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Les diffrentes classes de risques en prsence

Afin de garantir la prennit de lentreprise, le risk manager va devoir identifier,


comprendre et matriser les risques susceptibles de fragiliser, voire remettre en
cause, sa viabilit. Mais... quels sont-ils en fait ? Com- ment le risque crdit client
sinscrit-il dans la prsentation gnrale et globale des risques de lentreprise ?
Et l se pose une question majeure : comment prsenter, de manire efficace,
exhaustive, prcise, et complte les risques de lentreprise, compte tenu de la
multitude des situations potentiellement aptes fragiliser toute organisation ?
Quels risques ?
Comment prsenter simplement, visuellement, avec sens et conscience, la
multitude des risques potentiels couvrir ? Et comment le rendre
comprhensible et intelligible vous, lecteurs, sans lourdeur ni inventaire la
Prvert repoussant ?

De la diversit
Fondamentalement, il existe une extrme diversit des risques en entre- prise,
pouvant remettre en cause sa prennit au quotidien. Car, mme si la situation
de dclaration de cessation des paiements (premier pas vers la fin de
lorganisation) consacre une rupture de trsorerie structu- relle ou accidentelle
(cf. Risques financiers page 49), et constitue de facto le seuil primordial et
unique qui dclenchera la mise en liquidation judiciaire, en redressement
judiciaire ou en anticipation dune procdure de sauvegarde, la rupture de
trsorerie rsultera au pralable et essen- tiellement dun faisceau de risques
convergents non grs.
Il savre donc ncessaire didentifier, de comprendre et de matriser tous les
risques susceptibles, directement ou indirectement, de fragi- liser lentreprise. La
rupture de trsorerie ne constitue quune rsul- tante technique de la
concrtisation effective de risques non matriss lorigine. Il y aura toujours,
lorigine dune dfaillance, lexistence dun ou dune multitude de risques
convergents, impactants et non matriss.

Pour chaque secteur dactivit existe un faisceau spcifique de risques


susceptibles dimpacter les entreprises intervenant dans ledit secteur, de
manire propre et spcifique. Et, pour chaque entreprise du mme secteur
dactivit, le spectre des risques couvrir sera spcifique, en fonction de son
histoire, de sa taille, de son anciennet, de son orga- nisation, de son mode de
fonctionnement, de son encadrement, de la vision de son quipe dirigeante, du
profil individuel de chacun de ses salaris...
De mme, chaque entreprise, chaque dirigeant, chaque acteur de cha- que
organisation prsente, par nature, un profil risque particulier, bti en fonction de
ses connaissances, de son exprience, de sa vision, de son anciennet dans
lentreprise, de son profil psychologique, de son ge, de sa maturit
professionnelle, de son apptence - ou son aver- sion aux risques, de sa

sensibilit individuelle aux enjeux, aux impacts, de sa capacit de dcision, de


responsabilisation, etc.
Chaque processus, chaque sous-processus traduisant une activit dans
lentreprise va tre aussi expos un spectre de risques spci- fiques.
Schmatiquement, les processus envoi du courrier et conduite dun engin
de transport de matires dangereuses ne seront pas exposs aux mmes
risques. Mais ils prsenteront, chacun, un spectre de risques particuliers, plus ou
moins svres.
Chaque individu prsente une apptence, une prdisposition face la
problmatique de la gestion des risques : risque adverse, preneur de risque,
indiffrence au risque, forte sensibilit au risque, autant de profils que
dindividus.
Bref, comment prendre en compte tous ces critres, toutes ces contraintes
antinomiques et reprsenter, malgr tout, les diffrentes classes de risques des
entreprises de manire homogne, cohrente, donnant du sens sans spcificit
sectorielle, fonctionnelle et/ou tech- nique ? Vaste challenge, en effet...
De cette interrogation, et aprs mres rflexions, je vous propose une approche
qui permet, mon sens, de manire simple et efficace, de prsenter une vision
cohrente, complte et adaptable toutes les entreprises, de toute taille et de
toute nature, tous les secteurs dacti- vit, le spectre des risques auquel
chaque organisation sera potentiel- lement expose

Dmarche de la pyramide
Reprenons brivement certains fondamentaux de la question des risques en
entreprise. Tout dabord, une rflexion. Lentreprise, quelle quelle soit, va tre
par essence expose une multitude de risques. Chaque risque va impacter
lentreprise travers un cot conomique et/ou financier, susceptible de
dstabiliser ses fondamentaux, dobrer sa capacit de financement ou
dinvestissement, de remettre en cause de facto son existence court, moyen ou
long terme, donc de fragiliser sa prennit.
Partant de ce constat, limage de la pyramide mest apparue, visuali- sant
lentreprise solidement ancre sur ses fondations, la base de la pyramide, et
devant matriser de grandes familles de risques, intrin- sques sa propre
existence. Je renvoie le lecteur curieux mon pr- cdent ouvrage sur la gestion
des risques de lentreprise, pour plus dexplications dtailles.
En rflchissant aux diffrentes familles aborder, je me suis aperu quil y avait
une certaine logique reprsenter les diffrents risques selon deux approches : lune, relative lhomme : partir de lindividu, entit unique, le salari, le
dirigeant, le client, le fournisseur... et progresser vers le groupe (la somme
collective des humains soit lquipe, le service, lunit, le dpar- tement, lusine,
la socit, la collectivit, le pays, le monde, la socit humaine, etc.) ; - lautre,
relative lenvironnement de lentreprise elle-mme : voluer des considrations
et des dimensions macroconomiques de lenvi- ronnement de lentreprise (le

march, les zones gographiques) vers les entits microconomiques


(lentreprise elle-mme comme point final).
Enfin, cette reprsentation visuelle des risques de lentreprise doit tre
gnraliste, non spcifique un secteur dactivit, un mtier, une fonction
managriale, ou un processus. Au final, le fruit de cette rflexion permet de
reprsenter les diffrentes classes de risques aux- quelles lentreprise est
expose, de manire structurelle, de la faon suivante :

Structure de la pyramide
Sur la base de cette reprsentation (du macroconomique vers le
microconomique, de lindividu vers le groupe), de haut en bas ou de bas en
haut, il reste dfinir puis positionner les diffrentes classes de risques au sein
de cette pyramide.
Les principaux risques identifis selon cette dmarche mthodologi- que de la
pyramide sont donc les suivants : - risques gopolitiques ; - risques
conomiques ; - risques stratgiques ; - risques financiers ; - risques
oprationnels ; - risques industriels ; - risques juridiques (une famille de risques
oprationnels spcifiques) ; - risques informatiques (une famille de risques
oprationnels particuliers) ; - risques sociaux et psychosociaux (famille baptise
RH par commodit) ; - risque dimage et de rputation ; -risquede knowledge
management (oudegestiondelaconnaissance); - autres risques (famille
primtre largi : risque environnemental, de surqualit, de dfaillance de
contrle, de dfaillance des dispositifs de pilotage...) ; - risque dintgrit (le
risque individuel ultime).

Lenjeu spcifique du risque crdit client 53


Lencours client, cest--dire la somme des factures mises par lentre- prise et
non encore rgles par les clients, constitue un enjeu cono- mique majeur pour
lentreprise mais aussi, et fondamentalement, un enjeu conomique majeur pour
lconomie en gnral. Et ce, pour deux raisons essentielles :
- le risque de non-paiement ou de perte, li une crance client non honore :
lentreprise ralise la prestation de vente ou de service, mais le client ne paye
pas (par manque de volont ou de capacit financire) ; - le cot conomique du
retard de paiement : lentreprise ralise la prestation de vente ou de service,
mais le client honore la facture mise avec retard, au-del des accords
contractuels pris.
Au bas mot, et selon les dernires tudes disponibles, les retards clients
reprsentent en Europe la somme gigantesque denviron 90 mil- liards deuros

par an ! 90 milliards deuros sont dus par des clients des fournisseurs ! Cette
masse montaire est faramineuse, et elle expli- que, en moyenne, la cause de
disparition dune entreprise sur 4 ou sur 5, selon les critres. Il sagit donc dun
enjeu financier essentiel pour le tissu conomique en gnral

Toujours titre dillustration, la somme totale des encours clients en France,


encore appele le crdit interentreprise, reprsente environ 600 milliards deuros,
soit quatre fois le montant total des crdits ban- caires court terme !
En rsum, les entreprises entre elles, dans le cadre de leur relation clientfournisseur, se prtent quatre fois plus dargent que leurs ban- quiers... Le
rapport dchelle est saisissant. La matire premire essen- tielle du financement
du cycle dexploitation de lconomie nationale rsulte des encours
clients/fournisseurs, donc de la confiance qui nat entre un client et son
fournisseur dans lintervalle de temps entre pres- tation et rglement.
Le terme crdit signifiant en substance confiance (le mot crdit vient du latin
credere , croire), lencours client traduit a priori le niveau de confiance dun
fournisseur envers son client... Nous verrons que cette confiance cote, trop
souvent, bien cher lentreprise !
Des dlais de rglements et des retards de paiement en Europe
Si lon observe les dlais contractuels standard de paiement des pays europens
et les retards de paiement moyens observs, la situation europenne est loin
dtre homogne, retrouvant dans lensemble les spcificits gographiques,
comportementales et/ou traditionnelles entre, pour simplifier, les pays du Nord et
les pays du Sud.
La France prsente une situation contraste, et la rcente mise en uvre de la
LME, loi de modernisation de lconomie, sur laquelle nous reviendrons (cf.
supra), na pas, fondamentalement et ce jour, modifi
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

en profondeur le comportement payeur rel des clients. Cest le cas de le dire !


Une relle dgradation des dlais de paiement a t observe en 2009, tel un
contrecoup mcanique, pour ne pas dire contractuel, la mise en uvre de cette
nouvelle donne rglementaire. Nous y reviendrons.
Quel que soit le profil client observ, les retards moyens de rglement se sont
accrus en 2009, comme si la LME navait in fine que dcal contractuellement
un dlai de rglement, accru mcaniquement par absence de changement de
comportement payeur. Lobjectif initial de la LME nest pas encore traduit dans la
ralit.
De limpact de la crise
La crise conomique que le monde subit depuis bientt trois annes se fait
dsormais ressentir. Ainsi, et de manire symbolique, le taux de perte sur

crances irrcouvrables en France a atteint en moyenne 2,1 % du chiffre


daffaires des entreprises en 2008. Le seuil des 2 % a t dpass, niveau
historiquement haut jamais atteint depuis le dbut des annes 2000. Cela
reprsente environ 36 milliards deuros perdus pour lconomie franaise. Il y a
fort parier que les rsultats consolids 2009, non encore connus lheure de la
rdaction de cet ouvrage, ne se seront pas significativement amliors...
Et les impacts directs ou indirects des pertes sur clients sont lourds de sens pour
les entreprises, au-del du cot financier des pertes clients sur lequel nous
reviendrons plus longuement...
Ainsi, et titre illustratif, la perte nette semestrielle de la socit POWEO pour le
premier semestre 2009 a reprsent 13 millions
55
LES RISQUES DE LENTREPRISE

deuros. La perte initiale tait attendue par les investisseurs et les ana- lystes
boursiers 10 millions deuros, mais elle fut in fine aggrave de 3 millions
deuros supplmentaires cause du poids des crances douteuses qui, sur le
premier semestre 2009, reprsentrent une perte supplmentaire de 5,4 millions
deuros.
Cette perte fut le rsultat dune politique de croissance forte, de recher- che
marque dacquisition de parts de march rapide (et en mme temps de
slectivit clients moindre en amont)... Les marchs finan- ciers ragirent
immdiatement cette annonce, le cours de laction diminuant de - 8 % lors de
la publication des rsultats semestriels. Une mauvaise matrise de lencours
client dtruisit durablement de la valeur pour POWEO et ses actionnaires... et il
ne sagit pas dun cas isol.
Au-del de cet exemple, la crise actuelle, dsormais prenne pour 2010 a priori ,
commence impacter lourdement les niveaux de sinistralit des entreprises.
Ainsi, le niveau de dfaillance des organisations saccrot trs fortement depuis 3
ans.

Chapitre 2
De la criticit du risque crdit client
Comprhension des enjeux conomiques en prsence
Quittons lenvironnement macroconomique, franchement dprimant dans notre
contexte de crise actuelle, et intressons-nous plus prci- sment aux enjeux
financiers associs la matrise de lencours client pour lentreprise. Car, et audel du risque de dfaillance, pourquoi donc lentreprise doit-elle matriser son
risque client ?
Tout simplement parce que le risque crdit client va lui coter trs cher...
Une double proccupation, un double impact
Fondamentalement, la gestion du risque client va permettre lentre- prise
damliorer, de maintenir voire, a minima , de ne pas dgrader sa situation
financire. Car limpact du risque client sur les finances de lentreprise se
concrtise deux niveaux :
Compte de rsultat
Sans sappesantir sur les composantes du compte de rsultat et les diffrentes
manires danalyser la constitution de la rentabilit dune organisation (cf.
chapitre 3), la prvention de limpay et/ou de retard du rglement client permet
lentreprise de matriser deux postes de charges :
- les passages de dotations pour dprciation de crances douteuses ;
- les passages perte pour crances irrcouvrables

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Ainsi, la parfaite matrise du risque client permet lentreprise, grce une
gestion approprie des enjeux crdit client, damliorer la consti- tution de la
marge nette de lentreprise. Labsence de charges comptables lies la
dprciation des actifs crances clients par- ticipe la fabrication de la marge
nette, donc de la rentabilit finale de lentreprise. Premier constat.
Bilan
Au-del de la photo patrimoniale de lentreprise propose par le bilan, et
illustrant, un instant donn, lensemble des moyens mis en uvre et leur
source de financement, la gestion du risque client participe de manire
dynamique lacclration effective - ou tout au moins recher- che ! - de
lentre des rglements, cest--dire de lacclration des flux de trsorerie lis
aux rglements des factures payer, chance ou en souffrance. Cette action
dacclrateur de cash , rsultante des politiques de relance et de recouvrement
effectives des crances nes, participe la matrise accrue du besoin en fonds de
roulement, et lamlioration structurelle de la situation de trsorerie nette de
lentreprise.
Le processus de gestion et de matrise du risque crdit client permet donc
lentreprise la fois damliorer sa rentabilit et doptimiser sa situation
structurelle de trsorerie, vecteur sensible sil en est.
Le schma ci-dessous rsume ce double enjeu, et le double impact bilan/compte
de rsultat de la mise en uvre dune action forte de gestion du risque crdit
client :

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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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Limpratif de gestion du risque client apparat ds lors dans sa double incidence,
sans autre dbat.
Objectif marge !
Le cot financier direct de limpay client a un effet immdiat, mca- nique, et
lourd de consquence pour lentreprise. Illustrons notre propos par un exemple.
Pour compenser 1 000 euros de pertes lies une dfaillance client, et
supposer que lentreprise prsente un taux de marge de 5 %, lentreprise devra
engendrer 20 000 euros de chiffre daffaires com- pensatoire additionnel pour
compenser simplement limpact du cot financier du passage perte.
Et ce cot ninclut pas encore les multiples cots annexes lis au pas- sage
perte, sur lesquels nous reviendrons ci-dessous. Si lon essaye de visualiser le
niveau de CA ncessaire pour simplement compenser la marge perdue (sans la
renouveler !), lenjeu parle de lui-mme :

Dans cet exemple, une entreprise dgageant 5 % de taux de marge et essuyant


une perte de 5 000 e devra raliser 100 000 e de chiffre daffaires compensatoire
pour ponger limpact marge. Et attention ! Noublions pas quil ne sagit que de
compensation, la marge addi- tionnelle ntant pas encore considre...
Pour simplifier, plus le taux de marge est faible, plus limpact est fort... et plus
lenjeu est lev !
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Plus le taux de marge de lentreprise est faible, plus limpact dune perte encours
client est lev et engendre un niveau dactivit com- pensatoire important.
Relation dlais de paiement/marge
Si lentreprise souhaite facilement calculer le cot du dlai de paiement quelle
propose son client et mesurer son impact sur sa marge, une rgle simple peut
sappliquer. Car offrir du dlai cote cher...
En supposant un cot de refinancement du CA un taux de 9 %, le cot du dlai
de paiement offert un client est gal aux montants illustratifs suivants :

Pour simplifier la dmarche et proposer une rgle facile dutilisation, nous


prconisons de considrer lapproche suivante :
1 % du montant de la facture par mois de crdit client offert
Cela signifie en consquence que, dans lhypothse dun rglement comptant de
10 000 e , offrir 30 jours de dlai de paiement signifie in fine pour lentreprise un
rsultat rel de 9 900 e (et non pas 10 000 e ), 9 800 e dans le cas dun dlai de
60 jours, et 9 700 e si 90 jours de dlai de paiement ont t accords au client.
Le cot conomique et financier du dlai de paiement dans llabora- tion du prix
de vente propos au client est donc prendre en compte, compte tenu de son
impact marge.
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Une multitude de cots indirects
Enfin, et au-del du cot effectif du dlai de paiement sur la marge de
lentreprise et des impacts financiers dune mauvaise gestion du risque client
travers les dimensions de provisionnement des crances et de trsorerie obre

(ou des cots dopportunit associs, sur lesquels nous reviendrons), une
multitude de cots supplmentaires vont se greffer au risque crdit client. Nous
reviendrons plus en dtail sur ces enjeux, mais notons dores et dj les grandes
familles de cots engendrs par le risque crdit client :
- cots lis au fractionnement des commandes : le client indlicat ou en retard de
paiement verra ses prochaines commandes traites de manire fractionne,
engendrant pour le fournisseur des cots de frac- tionnement et de traitement
(factures multiples, expditions multiples, risque derreur accru...) ;
- cots lis laugmentation potentielle du nombre des erreurs de production, de
perte de qualit de la facturation (lis la dynamique de fractionnement, le
risque derreur de production et de facturation se multiplie de facto );
- cots lis aux ventuels retards de facturation : processus de gestion obrs
par une volumtrie plus importante (plus de petites factures produire et grer) ;
- modularit de la date dexigibilit de la facture : fin de mois, effets de
commerce (et effets induits au titre des erreurs, des oublis, des inattentions) ;
- cot des actions de recouvrement prventif (relance prventive) ;
- cot de la gestion des litiges (identification de la cause du litige, rsolution) ;
- cot du recouvrement amiable ;
- cot du recouvrement prcontentieux et contentieux, des actions judiciaires ;
- cot administratif de traitement et de gestion des avoirs ;
- cots des infrastructures associes laction de prise et de gestion des risques ;
- cots de dveloppement et de maintenance des applications infor- matiques,
des infrastructures ddies ;
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- cot des dispositifs de pilotage et de suivi des indicateurs de prise et de gestion
des risques crdit client ;
- cots financiers associs aux passages perte, aux dotations aux provisions ;
- cots associs aux stratgies de couverture du risque crdit client (cf. supra) ;
- cots associs au risque commercial, au risque dimage li au mode de gestion
du risque crdit client (refus de transaction, perte de cr- dibilit sur dfaillance
client majeur, robustesse des processus internes de lentreprise, qualit des
procdures internes, sens des responsabi- lits et des enjeux...) ;
- cots de la prise de risque client (collecte et analyse des informa- tions,
processus de prise de dcision, investissements formation, ges- tion et
dveloppement de la comptence...) ;

- cot de lopportunit commerciale, de la ressource commerciale mobilise tort


sur le mauvais profil client ;
- cot dopportunit ne pas avoir servi le bon client ;
- etc.
Il existe une multitude de cots indirects apprhender dans la mesure du cot
global du risque crdit client : ce dernier ne se rsume pas aux impacts
comptables et financiers des provisionnements et des pas- sages perte !
Lenjeu du risque crdit client prsente donc de multiples impacts, tant financiers
quconomiques pour lentreprise. Il convient donc de les apprcier et de les
matriser au mieux. Et ce, plus particulirement en contexte conomique et
conjoncturel contraint. Car au-del des cots et des impacts visibles du risque
crdit client, la liste prcdente des cots indirects lis lenjeu devient trs vite
insupportable pour lentre- prise. Grer le risque crdit client, nous le rptons,
nest plus un luxe, quelle que soit lorganisation.
Un enjeu financier primordial
De fait, lenjeu financier de la parfaite matrise du risque crdit client dans
lentreprise peut tre rsum en trois axes prioritaires :
- Amlioration de la performance financire de lentreprise :en grant son risque
crdit client, lentreprise amliore et optimise sa
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situation de trsorerie au quotidien ; elle optimise la performance co- nomique
de sa structure de rentabilit (impact marge), ce qui lui permet ainsi, grce ses
gains financiers raliss, daccrotre son autonomie et sa solidit financire.
- Matrise du capital image et du risque de rputation de lentre- prise : une
parfaite matrise du risque crdit client illustre aux tiers, quels quils soient, une
grande rigueur de gestion et de pilotage op- rationnel. Facturation et
recouvrement matriss traduisent une saine gestion. La satisfaction client sen
trouve accrue (gestion efficace des litiges, fidlisation lenseigne) et les acteurs
partenaires renouvellent leur confiance (banquiers, fournisseurs, clients,
actionnaires).
- Cration de valeur : la mise en uvre dune vritable dmarche de gestion du
risque crdit client permet lentreprise, et nous y reviendrons ultrieurement,
de crer ou de raffirmer sa valeur. Une recherche dopti- misation permanente
du processus crdit client sera source de cration de valeur oprationnelle,
commerciale et financire pour lentreprise.
Bref, un enjeu financier primordial matriser imprativement pour lentreprise,
quel que soit le secteur dactivit trait ou le dimension- nement de lenjeu client.
Et un risque financier majeur grer en urgence pour toutes les entreprises.

Trois dimensions essentielles retenir dans lenjeu risque crdit client : amliorer
la performance financire de lentreprise, matriser limage extrieure et crer de
la valeur.
La fonction credit management dans lentreprise
Fort du constat de limportance dsormais dmontre des incidences et des
risques du crdit client, et compte tenu des enjeux financiers et conomiques en
prsence, les entreprises ont mis en uvre depuis de nombreuses annes dj
de vritables fonctions ddies au traite- ment de ce risque financier spcifique.
Il sagit de la fonction dite de credit management , plus simplement des mtiers
de credit manager .
Il existe assez souvent dans les esprits, et notamment en PME, une confusion
entre les notions de risk management et de credit manage- ment . Il apparat
opportun de clarifier ces deux concepts, dont les rles et les missions sont
fondamentalement diffrents.
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Le risk management , autrement dit lart de grer des risques, consiste
identifier, comprendre et matriser les risques auxquels lentreprise a t, est ou
sera potentiellement expose. Il sagit donc dune fonction transversale, globale,
largie, impactant tous les processus de lentre- prise sans restriction ni
limitation. Les risk managers sont donc sus- ceptibles dintervenir sur tout
primtre fonctionnel ou organisationnel de lentreprise, sans distinction.
Le credit management , quant lui, objet de notre propos ici, est une fonction
plus rpandue dans les entreprises, primtre fonctionnel plus restreint. Cre
au cours des annes 1970 aux tats-Unis, cette fonction vise matriser lun des
risques financiers spcifiques de lentreprise : le risque dencours, appel encore
risque de crdit. Il est lobjet de notre ouvrage.
Les rles et les responsabilits associs aux fonctions de credit mana- ger et
de risk manager , quoique complmentaires, ne sont pas les mmes.
Credit management
Fondamentalement, le credit manager a pour missions principales les primtres
suivants (non exhaustifs) : - dfinir la politique crdit de lentreprise, en
cohrence avec la stra- tgie de dveloppement commercial retenue et les
exigences des indi- cateurs financiers respecter (stratgie commerciale,
positionnement marchs, taux de provisionnement et de passage perte,
montants douteux et litigieux, dlais de paiement consentis, etc.) ; - dfinir les
limites dencours autoriss par clients ou groupe de clients, appuy dans cet
exercice par les mthodes, outils et donnes nces- saires la ralisation des
analyses financires adquates (estimation de la probabilit de dfaillance du
dbiteur) ; - optimiser les performances financires associes au besoin en fonds

de roulement : dlais de paiement (rduction du DSO, Days Sales Outs- tanding),


gestion de trsorerie ; - matriser le risque de crdit en France et ltranger, en
coordonnant la gestion des rglements (modes et dlais de rglement) et les
outils de couverture ou de rduction des risques crdit disponibles (affactu- rage,
assureurs-crdits, titrisation, externalisation du poste clients, mise en place et
exercice des garanties, etc.) ; - dfinir, engager et conduire les politiques de
recouvrement amiables, prcontentieuses, judiciaires et/ou contentieuses, de
manire interna70
LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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lise ou externalise, toujours en cohrence avec la stratgie commer- ciale et
financire globale de lentreprise ;
- former, sensibiliser et piloter le primtre credit management de lentreprise et
de ses ressources humaines, matrielles et financires associes, directement ou
indirectement (formation des quipes, vo- lution des outils informatiques,
optimisation des pratiques opration- nelles, recherche permanente defficacit) ;
- produire, suivre et amliorer les indicateurs de performance associs son
primtre fonctionnel (dlais de paiement, sinistralit, efficacit du
recouvrement, trsorerie...).
Le credit management peut galement, dans certaines organisations, tre en
charge de la comptabilit client (ouverture et gestion des comptes, lettrage,
imputation), de ladministration des ventes (valida- tion des nouvelles
commandes, SAV), de la fonction gestion de trso- rerie (prvisionnels de
trsorerie, gestion quotidienne des positions), etc.
Il sagit dune fonction dsormais classique dans les grandes entre- prises, et de
plus en plus de PME/PMI crent cette fonction et/ou pilo- tent ce processus
oprationnel de manire ddie, compte tenu de limportance de lenjeu financier
stratgique apporter :
- gestion oprationnelle des comptes clients (matrise et dilution du risque client
final) ;
- gestion et impacts trsorerie des dlais et des retards de rglement, des
impays ;
- gestion de limpay et du recouvrement, matrise du risque commercial ;
- participation lorientation de la stratgie commerciale en fonction de la
sinistralit sectorielle et/ou clientle fidlise, prospection cible mieux qualifie,
etc.).
De nombreuses solutions oprationnelles de matrise du risque de cr- dit
existent, nous le verrons plus en avant dans louvrage.

Il est donc utile de prciser que le risk management et le credit mana- gement
sont deux fonctions complmentaires, parfois intgres lune lautre (le risk
manager faisant souvent office galement de credit manager pour lentreprise),
mais toujours diffrencies.
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Identifier, comprendre, matriser le risque crdit client
Nous avons prcdemment voqu lenjeu conomique majeur que reprsente le
risque crdit client pour lentreprise, ainsi que les sources innombrables de cots
quune mauvaise gestion de ce risque financier particulier peut entraner.
Identifier, comprendre et matriser le risque crdit client consiste donc, en
substance, tre capable de prendre le bon risque sur le bon client (au bon
moment, avec les bonnes conditions), et piloter de manire efficace la bonne fin
de la contractualisation, cest--dire le rglement effectif des sommes dues, objet
de la relation daffaires, jusqu bonne fin.
Mais cette double dmarche ne peut se mettre en uvre de manire efficace et
adapte que si cette dernire sinscrit dans une volont de profonde
connaissance de lentreprise. Soyons lucides. Ce nest pas avec le calcul de
quelques ratios ou lusage dun systme expert exter- nalis quune entreprise
aura une connaissance intime, prenne et lgi- time de son prospect ou de son
client. Soyons-en tous bien conscients.
Rappelons maintenant quelques grands principes de la relation com- merciale,
qui participeront notamment la meilleure connaissance de lentreprise
analyser dans une dmarche efficace de matrise du ris- que crdit client.
Chaque client, chaque prospect obit une logique conomique impla- cable,
quil est ncessaire de bien connatre et accepter avant tout autre chose.
Une logique implacable
Toute cration dentreprise, toute activit commerciale initie rpond une
logique rcurrente :
- Existence dun march : sans justification dun march existant, identifi et
avr (donc dmontrant la prsence de clients pour les produits ou services
commercialiss), il nexiste pas dentreprise.
- Permanence dune pnurie latente de ressources : le financement des moyens,
dont aura besoin lentreprise, sera par essence limit.
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DE LA CRITICIT DU RISQUE CRDIT CLIENT

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Lentreprise doit grer une situation de pnurie latente de ses res- sources
financires et procder en permanence des arbitrages, des choix.
- Recherche constante de rentabilit : la mise disposition des ressources par les
prteurs (actionnaires, banquiers, etc.) ne se jus- tifie que si le retour sur
investissement face au risque pris est adapt ; lentreprise doit tre rentable,
dgager du profit et assurer son dveloppement grce notamment aux fruits de
sa profitabilit (autofinancement).
- Exposition aux risques : lentreprise est par nature expose une multitude de
risques dont la concrtisation plus ou moins probable peut conduire remettre
en cause la prennit ; le risque de dfail- lance fait partie inhrente du monde
de lentreprise.
Il est donc tout dabord essentiel de bien comprendre ce spectre de faisceaux de
contraintes majeures avant denvisager toute rflexion sur lopportunit - et
surtout la manire la plus approprie - de grer le risque crdit client que lon
souhaite contractualiser.
De la mme manire, la finalit de toute entreprise peut donc tre considre
comme tant : - la recherche de la croissance : se dvelopper pour survivre ; lamlioration continue de la rentabilit : rmunrer les prteurs de capitaux,
rembourser la dette ; - la matrise des risques de toute nature : financiers,
oprationnels, stratgiques, juridiques...
- maintenir et accrotre la satisfaction permanente du client (innova- tion, qualit
de service) en proposant le meilleur rapport prix/qualit/ cot/efficacit au tiers.
Identifier, comprendre et matriser le risque crdit client doit donc tre mis en
uvre en ayant en permanence lesprit ces fondamen- taux conomiques. La
prise de risque et la gestion du risque client ne sauraient se satisfaire de
situations ne rpondant pas la vision de ces critres rappels ci-dessus.
Tout prospect, tout profil dbiteur ne partageant pas cette vision des contraintes
et des objectifs cls dune organisation devra en cons- quence tre tudi avec
la plus grande prudence, sagissant de pr- requis conomiques difficilement
discutables.
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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Lamlioration continue de la rentabilit, la matrise des risques et la recherche
permanente de la satisfaction client constituent les fonda- mentaux que chaque
entreprise devrait souhaiter accomplir.

Mme si le dbat actuel sur la formation des futurs managers fait rage, remettant
notamment en cause les dimensions par trop capi- talistes des modles de
management proposs aux futurs dcideurs dans les tablissements
denseignement suprieur, et dont la philo- sophie ninsisterait encore pas assez
sur les dimensions sociales, socitales, humaines et environnementales, ne nous
trompons pas de cible pour autant.
Bien videmment, lentreprise doit tre un lieu de srnit et de pren- nit,
mettant en uvre son activit dans un cadre thique et respon- sable, et dans le
respect des salaris, des clients, des individus et de lenvironnement. Mais cette
mise en uvre ne peut se concrtiser sans la ralisation effective de profit.
Sans cration de richesse (dont les rgles de partage et de rpartition sont trs
certainement amliorer dans certaines structures !), il ny a pas de croissance.
Et il ny a pas davenir. Les thories de dcroissance des conomies sont mon
sens aberrantes, le financement du progrs de lhumanit ne sera pas ralis sur
un vu pieux ou partir dune vision dogmatique de la ralit conomique des
entreprises, mais bien grce des richesses effectivement cres... quoiquon en
dise. Mais il sagit dune digression notre sujet, revenons nos moutons !
La prise de dcision du risque crdit client ( faire ou ne pas faire le deal ), elle,
appartient de manire ultime lentreprise, en fonction de sa stratgie et de sa
culture du risque, nous le verrons ultrieurement. Mais elle doit tre fonde sur
des rfrences conomiques solides et cohrentes, il nous semblait important de
le rappeler ici.
Vers une vritable politique crdit client
Compte tenu des risques dencours dont nous avons prsent les prin- cipaux
enjeux, et qui sont susceptibles dobrer significativement la ren- tabilit de
lentreprise voire remettre en cause la prennit de lentreprise, chaque
organisation doit - ou devrait - veiller dfinir une vritable poli- tique crdit
client, et ce de manire structure et cohrente.
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DE LA CRITICIT DU RISQUE CRDIT CLIENT

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Premire remarque : la dfinition dune politique crdit est raliser dans le
cadre de la politique stratgique globale de lentreprise. partir du moment o le
modle stratgique de dveloppement de lentreprise est connu, la politique
crdit client peut tre dfinie. Mais il faut au pralable sassurer de la plus grande
cohrence entre la vision strat- gique de lentreprise, sa politique commerciale
et sa politique crdit dfinir.
De nombreuses entreprises dfinissent, parfois avec difficult, une cer- taine
vision stratgique de leur modle conomique. Malheureuse- ment, cette vision
ne sera pas ensuite dcline de manire cohrente avec, dune part, la politique

commerciale mettre en uvre, et, le plus frquemment, en totale incohrence


avec la politique crdit client. Il sagit dune situation malheureusement assez
frquente. Rappelons tout dabord la vocation dune politique crdit client, qui ne
saurait tre lapanage des grands groupes.
Une mission de cadrage
Le rle dune politique crdit client consiste pour lessentiel dfinir le cadre
global des relations commerciales que lentreprise sapprte dployer avec ses
futurs partenaires commerciaux clients et/ou prospects.
Il existe donc diffrentes dimensions considrer lors de llaboration dune
politique crdit client.
- Prospection : dfinition des profils, des secteurs gographiques et sectoriels
approcher ; la politique crdit devra prciser les fondamen- taux dligibilit des
profils prospects, tant en termes dorientation gnrale que de particularits
relever.
- Slection des prospects : la politique crdit doit dfinir, de manire prcise, les
critres de slection des prospects ligibles, en fonction des profils entrants, des
types de transactions envisages, des enjeux commerciaux lis, etc. Trop
souvent, les acteurs commerciaux (direc- tion commerciale, force de vente,
apporteurs daffaires, agents com- merciaux...) ignorent les grandes lignes des
profils prospects ligibles et/ou recherchs.
- Gestion de la relation client et fidlisation : la politique crdit doit prciser les
rgles de poursuite des relations commerciales (sur quel(s) critre(s) maintenir
un flux daffaires avec un client jug sensible, par
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exemple), les critres de renforcement des volumes dactivit, en fonc- tion des
enjeux couvrir (processus daugmentation des encours, de modification des
conditions contractuelles, etc.).
- Vie de la relation : dfinition des critres objectifs dvolution de prise de risque
sur un client existant, critre dvaluation des relations commerciales existantes
(rentabilit de la relation, gestion relationnelle, exprience du flux daffaires
enregistr, enjeux commerciaux rels ou supposs considrer, ...).
- Fin de la relation : la politique crdit doit dfinir les motifs, modes et processus
de gestion de la fin de la relation client ; indpendamment des situations
contentieuses (cf. supra), la bonne gestion de la fin dune relation client doit faire
partie inhrente des processus de gestion du risque de crdit client.
La politique crdit client doit donc permettre de dfinir les rgles pr- cises de
fonctionnement de la relation client, et ce tant en amont quen aval de lentre

en relation. Ces rgles sont partager et transmettre tous les acteurs de


lentreprise : force de vente, fonctions supports, encadrement, afin que chacun
puisse comprendre et matriser les grandes lignes de la relation commerciale,
quel que soit le stade de la relation daffaires.
Trop souvent, les points de friction relatifs lencours client relvent dune
mconnaissance ou dune absence de partage de vision struc- ture de la
politique crdit client de lentreprise. Soit parce que cette dernire nexiste pas,
soit parce quelle nest pas correctement forma- lise. De nombreux conflits
peuvent ainsi tre facilement vits grce une vision partage de la politique
crdit client de lentreprise.
Fondamentaux de prospection
Pierre angulaire dune politique crdit efficace, lentreprise doit dfinir le plus
prcisment possible sa position vis--vis des prospects quelle sapprte
apprhender. Nous lavons dj voqu, une entre- prise sur cinq disparatra
statistiquement au cours de ses trois pre- mires annes dexistence. La prise de
dcision sur les profils rcem- ment crs est donc considrer avec la plus
grande prudence, et la politique crdit client doit normer le traitement de
certains profils pros- pects particuliers, en fonction de la politique commerciale et
strat- gique de lentreprise.
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DE LA CRITICIT DU RISQUE CRDIT CLIENT

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Et compte tenu de lenjeu critique investir du temps commercial sur une
nouvelle relation daffaires (identification, analyse de lligibilit, prise de contact,
entre en relation, contractualisation initiale du pros- pect), il devient critique
dassurer la plus grande efficacit la dmar- che de prospection.
Parmi les grandes questions sur lesquelles lentreprise doit sinterroger lors de sa
phase de prospection, et sans tre exhaustif, nous invitons les entreprises
considrer notamment les points suivants :
- Traitement des socits nouvellement cres ou en cours de cra- tion en tant
que prospects potentiels :
Statistiquement, une entreprise sur 5 dposera son bilan avant son troisime
anniversaire. Et, par exemple, une entreprise de transport sur deux dposera son
bilan avant mme son second exercice.
Ces profils dbiteurs sont donc extrmement fragiles ; ils ncessitent une
analyse et un traitement particulier (prise de garanties spci- fiques envisager,
volume limit dactivit, modes et dlais de rgle- ment optimiss, niveau de
capital social considrer, statut juridique particulier identifier, etc.).

Il est dailleurs noter que certaines entreprises refusent par dfaut de traiter
avec les socits en cration ( tort le plus souvent).
La question des socits rcentes ou en cration doit donc se poser en
cohrence avec le modle stratgique de lentreprise ; une poli- tique
volontariste de capitalisation rapide de parts de march sur un segment naissant
devra par exemple intgrer le poids des socits rcentes ou en cration dans les
cibles identifies.
- Traitement des socits ges de un trois ans (cette tranche dge est
extrmement sensible) :
Il y a souvent prise de confiance par ces entreprises au cours de la deuxime
ou de la troisime anne ; les volumes traits sont plus importants, la priorit est
au dveloppement, la matrise des charges et des trsoreries sestompe, ce qui
peut facilement conduire la crise de croissance (cf. supra).
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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Une analyse approfondie de ces profils peut tre approprie, compte tenu de la
sensibilit de ces entreprises, en cours de croissance ; mon sens, la vritable
zone de risque client se situe de la deuxime la cinquime anne.
Certaines socits considrent dailleurs tout prospect de moins de trois ans
comme une socit nouvelle (avec les mmes exigences dligibilit et de
traitement), voire de moins de cinq ans.
Il sagit sans conteste de la priode la plus sensible au titre de la prise de risque
client ; une analyse approfondie du prospect simpose, ce que la politique crdit
doit reflter.
- Traitement des natures juridiques particulires : la politique crdit client peut
galement dfinir le traitement de certaines natures juri- diques spcifiques au
titre des dmarches de prospection :
Apprciation spcifique des associations, des fondations : ces natures juridiques
sont analyser avec grande prcision, compte tenu de leur fragilit structurelle.
Apprciation des groupements dintrt conomiques (GIE), des GEIE
(europens) ; quid du profil de ces membres, dont la solidit financire justifiera
la prise de risque au titre du groupement et de la responsabilit solidaire, le cas
chant ?
Considration des socits de droit tranger (et mise en place de processus
particulier de prise de risque) : comment traiter les entits trangres, non
immatricules en France ?
- Traitement de certains secteurs dactivit, jugs plus sensibles en termes de
sinistralit, ou porteur dimpact image potentiel pour le fournisseur :

Sinistralit accrue de certains secteurs conomiques jugs tradition- nellement


plus fragiles : CHR (caf htel restaurant), commerce de gros, transport,
commerce de dtail, textile, activits saisonnires, segments adosss une
mode par nature phmre (ex : pins), etc.
Recherche de limitation dexposition dencours sur un secteur dacti- vit
spcifique (par exemple, pas plus de 20 % du CA sur les indus- tries lourdes).
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DE LA CRITICIT DU RISQUE CRDIT CLIENT

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Limitation dune concentration gographique : distribution des pros- pects de
manire homogne sur un territoire.
Etc.
Cette liste de questions nest, bien sr, pas exhaustive. Mais elle per- met au
lecteur de mieux apprhender ce que devra dfinir la politique crdit client de
lentreprise a minima lors du cycle de prospection, dimension critique de la
slectivit client.
Il doit en tre de mme pour toutes les autres phases de la relation
commerciale : gestion, fidlisation, rupture amiable ou contentieuse, etc. La
politique crdit client doit couvrir lintgralit du cycle de vie de la relation client.
La dfinition prcise des critres dligibilit et de traitement des profils clients
lors de la phase de prospection est essentielle lefficacit com- merciale de la
force de vente ; elle doit tre ralise en totale cohrence avec la stratgie
globale de lentreprise.
Il apparat donc essentiel que, dans la phase de prospection, la poli- tique crdit
dfinisse avec prcision les grandes lignes dligibilit des profils, et la manire
dont les profils prospects atypiques ou plus par- ticulirement risqus seront
traits. Ce souci de visibilit est consi- drer prioritairement dans llaboration
dune politique crdit client.
Dans un souci defficacit commerciale, il est ncessaire de dfinir a priori les
grandes rgles de prospection dans le cadre de la politique crdit. Cela permet
dviter perte defficacit commerciale, incompr- hension, tension et/ou
frustration de la part des diffrents acteurs impacts par la politique crdit client
de lentreprise (commerciaux, administration des ventes, recouvrement, credit
manager , etc.).
Une recherche de cohrence
Il est donc essentiel que lentreprise sinterroge et dfinisse sa ligne directrice
dapprhension des prospects. Mais la politique crdit client doit tre galement
en totale cohrence avec la stratgie gnrale de lentreprise, et plus
particulirement lors de la phase de prospection.

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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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Prenons un exemple :
Si lentreprise Durand souhaite dvelopper ses parts de march de manire
significative et volontariste sur une courte priode de temps, pour des raisons
stratgiques (occuper lespace le plus vite possible), il semble vident que sa
politique crdit client devra peut-tre intgrer par dfaut un taux de sinistralit
sur crances clients a priori plus lev.
Il faudra en consquence que lentreprise labore galement ses budgets avec
un taux de provisionnement sur crances clients adapt. Mais aussi, lentreprise
Durand devra envisager dallouer des res- sources particulires aux enjeux du
recouvrement, compte tenu des profils dbiteurs entrants anticips,
potentiellement fragiles. Il y a donc l une exigence de cohrence, plusieurs
niveaux, entre la politique stratgique, la politique commerciale et, de fait, la
politique crdit client et ses implications budgtaires et financires.
Dfinir une politique crdit client doit donc tre ralis comme lun des facteurs
de contribution la dfinition de la stratgie globale de lentre- prise, et non de
manire spare ou non intgre. Trop souvent, le dphasage entre vision
stratgique, politique commerciale, politique crdit client et dclinaison
financire du modle est en divergence, engendrant frustration, inefficacit et
chec.
Il est donc essentiel que toutes les entreprises dfinissent leur propre politique
crdit client, et plus en couvrant plus particulirement les enjeux relatifs la
prospection et la slectivit clients. De la mme faon, les niveaux dencours
accepts par client seront dfinir avec prcision dans le cadre dune politique
crdit efficace. Nous revien- drons notamment sur ces notions tout au long du
chapitre 4.
Une multitude de rgles dfinir et appliquer
Enfin, la politique crdit client dune entreprise doit dfinir de nom- breuses
rgles et pratiques oprationnelles, au-del de celles prc- demment nonces :
- quotit dintervention : dfinition du niveau dactivit, de CA, dencours autoris
avec un client, un groupe de clients, une zone go- graphique, un secteur
dactivit, etc. ; - division du risque crdit client (par rapport au client lui-mme,
par rapport lentreprise, afin dassurer une cohrence conomique entre le
risque pris et le contexte de la relation daffaires) ;
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DE LA CRITICIT DU RISQUE CRDIT CLIENT

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- prise de risque (qui accepte quoi, pourquoi, comment, partir de quels outils,
de quelles donnes, etc.) ; - modes et dlais de rglement autoriss (comment le
client paie-t-il ? avec quels supports de paiement ? quelle chance ? quelles
conditions ?) ; - modes et rgles de prise de garanties (quelles garanties
envisager ? exiger ? dans quel(s) contexte(s) ? comment les mettre en uvre ?
comment et pourquoi les exercer in fine , le cas chant ?) ; - dfinition et
rvision des limites dencours autoris sur un client, un groupe de clients, un
secteur dactivit (allocation et rvision des encours autoriss) ; - dfinition et
ngociation ventuelles des conditions gnrales de vente, de location, de
ralisation de prestations de services, de livrai- son, de commandes, etc. ; contractualisation (pack documentaire exig, processus douverture du compte
client, collecte de donnes et dinformations, gestion du processus de facturation,
de suivi des rglements...) ; - dlgation, pouvoir de signature et dengagement
(qui a le droit de signer quoi, avec qui, pour quel montant, quelle dure, quelles
condi- tions, etc.) ; - processus de recouvrement : qui fait quoi, quand, comment,
avec qui, avec quels outils, quel prix... - etc.
Nous couvrirons toutes ces orientations critiques lors du chapitre 4 notamment.
Lintgralit de ces dimensions sera considrer dans le corps mme de la
politique crdit client de lentreprise.
La politique crdit client doit couvrir tout le spectre des interactions prsentes et
futures avec les prospects et les clients : elle doit tre maximaliste dans son
primtre dintervention, de lentre en relation jusqu la fin du traitement
client.
Car toutes ces dimensions devraient normalement faire partie int- grante du
contenu dune politique crdit client digne de ce nom. Il sagit donc dune
rflexion approfondie, raliser au pralable, permettant de dfinir et
communiquer tous les acteurs de lentreprise comment la relation daffaires se
met en place.
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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viter tout prix le phnomne de convergence
Fondamentalement, la dfinition puis la mise en uvre dune politique crdit
client adapte vise viter le faisceau convergent de situations suivantes,
extrmement dommageable pour lentreprise :

- Profil financier client dgrad : le (futur) dbiteur est fragile finan- cirement,
nest pas ou peu connu, nest pas ou peu analys ; perte de connaissance ou
dgradation du profil financier du client.
- Conditions financires optimises : la rentabilit de la relation commerciale
nest pas assure (poids des rabais, remises, ristournes, conditions tarifaires
exceptionnelles, services additionnels, prestations supplmentaires non
valorises, temps consacr excessif, investisse- ment commercial
disproportionn...).
- Rentabilit financire de la relation dgrade : lentreprise ne gagne pas
dargent - voire en perd - en travaillant avec le client, cot dopportunit allouer
des ressources (commerciales, oprationnelles) au mauvais client, au dtriment
de relations plus adaptes.
Lobjectif essentiel consiste donc viter de devoir grer - donc allouer de la
ressource tort ou surdimensionne - un profil commercial non justifi.
Rappelons-nous la rgle des 80/20 : Pareto a toujours raison ! Et cest
particulirement vrai dans le cadre de la gestion dune relation client.
La politique crdit client doit permettre dviter le phnomne de convergence
dcrit ci-dessus, pnalisant fortement lentreprise, et source potentielle de pertes
conomiques ou financires majeures...
La politique crdit client doit porter lengagement de la direction de lentreprise.
Elle doit faire partie intgrale des lments de ngociation commerciale : modes
et dlais de rglement, conditions de contrac- tualisation sont autant de
dimensions critiques ne pas ngliger dans le processus de vente. Le rle et les
missions des acteurs commer- ciaux dans ce primtre sont essentiels.
Une exigence de formation et de sensibilisation des acteurs commer- ciaux sera
donc mettre en uvre, afin dassurer la meilleure compr- hension et la
meilleure adhsion de tous les salaris de lentreprise lenjeu crdit client :
lapplication de la politique crdit client de lentre87
DE LA CRITICIT DU RISQUE CRDIT CLIENT

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prise relve certes du credit manager et de ses quipes, mais elle ne saurait tre
considre comme une dimension ngligeable de la part de laforcedevente.
Trop souvent, la politique crdit client de lentreprise, lorsquelle existe, se heurte
un double discours : une volont affiche de matrise de lenjeu encours ,
mais une inadquation des moyens de formation et daccompagnement
oprationnel des acteurs commerciaux pour la raliser effectivement. La plus
grande vigilance est apporter cette dimension critique de la formation et de
ladhsion la politique crdit client.
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U
Le risque crdit client tu diviseras. A
N CREDIT MANAGER ANONYME DE L NTIQUIT (SIC !)
Chapitre 4
Dmarche mthodologique de prise de risque crdit client
Dfinir une politique crdit cohrente avec la stratgie com- merciale de
lentreprise
Avant denvisager la dfinition dune vritable politique crdit au sein de
lentreprise, la premire action pralable raliser consiste tout dabord dfinir
prcisment la politique commerciale de lentreprise. En effet, la lumire de la
comprhension du modle stratgique et des diffrents segments stratgiques
composant son modle, lentre- prise doit tout dabord dfinir puis mettre en
uvre sa politique commerciale.
Politique commerciale
La dfinition dune vritable politique commerciale constitue un exer- cice de
style essentiel. Quels sont les objectifs commerciaux recherchs ? Que souhaitet-on vendre ? qui ? Pourquoi ? O et en comment ? partir de quels canaux de
commercialisation ? etc.
La premire phase de dfinition dune politique crdit consiste donc dfinir et
formaliser, de la manire la plus prcise possible, la politique commerciale de
lentreprise. Sans trop dtailler les principaux axes de rflexion, notons toutefois
les questions suivantes, rpondre imprati- vement avant toute rflexion
dlaboration dune politique crdit client :
- Qui sont les clients ? particuliers ou entreprises ?
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rgional,
national,
entreprises : TPE, PME, PMI, groupes, multinationales ? collectivits locales ?
collectivits territoriales ? collectivits publiques ? secteur dactivit des
clients ? mtiers et fonction des clients ? qui sont les clients des clients
valuer ? dilution du risque de crdit induit ( !) concurrents ? parts de march ?
volution du march ? zone gographique de prsence des clients profil de
dispersion des clients : local, international ? profil dbiteur des clients : fragile,

moyen, solide ? processus de dcision chez le client : qui dcide quoi ? qui
signe quoi ? qui a le droit de contractualiser ? etc.
- Quels sont les lments de diffrenciation commercialiser ? spcificits de
loffre propose adquation des lments de diffrenciation/besoin des clients,
des marchs cohrence de diffrenciation contenu, mthodes et moyens de
commercialisation adapts aux lments de diffrenciation ? argumentaires,
supports, vecteurs de communication par canal de commercialisation
cohrence client/chane stratgique) etc.
- Politique prix/marge : connaissance et validation des prix de vente
connaissance et validation des niveaux de marge atteindre connaissance et
validation de la cohrence prix/marge/acceptation client/march validation des
composantes cots, des prix de revient, des seuils de rentabilit analyse et
dfinition des niveaux de variabilit des prix (effet volume) stratgie prix,
stratgie marge en fonction de la situation du march (concurrents...)
- Mthodes de commercialisation : identification des canaux de
commercialisation
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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adquation

canaux/prsence clients/adaptation de loffre commerciale

laboration et dploiement des argumentaires et des supports de


commercialisation
et
des
moyens
par
canal
de
affectation des ressources commercialisation
outils de pilotage et de suivi de lefficacit commerciale, par canal
- Budget commercial :
dfinition et validation du budget commercial/niveau dactivit raliser
prise en compte et intgration des spcificits temps (saisonnalit), espace
(gographies) dans la ralisation budgtaire des niveaux dactivit

affectation des lignes budgtaires de ralisation commerciale, par canal, par


organisation
mise en place des outils de pilotage et de suivi budgtaire commercial
intgration du budget commercial dans la ralisation budgtaire glo- bale de
lentreprise : rentabilit, marge nette, productivit, allocation des ressources
financires, etc.
Une fois ces grandes tapes dfinies, la politique crdit peut tre dfi- nie. Plus
prcisment, elle doit tre dfinie en parallle de la mise en uvre de
llaboration de la politique commerciale. Mais elle ne peut tre dfinie sans prise
en compte initiale de la politique commerciale dployer.
Assurer la cohrence
La dfinition de la politique crdit doit tre en totale cohrence avec la politique
commerciale et la politique stratgique de lentreprise.
Trop souvent, les dmarches de prise de risque crdit client sont confrontes
des enjeux commerciaux antinomiques avec les objectifs budgtaires ou
stratgiques de lentreprise. Par exemple :
- stratgie commerciale recherchant un gain massif de parts de mar- ch sur une
cible clients sensibles, dont le besoin est cohrent avec le produit ou le service
commercialis, mais sans allocation de lignes budgtaires provisions crances
douteuses ;
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DMARCHE MTHODOLOGIQUE DE PRISE DE RISQUE CRDIT CLIENT

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Mise en place dune vritable stratgie risque crdit client dans lentreprise
lappui de la rflexion initie, chaque socit peut ensuite mettre en place une
vritable stratgie crdit client. Cette dernire doit permettre de cadrer la
relation commerciale avec efficacit et diffrenciation, en cohrence avec le
modle stratgique et commercial recherch.
La stratgie risque crdit client doit en consquence, dans la mesure du possible,
dfinir chaque tape de la relation commerciale : - stratgie de prospection :
cibles, profils dbiteurs ligibles ; - stratgie de division des risques : rgles
dintervention, dfinition des seuils, pilotage des limites dencours et des enjeux ;
- stratgie de prise de risque : mthodologie de prise de risque, gestion des
profils particuliers (crations, natures juridiques spcifiques...) ; - stratgie de
moyens de paiement : modes et dlais de paiement uti- liss ou proposs ; stratgie de prix : prise en compte du profil dbiteur dans la dfinition des prix ; stratgie de gestion de la relation client : mcanismes de gestion et de
fidlisation de la relation client grce une politique crdit proac- tive, flexible,
approprie, rvision des limites dencours ; - stratgie de fin de relation : gestion

de la fin de la relation client, quel que soit le motif de rupture ; - stratgie de


recouvrement : mthodologie de recouvrement des crances.
La mise en uvre dune vritable stratgie de gestion du risque crdit client
devient ainsi un formidable levier de diffrenciation de lentre- prise. Vision,
partage dobjectifs et dambition cohrents, mise en uvre vertueuse viennent
ainsi contribuer la matrise de ce risque essentiel de lentreprise.
Et cette dmarche ne doit pas rester lapanage des grandes entre- prises :
chaque socit doit rflchir et documenter, peut-tre en une page, sa propre
stratgie crdit client. Cet exercice de style sera riche de sens et de valeur.
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DMARCHE MTHODOLOGIQUE DE PRISE DE RISQUE CRDIT CLIENT

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On ne veut pas, cest le motif, on ne peut pas, cest le prtexte. S
ENEQUE
Chapitre 5
De la matrise du risque crdit client
Les diffrentes stratgies de couverture du risque crdit client
partir du moment o lentreprise identifie un risque spcifique, elle doit mettre
en uvre la stratgie approprie de couverture du risque considr. Nous avons
prcis, dans louvrage La gestion des risques en entreprise , ditions GERESO,
novembre 2009, les diffrentes stra- tgies existantes dune manire gnrale.
Rappelons-en les fondamentaux :
Les 6 stratgies de couverture des risques
La matrise dun risque peut tre apprhende travers le prisme de la mise en
uvre de six stratgies diffrencies :
- stratgie dvitement du risque ;
- stratgie de contournement du risque ;
- stratgie dacceptation du risque ;
- stratgie de rduction du risque ;
- stratgie dacceptation avec rduction du risque ;
- stratgie de transfert du risque.
Remarque : certains auteurs de grand talent proposent une vision dif- frente des
stratgies de couverture des risques et notamment, la mise en uvre dune

stratgie dite de financement des risques. Cette der- nire stratgie consiste pour
lessentiel faire financer par lentreprise le cot du risque anticip par des
moyens appropris, fonds propres ou financements externes.
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Malgr son acuit et sa qualit dmontre, nous considrons que cette stratgie
alternative de couverture des risques par le financement alter- natif de lenjeu,
cette dmarche de financement de cot du risque nest pas forcment adapte
la majorit des entreprises constitutives du tissu conomique, compte tenu de
son caractre technique, onreux et souvent complexe.
Nous considrons en consquence les cots de financement du risque comme
faisant partie intgrante du cot du risque, sans retenir pour autant de dmarche
mthodologique ddie au titre dune stratgie de couverture.
Pour schmatiser les stratgies disponibles, nous disposons dun rf- rentiel
dcrit dans notre prcdent ouvrage sur la gestion des risques, et baptis
CART :

Dcrivons maintenant comment, concrtement, ces diffrentes stra- tgies de


couverture nominales sappliquent dun point de vue oprationnel.
Stratgie dvitement
La premire stratgie de couverture des risques, celle de lvitement, consiste
tout simplement ne pas accepter la transaction propose, et refuser purement
et simplement le risque prendre. Il sagit ainsi dviter le risque de crdit client
par dfaut.
Cette stratgie peut donc a priori sappliquer un profil prospect par- ticulier,
une transaction spcifique, un client existant avec lequel vous ne souhaitez
plus accrotre le risque existant, un secteur dacti- vit, une zone
gographique, etc.

De cette dfinition a priori simpliste dcoulent cependant de trs lourds enjeux...


Car refuser une transaction, un profil prospect, une nouvelle
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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activit avec un client existant, une opportunit commerciale peut in fine coter
trs cher lentreprise, et ce pour plusieurs raisons :
- Refus de vente : rejeter une demande commerciale de mauvaise manire ou
pour de mauvaises raisons peut entraner le dclenche- ment de deux spirales
redoutables : le refus de vente proprement dit, ou lacte de discrimination. En
effet, avant de refuser une demande commerciale, assurez-vous de la forme et
des motifs de refus que vous vous proposez de communiquer. Face un prospect
mcontent ou insatisfait, vous pourriez voir votre stratgie dvitement mise
mal, place sur le banc des accuss pour les pires motifs. Jinvite tout lec- teur
curieux se replonger dans les fondamentaux du refus de vente et des enjeux de
discrimination, et ce particulirement en contexte BtoC, avec application du Code
de la consommation.
- Cot dopportunit : le fait de refuser, un moment donn, une tran- saction
commerciale pour des motifs lgitimes lors de la prise de dci- sion, peut
engendrer un trs lourd cot dopportunit lavenir. Linter- locuteur conduit,
lentreprise cliente ou prospect refuse un jour saura sen souvenir. Et vous
pourriez tre ptri de regrets dans quelques annes, retrouvant linterlocuteur ou
la structure, in bonis , se rappelant votre bon souvenir en appel doffres... Le
cot dopportunit refuser une transaction, pour des raisons autres que lies
aux conditions de ralisation, est toujours potentiellement lourd. De plus, dans
des temps incertains, conjoncture tendue, refuser un volume dactivit pour
raisons peu lgitimes est toujours sensible.
- Risque dimage : laction de rejeter un prospect ou un dossier com- mercial,
pour quelque motif que ce soit, peut se retrouver le lendemain en pages
conomiques, en buzz Internet, nuisant immdiatement limage de votre
entreprise. Dans une socit de la mdiatisation, de limmdiatet, de la
permanence et de la saturation dinformation, votre dcision peut se retourner
demain contre vous.
En clair, appliquer une stratgie dvitement du risque crdit client doit tre
mrement rflchi, et, le plus important, les motifs du refus de la transaction
doivent tre, si possible, expliqus et lgitims, mme si ce nest pas obligatoire.
Il est important dexpliquer au client ou au prospect pourquoi vous refusez la
prise de risque propos. Il en va de votre cr- dibilit personnelle et, plus
largement, de celle de votre entreprise.
Vous tes libre de prendre la dcision qui simpose votre perception de lenjeu,
du risque, en cohrence avec les objectifs commerciaux,

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DE LA MATRISE DU RISQUE CRDIT CLIENT

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stratgiques et financiers de votre organisation. Sans aucun doute. Mais vous
devez pouvoir, en permanence et chaque instant, justifier toute prise de
dcision. Tant en interne (face la force de vente, la direction), expliquant
pourquoi ne pas avoir fait le deal .
Une premire stratgie de couverture du risque crdit client mani- puler avec
prcaution !
Stratgie de contournement
Contourner un risque va consister refuser la prise de risque initiale, mais, par
contre, accepter un autre risque, dont on estime pouvoir mieux grer les
impacts et/ou les consquences directes et/ou indirectes.
Contourner un risque crdit client consiste par exemple refuser de
contractualiser avec une entit juridique juge trop sensible, et sou- haiter
contractualiser avec une autre structure. Par exemple, vous souhaitez vendre une
prestation ou un produit la maison mre, la holding , une socit sur en
France, mais vous ne souhaitez pas contractualiser en direct avec la structure
nouvellement cre dans un paradis fiscal du mme groupe, objet de la demande
de prise de risque.
En contournant le risque crdit associ la relation contractuelle dune structure
rcente en paradis fiscal vers la maison mre ou la socit oprationnelle en
France, vous contournez ainsi la prise de risque ini- tiale. Cette stratgie ne
signifie pas pour autant que le risque crdit client disparat compltement, mais
le risque initial, jug insupportable, a t, lui, contourn.
Ces stratgies de contournement peuvent galement sappuyer sur des
mthodes drivatives : intgration dun tiers de confiance, optimi- sation ou mise
en uvre de processus de prise de risque particulier permettant de contourner
certaines dimensions du risque crdit client initial identifi, etc.
Le risque initial nest pas pris, mais un nouveau risque crdit est engen- dr dans
le cadre dune stratgie de contournement. Cette mthode est assez efficace et
permet, dans de nombreux cas, de solutionner des prises de risque crdit client
complexes.
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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Stratgie dacceptation
Accepter le risque crdit client dune transaction, cest accepter la tran- saction
qui se prsente, sans conditions ni garanties particulires. Cette stratgie expose
en consquence lentreprise lintgralit du spectre des risques crdit : retard
de paiement, impays, dpt de bilan, ainsi que la concrtisation de tous les
cots directs et/ou indi- rects associs la prise de risque initiale.
Cette stratgie est trs souvent prsente dans les entreprises, compte tenu de la
difficult concrtiser du chiffre daffaires. Aussi, le risque crdit client est pris
par dfaut, sans autre dmarche ou rflexion. Cette stratgie dacceptation est
effectivement mise en uvre par un grand nombre dentreprises, soit pour des
raisons stratgiques, soit pour des raisons conomiques :
- Raison stratgique : le poids individuel des transactions nest pas significatif,
donc le risque crdit client reste statistique. Il apparat inu- tile dallouer des
ressources particulires la matrise du risque crdit client en amont - ou en aval
-, faisant partie inhrente du modle co- nomique de lentreprise.
- Raison conomique : dployer des mcanismes de rduction, totale ou partielle,
du risque crdit client et de matrise a posteriori des risques pris ncessite une
allocation de ressources que lentreprise ne peut pas sautoriser, pour raisons
budgtaires essentiellement. Les risques sont pris par dfaut en amont, et la
gestion des risques clients sera ralise au fil de leau , en fonction des cas
traiter, avec les com- ptences disponibles.
La mise en place dune stratgie dacceptation du risque crdit client, spcifique
une transaction ou systmatique pour toute lactivit de lentreprise, nest pas
une dcision facile prendre. En effet, une ana- lyse fine du modle conomique
de lentreprise, limpact du cot du risque sur la rentabilit finale et une
connaissance approfondie des enjeux seront ncessaires afin de justifier
daccepter, par dfaut, la prise du risque crdit client, compte tenu des enjeux.
Stratgie de rduction des risques
Rduire le risque crdit client, de manire partielle ou totale, peut tre ralis de
plusieurs manires : - dfinition et mise en uvre dun processus ddi de credit
mana- gement dans lentreprise ;
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DE LA MATRISE DU RISQUE CRDIT CLIENT
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- renforcement des conditions de contractualisation : relecture et ren- forcement
des conditions gnrales de vente (cf. supra) ; - renforcement des modes et des
moyens de paiement : rduction des dlais, paiement davance ; - mise en place
de garanties spcifiques (cf. supra) ; - mise en place de solutions efficaces de
recouvrement, externalises ou non ; - pilotage dynamique des encours crdit
client dans le temps.

La mise en uvre dune stratgie de rduction partielle ou totale du risque crdit


client (stratgie dacceptation avec rduction ou stratgie de rduction du risque
crdit client) impose une rflexion approfondie de la stratgie commerciale de
lentreprise, de son allocation de res- sources, et de ses objectifs stratgiques et
financiers.
Rduire le risque supposera la mise en uvre dactions en amont du risque crdit
client (mcanismes de prise de risque : analyse financire notamment) et aval
(robustesse des mcanismes de recouvrement : relance, gestion du contentieux).
Sa rduction nant sera consid- rer au cas par cas, rduire le risque crdit
client nant ne relevant pas dune vision pragmatique de lentreprise. Il y aura
toujours un ris- que client, la stratgie de rduction vise limiter limpact, sans
lanni- hiler compltement toutefois.
Stratgies de transfert
Le transfert du risque crdit client, en amont ou en aval de la prise de risque
initiale, peut tre ralis de manire totale ou partielle. Il peut tre mis en uvre
de plusieurs manires :
- Mise en place de solution dassurance-crdit, permettant dexterna- liser
compltement ou partiellement la prise et/ou la gestion du risque crdit client :
un tiers assure le risque pris, sous conditions, et ses impacts directs ou indirects
en cas de dfaillance, ainsi que les actions lies de relance, de recouvrement,
etc.
- Opration gnrale de vente du risque crdit client, par la mise en uvre de
dmarche de type titrisation du portefeuille des crances : dmarche plutt
rserve aux grandes entreprises, et lorsque le contexte des marchs financiers
le permet.
- Mise en uvre de solutions daffacturage, permettant de confier la gestion, le
risque, voire le prfinancement des crances un tiers finan- ceur : le processus
crdit client est compltement externalis un tiers,
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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qui en assume la gestion complte, de la prise la gestion du risque dans le
temps ; il permet de prfinancer les crances le cas chant.
- Mise en place, pour un fabricant, un distributeur, de solutions de type
financement des ventes, permettant dexternaliser la gestion et la prise de risque
client, sous certaines conditions : le tiers prend en charge toute la dimension
contractuelle de la vente de prestations ou de services, et finance dans les
meilleurs dlais la vente ; cette solution permet lentreprise de se concentrer
sur son cur de mtier, tout en amliorant sa trsorerie.

- Les solutions portes par les tablissements bancaires, permettant de financer


les crances sans attendre leur bonne fin, sont aussi une solution de financement
: escompte, loi Dailly... Mais elles ne consti- tuent pas, au sens strict du terme,
une stratgie de transfert, le risque retournant dans lentreprise en cas de
dfaillance.
- Etc.
Le risque crdit client peut ainsi tre rduit nant, ou accept en minorant les
impacts (stratgie dacceptation avec rduction). Il peut tre transfr un tiers,
avec transfert complet, partiel ou non du risque en cas de dfaillance.
Ces diffrentes stratgies de rduction partielle ou totale du risque crdit client
existent, et de nombreux intervenants commercialisent les solutions appropries
pour limiter limpact du risque crdit client pour les entreprises : banques,
tablissements financiers, socits daffac- turage, socits spcialises en
financement des ventes, assureurs- crdits, etc.
Plusieurs cueils sont tudier avec prcision lors de la mise en place dune
stratgie de rduction, partielle ou totale, du risque crdit client :
- Cot de la couverture : trs souvent, une stratgie de rduction du risque crdit
client cote relativement cher ; une analyse fine de la sinistralit effectivement
rencontre et de lcart cot de la prise de risque/cot du risque/cot de la
solution de la couverture sera enga- ger, afin dassurer la cohrence
conomique de la dcision.
- Adaptation de la couverture avec le modle de dveloppement et de
commercialisation de lentreprise : lintgration dun tiers la prise de risque
nest pas systmatiquement accepte par le client final ; elle peut galement
nuire lefficacit et la flexibilit de la rponse initialement apporte (temps de
rponse, flexibilit et aisance de mise en uvre).
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DE LA MATRISE DU RISQUE CRDIT CLIENT

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- Capacit dintgration de la solution de couverture avec le modle oprationnel
de lentreprise : la solution envisage est-elle ligible par le march ? les clients ?
Perte de connaissance des clients, perte potentielle du lien commercial, risque de
perte de qualit dans le trai- tement, autant de points de vigilance apporter.
Quelle que soit la stratgie de couverture du risque crdit client rete- nir, une
seule question : est-elle rellement adapte au contexte de votre entreprise ? Un
questionnement pas si anodin que cela...
Des solutions spcifiques existent pour la couverture des risques crdit
linternational : elles relvent de la mme dmarche que celles pr- sentes
prcdemment. Nous invitons le lecteur curieux approfondir la couverture du

risque crdit export laide douvrages spcialiss. Une approche spcifique,


pays par pays, sera conduire, compte tenu des spcificits et des pratiques
locales connatre. Mais les dmarches resteront, globalement les mmes :
rduction, transfert, ou contournement du risque pour lessentiel.
Une seule solution : la vtre
Il nexiste pas de solution ou de stratgie miracle dans la recherche de
couverture du risque crdit client. En fonction de lactivit, du dimensionnement, du type de transactions clients portes, des enjeux co- nomiques
et financiers, la stratgie de couverture du risque crdit client sera dfinir et
mettre en uvre. Il nexiste pas de solution idale, toutes les stratgies
prsentant points forts et points faibles, intrts et limites.
Nous conseillons cependant tous les lecteurs de cette publication dintgrer a
minima ces quelques principes :
- Apprhender le choix de la stratgie de couverture du risque crdit client
plusieurs niveaux : transaction par transaction approche client par client
dmarche segmente par segments de march, par type dactivits
consolidation au niveau global du portefeuille complet dactivit et de clients de
lentreprise
- Envisager de mettre en uvre des solutions partielles et complmentaires :
affacturage dune partie du portefeuille clients
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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solution des ventes sur un autre primtre dactivit
solution dassurance-crdit spcifique pour certains dossiers, pour certaines
zones gographie (assurance Coface, par exemple)
intgration de stratgie partielle dacceptation, de rduction, dvi- tement
gre par lentreprise
- Calculer en permanence le cot effectif de la stratgie de couverture du risque,
et valider sa cohrence avec le cot du risque crdit rel ; vous pourriez tre
surpris !
Il nexiste pas de stratgie idale du risque crdit client : il existe sim- plement la
stratgie optimale pour votre entreprise, compte tenu de son contexte propre.
Une seule certitude (ce qui nest pas forcment le cas pour tous les risques) : les
solutions externalises existent... mais quel prix ?
Une analyse conomique et financire des options de couverture sera
immanquablement conduire avant toute dcision en la matire, compte tenu du
cot des couvertures de risques et des enjeux relatifs au risque crdit client.

Actions prventives, actions curatives


En parallle de la dfinition et de la mise en place des stratgies de couverture
appropries du risque crdit client, lentreprise peut mettre en place un certain
nombre dactions prventives et curatives, permet- tant de matriser au mieux
les impacts potentiels des risques associs au crdit client.
Conditions gnrales de vente
Premire action prventive raliser afin de renforcer sa capacit agir face
un client dfaillant : la vrification et la validation des condi- tions gnrales de
vente (ou de location).
Pour rappel, un contrat, qui est une convention par lequel une ou plusieurs
personnes sobligent, envers une ou plusieurs autres, don- ner, faire ou ne pas
faire quelque chose doit prsenter un certain nombre de conditions pour tre
valable.
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DE LA MATRISE DU RISQUE CRDIT CLIENT

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Sans entrer dans le dtail juridique de la constitution et de la lgalit dun
contrat, actant le fait que les conventions lgalement formes tiennent lieu de
loi ceux qui les ont faites , pour quun contrat entre un client et son
fournisseur soit valide, il faut runir : - le consentement des parties (accord non
vici ?) ; - la capacit des parties pouvoir effectivement contracter (capacit
signer ?) ; - le cadre dapplication du contrat un objet certain (objet prcis de
contractualisation) ; - la causalit licite dudit contrat (lobjet doit tre licite).
Les contrats, qui peuvent tre rdigs de manire unilatrale ou synallagmatique (introduisant des obligations rciproques entre les parties) doivent
suivre un formalisme impos par la loi ou tre raliss dans le cadre dun acte
sous seing priv. Dans tous les cas, en cas de dfaut dexcution dune obligation
contractualise, une partie peut forcer lautre partie contractante lexcution de
la convention signe, ou en demander la rsolution avec dommages et intrts.
Les conditions gnrales de vente (ou de location) vont donc constituer lossature
de la relation entre les parties. Il est donc essentiel, titre prventif, dassurer la
plus grande qualit aux conditions gnrales. Pour rappel, les conditions
gnrales dun contrat ne sont pas limita- tives, mais elles doivent a minima
intgrer les points suivants :
Qui ? : qui est lacheteur ? le vendeur ? le fabricant ? Identification pr- cise des
parties.
Quoi ? : quel est lobjet du contrat ? Prcision sur les biens et services achets en
dtail, la commande, la livraison, les dlais. Ne pas oublier dintgrer la clause de
rserve de proprit...

Quand ? : mise disposition des produits et services, dlais...


Combien ? Prix, fiscalit, supports de paiement, modes et dlais de rglement,
pnalits ventuelles, escompte, ristourne...
Avec ou sans ? Garanties, exclusions, rserves, responsabilits, assu- rances,
risques...
O ? Localisation des actions, lieu de gestion des conflits, des arbi- trages, clause
attributive de comptence, juridiction ligible...
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT
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Comment ? Description des obligations nes du contrat : obligation de qualit, de
quantit, modes de transport, gestion de lacceptation, bonne foi, rgularit du
contrat et de ses clauses.
Particularits : existence de clauses spcifiques : interdiction, ques- tion de la
sous-traitance, actions de publicit sur le contrat...
Cette liste nest pas limitative, mais elle permet au lecteur de parcourir le prisme
des diffrents points contractuels valider et ne pas ngliger dans le contenu
formel des conditions gnrales de vente (ou de location).
Bien videmment, la question de la lgalit du contrat simpose : le contrat (et
ses conditions gnrales) respecte-t-il bien les lois et rgle- ments en vigueur ?
Absence de clauses lonines ? Aucun risque dint- grit ou de dontologie ? Il
est toujours prudent de vrifier ce point et assurer une lecture et une validation
juridique des contrats utiliser, compte tenu de la complexit et de la diversit
des textes de loi respecter. Nous conseillons vivement aux entreprises de faire
appel un professionnel du droit des contrats lors de cette dmarche, linfla- tion
lgislative rendant presque impossible la validation sereine des contrats de nos
jours sans apport dexpertise en la matire.
La (re)lecture des conditions gnrales des contrats constitue la pre- mire action
prventive de matrise du risque crdit client conduire ; tre sr de la qualit de
ses contrats nest pas un luxe inutile.
Modes et dlais de rglement
Des actions prventives simples permettent de renforcer la matrise amont du
risque crdit client : les modes et les dlais de paiement offerts au dbiteur en
font partie.
Tout dabord, rduire le risque en rduisant les dlais de paiement offerts. Nous
avons prcis en dbut douvrage le cot conomique du dlai de paiement sur
lentreprise, et ce tant en termes dimpact sur la marge que de cot
dopportunit laisser lencours, la trsorerie lextrieur de lentreprise.
Rduire les dlais de paiement offerts au client prsente une double vertu :
rduire mcaniquement le risque dencours et accrotre la dtec- tion du risque
client, les retards et autres impays apparaissant de

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facto plus vite. La rcente loi LME (loi de modernisation de lconomie) permet
notamment de renforcer lexigence de rduction des dlais contractuels de
paiement (cf. supra).
Il est donc opportun denvisager une politique crdit client en accord avec la LME,
mais qui rduit a minima les dlais de paiement offerts au client. Il sagit dune
mesure prventive simple de rduction du ris- que crdit client.
Seconde dmarche : jouer sur le choix des modes de rglement. Nous
prconisons de bannir les rglements par effet de commerce (traites, LCR, billets
ordre) et mettre en uvre, dans la mesure du possible, le prlvement
automatique de manire systmatique. Simple mettre en place, ce dernier
constitue une excellente rponse la matrise du risque de crdit client et est un
outil rapide, efficace et peu onreux.
En cas dimpossibilit de mise en place de prlvement automatique, plaidez
pour le virement ou le chque. Mais il est toujours plus difficile de courir aprs un
chque que de rmettre un prlvement automa- tique, qui peut
ventuellement tre honor au second passage.
Garanties et srets
La couverture prventive du risque crdit client peut tre ralise par la mise en
place de garanties ou de srets. Nous rappelons tout dabord que les
mcanismes de garanties et de srets ont t enti- rement refondus en 2006,
par lordonnance du 23 mars 2006. Cette nouvelle lgislation dfinit dsormais
trois grandes familles de garanties :
- Les srets personnelles : le cautionnement la garantie autonome la lettre
dintention
- Les srets relles : la prise de privilges mobiliers la prise de gage sur
meubles corporels lacte de nantissement sur meubles incorporels
- Les srets relles immobilires : la prise de privilges immobiliers
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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lantichrse

la prise dhypothque
La prise de garanties et/ou de srets appelle plusieurs remarques et quelques
conseils quil convient de dtailler ici.
La notion de gage est rserve aux meubles corporels. Un gage nces- site un
acte crit, qui sera opposable aux tiers (publicit). Il devra notamment prciser la
dsignation de la dette, la quantit gage, lespce et la nature du gage. Notons
quil est dsormais possible de gager un stock (cration dun gage sur stock,
spcifique), mais que, en tout tat de cause, il est impossible de gager le bien
dautrui. Le gage du bien dautrui en couverture de garantie reste nul.
Le terme de nantissement, lui, est rserv aux meubles incorporels. Une crance
sera ainsi nantie, et non pas gage. Nous invitons le lec- teur curieux son
plonger dans le dtail de mise en uvre de llabo- ration puis de la mise en
uvre des garanties et autres srets, compte tenu de leur complexit ne pas
ngliger.
Rappelons galement la dimension psychologique forte de la prise dune sret
ou dun acte de sret. Au-del de lanalyse prventive de la qualit de la
garantie ou de la sret obtenue (sera-t-elle effec- tivement exerable le moment
venu ?), le rle psychologique de la garantie nest pas ngliger, tant pour le
crancier que pour le dbi- teur, et ce plusieurs niveaux : connotations
positives et ngatives de la garantie donne ou donner, charge motionnelle de
lengagement, approches dogmatiques de prise ou de refus par dfaut de
garanties ou de srets, etc.
Dans tous les cas de figure, la dmarche de demande et de constitu- tion de
garanties doit faire partie intgrante de la stratgie commerciale et de
dveloppement de lentreprise. Certaines organisations prennent des garanties
ou des srets, dautres pas. Certains clients en don- nent, dautres pas. Et le rle
de certaines garanties ou srets (lettre de confort...) reste profondment
superficiel...
Enfin, avant denvisager la prise et/ou lexercice dune garantie ou dune sret,
nous vous conseillons de prter attention :
- au formalisme : la mise en place dun dispositif de garantie ou de sret exige
une formalisation parfaite. Vrifiez le niveau dexigence
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DE LA MATRISE DU RISQUE CRDIT CLIENT

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impos, de nombreux actes ne peuvent tre utiliss a posteriori cause dun
formalisme incomplet ; - au bon dimensionnement de la garantie envisage : il
est crucial dassurer une totale cohrence entre le risque crdit client couvrir

(le niveau dencours) et le montant de la garantie recevoir. Par exemple,


prendre une hypothque sur un immeuble et devoir lexercer pour cou- vrir une
crance de 2 500 e na aucun intrt, lexercice de la sret tant totalement
disproportionn lenjeu du passif recouvrer ; - la vrification de la qualit de
la garantie ou de la sret : quelle est la valeur relle de la lettre dintention
reue ? Quelle est la valeur conomique ou financire du bien gag ? Le stock
nanti est-il venda- ble ? Toujours questionner la qualit du support de garantie ou
de sret, sa valeur relle ; - lexercice effectif et efficace de la garantie ou de
la sret : pou- vez-vous rellement, en cas de besoin, exercer la garantie
dtenue ? Quelles sont les rgles dexercice, dun point de vue pratique ? Est-ce
rellement oprationnel ? - toujours dlimiter la porte dune garantie ou dune
sret : dure, montant, primtre couvert, objet prcis de la garantie ou de la
prise de sret.
Quel que soit le type de garantie ou de sret envisager, toujours vrifier
lligibilit de sa porte, la cohrence de son dimensionnement et de sa forme,
sa qualit, son formalisme, sa vraie valeur et sa capacit dexercice.
Dispositifs CAP, CAP + et CAP Export de la Coface
Afin daccompagner les entreprises mieux couvrir leur risque crdit client, la
Coface a mis en place des dispositifs particuliers, relativement efficaces,
destination des socits. Il sagit des dispositifs appels CAP, CAP + et CAP
Export.
Le dispositif CAP
Le dispositif CAP est applicable aux clients rpondant aux conditions suivantes : clients situs en France mtropolitaine et DOM (dpartements doutre-mer) ; - CA
<1 500 millions deuros. Il sapplique aux clients ayant subi une diminution
dagrment sur encours ou recevant un agrment partiel de la part de leur
assureur170
LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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crdit. Le dispositif CAP permet de revenir lagrment initial dans la limite de
deux fois lagrment que vient de fixer lassureur.
Agrment initial Coface = 200 k e Nouvel agrment Coface = 150 k e Accord
dispositif CAP = 50 k e Coface + CAP = 200 k e
Il sapplique galement en cas de refus dagrment supplmentaire.
Agrment initial Coface = 200 k e Agrment sollicit = 500 k e Nouvel agrment
Coface = 300 k e Accord dispositif CAP = 200 k e Coface + CAP = 500 k e

Sa dure est de trois mois compter du jour o la garantie est accor- de.
Pendant ces 3 mois, aucune rsiliation nest possible sauf pour la Coface.
lissue des trois mois, il existe une possibilit de renou- vellement de la
couverture CAP sur demande. La garantie propose par le dispositif CAP est gale
90 % du montant hors taxes de la crance couvrir. Nous invitons le lecteur
intress contacter la Coface sur les conditions de mise en uvre et de
ralisation de ce dispositif de couverture du risque crdit client particulier.
Le dispositif CAP +
Le dispositif CAP + de la Coface sapplique aux clients en refus de garantie qui
rpondent aux conditions ci-dessous : - clients situs en France mtropolitaine et
DOM (dpartements doutre-mer) ; - CA <1 500 millions deuros ; - les entreprises
dont le score Coface rating = 3/10 (entreprises de seconde catgorie) ; - les
entreprises dont le score Coface rating = 4/10 (entreprises de premire
catgorie).
Le montant maximum garanti sera gal au montant le moins lev des montants
suivants : - 3 fois le montant des fonds propres - ce montant sera dtermin
selon la mthode ci-dessous :
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DE LA MATRISE DU RISQUE CRDIT CLIENT

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les fonds propres correspondent au total des capitaux propres et autres fonds
propres au niveau du bilan (cf. liasse fiscale DL+DO) entreprises de moins de
18 mois = montant du capital social montant forfaitaire de 20 k e ; - limite de
200 k e pour les entreprises de premire catgorie ; - limite de 100 k e pour les
entreprises de seconde catgorie.
Garantie = 0 Score rating = 3/10 CAP + = 100 k e du 23/07/N au 23/10/N.
Sa dure est de trois mois compter du jour o la garantie est accor- de.
Pendant ces trois mois, aucune rsiliation nest possible sauf pour la Coface.
lissue des trois mois, il existe une possibilit de renou- vellement de la
couverture CAP sur demande.
La garantie propose par le dispositif CAP + est gale 80 % du mon- tant hors
taxes factur. Nous invitons le lecteur intress contacter la Coface sur les
conditions de mise en uvre et de ralisation de ce dispositif de couverture du
risque crdit client particulier.
Le dispositif CAP Export
Le dispositif CAP Export de la Coface est un mcanisme de garantie publique
dassurance-crdit commercialis par les socits dassu- rance-crdit. Il est
assez proche du dispositif CAP existant, de manire ddie pour lexport.

Enfin, malgr les stratgies de prise de risque crdit client mises en uvre, si
votre client nhonore pas sa crance, ni ne respecte la date dchance prvue
du contrat, que faire ? Face limpay, au retard ou la dfaillance, une seule
solution : agir ! Et essayez de limiter les dgts.
Cest ce que nous allons prsenter dans la partie suivante de ce livre.
Fondamentaux dun recouvrement amiable efficace
Dimension essentielle de la gestion du risque crdit client, la notion de
recouvrement regroupe toutes les actions mises en uvre par lentre172
LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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prise afin de recouvrer les crances mises et non encaisses. Les activits de
recouvrement sont donc cruciales la bonne marche des entreprises. Leur
performance rsultera principalement sur lorganisa- tion, la standardisation et
lefficacit ainsi que le pilotage quotidien des pratiques et des mthodes mises
en uvre par lentreprise. Ces dimen- sions sont, malheureusement, trop souvent
ngliges par certaines organisations, par manque de temps ou de moyens, ce
qui aggrave le risque crdit client subi.
Avant de prsenter les fondamentaux dun recouvrement efficace, rap- pelons
tout dabord les diffrentes procdures collectives existantes mises la
disposition des entreprises en difficult financire. Une grande rforme judiciaire
est intervenue en France en 2005, reprenons ensemble ces grands principes.
La rforme des procdures collectives
Avant 2005, lorsquune entreprise tait en difficult, le cadre juridique applicable
tait dfini par les lois de 1984 puis de 1985, relatives aux principes de
rglement amiable, de redressement judiciaire et de liqui- dation judiciaire des
entreprises.
La loi du 27 juillet 2005 a complt utilement les dispositifs existants en
introduisant dsormais quatre procdures, susceptibles dtre appliques dans le
contexte de dfaillance potentielle ou avre dune entreprise : - la conciliation ; la sauvegarde ; - le redressement judiciaire ; - la liquidation judiciaire.
Il existe quatre procdures de gestion des situations dentreprise en difficult
depuis la rforme de 2005 : la conciliation, la sauvegarde, le redressement
judiciaire et la liquidation judiciaire.
Passons en revue ces diffrents cas de figure. Sans trop prciser leur contenu, il
nous semble important de rappeler chaque lecteur le droulement de ces
procdures.
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DE LA MATRISE DU RISQUE CRDIT CLIENT

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Le mandat ad hoc
Il sagit dune procdure simple, souple et rapide par laquelle un dbi- teur (une
entreprise en difficult financire) demande au tribunal de nommer un
mandataire pour lassister (do le terme de mandat ad hoc ). Lobjectif de ce
type de procdure est dobtenir des remises de dettes par les cranciers qui les
acceptent. Lgre, cette procdure ne ncessite aucune validation officielle par le
tribunal, et permet de formaliser par un tiers (le mandataire) des remises de
dettes, destines allger les contraintes dendettement et de trsorerie de
certaines entreprises.
Cette procdure est assez peu usite, soit par mconnaissance des dirigeants,
soit parce que la situation est dj trop difficile pour tre rsolue grce un
simple mandat ad hoc .
La conciliation
La mise en place dune conciliation consiste rechercher un accord amiable
entre le dbiteur (lentreprise en difficult financire) et ses cranciers et/ou ses
cocontractants. La procdure de conciliation sera ralise la demande du
dbiteur auprs du prsident du tribunal com- ptent. lexclusion des
agriculteurs, cette procdure peut tre mise en uvre par toute personne
physique ou morale, confronte des difficults judiciaires, financires ou
conomiques avres ou potentielles.
Pour tre ligible une procdure de conciliation, certaines conditions sont
toutefois requises : ne pas tre en situation de cessation des paie- ments, ou se
trouver avant quarante-cinq jours de la date officielle de cessation des
paiements.
La notion de cessation des paiements consiste tre incapable de faire face
lchance qui se prsente (le passif exigible) avec la trsorerie disponible (lactif
disponible), les dettes certaines et exigibles devant tre imprativement
couvertes par la trsorerie disponible, tout moment. En cas dincapacit,
lentreprise se trouve en cessation des paiements : elle se prsente au tribunal
qui constatera la situation dilli- quidit et la dclarera officiellement en cessation
des paiements.
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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Lorganisation judiciaire franaise est donc parfaitement structure ; il conviendra


de saisir la bonne juridiction, au bon moment, selon les bons critres dligibilit.
Relativement au risque crdit client et au recouvrement, les juridictions souvent
usites seront pour lessentiel civiles (tribunal de commerce) voire pnales
(tribunal correctionnel).
La politique de recouvrement de lentreprise
Au mme titre que la politique de prise de risque crdit client, la stra- tgie de
recouvrement de lentreprise doit tre dfinie puis mise en uvre avec sens,
conscience et mthode, tout en assurant sa plus complte cohrence avec les
objectifs stratgiques, commerciaux et financiers de lorganisation.
Trop souvent, les entreprises subissent leur politique de recouvrement plutt
quelles ne la pilotent, par manque de ressources, de pnurie de moyens ou de
comptences, mais le plus frquemment cause dun manque criant de vision
stratgique de lenjeu recouvrement et des objectifs rechercher.
Lentreprise doit donc dfinir une vritable politique de recouvrement, au mme
titre que sa politique commerciale ou que sa politique tari- faire. Cette politique
part entire, qui doit couvrir les quatre phases prcdentes des diffrents
processus de recouvrement et dfinir les moyens et les objectifs recherchs, va
tre btie lappui de multiples critres quil convient de cerner et didentifier
avec prcision, avant toute prise de dcision pralable :
- Connaissance intime des produits et des services commercialiss : quelle est
lactivit prcise de lentreprise ? Ses mtiers ? Que vend- elle ? qui ? Comment
sont commercialiss ses produits et services ? Avec quels supports ? Quels
contrats ? Quelles conditions ? etc.
- Profil des clients : qui sont les clients ? particuliers ? entreprises ? TPE ? PME/PMI
? groupes nationaux ? multinationales ? associa- tions ? collectivits publiques ?
territoriales ? etc.
- Quelles sont les zones gographiques des clients ? locale ? rgio- nale ?
nationale ? internationale ? Risques pays particuliers anticips ?
- Structure des enjeux recouvrer : taille moyenne des transactions, montants
moyens des sommes recouvrer, analyse des spectres de facturation
(mini/maxi), volumtrie des crances et des encours, dis- persion des montants
et des typologies dbiteurs...
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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- Modes, dlais de rglement et pratiques concurrentes.
- Identification des causes probables des litiges techniques, commer- ciaux
potentiels.

- Identification des causes probables des retards de rglement, des impays :


processus oprationnels dfaillants, processus client, factu- ration ou ADV (pour
administration des ventes) en fragilit, etc.
- tat des comptences mobilisables pour le processus recouvre- ment :
disponibilit, niveau de comptences, de connaissances, dexprience des
(futurs) acteurs.
- Culture dentreprise de la relation client : engagement et positionne- ment des
acteurs commerciaux, stratgie commerciale, historique de lentreprise et de sa
relation client.
- Enjeux financiers, budgtaires et stratgiques du ple recouvrement : taux de
retards attendu, niveaux et enjeux des encours, gestion de trsorerie,
optimisation des ressources financires, budget perte , budget dotation
crances douteuses , budgtisation des frais juri- diques et judiciaires.
De toutes ces questions va natre une vision de la politique de recou- vrement
mettre en uvre dans lentreprise. Une rflexion profonde sera ensuite
ncessaire afin de dgager et btir un consensus entre les options
dexternalisation et dinternalisation des processus de recouvrement, et le
contenu mme des pratiques et des dmarches dployer oprationnellement,
dans une dmarche permanente dopti- misation constante et de recherche
defficience du rapport cot/effi- cacit/moyens allous.
Bien videmment, les objectifs de matrise du cot du risque vont contribuer la
rflexion de la stratgie optimale de recouvrement mettre en uvre.
Nous lavons dit prcdemment, il existe une multitude de solutions
dexternalisation du recouvrement : appels de relance, gestion des balances,
externalisation complte du portefeuille des crances chues ou non chues,
courtiers, assureurs-crdits, acteurs ddis du recouvrement, huissiers de justice,
avocats, intermdiaires... Une mul- titude de professionnels du recouvrement se
bousculent aux portes des entreprises... Alors, que faire ?
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DE LA MATRISE DU RISQUE CRDIT CLIENT

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Avant de statuer sur les orientations stratgiques conduire, il est ncessaire de
rpondre avec lucidit des questions oprationnelles fondamentales :
- Mise en place dactions de relance prventive (avant chance) ou non ?
- Squenage des diffrentes phases mettre en uvre : qui fait quoi, quand, et
comment ?
- Contenu et structure des argumentaires de recouvrement utiliser : que dire ?
Que rpondre en traitement des objections ? Comment assurer lefficacit de
laction de relance ?

- Standardisation des pratiques ou autonomie recherche des acteurs en charge


des actions de recouvrement ? Uniformisation des pro- cessus ou latitude de prise
de dcision ?
- Spcialisation des acteurs (collaborateurs ddis la relance amia- ble, dautres
collaborateurs spcialiss en recouvrement judiciaire) ? Mutualisation des
comptences ?
- Internalisation ou externalisation des phases de recouvrement amiable ?
- Approche globale ou ddie des portefeuilles clients ? Stratgie dif- frencie en
fonction de la typologie des crances ? Des profils clients ? Des profils dbiteurs ?
- Mode de critrisation des actions de recouvrement : scoring relance, scoring
amiable, scoring prcontentieux, scoring contentieux, rseaux des intervenants
et des intermdiaires solliciter, dfinition des profils dbiteurs, dfinition des
actions mettre en uvre.
- Prise en compte du profil dbiteur dans la structure des prix de lentreprise
(rapport rentabilit/risque).
- Budget et allocation ressources/moyens/budget pour le processus
recouvrement, par phase.
- Budget pertes , poste dotation recouvrement .
- Budget outils informatiques : applications ddies (dveloppe- ment propre
ou acquisition de solutions sur tagre , bases de donnes, outils de relance
automatique, automates dappels, circula- risation automatique, etc.).
- Quelle stratgie de recouvrement pour quelle stratgie commerciale ?
- Outils de pilotage et de suivi de la performance et de lefficacit des actions
entreprises au titre du recouvrement.
200
LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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Crains seulement de rester immobile. S
AGESSE CHINOISE
Chapitre 6
Pilotage et suivi du risque crdit client
Piloter le risque crdit dans lentreprise : sinistralit, division des risques
La mise en uvre dune stratgie de matrise du risque crdit client serait
incomplte en labsence de dispositifs performants de pilotage et de suivi des

risques. Piloter le risque crdit client va donc ncessiter de mesurer la


performance des stratgies mises en uvre, en assurer lanalyse et envisager le
dploiement des mesures correctives ncessaires.
Mesure de la sinistralit client
La principale mesure de performance de la qualit dune stratgie de gestion du
risque crdit client va reposer tout simplement sur la mesure effective de la
sinistralit du poste client.
On appelle sinistralit les montants de charges passes au titre de la
dgradation, potentielle ou avre, des encours clients. Seront ainsi constats : des dotations pour provision sur crances douteuses ; - des passages perte
suite la perte dfinitive de la crance facture.
Ces deux dimensions mcaniques et comptables permettent de mesu- rer, dun
mois sur lautre, lvolution des postes de charges exclusive- ment dots suite
une mauvaise prise de risque.
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Ces postes de charges, aisment identifiables, sont donc analyser de plusieurs
manires :
- constatation des mouvements et des montants de charges de dota- tion (et de
reprise) sur provisions crances douteuses du mois prcdent ;
- constatation des passages perte effectus (nets des impacts de raffectation
des critures de provisionnement ou de reprise) ;
- comparaison des charges calcules avec les budgets prvisionnels et
financiers ;
- analyse comparative avec le mois prcdent, le trimestre prcdent, lanne
prcdente des montants passs.
Au-del de lanalyse statique puis dynamique des impacts financiers de
sinistralit clients observe, il est ensuite essentiel danalyser en dtail le profil
dbiteur des clients dfaillants. Cette analyse est cru- ciale, car elle doit
notamment permettre de mieux identifier dven- tuelles tendances de
sinistralit potentielle sur un secteur dactivit particulier, une zone
gographique particulire, un profil type dentre- prise en dfaillance, etc.
Lanalyse de la sinistralit client doit tre ralise plusieurs niveaux : limpact
conomique pour lentreprise, mais aussi et surtout lanalyse des profils
dfaillants, afin damender, le cas chant, la politique cr- dit client de
lentreprise. Trop souvent, les organisations limitent leur approche une vision
conomique ou financire de limpact de la sinis- tralit, sans fondamentalement
en analyser les causes profondes ni en rorientant en profondeur leur modle de
dveloppement commercial ou stratgique.

Lanalyse de la sinistralit client doit conduire une rvaluation budg- taire


ventuelle, afin de prvoir les impacts potentiels dune dgradation majeure de
la sinistralit dans les budgets dexploitation de lentreprise. Toujours dans un
souci de cohrence, la matrise de la sinistralit doit tre budgte et faire lobjet
de rvaluation frquente, compte tenu de son incidence sur la constitution du
rsultat final de lentreprise.
Division des risques
Comme voqu prcdemment, lentreprise doit conserver la matrise de son
encours clients grce une vritable politique de division des
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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risques. Cette division des risques dencours, nous lavons vu, est btir sur des
approches de type quote-part .
Le pilotage du risque crdit client passe en consquence par lanalyse
permanente de la structuration du portefeuille clients, et surtout des
composantes de sa division des risques, afin dassurer une absence de
concentration sur un client, un groupe de clients conomiquement lis, sur un
secteur dactivit, sur une zone gographique, sur un mar- ch ddi, etc.
Lindicateur le plus simple laborer consiste segmenter lencours sur une
base mensuelle ou trimestrielle, permettant de suivre le nombre des comptes
clients et le poids des encours par segmentation, en cohrence avec les rgles de
limitation dfinies par lentreprise.
Le pilotage de la division des risques crdit client sera galement bti sur la
matrise des limites crdits clients ventuellement dfinies, lappui des
mcanismes didentification et de suivi des dpassements de limites crdits,
dencours, frquence rgulire.
Lentreprise doit ainsi se doter, le cas chant, des systmes dinfor- mation lui
permettant : - de stocker les montants des limites crdits, client par client,
groupe de clients par groupe de clients ; - dintgrer une validit de date aux
limites de crdit ; - de crer des mcanismes de veille, dalerte, de contrle de
coh- rence et de surveillance des limites crdits mises en place, en cas
dchance ou de dpassement des limites consenties ; - de dvelopper des
procdures de rvision, de traitement et de suivi de dpassement des limites
fixes, selon le ou les critres appropris.

La matrise de la division du risque crdit client constitue certainement lun des


piliers essentiels une bonne matrise du risque crdit dans son ensemble. Cette
dimension est malheureusement, et trop souvent, nglige dans les entreprises.
Ratio de rotation clients
Critre cl de la mesure de lvolution et de la performance de la ges- tion du
poste clients dans lentreprise, le calcul du ratio de rotation des crances
clients constitue un indicateur synthtique de perfor- mance de mesure.
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PILOTAGE ET SUIVI DU RISQUE CRDIT CLIENT

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Il correspond au poids du poste clients, exprim en jours de chiffre daffaires de
lentreprise :
Ratio de rotation client = poste clients/total CA 365
Ce ratio est appel en anglais DSO, pour Days Sales Outstanding. Vous trouverez
souvent dans la littrature cette appellation de DSO pour traduire le nombre de
jours de CA mobilis au titre de lencours client.
Cet indicateur synthtique permet de mesurer le nombre de jours dactivit (de
ventes) reprsent par le poids du poste clients de lentre- prise, donc la somme
des crances mises et non encore recouvres. Le DSO est tant analyser en
valeur absolue (25 jours, 45 jours...) quen tendance.
Quelques remarques utiles propos de cet indicateur :
- Attention au calcul de lindicateur de rotation : pensez assurer la cohrence
des donnes. Le poste clients (numrateur) tant exprim en montant TTC, il sera
ncessaire de redresser le dnominateur CA du montant de la TVA (le CA tant
usuellement prsent en HT).
- Si lentreprise prsente plusieurs taux de TVA sur ventes (19,6 %, 5,5 %, etc.),
le dnominateur CA doit tre exprim en montant TTC avec les bons taux de TVA
affrents.
- Le poste clients peut tre affin : montant des crances, impact des effets
escompts, avances et acomptes. Vous devrez dfinir ce que signifie encours
clients pour lentreprise.
- Lindicateur DSO peut tre affin : clients globaux, clients dont les crances ont
fait lobjet dun moratoire, par secteur dactivit client, par profil dbiteur, etc.
Quel que soit le mode de calcul, la tendance dvolution de cet indi- cateur est
essentielle identifier et comprendre. Le DSO augmente- t-il ? Si oui, de
combien de jours ? Pourquoi ? Est-ce li une modi- fication des dlais de
paiement offerts aux clients ? une augmentation des retards de rglement ?
une moins bonne gestion de lencours client ? Le portefeuille de crances est-il
en train de se

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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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fragiliser structurellement ? Quels impacts pour le besoin en fonds de roulement
de lentreprise ? Quid de la trsorerie ?
Un indicateur essentiel suivre et matriser, hautement contributif la matrise
de la trsorerie dexploitation de lentreprise.
Taux de retard client
Autre indicateur complmentaire du prcdent, le suivi du taux de retard client
est important. Il permet de mesurer le nombre et/ou le montant des crances
clients en retard par rapport la somme des crances clients vives. Il est
apprhender tant en volume (x crances en retard sur y crances vives) quen
montant.
Il faut tout dabord dfinir cette notion de retard. Nous prconisons de considrer
toute chance dpasse comme ligible cette notion de retard. Mais certaines
organisations ne considreront le retard quaprs un dlai initial de 30 jours, voire
60 jours.
Ce taux de retard des crances clients est galement comparer lactivit
clients de lentreprise : - nombre de comptes clients vifs ; - nombre de comptes
clients en retard ; - nombre de rglements reus ; - nombre de factures mises ; etc.
Le taux de retard client sera analyser de manire statique mais sur- tout
dynamique, afin didentifier la moindre drive structurelle de la qualit du poste
clients de lentreprise.
Analyse des retards de paiement
Complment indispensable au pilotage du risque crdit client, lentre- prise doit
analyser sa balance ge, cest--dire lvolution et le poids de chaque facture
chue, en grandes masses et en dtail, par tranches et motifs de retard.
Classiquement, lencours clients doit tre catgoris par tranche de 30 jours : factures non chues (date dchance non dpasse par le client) ;
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PILOTAGE ET SUIVI DU RISQUE CRDIT CLIENT

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- factures en retard de moins de 30 jours (date dchance dpasse de 1 30


jours) ;
- factures en retard de 30 jours 60 jours ; - factures en retard de 60 jours 90
jours ; - factures en retard de plus de 90 jours.
Cette segmentation de lencours doit tre ralise si possible :
- en montant global dencours ;
- en nombre de factures individuelles chues ;
- en nombre de clients facturs.
Tous les critres danalyse des encours clients sont ensuite envisa- geables, en
fonction de lactivit, de la typologie clients, de la structure du portefeuille
clients, etc. Par exemple :
- par code dactivit ;
- par taille client (effectif, CA) ;
- par contribution au CA de lentreprise ;
- par contribution la marge brute de lentreprise ;
- par contribution la marge nette de lentreprise ;
- etc.
Il apparat judicieux de mettre disposition ces indicateurs dvolution et de
qualit structurelle de lencours clients disposition a minima chaque mois, afin
de pouvoir mesurer les tendances dvolution, les progrs raliss et les
dgradations constates ou subies.
Dune manire gnrale, nous prconisons de raliser ces tudes sur une base
annuelle, afin de faire apparatre plus nettement dventuels phnomnes de
saisonnalit. Lanalyse de tendances longues doit se faire tant travers un
prisme de rsultats courts (3 mois) que dans le cadre dun espace temporel
cohrent (une anne).
Analyse des impays
Indicateur qualitatif et quantitatif, lanalyse des impays constitue ga- lement
un axe important ne pas ngliger dans la mesure du risque crdit client.
Combien de clients ont engendr un impay (et non un retard) ? Combien
dimpays recenss ? Quels montants ? Pour quels motifs ?
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De cette analyse doit aboutir lidentification dun profil dbiteur parti- culier. Car
limpay nest pas un vnement anodin. Il peut traduire plusieurs dimensions
antinomiques :

- Une incapacit financire honorer lchance qui se prsente, cause dune


situation de trsorerie dgrade : cette situation est criti- que, elle doit conduire
une rvaluation complte du client, une remise plat immdiate des
relations commerciales. Priorit la rgu- larisation de limpay constat, puis
dfinition et mise en uvre dun plan dactions ddi (rsolution du contrat,
dclenchement des actions appropries de recouvrement, de provisionnement,
apprhension du principe de contagion des socits ou des encours connexes,
etc.).
- Une mauvaise foi vidente du dbiteur, qui provoque limpay car, en sousjacent, figurent des litiges commerciaux, oprationnels ; la qualification de la
cause exacte du fait gnrateur de limpay auprs du client est essentielle,
permettant de statuer sur le litige ventuel. Dans tous les cas, une action
immdiate est conduire, et la rsolution du cas obtenir dans les meilleurs
dlais.
- Un manque de rigueur dans la gestion de la part du dbiteur : pr- lvement
rejet tort, erreur administrative ou technique de sa part ou de la part du
partenaire bancaire ; ces cas de figure sont rsolus rapidement.
- Une fragilit financire passagre, limite a priori une chance ; cette
situation doit tre identifie avec la plus grande acuit, permet- tant de ne pas
dclencher dactions inappropries au regard du profil dbiteur, tendu mais non
critique.
Lanalyse de la typologie des impays subis constitue donc un axe prioritaire
danalyse intgrer dans les outils de pilotage et de suivi des risques crdit
client.
Mesure de la facturation
En parallle des indicateurs qualitatifs et quantitatifs de mesure de lencours, il
apparat judicieux de mesurer galement lactivit op- rationnelle sous-jacente
au recouvrement : la cration des comptes clients et la mcanique de facturation
et de rglement de lentreprise. Ces deux dimensions permettent, le plus
souvent, de mieux appr- hender et comprendre les volutions structurelles des
portefeuilles clients.
215
PILOTAGE ET SUIVI DU RISQUE CRDIT CLIENT

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Il sera donc utile de suivre et piloter dans le temps : - le nombre de comptes
clients : actifs, ouverts, ferms sur la priode considre ; - le nombre de factures
produites et adresses aux clients sur la priode considre ; - le nombre de
rglements reus et/ou encaisss sur la priode.
Cette analyse peut tre ralise par segment clients, par march, par moyens de
paiement, par typologie client, etc.

Vous vous rendrez compte que certaines tendances de recouvrement seront


directement lies lvolution structurelle du portefeuille clients.
Enfin, et afin dviter toute conclusion htive ou inapproprie, nous vous
rappelons limportance de toujours raliser une approche de type
taux/volume/structure, avant toute prise de conclusion sur une ten- dance dun
indicateur de recouvrement ou de prise de risque.
De multiples autres indicateurs sont susceptibles dillustrer le pilotage adapt de
la gestion du risque crdit client, quil serait fastidieux dnu- mrer ici. Nous
conseillons de limiter le nombre dindicateurs mettre en place et suivre, mais
de passer le temps ncessaire : - dfinir prcisment lindicateur calculer :
numrateur, dnominateur ; - identifier la base des donnes qui viendra nourrir
lindicateur : trs souvent, une donne est mal utilise ou ne correspond pas
exactement ce que lon recherche ; - dfinir avec prcision les mcanismes
de calcul, de remonte et danalyse des donnes produites ; - mettre en place
les routines de calcul et de traitement automatique des indicateurs, afin de
limiter le risque derreur humaine, trop souvent la cause de drives de rsultats
injustifies.
Limiter le nombre dindicateurs de pilotage retenir, mais fiabiliser la collecte
des donnes et la fiabilit des indicateurs.
Pilotage des cots annexes
De la mme manire, la matrise des cots associs au risque crdit client
constitue un excellent outil de pilotage et de suivi de lefficacit des mesures
prises et des dispositifs dploys par lentreprise. Nous avons dj voqu, dans
la premire partie de ce livre, la liste signifi216
LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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cative des cots susceptibles dtre engags dans le cadre de la ma- trise du
risque crdit client.
Il semble donc tout fait appropri de piloter lintgralit des cots annexes
associs au primtre risque crdit, et den assurer un contrle budgtaire affin,
afin didentifier tout drapage. Au-del des cots de dotation et de passage
perte, les cots de lactivit recou- vrement, de relance, les cots juridiques
associs, sont mesurer et piloter avec prcision.
Cette dimension complte utilement la matrise du poste risque crdit client dans
lentreprise, au-del de ces impacts directs.
Suivre lefficacit des actions prventives et curatives de recouvrement
Comme toute activit dentreprise, la matrise du processus risque cr- dit client,
tant en amont quen aval, doit faire lobjet dun suivi perma- nent et adapt,

permettant notamment de mesurer lefficacit des actions entreprises, et de les


remettre en cause avec la meilleure cl- rit le cas chant.
Parmi les indicateurs de pilotage et de mesure defficacit envisager, nous
pouvons conseiller les axes suivants :
Prrelance/relance
- Nombre de comptes clients/acteur du recouvrement.
- Nombre de factures relancer/acteur du recouvrement.
- Nombre dappels raliss/heure/acteur du recouvrement.
- Nombre dappels raliss/jour/acteur du recouvrement.
- Taux de recouvrement/acteur du recouvrement.
- Dure moyenne de recouvrement/acteur du recouvrement.
- volution mensuelle du poids du portefeuille relancer/acteur du recouvrement.
- volution mensuelle du poids du portefeuille effectivement relanc/ acteur du
recouvrement.
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PILOTAGE ET SUIVI DU RISQUE CRDIT CLIENT

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- Montant effectivement recouvr sur une priode donne (semaine, mois)/acteur
du recouvrement.
- Taux de retard du portefeuille confi/acteur du recouvrement.
- Etc.
La mesure de lefficacit des actions de relance ou de prrelance doit sappuyer
en parallle tant sur des critres quantitatifs dactions et de dimensionnement
des portefeuilles relancer (volumtrie dappels mis, poids des portefeuilles en
nombre de factures, en montants) que sur des critres qualitatifs de relance
(montant effectivement recouvr, taux de retard sur portefeuille dtenu).
Lanalyse de lefficacit des actions de relance doit galement tre mesure par
la traabilit effective des actions menes : comptes- rendus dentretien, qualit
et frquence des commentaires saisis, cohrence du chanage et du squenage
des interventions, etc.
La performance dune action de relance rside fondamentalement dans la
mthodologie dploye, la rigueur des processus mis en uvre, lexprience et la
maturit des acteurs, et la matrise des argumentaires et des outils. Les critres
de mesure defficacit, bien que ncessaires, ne peuvent se limiter un simple

indicateur chiffr, compte tenu de la complexit et de la multitude des vecteurs


contributifs la perfor- mance dune action de relance.
Prcontentieux/contentieux
Pour les processus judiciaires et juridiques, nous prconisons de mesurer la
performance des actions entreprises sur un cadre beau- coup plus orient
cot/efficacit . La mise en uvre dune action prcontentieuse ou contentieuse
tant longue et onreuse par nature a priori , il nous semble opportun de qualifier
au mieux lopportunit de laction (et son dimensionnement appropri), en
fonction de lenjeu financier et de la qualit du profil dbiteur, comme critre
essentiel de mesure de performance.
Avant dengager des procdures longues, coteuses, dont le rsultat final peut
trop souvent tre alatoire, nous recommandons de piloter lessentiel de la
performance par une approche des cots engags : - cot des procdures
individuelles par dossier port ; - cot global des frais prcontentieux et
contentieux ;
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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- dure moyenne de rsolution des dossiers prcontentieux ;
- dure moyenne de rsolution des dossiers contentieux ;
- sommes collectes sur dossiers prcontentieux ;
- sommes collectes sur dossiers contentieux ;
- nombre des actions ralises, par typologie dactes ;
- charges des intermdiaires et des tiers agissants, par typologie dacteurs
(huissiers, avocats) ;
- etc.
La performance et la pertinence des actions prcontentieuses et contentieuses
engages se mesurent en contrle de cohrence des cots engags, des enjeux
raliser et de la rsultante conomique nette de laction in fine . Mais cette
rflexion et cette analyse ne peuvent se faire que sur une priode relativement
longue, a minima sur une base trimestrielle.
De multiples indicateurs sont susceptibles dillustrer la performance et lefficacit
des processus de prise et de gestion des risques ; sachez identifier et exploiter
ceux qui donnent du sens votre entreprise, en fonction de vos objectifs et de
votre contexte propre.
Sensibilisation, formation et contribution des acteurs

Plus que jamais, la sensibilisation, la formation et la consolidation des


comptences des acteurs seront essentielles lefficacit des actions de
recouvrement.
Trop souvent nglig, le primtre du recouvrement doit faire lobjet de toutes les
attentions, compte tenu de lenjeu. Notamment, une sen- sibilisation largie des
quipes de lentreprise la mission, au rle et aux mthodes de recouvrement
mises en uvre apparat judicieuse.
Sensibiliser tous les acteurs
Cette dmarche de sensibilisation permet tous de mieux comprendre le
processus de recouvrement (souvent peru de manire ngative ou pjorative,
tort), et, surtout, comment limplication de chaque acteur dans lentreprise peut
contribuer une meilleure efficacit globale de laction.
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PILOTAGE ET SUIVI DU RISQUE CRDIT CLIENT

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Car tous les acteurs sont globalement contributifs la performance du
recouvrement :
- La force de vente : qualit de la slection des prospects en amont, identification
prcise des interlocuteurs (service Comptabilit), collecte des informations,
rcupration ventuelle des rglements, veille mar- ch, bruits, rumeurs... les
vendeurs sont le meilleur vecteur de la per- formance du recouvrement ; les liens
entre les ventes et lquipe de prise et de gestion des risques sont conforter et
stimuler au quotidien.
- La production/la ralisation : de nombreux litiges trouvent leurs sources dans la
gestion oprationnelle de la transaction ; sensibiliser les dimensions de
production aux enjeux de la qualit, de la rigueur et de la transparence en cas
derreur ou dchec est crucial, notamment en phase de gestion de litiges
complexes. La production doit com- prendre limpact de ses dcisions ou de ses
dmarches en fin de cycle... la collecte effective des rglements.
-Le back office : qualit des factures et des supports, processus de facturation et
dacheminement des documents contractuels, gestion des comptes, imputation
des rglements, qualit du lettrage, gestion des flux de trsorerie, avoirs... toutes
ces dimensions viennent nourrir structurellement lefficacit du recouvrement.
Les relations entre les diffrentes actions oprationnelles dites de back office
sont essen- tielles la bonne ralisation de la mission de recouvrement.
- Comptabilit, finance, informatique, RH : toutes les fonctions sup- ports sont,
elles aussi, en interaction constante avec les processus oprationnels de prise et
de gestion du risque crdit client. Leurs rles sont multiples et quasi
permanents : gestion de trsorerie, provision- nements et passages perte,
budgtisation, recrutement, toutes ces dimensions sont quotidiennement

intgres la contribution des quipes en charge de la matrise du risque crdit


client.
Bref, il semble important, au-del de la dimension financire et co- nomique de
lenjeu associ au risque crdit client, de sensibiliser tous les acteurs de
lentreprise au primtre, au rle et au fonctionnement interne du processus de
prise et de gestion du risque client.
Cette dmarche doit tre ralise sur une approche processus, dont les
interactions internes avec les autres primtres fonctionnels de lentreprise
doivent tre identifies et partages au mieux, par souci defficacit.
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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De la formation
Trop souvent, les acteurs de la prise et de la gestion des risques, tant personnes
physiques que processus dentreprise, se retrouvent tre les parents pauvres de
lorganisation. Les moyens consacrs la prise et la gestion efficace du risque
crdit client dans lentreprise sont souvent sous-dimensionns ou non prioriss,
la diffrence dautres primtres fonctionnels jugs plus importants, plus sexy
, tort ou raison.
Toujours est-il que la formation doit, elle aussi, faire lobjet dun effort constant,
correctement dimensionn et appropri envers les quipes ou les acteurs en
charge de ce processus cl de lentreprise.
de
la
PNL
(programmation
neuroNous vous soumettons, pour rflexion, quelques axes de formation envisager
pour les acteurs oprationnels du crdit client, titre informatif : - analyse
financire : savoir lire et interprter des tats financiers ; - comptes consolids :
savoir lire et interprter des comptes consolids ; - relance tlphonique ; recouvrement ; - prcontentieux et contentieux ; - gestion des litiges ; - gestion
des conflits ; - connaissance et pratique linguistique) ; - savoir prendre des notes,
savoir rdiger des commentaires et des synthses ; - les risques de lentreprise ; etc.

Un plan de formation appropri, en fonction des profils, des connais- sances, des
comptences et des besoins adapts aux acteurs sera riche denseignements et
vecteur de performance sans aucun doute.
Des outils et des moyens
Comme tous les autres processus oprationnels de lentreprise, la prise et la
gestion du risque crdit client ncessitent un minimum dinves- tissements
initiaux ou de renouvellement assumer. Parmi les grands axes budgtaires
identifier et approfondir dans cette dmarche :
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PILOTAGE ET SUIVI DU RISQUE CRDIT CLIENT

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- outils de collecte dinformations au titre de la prise de risque ; - applications
informatiques de consolidation des donnes clients ; - structuration adapte des
donnes contractuelles, de rglements, des contacts clients ; - outils de
facturation (qualit des factures), mode de production et dacheminement ; outils de scoring clients, achats doutils de score ou de notation externe ; - outils
de couverture des risques (cf. infra) ; - outils de pilotage et de suivi des risques
pris, des encours ; - outils de gestion de lencours ; - outils de pilotage et de
suivi ; - etc.
Au pralable tout engagement financier, nous prconisons de raliser un audit
interne (ou faire raliser un audit externe) de la situation de lentreprise vis--vis
de son existant risque crdit client , un diagnos- tic du niveau de performance
de ses pratiques existantes, afin de mieux orienter les stratgies envisages
lappui des prconisations et des recommandations mises.
Le processus de prise et de gestion du risque crdit client ncessite un
investissement certain, mais lenjeu financier et conomique de sa non-gestion
est significatif, il convient de le matriser au mieux avec les ressources
appropries, le cas chant.
Des systmes dinformation
Aujourdhui, il existe une multitude de solutions informatiques permet- tant
chaque entreprise, de la petite PME la multinationale, de trou- ver la solution
approprie et dinvestir dans une ou plusieurs applica- tions adaptes.
Les principaux diteurs de logiciels proposent dsormais des gammes compltes
de solutions, permettant de mettre en uvre des applica- tions ddies aux
diffrents primtres oprationnels ports par le pro- cessus risque crdit client :
- gestion de la base clients ; - gestion de la facturation ; - gestion des activits de
relance et ditique associe (envoi de lettres automatiques) ; - automates
dappels ;
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT

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ou la gestion proprement dite du risque crdit, chaque salari de lentreprise
impacte, de prs ou de loin, la performance et la pertinence de la politique de
gestion des risques clients de lentreprise.
Un commercial, une assistante commerciale, un collaborateur dun pla- teau de
back office seront tous susceptibles damliorer ou de dgra- der lefficacit de
laction du recouvrement et/ou de la prise de risque initiale.
Soyons-en tous bien conscients, et formons en consquence les acteurs au
primtre de la matrise du risque crdit client, risque finan- cier essentiel des
organisations.
Nous serions tents in fine de dire quil nest de risque financier que de risque
dencours .
Vers un cot du risque crdit client matris
La notion de cot du risque crdit client va consister identifier la somme des
cots nets associs au primtre de prise et de gestion des risques dans
lentreprise.
Fondamentalement, le cot du risque crdit client sera donc compos des
vecteurs suivants :
- Cot de la prise de risque : cots associs des ressources humaines ddies
au processus prise de risque crdit client : collecte des informations, analyse
financire, dcision (ETP ddi ou quote-part deffectif consacr) cots associs
des ressources matrielles ddies au processus prise de risque crdit client :
infrastructure informatique, applica- tions, bases de donnes, achats de donnes,
de score externe, etc. cots associs danimation, de dveloppement et de
pilotage des dispositifs associs au processus prise de risque crdit client :
laboration des politiques crdit, formation, sensibilisation des quipes,
animation interne du processus...
- Cot de la gestion des risques pris : cots associs des ressources humaines
ddies au processus gestion des risques crdit client : prrelance, relance,
recouvre224
LA GESTION DU RISQUE CLIENT