia y equidad (valores).
En el caso de las empresas pblicas, el concepto de eficacia debe incluir la responsabilidad social
por los efectos de la gestin. La gestin de estos proyectos e instituciones se basa en valores y no
en lograr excedentes al final de la tarea.
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