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Document tlcharg le 14 March 2016 02:35

La rmunration base sur les

comptences
Dterminants et incidences
SYLVIE ST-ONGE
VICTOR Y. HAINES III
ALAIN KLARSFELD

Cette tude sintresse aux dterminants et aux incidences

de la rmunration base sur les comptences. Les donnes ont
t colliges par questionnaire auprs de 189 responsables de la
gestion des ressources humaines lemploi dentreprises du secteur
priv comptant plus de 200 employs. Les rsultats confirment que
ladoption de la rmunration base sur les comptences est positivement relie la culture de gestion participative. Aprs avoir
contrl pour la taille de lentreprise et la prsence syndicale, les
rsultats montrent que, compars aux autres, les rpondants qui
sont lemploi des organisations o lon adopte la rmunration
des comptences sont statistiquement plus ports estimer (a) que
leur organisation est plus performante tant sur le plan de la finance
que des ressources humaines et (b) que leur processus de gestion du
rendement est plus efficace tant pour raliser la stratgie daffaires
que pour traiter quitablement le personnel.

ST-ONGE, S., Service de lenseignement de la GRH, HEC Montral, Montral, Qubec,

Sylvie.St-Onge@hec.ca.
HAINES III, V. Y., cole de relations industrielles, Universit de Montral, Montral,
Qubec.
KLARSFELD, A., cole suprieure de commerce de Toulouse (ESCT), Toulouse, France.
Les auteurs remercient les organismes subventionnaires gouvernementaux soit le Fonds
de recherche sur la socit et la culture du Qubec (FQRSC, anciennement FCAR) et
le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada (CRSH) pour leur appui
financier cette tude.
RI/IR, 2004, vol. 59, n o 4 ISSN 0034-379X

651

652

RELATIONS INDUSTRIELLES / INDUSTRIAL RELATIONS, 2004, VOL. 59, No 4

Afin de sadapter au nouveau contexte daffaires et la nature diffrente des emplois, de plus en plus dorganisations adoptent de nouveaux
modes de rmunration allant des rgimes collectifs de rmunration
variable la rmunration base sur les comptences (Heneman et Gresham
1998 ; Heneman, Ledford et Gresham 2000 ; Lawler, Mohrman et Ledford
1998). La prsente recherche sintresse la rmunration base sur les
comptences, soit aux rgimes qui tiennent compte de la nature, de la
varit ou de la spcialisation des comptences, des connaissances ou des
habilets que les employs possdent, dmontrent ou appliquent au travail
pour dterminer leur rmunration. Plus prcisment, cette recherche vise
rpondre aux questions suivantes : (1) quelles caractristiques organisationnelles sont relies ladoption de la rmunration des comptences ?
et (2) quelles sont les incidences de ladoption de la rmunration des
comptences sur la performance des organisations ainsi que sur lefficacit
de leur processus de gestion du rendement ? Si bon nombre dauteurs, tant
du Canada, des tats-Unis que dEurope, ont trait des atouts potentiels
de la rmunration des comptences (p. ex., Gupta, Jenkins et Currington
1986 ; Jenkins et al. 1992 ; Jenkins et Gupta 1985 ; Klarsfeld 1997, 2000 ;
Klarsfeld et St-Onge 2000 ; Lawler 1990 ; St-Onge 1998 ; Thriault et
St-Onge 2000 ; Zarifian 1988), les tudes sur le sujet sont encore peu
nombreuses et comportent souvent des limites mthodologiques, telles
que la taille restreinte des chantillons, labsence danalyses statistiques,
des mesures perceptuelles plutt quobjectives, des variables souvent
colliges auprs des promoteurs de ce mode de rmunration, le nombre
trs limit de dterminants ou dimpacts pris en compte, labsence de
groupe contrle (avec et sans rgime) et dapproche longitudinale (avant
et aprs ladoption du rgime).
La prsente recherche rpond donc au besoin exprim par Gerhart,
Trevor et Graham (1996) leffet quil savre important dtudier les liens
entre les rgimes de rmunration et des facteurs contextuels, tels que la
stratgie daffaires, les autres pratiques de gestion des ressources humaines,
etc. Maints auteurs ont dailleurs exprim qutant donn limportance et la
complexit de la rmunration, les chercheurs devraient tudier davantage
les effets de pratiques particulires de rmunration sur la performance
organisationnelle (p. ex., Becker et Gerhart 1996 ; Becker et Huselid 1998).
La prsente tude tente aussi de pallier certaines limites mthodologiques
que lon trouve dans des tudes prcdentes en comparant des organisations
ayant et nayant pas recours la rmunration en fonction des comptences
et en explorant les incidences de ce mode de rmunration sur plusieurs indicateurs de la performance organisationnelle et de lefficacit du processus
de gestion du rendement du personnel.

LA RMUNRATION BASE SUR LES COMPTENCES

653

REVUE DE LA LITTRATURE ET HYPOTHSES

DE RECHERCHE
La rmunration des comptences : ses contingences
Selon la perspective de la contingence, les organisations qui nadaptent
pas leurs paramtres de gestion aux exigences de leurs environnements
internes et externes ont de moindres chances de survie (Burns et Stalker
1961 ; Chandler 1962 ; Donaldson 1996, 2001 ; Lawrence et Lorsch 1967).
Aussi, selon les facteurs de contingence internes (p. ex., structure, stratgie
daffaires, activits) ou externes (p. ex., industrie, concurrence, lgislation)
la firme, on peut sattendre voir dominer certaines pratiques de gestion, aucun ensemble de pratiques ou de systmes ntant efficace partout.
Lapplication de cette perspective macro aux systmes de rmunration
signifie que les dirigeants devraient les ajuster aux changements de structures et de stratgies mis en place pour sadapter au nouvel environnement
(Gerhart et Milkovich 1992) de manire communiquer aux employs les
nouveaux comportements et rsultats qui sont dornavant valoriss (Pfeffer
1994). Par exemple, ladoption de la rmunration base sur les comptences communique aux employs que le dveloppement et la flexibilit
sont importants.
Dcoulant de la thorie de la contingence, une gestion dite stratgique
de la rmunration sappuie sur certaines prmisses de nature volontariste
qui peuvent tre rsumes par lnonc suivant : comme il y a des choix
faire en ce qui a trait la rmunration des employs et que la cohrence
entre la gestion de la rmunration des employs et la stratgie daffaires
influence la performance des firmes, les choix en matire de rmunration
devraient tre cohrents avec la stratgie daffaires des firmes. Ainsi, certains auteurs proposent que les dirigeants des organisations poursuivant
une stratgie de qualit devraient davantage privilgier la rmunration des
comptences (Zarifian 1988, 1999 ; Lawler 1990). Dautres auteurs proposent que les rgimes de rmunration plus flexibles, comme la rmunration
des comptences, sont plus susceptibles dtre adopts par des dirigeants
poursuivant une stratgie de prospecteur caractrise par le caractre
proactif de leurs actions, linnovation, les changements dans le march de
produits/services, la varit de leurs produits et services (Gomez-Mejia et
Balkin 1992 ; Heneman et Dixon 2001). Certains auteurs estiment aussi que
les dirigeants dentreprise poursuivant une stratgie de rduction des cots
seraient moins tents de recourir la rmunration des comptences par
crainte quelle hausse les cots directs et indirects de main-duvre (p. ex.,
augmentations des salaires, formation) ou encore, parce quils ne sont pas
convaincus que les retombes dune flexibilit accrue surpassent les cots
(American Compensation Association 1996 ; Donnadieu et Denimal 1993 ;

654

RELATIONS INDUSTRIELLES / INDUSTRIAL RELATIONS, 2004, VOL. 59, No 4

Heneman et Gresham 1998 ; Thompson et al. 1997). Du ct empirique,

ltude de Montemayor (1994, 1996) confirme que, compars aux dirigeants dentreprise qui poursuivent une stratgie de rduction de cots, les
dirigeants qui privilgient une stratgie dinnovation (a) accordent moins
dimportance la description et lvaluation des emplois, (b) privilgient
davantage la reconnaissance des contributions individuelles et collectives et
(c) recherchent plus la flexibilit que le contrle en matire de gestion de
la rmunration. Par ailleurs, les rsultats de Snell et Dean (1994) montrent
que ladoption dune stratgie de gestion de la qualit totale et lincertitude
dans le travail ont tous deux des effets positifs significatifs sur la prsence
de la rmunration des comptences des firmes de leur chantillon.
Selon Von Glinow (1985), la rmunration des comptences serait
plus frquemment adopte par les dirigeants dentreprise qui valorisent
une culture ou une stratgie dintgration caractrise par des attentes et
des proccupations leves lgard du personnel. Heneman et Dixon
(2001) estiment aussi que les nouvelles formes de rmunration, comme la
rmunration des comptences, sont moins frquentes au sein des milieux
de travail traditionnels marqus par une division claire du travail, des
communications verticales, des dcisions centralises et une allgeance
lemployeur. linverse, plusieurs auteurs proposent que ladoption de
nouveaux modes de rmunration comme la rmunration des comptences
serait plus frquente dans les milieux de travail ayant ou dsirant une culture
dimplication base sur une division floue du travail, des communications
latrales, des prises de dcisions collectives et une allgeance la profession
(p. ex., Lawler 1990 ; Lawler et Ledford 1985, 1987 ; Schuster et Zingheim
1992). Ainsi, Lawler et Ledford (1987) suggrent que la rmunration selon
les comptences est plus approprie dans des situations o la performance
dpend dune bonne coordination et du travail dquipe. Une enqute des
organisations membres du Fortune 1000 montre dailleurs que le recours aux
innovations comme la rmunration base sur les comptences, le partage
des gains et les rgimes de rmunration des quipes est plus lev au sein
des firmes agissant comme des units daffaires autonomes o lon retrouve
des quipes de travail autogres (Ledford, Lawler et Mohrman 1995).
Paralllement, certains auteurs (Lawler et Ledford 1985 ; Lawler 1990)
proposent que les firmes les plus susceptibles dadopter la rmunration
base sur les comptences sont celles qui sont exposes des changements environnementaux plus frquents, qui fabriquent des produits plus
sophistiqus et plus forte valeur ajoute ou qui utilisent des technologies
plus complexes. Puisque les firmes oeuvrant dans les secteurs axs sur les
savoirs, comme le secteur des hautes technologies, sont plus susceptibles
de se trouver dans un environnement caractris par des changements plus
rapides, une plus grande ambigut et une plus importante comptition

LA RMUNRATION BASE SUR LES COMPTENCES

655

(DAveni 1994), lon peut sattendre ce que la rmunration en fonction

des comptences y soit plus frquente. En effet, selon la thorie base sur
les ressources, on peut penser que la rmunration selon les comptences
est plus susceptible de constituer une source davantage concurrentiel
(Barney 1991 ; Collins et Clark 2003 ; Snell, Youndt et Wright 1996 ;
Wright, Dunford et Snell 2001) et dtre un choix stratgique de rmunration (Gomez-Mejia et Balkin 1992) au sein des firmes des secteurs
dactivit axs sur les savoirs. En effet, dans la mesure o une stratgie de
rmunration aide une firme obtenir des ressources rares et importantes
dune manire difficile imiter, ce choix stratgique devrait contribuer
maintenir son avantage comptitif. Ltude de Risher (2000), mene auprs
de 41 entreprises ayant un centre de recherche ou dingnierie, confirme
dailleurs quelles rmunrent frquemment leur personnel de recherche et
dveloppement en fonction de leurs comptences. Nous appuyant sur les
prcdents crits, nous proposons de tester les hypothses suivantes :
Hypothse 1. Compares aux autres organisations, les organisations
qui rmunrent leur personnel en fonction de leurs comptences ont
plus tendance
adopter une stratgie de diffrenciation par linnovation (hypothse
1a).
adopter une stratgie de diffrenciation par la qualit (hypothse
1b).
adopter une stratgie axe sur le dveloppement des ressources
humaines (hypothse 1c).
ne pas adopter une stratgie de rduction des cots (hypothse
1d).
Hypothse 2. Compars aux autres rpondants, les rpondants lemploi
dune organisation qui adopte la rmunration base sur les comptences
qualifient leur culture de gestion de manire plus participative.
Hypothse 3. Compars aux autres rpondants, les rpondants lemploi
dune organisation qui adopte la rmunration base sur les comptences sont plus susceptibles de travailler dans un secteur dactivit
ax sur les savoirs.
La rmunration des comptences : ses incidences
Murray et Gerhart (1998) ont trait de lefficacit de la rmunration
des comptences la lumire de deux thories : la thorie des attentes
(Vroom 1964) et la thorie des caractristiques du travail (Hackman et
Oldham 1980). La thorie des attentes postule que la motivation des personnes atteindre un rsultat ou adopter un comportement est suprieure

656

RELATIONS INDUSTRIELLES / INDUSTRIAL RELATIONS, 2004, VOL. 59, No 4

lorsquelles peroivent un lien plus troit entre leurs efforts et le rsultat

(ou le comportement), lorsquelles peroivent un lien plus troit entre ce
rsultat (ou ce comportement) et les rcompenses reues et lorsquelles
valorisent ces rcompenses. Ainsi, en regard de la rmunration base sur
les comptences, cette thorie prdit que les employs seront plus motivs
dvelopper leurs comptences dans la mesure o une rcompense susceptible dtre valorise, leur rmunration, devient fonction des comptences
quils dveloppent. La thorie des caractristiques du travail met de lavant
que certaines caractristiques de lemploi (p. ex., varit, autonomie) ont une
incidence sur les attitudes et les comportements des employs (Hackman et
Oldham 1980). Comme lacquisition de comptences transforme la faon
dont se ralise le travail et augmente lautonomie au travail, la rmunration des comptences serait alors susceptible de favoriser ladoption
dattitudes souhaitables (p. ex., satisfaction, motivation), laugmentation
du rendement individuel et, ultimement, lamlioration de la performance
organisationnelle.
Les promoteurs de la rmunration des comptences lui ont traditionnellement attribu plusieurs effets positifs sur la performance organisationnelle
pour diverses raisons, telles quune meilleure productivit, une rduction des
cots doprations, une amlioration de la qualit des biens et des services,
etc. (Gupta, Jenkins et Currington 1986 ; Jenkins et al. 1992 ; Jenkins et
Gupta 1985 ; Johnson et Ray 1993 ; Lawler 1981, 1990 ; Lawler et Ledford
1985, 1987 ; Ledford 1995 ; Shenberger 1995). la fin des annes 80 et
au dbut des annes 90, plusieurs crits ont relat les rsultats denqutes
menes auprs de divers intervenants (p. ex., responsables des ressources
humaines, employs) ou encore, dtudes de cas au sein dentreprises
ayant adopt un tel rgime (Gupta Jenkins et Currington 1986 ; Gupta
et al. 1992 ; Jenkins et al. 1992 ; LeBlanc 1991 ; Ledford 1991 ; Ledford
et Bergel 1991 ; Ledford, Tyler et Dixey 1991 ; Stark, Luther et Valvano
1996). Globalement, les atouts associs ce mode de rmunration sont
lamlioration de la polyvalence de la main-duvre, la rduction des cots
de main-duvre, laugmentation de la qualit des produits, lamlioration
de la productivit, lamlioration de la satisfaction des consommateurs et la
rduction du taux de roulement du personnel vis. Par exemple, ltude de
Ledford (1992) confirme que limplantation dun rgime de rmunration
des comptences amliore, sur une priode de deux annes, les attitudes
des salaris vis--vis de leur salaire, de leur emploi et de leur organisation.
Lenqute de Jenkins et al. (1992), mene auprs de 70 firmes amricaines
grant 97 rgimes de rmunration des comptences, rvle que 42 % des
rpondants estiment ce mode de rmunration trs efficace alors que presque
tous les autres le considrent comme assez efficace. Une autre tude mene
auprs de salaris rcemment rmunrs en fonction de leurs comptences
(St-Onge et Pronne-Dutour 1998) montre que ces salaris estiment ce

LA RMUNRATION BASE SUR LES COMPTENCES

657

mode de rmunration plus juste et comportant des atouts par rapport au

mode traditionnel de rmunration : salaires plus levs que ceux offerts sur
le march, contenu du travail plus vari et enrichi, possibilits de carrire
accrues et plus grand contrle personnel sur les salaires.
Au cours de la dernire dcennie, seulement quelques auteurs ont
tudi les impacts de la rmunration des comptences sur des indicateurs
objectifs de performance organisationnelle. Ltude de Murray et Gerhart
(1998), mene au sein dune entreprise manufacturire amricaine, confirme
que, sur la priode de trois ans analyse, la rmunration des comptences
augmente la productivit, rduit les cots de main-duvre et amliore la
qualit des produits. Ltude longitudinale de Long (1993), mene auprs
de 114 firmes canadiennes, montre quen comparaison aux firmes qui nont
pas de rgime de rmunration des comptences, la productivit des firmes
qui possdent un tel mode de rmunration sest amliore davantage pendant la priode tudie (1985-1990). Pour leur part, Parent et Weber (1994)
ont men une tude au sein de deux units administratives semblables de
la socit Ford en Ontario, lune utilisant la rmunration base sur les
comptences et lautre, la rmunration base sur les responsabilits. Leurs
rsultats montrent quen comparaison avec le site ayant adopt la rmunration des comptences, le site ayant conserv le mode traditionnel de
rmunration affiche une meilleure productivit, mais obtient des rsultats
infrieurs en ce qui concerne la qualit des produits, labsentisme et les
accidents de travail.
Finalement, la rmunration base sur les comptences requiert une
meilleure gestion des performances au travail puisquelle implique de
rmunrer, et donc didentifier et de communiquer, non seulement les
rsultats atteindre, mais aussi et surtout comment les atteindre (Heneman
et Gresham 1998 ; Smither 1998). En effet, la rmunration base sur les
comptences force les dirigeants identifier les comptences propres leur
propre stratgie daffaires afin quelle constitue la source dun avantage
comptitif (Lawler 1996 ; Zingheim, Ledford et Schuster 1996).
Ideally, an organization-specific competency model is developed from a job
analysis and content validation process that considers the firms strategic
goals. Competencies are defined at the level of observable behaviours and
include criteria for distinguishing between different levels of expertise. That
is, these competencies do not look merely like a list of traits (adaptability,
self-confidence, integrity, personal maturity, and so on). The model
must guide numerous human resource initiatives, including appraisal, selection, development, promotion, and compensation, thereby creating consistency
and mutual reinforcement across the organizations human resource practice
(Smither 1998 : 540).

Aux fins de cette recherche, nous proposons de vrifier les incidences

de la rmunration des comptences sur diverses mesures de performance

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RELATIONS INDUSTRIELLES / INDUSTRIAL RELATIONS, 2004, VOL. 59, No 4

organisationnelle ainsi que sur divers indicateurs de lefficacit du systme

de gestion du rendement. notre connaissance, cette tude est la premire
analyser le lien entre la prsence de la rmunration des comptences et
lefficacit des systmes de gestion du rendement.
Hypothse 4. Compars aux autres rpondants, les rpondants lemploi des organisations qui ont un rgime de rmunration base sur
les comptences sont plus ports estimer que la performance de leur
firme est plus leve tant sur le plan marketing (hypothse 4a), sur
le plan ressources humaines (hypothse 4b) que sur le plan financier
(hypothse 4c).
Hypothse 5. Compars aux autres rpondants, les rpondants lemploi des organisations qui ont un rgime de rmunration base sur les
comptences sont plus ports estimer que leur systme de gestion
du rendement est plus efficace pour mobiliser le personnel (hypothse
5a), raliser la stratgie daffaires (hypothse 5b), appuyer la culture de
gestion (hypothse 5c) et traiter quitablement le personnel (hypothse
5d).
MTHODOLOGIE DE RECHERCHE
La collecte des donnes sest faite par lentremise dun questionnaire
prtest auprs dune dizaine de professionnels en gestion du personnel.
Le questionnaire a t post lensemble des organisations localises au
Qubec employant plus de 200 employs de la liste des firmes Dun &
Bradstreet. Pour identifier les personnes qui adresser le questionnaire,
nous avons demand une entreprise de tlmarketing de tlphoner chacune des firmes afin dobtenir le nom et le titre de la personne responsable
de la gestion des ressources humaines. Suite cette premire dmarche,
le questionnaire a t post avec une enveloppe-rponse praffranchie au
responsable de la gestion des ressources humaines des 1 586 organisations
prives et publiques du Qubec ayant plus de 200 employs. Deux semaines
aprs lenvoi, une lettre de rappel a t poste. Une trentaine de questionnaires nous ont t retourns avec mention adresse non valable . Au
total, 312 questionnaires nous ont t retourns sur les 1 556 questionnaires
arrivs destination. Ceci correspond un taux de rponse denviron 20 %,
taux courant pour ce type de recherche.
Comme la rmunration des comptences correspond une ralit particulire dans le secteur public (Gupta 1997 ; Shareef 1994) et que nous nous
intressons aux incidences de ce mode de rmunration sur des mesures
de performance organisationnelle comme les ventes et les bnfices, nous
avons dcid de tester nos hypothses auprs des firmes du secteur priv

LA RMUNRATION BASE SUR LES COMPTENCES

659

seulement. Ainsi, lchantillon de recherche est compos de 189 entreprises

du secteur priv du Qubec employant plus de 200 employs.
Mesures des variables de recherche
Prsence dun rgime de rmunration base sur les comptences. Cette
variable a t mesure comme suit : dabord, on demandait aux rpondants :
Votre organisation utilise-t-elle un systme officiel dvaluation des comptences pour au moins une catgorie de son personnel ? . Si la rponse
tait oui, ils devaient ensuite rpondre une autre question : Y a-t-il un
lien direct entre le rsultat de lvaluation des comptences des employs
et leur rmunration ? . Dans laffirmative, la variable adoption de la
rmunration des comptences prenait pour valeur 1, sinon, elle prenait
pour valeur 0.
Quatre orientations stratgiques ont t mesures : innovation, qualit,
ressources humaines et cots. Leur mesure respective, dcrite ci-aprs,
sappuie sur des indicateurs dvelopps ou utiliss par dautres chercheurs
(p. ex., Delery et Doty 1996 ; Ding, Fields et Akhtar 1997 ; Mak et Akhtar
2003).
Stratgie dinnovation. Pour mesurer lampleur avec laquelle une
organisation adopte une stratgie de diffrentiation par linnovation, les
rpondants devaient indiquer, sur une chelle allant de 1 (trs faible importance) 5 (importance trs leve), limportance quaccorde la direction de
leur organisation aux quatre priorits daffaires suivantes : (1) la conception
de produits ou de services qui sont perus comme ayant un attrait unique ;
(2) la conception de produits ou de services innovateurs ; (3) laugmentation
des activits de recherche et dveloppement ; (4) le dveloppement de nouveaux produits ou services ; (5) la mise au point de nouvelles technologies
de production ou dexploitation. Le coefficient de cohrence interne (alpha)
de cette chelle se situe 0,81.
Stratgie de qualit. Lampleur avec laquelle une organisation adopte
une stratgie de qualit a t mesure avec cinq noncs correspondant
tous une chelle cinq niveaux. Les rpondants devaient indiquer limportance quaccorde la direction de leur organisation aux trois priorits
daffaires suivantes : le maintien dune tradition de qualit, lamlioration
de la coordination avec les clients et avec les fournisseurs et lamlioration
de la qualit des produits ou services. Sur deux chelles cinq niveaux,
les rpondants devaient aussi indiquer leur accord eu gard lnonc
suivant : En gnral, dans mon organisation, les clients sont prioritaires
et les employs doivent montrer un effort soutenu pour les satisfaire et
indiquer : La frquence avec laquelle la direction de votre organisation
aide les employs comprendre linfluence de leur travail sur la satisfaction

660

RELATIONS INDUSTRIELLES / INDUSTRIAL RELATIONS, 2004, VOL. 59, No 4

des clients . Le coefficient de cohrence interne (alpha) de cette chelle

cinq indicateurs slve 0,69.
Stratgie de dveloppement des ressources humaines. Pour mesurer
lampleur avec laquelle une organisation adopte une stratgie oriente vers
le dveloppement des ressources humaines, les rpondants devaient indiquer, sur une chelle allant de 1 (trs faible importance) 5 (importance
trs leve), limportance quaccorde la direction de leur organisation aux
quatre priorits daffaires suivantes : (1) lemploi dune main-duvre comptente et motive ; (2) lamlioration de la collaboration entre employeurs
et employs ; (3) le dveloppement des comptences des employs ; (4) le
renforcement de lengagement et la participation des employs. Le coefficient de cohrence interne (alpha) de cette chelle slve 0,87.
Stratgie de rduction de cots. Pour mesurer lampleur avec laquelle
une organisation adopte une stratgie de cot, les rpondants devaient
indiquer, sur une chelle cinq points allant de 1 (trs faible importance)
5 (importance trs leve), limportance quaccorde la direction de leur
organisation aux trois priorits daffaires suivantes : (1) la rduction des
cots de production ou dopration ; (2) la rduction des cots dexploitation
et (3) lamlioration de la productivit. Le coefficient de cohrence interne
(alpha) de cette chelle slve 0,75.
Gestion participative. Pour mesurer lampleur avec laquelle une
organisation privilgie une culture de gestion participative, les rpondants
devaient indiquer, sur une chelle allant de 1 (totalement en dsaccord) 5
(totalement en accord), jusqu quel point ils taient en dsaccord ou daccord avec chacun des six noncs suivants : (1) la direction met en valeur
et respecte ses employs ; (2) la direction est prs des employs de la base ;
(3) les employs reoivent une formation qui amliore leurs comptences et
leur cheminement de carrire ; (4) les employs partagent des valeurs qui
favorisent la cohsion ; (5) le personnel change librement de linformation
en utilisant des canaux de communication formels et informels ; (6) lorganisation du travail favorise laction et la prise de dcision. Le coefficient
de cohrence interne (alpha) de cette chelle slve 0,84.
Secteur dactivit conomique ax sur les savoirs. Les rpondants
devaient cocher le secteur dactivit de leur organisation parmi une liste
propose (p. ex., biens de consommation, haute technologie, pharmaceutique, produits industriels, autre industrie manufacturire, services conseils,
services financiers-assurances-immobiliers, communication et tlcommunication, construction). Cette variable a t mesure de manire dichotomique (0 ou 1). Pour constituer notre sous-groupe dentreprises du secteur
dactivit conomique ax sur les savoirs (codes 1), nous avons regroup
celles oeuvrant dans les quatre secteurs suivants : haute technologie,
pharmaceutique, services conseils et communication et tlcommunication.

LA RMUNRATION BASE SUR LES COMPTENCES

661

Prs de 17 % des firmes de notre chantillon de recherche oprent dans un

secteur ax sur les savoirs.
Performance organisationnelle. La performance organisationnelle
perue des firmes de notre chantillon de recherche a t mesure tant
sur le plan de la finance, du marketing que des ressources humaines en
sappuyant sur des indicateurs inspirs de Delaney et Huselid (1996). Plus
prcisment, trois noncs ont t utiliss pour valuer la performance sur
le plan marketing (qualit des produits ou services ; dveloppement de
produits, services ou programmes ; satisfaction des clients ; alpha = 0,68),
quatre noncs pour valuer la performance en termes de gestion des ressources humaines (capacit attirer des employs comptents, capacit
retenir les meilleurs employs ; qualit de la relation entre la direction et les
employs, qualit du climat de travail ; alpha = 0,82) et trois noncs pour
valuer la performance financire (croissance des ventes, bnfices, parts
de march ; alpha = 0,75). Pour chacun de ces noncs, le rpondant devait
indiquer comment leur organisation se compare avec les autres organisations
de leur secteur dactivit sur une chelle de type Likert cinq points allant
de 1 (vraiment moins bien) 5 (bien meilleure).
Efficacit du systme de gestion du rendement. Lefficacit du systme
de gestion du rendement des employs a t mesur lgard de quatre
facettes : lefficacit mobiliser le personnel (11 items, alpha = 0,82),
lefficacit faciliter la ralisation de la stratgie daffaires (5 noncs,
alpha = 0,84), lefficacit pour appuyer la culture de gestion (3 noncs,
alpha = 0,79) et lefficacit pour assurer un traitement quitable du personnel (2 noncs, alpha = 0,69). Les rpondants devaient indiquer, sur une
chelle allant de 1 (totalement en dsaccord) 5 (totalement en accord),
jusqu quel point ils taient en dsaccord ou en accord avec chacun des
noncs.
Finalement, les variables de contrle retenues dans cette tude sont
mesures de la manire suivante :
Taille des organisations. Cette variable a t mesure de manire ordinale, les rpondants devant choisir la catgorie correspondant au nombre
demploys lemploi de leur organisation parmi les suivantes : (1) 200
399 employs ; (2) 400 599 employs ; (3) 600 799 employs ; (4) 800
999 employs ; (5) de 1000 1199 employs ; (6) 1200 1399 employs ;
(7) 1400 1999 employs ; (8) 2000 2999 employs ; (9) 3000 employs
et plus. La rmunration par les comptences tant relativement complexe
et coteuse implanter, on peut sattendre ce quelle soit plus frquente
dans les organisations comptant plus demploys.
Prsence syndicale. Les rpondants devaient rpondre la question : Dans votre organisation, quelle(s) catgorie(s) de personnel

662

RELATIONS INDUSTRIELLES / INDUSTRIAL RELATIONS, 2004, VOL. 59, No 4

sont syndiques parmi les suivantes (en cochant lorsque cest le cas) :
(a) dirigeants, (b) cadres, (c) professionnels, (d) personnel de bureau,
(e) personnel de production et dentretien, (f) personnel de vente, (g) personnel de recherche et dveloppement, (h) autre . Une variable dichotomique
prsence syndicale a t cre et code 1 si au moins une des catgories
de personnel tait syndique. Comme la rmunration des comptences
remet en cause des modes de rmunration traditionnels reposant sur les
exigences du poste et la progression selon lanciennet, on peut sattendre
ce que la prsence syndicale soit ngativement lie la prsence de ce
mode de rmunration.
PROFIL DES ORGANISATIONS ET DES RPONDANTS
Le sige social de prs de 70 % des organisations de notre chantillon
est localis au Qubec, 11 % dans une autre province canadienne et 13 %
aux tats-Unis. Prs de 40 % des firmes pour lesquelles travaillent les rpondants comptent entre 200 et 399 employs, 18 % entre 400 et 599 employs,
9 % entre 600 et 799, 6 % entre 800 et 999, 30 % plus de 1 000 employs.
En termes de chiffre daffaires, 5 % des organisations de lchantillon
de recherche ralisent moins de 10 millions de dollars, 23 % entre 10 et
50 millions, 16 % entre 50 et 100 millions, 18 % entre 100 et 250 millions,
9 % entre 250 et 500 millions, 8 % entre 500 millions et un milliard et 13 %
font plus de 1 milliard de dollars de chiffre daffaires. Prs de 17 % (n = 32)
des firmes de lchantillon oprent dans le secteur dactivit ax sur les
savoirs. On retrouve une prsence syndicale dans 140 des 189 organisations
de notre chantillon. Finalement, lge moyen des organisations de notre
chantillon est de 49 ans alors que lge mdian slve 32 ans.
Les rpondants occupent des postes aux titres varis, tous ayant cependant en commun dassumer des responsabilits lies la fonction ressources
humaines : responsables de la gestion des ressources humaines, directeurs
des ressources humaines, vice-prsidents ressources humaines, conseillers
ressources humaines, etc. Par ailleurs, prs de 54 % des rpondants sont
des hommes et cumulent en moyenne prs de six annes dexprience dans
leur poste actuel.
RSULTATS
Le tableau 1 permet dobserver les relations entre les variables de
la recherche. On y observe une seule relation significative entre les cinq
variables indpendantes et ladoption de la rmunration selon les comptences. Toutefois, on peut aussi y remarquer plusieurs liens significatifs
entre la prsence de la rmunration selon les comptences et divers
indicateurs de succs tudis.

Corrlations entre les variables de la recherche

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Rcomp
Strinnov
Strqual
Strrh
Culpart
Secsavoi
Pmark
Prh
Pfin
Grmob
Grstrat
Grcult
Grequit
Taille
Syndic

,03
,02
,07
,16*
,11
,06
,17*
,15*
,05
,15*
,11
,23**
,02
,08

,42**
,25***
,21**
,16*
,41***
,16*
,20**
,18*
,16*
,18*
,19**
,01
,07

,85***
,40*** ,68***
,01
,02
,02
,43*** ,27*** ,16*
,04
,29*** ,51*** ,66*** ,07
,29*** ,09
,16*
,02
,30*** ,44*** ,55*** ,02
,27*** ,38*** ,41*** ,08
,24**
,40*** ,51*** ,17*
,13
,26*** ,34*** ,08
,00
,07
,06
,19**
,03
,04
,06
,05

,27***
,42*** ,24**
,15*
,38***
,11
,26***
,06
,36***
,04
,23**
,02
,05
,07
,01

10

11

12

13

,08
,19** ,71***
,00
,62*** ,61***
,08
,52*** ,51*** ,44***
,17* ,05
,05
,09
,00
,03
,15*
,06
,07
,18*

14

LA RMUNRATION BASE SUR LES COMPTENCES

TABLEAU 1

,11

* p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001

663

Rcomp : prsence de la rmunration base sur les comptences; Strinnov : stratgie axe sur linnovation; Strqual : stratgie axe sur la qualit;
Strrh : stratgie axe sur le dveloppement des ressources humaines; Culpart : culture de gestion participative; Secsavoi : secteur dactivits
axes sur les savoirs.
Performance sur les plans marketing (Pmark), ressources humaines (Prh) et financier (Pfin).
Efficacit du systme de gestion du rendement mobiliser (Grmob), raliser la stratgie daffaires (Grstrat), appuyer la culture de gestion
(Grcult) et traiter quitablement le personnel (Grequit).
Taille : taille de lorganisation. Syndic : prsence syndicale.

664

RELATIONS INDUSTRIELLES / INDUSTRIAL RELATIONS, 2004, VOL. 59, No 4

Le tableau 2 montre les rsultats de lanalyse de rgression multiple de

type logistique visant analyser linfluence relative des variables de contrle
(taille de lorganisation et prsence syndicale) et des variables indpendantes
tudies soit les types de stratgies daffaires (hypothses 1a, 1b, 1c, 1d),
la culture de gestion participative (hypothse 2) et le secteur dactivit ax
sur les savoirs (hypothse 3) sur la prsence dun rgime de rmunration
base sur les comptences. Comme le modle de rgression logistique nest
pas significatif, il apparat que les rsultats nappuient pas globalement les
effets des variables de contrle et des variables indpendantes sur ladoption
de la rmunration des comptences. De fait, cette analyse de rgression
appuie seulement lhypothse 2 : les rsultats confirment que, compars aux
autres rpondants, les rpondants lemploi dune organisation qui possde
un rgime de rmunration des comptences tendent qualifier davantage
leur culture de gestion de manire plus participative.
TABLEAU 2
Linfluence relative de diverses caractristiques organisationnelles sur
ladoption de la rmunration des comptences (rgression logistique)

Variables de contrle
Taille de lorganisation
Prsence syndicale
Chi-carr de ltape
Variables indpendantes
Stratgie axe sur :
linnovation
la qualit
le dveloppement des ressources humaines
Culture de gestion participative
Secteur dactivits axes sur les savoirs
Constante
Chi carr de ltape
R carr Nagelkerke

,01*
,37*
1,34*

,01*
,21*
,17*
,67*
,61*
,62*
8,03*
,07*

* p < 0,05

Le tableau 3 montre les rsultats des analyses de rgression linaire

visant tudier lincidence de la prsence de la rmunration des comptences sur trois dimensions de la performance organisationnelle : marketing,
ressources humaines et finance. Les rsultats confirment les hypothses 4b
et 4c (ressources humaines et finance) mais ne confirme pas lhypothse
4a (marketing). Plus prcisment, aprs avoir contrl pour la taille des
firmes et la prsence syndicale, les rsultats confirment que, compars aux

Linfluence de la prsence dun systme de rmunration selon les comptences sur trois dimensions de la performance
des organisations : marketing, ressources humaines et financire (rgressions linaires contrlant pour les effets de la taille
et de la prsence syndicale)
Performance marketing

Variables
Variables de contrle
Taille de lorganisation
Prsence syndicale
Rmunration des comptences
R2
R2

Modle 1

Modle 2

,03
,08
0,01

Performance ressources
humaines

Modle 1
Modle 2
,06
,02

,07
0,00
0,01

,003

Performance financire

Modle 1

Modle 2

,17*
,01*
,17*
,03*
0,03*

0,03*

LA RMUNRATION BASE SUR LES COMPTENCES

TABLEAU 3

,15*
0,02*
0,05*

* p < 0,05

665

666

RELATIONS INDUSTRIELLES / INDUSTRIAL RELATIONS, 2004, VOL. 59, No 4

autres rpondants, les rpondants lemploi dune organisation qui gre un

rgime de rmunration base sur les comptences sont significativement
plus ports estimer que la performance de leur firme est plus leve sur
le plan ressources humaines (hypothse 4b) et sur le plan financier (hypothse 4c).
Finalement, le tableau 4 montre les rsultats des analyses de rgression
visant analyser linfluence de la prsence dun rgime de rmunration
des comptences sur quatre dimensions de lefficacit de la gestion du rendement, soit jusqu quel point le systme de gestion du rendement permet
de mobiliser le personnel (hypothse 5a), de raliser la stratgie daffaires
(hypothse 5b), dappuyer la culture (hypothse 5c) et de traiter quitablement le personnel (hypothse 5d). Aprs avoir contrl pour la taille des
firmes et la prsence syndicale, les rsultats confirment que, compars aux
autres rpondants, les rpondants lemploi des organisations qui ont un
rgime de rmunration base sur les comptences sont plus ports estimer que leur systme de gestion du rendement est plus efficace tant pour
raliser la stratgie daffaires (hypothse 5b) que pour traiter quitablement
le personnel (hypothse 5d).
DISCUSSION ET CONCLUSION
Cette tude a permis de vrifier certaines propositions couramment
avances dans la littrature prpondrance professionnelle sur les dterminants et les incidences de la rmunration base sur les comptences.
Les dterminants de la prsence de la rmunration selon
les comptences
Les rsultats de cette tude montrent que ladoption de la rmunration
base sur les comptences nest pas fonction de facteurs de contingence
souvent perus comme importants en rmunration comme la taille de lorganisation et la prsence syndicale, deux variables dont nous avons contrl
leffet dans cette tude. Globalement, leffet des variables indpendantes
stratgies daffaires, culture de gestion participative et appartenance au
secteur ax sur les savoirs sur la prsence de la rmunration des comptences apparat aussi restreint.
De fait, seule une culture de gestion participative savre statistiquement
lie de manire positive ladoption dun systme de rmunration base sur
les comptences. En dautres termes, plus la culture de gestion est estime
tre de nature participative par le responsable des ressources humaines
dune organisation, plus on est susceptible dy retrouver un rgime de
rmunration base sur les comptences. Ce rsultat est cohrent avec celui

Linfluence de la prsence dun systme de rmunration base sur les comptences sur quatre dimensions de lefficacit
dun systme de gestion du rendement : mobiliser le personnel, raliser la stratgie daffaires, appuyer la culture et
traiter quitablement le personnel (rgressions linaires)
Mobiliser le personnel

Variables
Variables de contrle
Taille de
lorganisation
Prsence syndicale
Rmunration des
comptences
R2
R2

Modle 1

Modle 2

Raliser la stratgie
daffaires

Modle 1

Modle 2

Appuyer la culture
de gestion

Modle 1

Modle 2

Assurer un traitement
quitable

Modle 1

,03

,06

,11

,03*

,15*

,06

,09

,19*

,04
0,02

0,00
0,03

,15*
0,01

0,02*
0,03*

,10
0,02

0,01
0,03

Modle 2

LA RMUNRATION BASE SUR LES COMPTENCES

TABLEAU 4

,22**
0,03*

0,05**
0,08**

* p < 0,05; ** p < 0,01

667

668

RELATIONS INDUSTRIELLES / INDUSTRIAL RELATIONS, 2004, VOL. 59, No 4

de Mericle et Kim (1999) qui, aprs avoir analys ladoption dun rgime
de rmunration des comptences au sein de trois tablissements syndiqus,
ont trouv quune implantation russie de ce mode de rmunration repose
non seulement sur un processus de dveloppement efficace, mais aussi sur
une coopration continue entre le syndicat et les gestionnaires pour rsoudre
les problmes et pour obtenir les bnfices attendus. Rappelons toutefois
que les analyses statistiques ne permettent pas de confirmer la causalit des
liens vrifis. Ainsi, il est possible que ce soit lorientation participative
de la culture de gestion qui dtermine la prsence de la rmunration des
comptences, comme il est possible que la culture participative de gestion
soit une incidence de la prsence dun tel mode de rmunration. Certains
auteurs estiment dailleurs que lintroduction de la rmunration en fonction
des comptences savre un moyen de changer ou de renforcer une culture
de gestion pour la rendre plus participative (p. ex., Lawler 1990 ; Lawler
et Ledford 1992 ; Schuster et Zingheim 1992). Une tude longitudinale
pourrait permettre de prciser le sens de cette relation.
Les rsultats de cette tude nappuient pas le discours des tenants de
la perspective stratgique qui prsentent la rmunration des comptences
comme une pratique rationnellement dtermine par les orientations stratgiques des firmes. En effet, aucune des orientations stratgiques tudies
(soit la qualit, linnovation, les cots et les ressources humaines) ne semble
expliquer la prsence de la rmunration base sur les comptences. Ce
rsultat non concluant nest toutefois pas incohrent avec les recherches
antrieures qui se sont surtout intresses comprendre la rmunration
des dirigeants dentreprise. Si certaines tudes montrent que la stratgie des
organisations peut influencer le salaire de tous les employs et non seulement celui des dirigeants (Boyd et Salamin 2001), une revue ralise par
Gerhart et Rynes (2003) les amne conclure que leffet de la stratgie daffaires sur la rmunration semble tre plus faible des niveaux hirarchiques
infrieurs, soit la clientle cible des rgimes de rmunration base sur les
comptences. En somme, lhypothse dalignement stratgique, quoique
intuitivement attrayante pour plusieurs chercheurs, na reu quun appui
empirique mitig dans le cadre dtudes intresses par la rmunration
des employs.
Les incidences de la prsence de la rmunration base
sur les comptences
En ce qui concerne les incidences de la rmunration selon les comptences, nos rsultats montrent que son adoption a un effet positif significatif
sur deux facettes de la performance organisationnelle, soit la performance
financire et la performance en matire de ressources humaines. Le fait
que les rpondants lemploi des organisations rmunrant selon les

LA RMUNRATION BASE SUR LES COMPTENCES

669

comptences peroivent la performance financire (estime selon la

croissance des ventes et lampleur des bnfices comptables) de leur firme
de manire significativement suprieure aux rpondants qui travaillent dans
des organisations nayant pas recours ce mode de rmunration corrobore
ce quont toujours dfendu les tenants de la rmunration des comptences
ou de la gestion par les comptences (Lawler et Ledford 1985 ; Zarifian
1988, 1999) ainsi que les tudes antrieures (Murray et Gerhart 1998 ;
Parent et Weber 1994) prcdemment cites. Mme si ces rsultats sont
favorables lapproche selon les comptences, la question de la causalit
reste encore claircir. Comme telle, une meilleure performance organisationnelle peut librer des ressources financires qui facilitent llaboration
et limplantation de pratiques de gestion innovatrices. Ensuite, ces pratiques
de gestion peuvent contribuer amliorer la performance organisationnelle
engageant ainsi lentreprise dans un cercle vertueux de succs (Schneider
et al. 2003).
Cette tude confirme galement lincidence significative de la prsence de la rmunration en fonction des comptences sur lestim que les
rpondants font de la performance de leur organisation en termes de gestion
des ressources humaines, cest--dire la capacit attirer et retenir des
employs comptents et la qualit des relations du travail et du climat de
travail. Limpact positif de la rmunration des comptences sur la capacit
attirer et retenir les salaris les plus comptents peut sexpliquer par une
meilleure prise en compte des comptences dans les processus dembauche
laide de tests appropris en cohrence avec ce mode de rmunration.
Ce rsultat peut aussi tre expliqu par la thorie base sur les ressources
(Barney 1991) par laquelle la rmunration des comptences agirait comme
symbole de limportance que les dirigeants dentreprise accordent aux
ressources humaines (Pfeffer 1981). Pour les candidats, la rmunration
des comptences serait ainsi perue comme un avantage comptitif sur
le march de lemploi faisant deux des employs de choix (p. ex.,
meilleures perspectives de carrire).
En ce qui concerne les incidences de la rmunration des comptences,
nos rsultats montrent que son adoption a un effet positif significatif sur
deux mesures de lefficacit du processus de gestion du rendement des
employs : celle visant traiter quitablement le personnel et celle visant
raliser la stratgie daffaires. En dautres mots, compars aux rpondants
des autres firmes, ceux travaillant au sein dorganisations o lon retrouve
la rmunration des comptences ont plus tendance estimer leur processus
de gestion du rendement comme tant plus align sur la stratgie daffaires
et plus quitable. Ces rsultats doivent tre tudis par dautres chercheurs
compte tenu de limportance, du point de vue de la pratique, de mieux
comprendre les dterminants de lefficacit des processus de gestion du

670

RELATIONS INDUSTRIELLES / INDUSTRIAL RELATIONS, 2004, VOL. 59, No 4

rendement telle que perue par les employs et les cadres (Cardy et Dobbins
1994 ; Wexley 1987).
Limites de ltude et avenues de recherche
Cette tude nest pas sans limites. Dabord, la subjectivit de lunique
rpondant interrog par entreprise ainsi que les chelles de mesures retenues
pour valuer des concepts complexes (p. ex., les orientations stratgiques)
influencent la qualit des rponses obtenues et la validit des rsultats. En
outre, si ce jour, la dfinition et la mesure du concept de rmunration
des comptences varient dune tude lautre, linterprtation des rsultats
de la prsente recherche doit tenir compte du fait que notre mesure couvre
diverses formes de rmunration des comptences (p. ex., primes, augmentations de salaire) offertes diverses catgories de personnel (p. ex., employs
de production, cadres, professionnels, employs de bureau) sans gard la
proportion relative des employs rmunrs pour leurs comptences dans la
main-duvre de lorganisation. Ensuite, mme si le recours une mesure
perceptuelle de performance organisationnelle a t valid dans dautres
tudes (p. ex., Delaney et Huselid 1996), il serait intressant de recourir
des mesures objectives pour analyser les incidences de la rmunration
des comptences.
De plus, en ce qui concerne le devis de la recherche, il aurait t souhaitable dadopter un devis longitudinal afin de comparer les changements
survenus en deux temps, soit avant limplantation et juste aprs celle-ci
parmi des organisations ayant ou nayant pas de rgime de rmunration
base sur les comptences. Par ailleurs, si tel que mis de lavant par Lawler
(1996), lexprience montre que la rmunration des comptences est plus
efficace au cours des premires annes de son implantation que dans les
annes suivantes, le design de cette tude ne permet pas de tenir compte de
cette dimension. Finalement, cette tude porte sur un chantillon dorganisations du Qubec, ses rsultats ne sont pas ncessairement gnralisables
dautres contextes nationaux.
Plusieurs voies de recherche sur la rmunration des comptences
semblent intressantes. Dabord, comme la prsence dune culture participative de gestion et lappartenance au secteur ax sur les savoirs sont les
seuls dterminants tudis dans cette recherche qui apparaissent positivement lis ladoption de la rmunration des comptences, les chercheurs
peuvent analyser de manire plus approfondie ces liens en explorant leffet
de pratiques particulires lies une culture participative (p. ex., cercles
de qualit) et au secteur ax sur les savoirs (p. ex., types dorganisation
du travail ou de technologie). Par ailleurs, comme la rmunration est
souvent un moyen que lon introduit en parallle avec dautres innovations

LA RMUNRATION BASE SUR LES COMPTENCES

671

comme les quipes autogres, lenrichissement des emplois, la gestion des

communications, etc. (Lawler 1990 ; Lawler et Ledford 1992 ; Schuster et
Zingheim 1992), les tudes futures devraient analyser lefficacit relative
de ces divers programmes crer de la valeur, ou encore les systmes
complmentaires de gestion qui sadaptent le mieux avec la rmunration
des comptences pour influencer son efficacit.
Des tudes futures devraient donc continuer dexplorer les caractristiques organisationnelles influenant ladoption de la rmunration base sur
les comptences et ses incidences sur divers indicateurs attitudinaux (p. ex.,
satisfaction, motivation, perceptions de justice ou dquit, crativit),
comportementaux (p. ex., comportements de bons citoyens organisationnels) et les rsultats de gestion des ressources humaines (p. ex., assiduit,
attraction et rtention du personnel, performance). De plus, puisqu ce jour
les chercheurs ont surtout analys les rgimes de rmunration des comptences couvrant les employs de production (cols bleus) au sein de firmes
du secteur priv, il serait intressant danalyser ladoption de la rmunration des comptences auprs des populations de cadres et professionnels
et danalyser aussi le secteur public. tant donn le peu dappui offert la
perspective stratgique, les chercheurs pourraient aussi analyser linfluence
des pressions comptitives et institutionnelles (p. ex., DiMaggio et Powell
1983 ; Meyer et Rowan 1997 ; Scott 1995 ; Zucker 1987) sur ladoption
de la rmunration des comptences.
Par ailleurs, comme toutes autres pratiques de rmunration, il est
probable que lefficacit de la rmunration des comptences soit fonction
de diverses variables. Toutefois, force est de reconnatre que trs peu dtudes ont analys les facteurs influenant le succs de la rmunration des
comptences (p. ex., Gupta et al. 1992 ; Lee, Law et Bobko 1999 ; Mericle
et Kim 1999). Tel que rcemment mis de lavant, les chercheurs doivent
dvelopper de nouvelles bases thoriques (p. ex., midrange theories, termes dinteraction) pour mieux comprendre pourquoi ce nouveau mode de
rmunration fonctionne et sous quelles conditions donne-t-il les rsultats
escompts (Heneman 2000). cet gard, les chercheurs peuvent sappuyer
sur le rcent modle de Murray et Gerhart (2000) proposant que la volont
dacqurir des comptences repose sur trois grands dterminants : attitudes,
normes subjectives et contrle comportemental peru. Tel quexprim par
Lawler (2000), il importe peu de trouver la prsence dun alignement
(dun fit), ce quil faut cest didentifier des alignements efficaces ou productifs. Par exemple, ltude de Shaw, Gupta et Delery (2001) montre que
la rmunration des comptences est plus efficace lorsquelle est adopte
dans un contexte de production intgre prnant linterdpendance et la
qualit totale.
Des recherches futures devraient aussi tenter de rpondre la question
pose par Bartol et Locke (2000), savoir : comment la rmunration des

672

RELATIONS INDUSTRIELLES / INDUSTRIAL RELATIONS, 2004, VOL. 59, No 4

comptences va-t-elle se traduire en de meilleures performances individuelle et collective ? En effet, si les comptences sont des caractristiques
personnelles qui facilitent la performance (Ledford 1995), il y a une diffrence entre tre capable de performer et performer . Les chercheurs
devraient analyser le processus par lequel la rmunration des comptences
amliore divers indicateurs de performance tant au niveau individuel que
collectif en sappuyant sur des concepts dinvestissement mutuel (Tsui et al.
1997), de comportements de bons citoyens organisationnels (Organ 1988 ;
Podsakoff, Scott et Chun 1993 ; Schnake 1991), de justice organisationnelle
(Folger et Konovsky 1989), etc.
Finalement, ce jour, la quasi-totalit des crits sur la rmunration des
comptences adoptent une perspective rationnelle en la considrant comme
un mode de rmunration qui repose sur des standards rationnels menant
des rsultats rationnels. Toutefois, il serait galement utile danalyser le
contexte social li ladoption de ce mode de rmunration en adoptant
une perspective interprtative. Par exemple, les chercheurs peuvent explorer
jusqu quel point la rmunration des comptences permet de construire
une nouvelle ralit organisationnelle (Berger et Luckmann 1966) en
symbolisant limportance que lorganisation accorde au dveloppement
des comptences (Pfeffer 1981). Dj en 1969, Trice, Belasco et Alutto
montraient comment les activits de gestion du personnel possdent un
caractre symbolique et de lgitimit fort important.
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SUMMARY
Skill-Based Pay: Antecedents and Outcomes
This study investigates skill-based pay systems. Under such systems,
pay levels are determined according to the nature, variety or specialized
knowledge or skills that employees acquire, demonstrate or apply in the
workplace. The aim of this study is to answer the following questions:
(1) Which organizational characteristics are associated with the adoption of
skill-based pay? and (2) Which outcomes of interest are associated with the
adoption of skill-based pay in terms of perceived organizational performance and performance management system effectiveness?
Drawing from the contingency perspective, several authors suggest that
leaders and organizations that pursue certain specific business strategies
(e.g., quality emphasis, prospector, cost reduction, people-based strategies)
are more likely to adopt skill-based pay schemes (e.g., American Compensation Association 1996; Donnadieu and Denimal 1993; Gomez-Mejia and
Balkin 1992; Heneman and Dixon 2001; Heneman and Gresham 1998;
Lawler 1990; Snell and Dean 1994; Thompson et al. 1997; Von Glinow
1985; Zarifian 1988, 1999). The resource-based view of the firm leads us

LA RMUNRATION BASE SUR LES COMPTENCES

679

to believe that skill-based pay is more likely to constitute a competitive

(Barney 1991; Collins and Clark 2003; Snell, Youndt and Wright 1996;
Wright, Dunford and Snell 2001) and a strategic compensation option
(Gomez-Mejia and Balkin 1992) within firms in knowledge-based industries. Risher (2000) provides evidence that firms with research and engineering centers often compensate their research and development personnel as
a function of their competencies.
In recent years, few studies have investigated the possible impacts of
skill-based pay on objective measures of organizational performance (e.g.,
Long 1993; Murray and Gerhart 1998; Parent and Weber 1994). Although
such studies are of great value, skill-based pay may also lead to improved
performance management since it requires that more attention be given to
how results are achieved. Therefore, the emphasis is more on behaviours
than on results (Heneman and Gresham 1998; Smither 1998). As such, skillbased pay requires that leaders identify key competencies that are consistent
with their business strategy and are considered a source of competitive
advantage (Lawler 1996; Zingheim, Ledford and Schuster 1996).
Thus, this study investigates both the determinants and consequences
of skill-based pay. The first three hypotheses flow from the need to better
understand the organizational settings that are most likely to adopt skillbased pay.
Hypothesis 1. Compared to other organizations, those that adopt skillbased pay are more likely to (a) favour a differentiation strategy based
upon innovation, (b) favour a differentiation strategy based upon
quality, (c) favour a differentiation strategy based upon the development of people, (d) avoid a differentiation strategy based upon cost
reduction.
Hypothesis 2. Compared to other organizations, those that adopt
skill-based pay are more likely to share a business culture that values
participative management.
Hypothesis 3. Compared to other organizations, those that adopt skillbased pay are more likely to be in knowledge-based industry sectors.
The last two hypotheses flow from the need to better understand the
consequences of skill-based pay in terms of perceived organizational performance and performance management effectiveness.
Hypothesis 4. Compared to other organizations, those that adopt skillbased pay are more likely to consider that their organization is relatively
effective in the areas of (a) marketing, (b) human resource management,
and (c) financial performance.

680

RELATIONS INDUSTRIELLES / INDUSTRIAL RELATIONS, 2004, VOL. 59, No 4

Hypothesis 5. Compared to other organizations, those that adopt

skill-based pay are more likely to consider that their performance
management system is more effective in the areas of achieving
(a) employee engagement, (b) business strategy implementation,
(c) supporting organizational culture, and (d) equitable treatment of
employees.
A questionnaire survey was mailed to a sample of human resource
managers from firms with over 200 employees. Data analysis was performed on the 189 completed surveys. The adoption of skill-based pay was
determined with two questions. First, respondents indicated whether their
organization uses a formal competency-evaluation system for at least one
category of personnel. Second, if a positive answer was provided on the
first question, respondents then indicated whether there is in their organization a direct link between the assessment of competencies and employee
compensation. Positive answers to both these questions determined that
skill-based pay was used.
The findings from this study suggest that the adoption of skill-based
pay is not a function of often-mentioned contingency factors such as organizational size or union presence, two control variables that are included in
the analyses. Overall, the explained variance in the adoption of skill-based
pay that could be accounted for by the independent variables included in
the model business strategies, business culture that values participative
management, and being in a knowledge-based industry sector was relatively low. The results do indicate, however, that the adoption of skill-based
pay is positively associated with a business culture that values participative
management. As such, the results of this study provide little basis for the
theoretical perspective that views the adoption of skill-based pay as rationally determined by the business strategy. The business strategies investigated
in this study provide little explanatory power. With regards to the consequences of the adoption of skill-based pay, the results suggest that after
controlling for size and union presence respondents perceive relatively
higher financial and human resource management performance. In addition,
the results suggest that the adoption of skill-based pay is associated with
more effective performance management in the areas of achieving business
strategy implementation and equitable treatment of employees.