Informe Cambio Estructural

Universidad Nacional de Moquegua
INTRODUCCIN
Organizar una empresa, entidad o institucin consiste en dotarla de todos los
elementos necesarios para el desarrollo de sus actividades y cumplimiento
adecuado de sus funciones para lograr los objetivos propuestos.
La organizacin para el cumplimiento de sus actividades cuenta con recursos
como: los humanos, materiales, econmicos, tecnolgicos, y para que la
administracin de estos recursos sea eficiente, existen instrumentos o
directrices que permiten apoyar la atencin o realizacin de tareas diarias, las
cuales se constituyen en elementos eficientes de comunicacin, coordinacin,
direccin y evaluacin administrativa.
Por ello, la estructura organizacional, es fcil de entender, son similares a las
estructuras de los edificios.
Toda organizacin privada o pblica, debe contar con polticas, estrategias,
procedimientos y normas para su desenvolvimiento, desarrollo normal de sus
actividades cotidianas, de acuerdo a su tamao y giro, varan en el grado en el
que se les da autonoma a la gente y las distintas unidades que la conforman.
Si se considera a la administracin como la fuerza ordenada para que opere
una organizacin, en ese mbito ser necesario la aplicacin de directrices
esenciales con las cuales podr funcionar eficientemente.
En este sentido, una organizacin basada en principios administrativos debe
contar con elementos tales como: i) personal, constituido por directivos,
ejecutivos y funcionarios ii) materiales, constituido por el mobiliario,
maquinarias, enseres, otros y; iii) estatutos, normas reglamentos,
procedimientos y polticas.
Administracin de Minas
Pgina 1
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es el medio del que se sirve una organizacin
cualquiera para conseguir sus objetivos. En su sentido ms amplio, la estructura
organizacional da orden a la empresa. Responsabiliza el talento humano de la
organizacin en cada una de las reas que se han definido previamente.
Su finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar
los miembros de una organizacin para trabajar juntos de forma ptima, a fin
de que sean alcanzados los objetivos corporativos.
Para algunos consultores organizacionales y expertos en el tema, la estructura
organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y
los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados.
Esto en atencin a que la estructura organizacional muestra la forma como es
dividido el trabajo en la empresa.
Tipos de Estructura Organizacional

1. Organizacin funcional
Este tipo de estructura es la ms empleada, en ella los departamentos o reas
funcionales representan tareas sustantivas de la empresa.
Como es realmente muy simple, se utiliza en empresas que trabajan en
condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas
sean rutinarias.
Lo importante de esta estructura es que agrupa a personas que tienen una
posicin similar dentro de la organizacin o que desarrollan funciones
semejantes, utilizando recursos y habilidades del mismo estilo.
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones
que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad
y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos,
descripciones de puestos de trabajo y asignacin de recursos.
Si bien es cierto, este tipo de estructura puede encontrarse en varios tipos de
organizacin, aunque generalmente se aplica en pequeas y medianas
empresas por la facilidad de interpretacin y seguimiento que brinda, por lo
general es habitual que se confunda equivocadamente con el concepto de
Pgina 2
organigrama, ya que brinda una rpida visualizacin de algunos aspectos

formales de suma importancia.
Gerencia
CONSULTOR
COMERCIALIZAC
N
INGENIERIA
PRODUCCION
FINANZAS
INVESTIGA
CION
DISEO
COMPRAS
PRESUPUES
TO
VENTAS
EMPAQUE
MONTAJE
CONTABILID
AD
PUBLICIDA
D
INGERIERIA
MECANICA
INGENIERIA
INDUSTRIAL
COSTOS
CALIDAD
PRODUCCIO
N GENERAL
2. Organizacin por producto/servicios

Se presenta en las organizaciones que agrupan las actividades con base en los
productos o servicios que comercializan. Es muy comn verla en empresas que
tienen gran cantidad de productos y que por ser estos tan extensos resulta
incontrolable organizarse como en el caso anterior.
Las empresas adoptan este tipo de estructura cuando el crecimiento hace
indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad
sobre las funciones de produccin, ventas y servicio respecto a sus lneas de
productos.
Lo interesante de esta estructura es que se permite a la direccin general
delegar a su ejecutivo divisional amplia autoridad para la realizacin de las
diversas funciones que se desprenden del proceso aludido a un producto a un
servicio.
La principal ventaja es el enfoque de la empresa en la satisfaccin del cliente.
Pgina 3
Presidente
MERCADEO
DIVISIONES DE
LUCES INDICAD.
PERSONAL
DIVICIONES DE
INSTRUMENTOS
COMPRAS
DIVICIONES DE
HERRA. INDUST
FINANZAS
DIVISIONES
MEDIDORES
INGENIERIA
PRODUCCIO
N
INGENIERIA
PRODUCCIO
N
CONTABILIDA
D
VENTAS
CONTABILIDA
D
VENTAS
3. Organizacin matricial
La estructura matricial agrupa a las personas simultneamente por funciones y
divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y divisional.
El objetivo principal de este tipo de estructuracin es la de buscar la mayor
integracin de recursos especializados, lo cual es de gran utilidad cuando se
desarrollan proyectos con tiempo definidos, en cuanto a su elaboracin o
entrega.
A diferencia de los dems tipos de estructuras organizacionales, sta no es
aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que est pensada para desarrollarse
en aquellas que trabajan en proyectos.
Es por ello encontrar fcilmente firmas consultoras especializadas, pools de
abogados, empresas de ingeniera civil o firmas de publicidad con esta clase de
estructura en su organigrama.
Esto en atencin a que un proyecto es un conjunto de actividades nicas,
particulares y especficas, que tiene un lapso determinado para realizarse y al
que se le asignan recursos para conseguirlo.
Lo cierto es que la estructura matricial es bastante til cuando se quiere
desarrollar proyectos de manera ms rpida, al tiempo que le sirve a la
organizacin para tener en la innovacin y creatividad su ventaja competitiva
ms representativa.
Pgina 4
En este tipo de organigrama, la empresa tiene una orientacin hacia los

resultados, enfocando la generacin de utilidades de los proyectos. y
representa una clara oportunidad de ahorro de costos por la flexibilidad en la
utilizacin del talento humano.
Sea cual sea la estructura organizacional que adopte su empresa, debe tener
muy presente que lo que se busca es realizar la mejor seleccin, la ms ptima,
que brinde en el largo plazo una ventaja competitiva en la empresa, al
maximizar el talento humano existente frente a las necesidades del mercado
Presidente
Funcin A
Funcin B
Funcin C
Funcin
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Proyecto D
PRINCIPIOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

(modelo de los 3 pasos de Kurt Lewin)
Pgina 5
Principio 1: Descongelar
Existe sensacin de desequilibrio, ansiedad, e insatisfaccin ante el entorno,
se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo de actuar.
Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin
deseada.
Implica reducir las fuerzas que mantienen las organizaciones en su actual
nivel de comportamiento.
Principio 2: El movimiento hacia un nuevo aprendizaje.

Requiere capacitacin, demostracin y atribucin de facultades.
Mediante la capacitacin y la demostracin de lo apropiado de esta, los
empleados asumen comportamientos accesibles
Estos comportamientos deben ser enseados de forma sensible y
cuidadosa.
La necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar
alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para
lograr la adaptacin.
Consiste en desplazarse a un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la
organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual
significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes.
Principio 3: El comportamiento aprendido se congela

(Recongelamiento)
Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y una mayor
adaptabilidad al entorno,
En este proceso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de
quilibrio,en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como
la cultura, las normas, las polticas y las estructuras organizacionales.
(Asegurar nuevo patrn de conducta en su lugar, por medio de mecanismo
de apoyo o refuerzo, de tal manera que pase a ser la nueva forma.
Pgina 6
AGENTES DE CAMBIO
Es un interventor que aporta una perspectiva diferente a una situacin y
desafa el estado de las cosas.
Una intervencin es ingresar a una organizacin o a una situacin actual
entre personas y/o departamentos, con el propsito de ayudarles a
aumentar su eficacia.
AGENTES DE CAMBIO EXTERNOS

Son empleados temporales de la organizacin ya que solo se comprometen
durante el proceso de cambio.
Pueden venir de diferentes entidades: universidades, empresas de
consultora y gencias de capacitacin.
El agente cambio es un consultor privado que tiene la capacidad y la
experiencia en las necesidades y requerimientos que la organizacin debe
cambiar o mejorar.
AGENTE DE CAMBIO INTERNO

Es un individuo que trabaja para la organizacin y que sabe algo acerca de
sus problemas.
Este agente de cambio comnmente es un administrador o ejecutivo recin
designado a un rea que tiene un historial de mal desempeo por lo que
tiene expectativas de que es necesario hacer cambios importantes.
AGENTES DE CAMBIO EXTERNOS-INTERNOS

Esta forma de trabajar con consultores externos y personal interno intenta
desarrollar programas de mejoramiento de la calidad Intentan utilizar los
recursos y conocimientos base de ambos tipos de agentes.
Ambos agentes sirven como punta de lanza para implementar una fuerza
de cambio.
La combinacin externa-interna tiene la capacidad para comunicarse y
desarrollar una relacin positiva que reduce la resistencia al cambio.
Pgina 7
CATEGORIAS DEL CAMBIO

CAMBIO EN LA ESTRUCTURA
La estructura de una organizacin est definida por la forma en que las
tareas estn formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Esto incluye
las responsabilidades de cada departamento.
Relaciones de autoridad, rediseo de puestos, compensaciones
CAMBIO EN LA TECNOLOGA
Involucran la introduccin
automatizacin y computacin.
de
equipos,
herramientas,
mtodos,
Automatizacin: cambio tecnolgico que pretende reemplazar a las

personas por mquinas; comenz con la revolucin industrial.
Lo ms significativo ha sido la computacin
AMBIENTE FSICO
La distribucin del espacio de trabajo debera obedecer a una planificacin
que tome en cuenta las demandas de trabajo, los requerimientos de
interaccin formal y las necesidades sociales. Ej.: colocacin de equipos,
diseo interior, paneles, etc.
CAMBIO EN LAS PERSONAS
Buscar formas en que las personas y grupos puedan trabajar ms
eficazmente. Esto puede involucrar cambiar actitudes, actitudes,
habilidades, expectativas, percepciones y comportamientos, etc.
METAS DEL CAMBIO PLANEADO
Mejorar la capacidad de la organizacin

Cambiar el comportamiento del empleado
RESISTENCIA AL CAMBIO
Es una reaccin esperada por parte de las personas u organizacin que

obstaculizan un cambio.
Se da cuando se percibe una amenaza que traen consigo alguna
modificacin estructural.
Cuando el cambio es impuesto por la organizacin, la reaccin con
frecuencia es negativa o es ms difcil de asimilar
Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio en su rutina
diaria o en su futuro.
Pgina 8
No querer
No poder
No conocer
NO CONOCER
Esto es ocasionada por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio.
Se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste y su

impacto en trminos personales.
La visin demasiado parcializada del cambio.
Las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que

sucede en su mbito de influencia. (su grupo de trabajo, su sector, su
gerencia).
No consideran los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Pgina 9
NO PODER
Algunos factores que contribuyen a esto son:
1. La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
2. Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio;
3. La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o
humanos;
4. La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse por perciben
que estn atados de pies y manos.
NO QUERER
El cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas

sencillamente no quieren cambiar.
Consideran que no les conviene o que las obligan a moverse fuera de su
zona de comodidad.
Estas reacciones parten de sentimientos tales como:

El desacuerdo: Con las premisas sobre los que se sustenta el cambio y
basan sus juicios mentales muy cerrados o tienen dificultades para
abandonar hbitos muy arraigados;
La incertidumbre: Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
La prdida de identidad: Las personas edifican su identidad sobre lo que
hacen. Los cambios ofenden y aparecen las actitudes defensivas;
La necesidad de trabajar ms: Se percibe que deben encararse
simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas
tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
COMO SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
1. Educacin y comunicacin: Ensearle a los empleados la lgica del
cambio. Esto puede realizarse a travs de momos, uno a uno, grupos. Funciona
si se dan dos condiciones:
Hay una comunicacin adecuada.

Hay confianza empresa trabajadores.
2. participacin: Introducir especialmente a los ms resistentes- a las

decisiones de cambio para lograr compromiso.
Pgina 10
3. Facilitacin y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer esfuerzos de

apoyo para reducir la resistencia. Esto puede incluir, das de descanso o
reflexin, entrenamiento de nuevas habilidades, terapias, etc. Desventaja:
consume tiempo.
4. negociacin: Ofrecer alguna compensacin a cambio. Puede ser
especialmente necesaria cuando la resistencia viene de una fuente poderosa.
5. manipulacin: Intentos disimulados de influir en los dems. Puede incluir
rumores que induzcan el cambio, presentar otros aspectos como ms
atractivos, etc. Puede llegar al soborno, pero si ste se descubre, perder toda
credibilidad el agente de cambio.
6. coercin: La aplicacin de amenazas directas o la fuerza hacia quienes se
resisten. Ejemplo: amenazar con cerrar una planta.
LOS INDIVIDUOS EN LA ORGANIZACIN

Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es
menester partir de la premisa fundamental:
Esta complejidad crea un imperativo en la organizacin, de modo que esta no
pueda sustraerse de las necesidades e intereses de los individuos que la
conforman.
El hombre es un ser biolgico, psicolgico y eminentemente social, con una
serie de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el
individuo logre la realizacin en la vida; segn el estudioso del tema Abrahn
Maslow, las necesidades bsicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a
saber:
Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras
necesidades corporales.
Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico
y emocional.
Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimacin como respeto
de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima como
estatus, reconocimiento y atencin.
Necesidad de autorrealizacin. Est representada por el impulso de llegar a
ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y
Pgina 11
la autorrealizacin.
Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los dems, estas
necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos,
pero indiscutiblemente estn presentes en todo ser humano. La satisfaccin de
la mayora de estas necesidades depende de agentes externos, por lo que
supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el
medio que lo rodea, y con el cual tendr que interactuar diariamente.
El proceso de socializacin en el hombre comienza desde muy temprana edad,
y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cmo sea ese
proceso de socializacin a lo largo de la vida ser ms fcil o ms difcil la
adaptacin del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo
largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no
es otra cosa que (segn Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o
fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas". En el aspecto de
coordinacin consciente de esta definicin estn incorporados cuatro
denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinacin de
esfuerzos, un objetivo comn, la divisin del trabajo y una jerarqua de
autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organizacin.
Conceptualizacin de aspectos concernientes al elemento humano

Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la
persona y la organizacin, se hace necesario conceptualizar algunos trminos
que se encuentran involucrados, como son:
Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicacin de
conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las
organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento organizacional son
las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que
funciona.
Personas: Constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est
compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeos. Las
personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la
organizacin, y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones
existen para servir a las personas y no sta para servir a las organizaciones.
Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el
interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar
todas las actividades en una organizacin por lo que hay gerentes y empleados,
contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma
Pgina 12
estructural para que su trabajo sea eficaz.

Tecnologa: La tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante
posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo.
Una organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema
mayor que comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado
siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las
organizaciones.
Como puede observarse, al hablar de la persona en la organizacin, deben
estar presente una serie de elementos que se encuentran implcitos en el tema,
pero no son solamente estos que se acaban de definir , como se seal al
principio el hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en
muchas oportunidades esa satisfaccin la consigue en el medio de trabajo
donde se desenvuelve, en la organizacin, pero no todas las personas
satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una varita mgica ni
formulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y
unas vivencias diferentes. El comportamiento humano dentro de las
organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y
sistemas de valores muy arraigados en las personas. No hay frmulas sencillas
ni prcticas para trabajar con las personas, ni existe una solucin ideal ni nica
para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es
incrementar la comprensin y las capacidades existentes para elevar el nivel de
las relaciones humanas en el trabajo.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el
comportamiento del empleado depender en gran medida de la interaccin de
las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente
es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como
ser en comportamiento de la persona en determinado ambiente.
Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar
cmo ser el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional
que tambin se le denomina en muchas oportunidades atmsfera o ambiente
organizacin y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que
comparten sus miembros.
Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.
Pgina 13
Ninguna organizacin es igual a otra, cada una posee su propia historia,

normas, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, estructura, todo
ello constituye su cultura.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no
ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con
sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de sus
necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber
personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de
pertenencia, una motivacin hacia el trabajo y un compromiso real con la
organizacin, suena muy fcil pero la tarea requiere que al frente de la misma
se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrtico
que inspire el trabajo de equipo.
No todos los gerentes son lderes, ni todos los lderes son gerentes, ni existe
tampoco un solo estilo nico de liderazgo efectivo por s mismo, pero
necesariamente un buen gerente debe ser un lder capaz de influenciar las
conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la
organizacin.
Existe una caracterstica importante que debe estar presente no solamente en
las personas que estn a cargo de dirigir una organizacin, sino de toda
persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y
es la inteligencia emocional, este trmino muy usado en los ltimos tiempos no
es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en cierto
sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de
inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeo en la vida est
condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino
tambin la inteligencia emocional.
La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos
utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia
acadmica no ofrece prcticamente ninguna preparacin para los trastornos o
las oportunidades que acarrea la vida.
La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades
tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones;
Controlar el impulso y demorar la gratificacin, controlar el humor y evitar que
los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empata y abrigar
esperanzas.
Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus
propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los
Pgina 14
sentimientos de los dems, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la

vida, ya sea en las relaciones amorosas o elegir las reglas tcitas que gobiernan
el xito en la poltica organizativa.
Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen
mas probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de
dominar los hbitos mentales que favorezcan su propia productividad; las
personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas
interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar
con claridad.
La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los dems: que los
motiva, cmo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la
capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el
temperamento, las motivaciones y los deseos de los dems, es la clave para el
autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de
distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta.
Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a
convertirse en un elemento fundamental que debe estar presente en todo
individuo, debe desarrollarse desde muy temprana edad con el propsito de
tomar decisiones ms acertadas en la vida y mantener a lo largo de su
existencia las mejores relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto
incluyendo las organizaciones en las cuales deba estar presente.
Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto ms irracional que podemos hacer es
suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva".
En una organizacin, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede
comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un
lugar determinado; hasta se puede comprar cierto nmero de movimientos
musculares por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no
se puede comprar, la devocin de su corazn no se puede comprar. Estas cosas
hay que ganrselas.
La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms
importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una
mquina o un elemento ms de esta, sino como un ser humano con
necesidades, intereses, vivencias, nicas, las cuales deben ser tomadas en
cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los objetivos.
Una organizacin no es tal si no cuenta con el concurso de personas
comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar
Pgina 15
en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, las

normas y los patrones de comportamiento lo que se convierte en la cultura de
esa organizacin, llegando a convertirse en una organizacin productiva,
eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre
los elementos de la organizacin se establezcan desde un principio.
Seleccin, entrenamiento y desarrollo de las personas
La adecuada seleccin y entrenamiento de las personas para ejecutar la gestin
de recursos minerales es crtica en el diseo de la organizacin minera. El
sistema de incentivos es importante no slo porque influencia el
comportamiento de la gente que pertenece a la organizacin, sino tambin
porque condiciona el tipo de gente que permanece y es atrada por ella. Lo
mismo se puede decir de las otras variables del modelo de negocio. As, una
buena estrategia de negocio, una correcta estructura organizacional y un
adecuado sistema para monitorear y controlar las actividades de la organizacin
deben estar todos perfectamente alineados para impulsar la iniciativa y
creatividad de la gente.
Aunque la necesidad por entrenamiento y desarrollo de las personas aparece
como clara, muchas compaas mineras subestiman este hecho y fallan al
instaurar en la organizacin, sistemas y prcticas apropiadas para soportar las
mayores demandas de entrenamiento. Las compaas mineras, por lo tanto,
tienen que estar concientes de que las necesidades de entrenamiento tienen
que extenderse ms all de la fase inicial y que las personas requieren
desarrollar sus habilidades en forma permanente.
Un aspecto clave para la gestin de recursos minerales es la disponibilidad de
gente calificada. Esto, ya que la perspectiva acerca del negocio minero en la
forma como se presenta aqu, no es tan comn como debiera ser. Esta
afirmacin no slo se refiere al mundo empresarial, sino que tambin al mbito
educativo y gubernamental.
En efecto, la industria minera en general pone mucha atencin a los aspectos
tcnicos, dando menos importancia a los aspectos de gestin global del
negocio. Esto significa que para capturar completamente los beneficios de la
gestin de recursos minerales, la industria minera va a tener primero que
producir los profesionales idneos. Como esto va a tomar su tiempo, en el
intertanto, las compaas mineras debieran tomar su mejor gente y capacitarlas
en estos temas segn sus falencias particulares.
A este respecto, es aconsejable que los profesionales no especialistas adquieran
un conocimiento general de los aspectos tcnicos del negocio minero. Por el
Pgina 16
contrario, los profesionales que trabajan en reas tcnicas debieran profundizar

sus habilidades en economa, finanzas y gestin de negocios. Esto, pues el
entendimiento del negocio minero como se presenta aqu es mucho ms
sencillo cuando se ha desarrollado un conocimiento econmico y de negocios
mucho ms profundo.
En todo caso, este proceso educativo debiera comenzar al ms alto nivel en la
organizacin, pues el primer paso para implementar la funcin de gestin de
recursos minerales y en muchos aspectos el ms crucial, es desarrollar un
compromiso con estas ideas por parte de la plana ejecutiva superior. Esto
incluye un cabal y completo entendimiento de la teora y la prctica que hay
detrs del tema.
LAS EMOCIONES
DEFINICIN DE SENTIMIENTO Y EMOCIN
Sentimiento
David Viscott (1996), define los sentimientos como "una forma en que el
individuo se percibe, es la reaccin que se tiene con el mundo que lo rodea" 17 .
Podemos decir que sin sentimientos no hay existencia, cada ser es su propio
sentimiento, son el reflejo de la historia personal, desarrollo y conflicto actual,
por esta razn trascender en el tema de los sentimientos es entrar en
concordancia con todo lo que rodea a las personas.
As pues, los sentimientos resumen lo vivido, determinando si las
experiencias de vida han sido gratas o dolorosas, no hay dos personas que
incorporen del mismo modo lo que perciben, de esta manera, cada cual asimila
las situaciones de manera diferente, significando que sus sentimientos son
nicos en los individuos.
Segn nuestra manera de ver, de acuerdo a las percepciones de los individuos,
que son la manera como interpretan su realidad, sern creadas sus necesidades
y aspiraciones, los sentimientos dan cuenta que algo resulta doloroso o hace
dao, convirtindose los sentimientos en la herida y el pensamiento la
racionalidad de esa misma herida.
Por otra parte, consideramos que si la gente no vive con sus sentimientos,
no existe en el mundo real, los sentimientos son la verdad, lo que acompaa las
personas, lo que no pueden negar de s mismas determinando si viven en la
realidad o en la mentira. El hombre no se puede escindir, su esencia no lo
Pgina 17
permite, entonces no se pueden desligar sus sentimientos pues slo quedara

un cuerpo inerte, sin vida.
Segn el mismo autor del texto, David Viscott, existen bsicamente dos
tipos de sentimientos: los positivos y los negativos; los primeros incrementan el
sentido de fuerza y bienestar, el sentido de vida de totalidad y de esperanza,
estos sentimientos son regocijantes; caso contrario ocurre con los sentimientos
negativos pues interfieren en el placer, agotan la energa y dejan al sujeto
extenuado con un sentido de bloqueo, vaco y soledad, acarrean todo el
impacto de la prdida.
Consideramos que cuando los sentimientos hallen su expresin natural el
mundo que las personas perciben podr tambin cambiar, de ah que haya que
alistarse para asumir nuevas actitudes. Sin lo anterior, no existen mayores
probabilidades de alcanzar la felicidad ni la propia realizacin. La vida puede
malgastarse en un intento por ser algo o alguien distinto del propio ser.
Emocin
El Oxford English Dictionary define la emocin como "cualquier estado mental
vehementeo excitado" . Para Goleman (1995) el trmino emocin es el
sentimiento y sus pensamientos caractersticos, aquellos estados psicolgicos y
biolgicos que generan una variedad de tendencias al actuar. Comnmente, los
seres humanos orientan su vida de acuerdo a sus pensamientos y sentimientos
profundos que les indican el camino a seguir, que en algunos casos los orientan
por el lado correcto, pero que en otros tantos los llevan por senderos errneos,
lo que demuestra el carcter subjetivo que tienen las emociones, que guan a
las personas a seguir rumbos inexplorados sin detenerse a pensar en las
consecuencias de actuar de una u otra forma. Las emociones no se pueden
controlar tan fcilmente como muchas veces las personas desean, stas operan
como impulsos instantneos que invaden las mentes inconscientes de la gente
hacindolos actuar en ocasiones en contra de sus pensamientos.
Algunas investigaciones han demostrado que en los primeros segundos en
los que la gente percibe algo, inconscientemente comprende de qu se trata y
tambin decide si le gusta. No hay que esperar mucho tiempo para distinguir
algo placentero, frente a algo que no lo es, de ah que en un instante las
personas dicten sentencia a lo que estn viviendo en el momento, no se
requiere de mucho tiempo ni mucho conocimiento para declarar las
inclinaciones o los gustos por aquellas circunstancias que los hacen felices.
Pgina 18
Regularmente para la mayora de los individuos los sentimientos sumamente

intensos son poco frecuentes, por lo general las personas estn en un trmino
medio, con algunas sacudidas eventuales que los hacen despertar del estado de
equilibrio que siempre se busca en pro de obtener una tranquilidad fsica y
mental, por esto el arte de serenarse ms que el hecho de pensar con cabeza
fra es una habilidad fundamental para la vida.
Por otro lado y retomando nuevamente el concepto de las emociones,
segn el artculo de Elida Calzada Qu son las emociones?, estas forman parte
de la vida cotidiana de las personas, son constantes aunque variables segn
sean las circunstancias y las personas. Las emociones se caracterizan por ser
sensaciones de placer o displacer, las positivas anticipan acontecimientos
agradables, por su lado las negativas se relacionan con las experiencias del
dolor, el peligro, la culpa, el rencor y los miedos.
Para la autora, las emociones agradables o desagradables tienen una
caracterstica en comn y es que no son simplemente cerebrales, sino que van
acompaadas por modificaciones fisiolgicas y somticas. Las personas por su
lado al hablar de emociones y compartirlas con quienes las rodean las designan
con trminos como: alegra, exaltacin, felicidad, miedo, ansiedad, rabia,
tristeza, depresin, odio, rencor, envidia. El mismo artculo Qu son las
emociones? de Elida Calzada, relata que la emocin surge de la interpretacin
que se hace de la situacin, lo anterior implica sin duda una relacin de
dependencia entre las emociones y la cognicin.
las emociones de la pgina de Internet

www.psicoactiva.com, de Marta Guerri Pons, describe el concepto; como un
As
mismo,
el
artculo
estado afectivo que experimentan las personas, una reaccin subjetiva al

ambiente que viene acompaada de cambios orgnicos. Es un estado que surge
sbita y bruscamente, en forma de crisis mas o menos violentas y pasajeras.
Este texto, tambin plantea que durante mucho tiempo las emociones han sido
consideradas poco importantes y siempre se le ha dado ms relevancia a la
parte racional del ser humano; sin embargo las emociones al ser estados
afectivos, indican estados internos personales, motivaciones, deseos,
necesidades e incluso objetivos que no se pueden desconectar
Temperamento
Otro factor que creemos importante mencionar y aclarar teniendo en cuanta la
cantidad de conceptos que existen en este sentido y que la gente normalmente
no distingue con claridad es el temperamento y el papel que juega en la vida
comn de las personas, para Goleman (1995), el temperamento es el murmullo
Pgina 19
de fondo de los sentimientos que marcan la disposicin bsica de cada

individuo. La gente en general cuenta con una amplia gama de emociones que
los llevan de un extremo a otro en pocos instantes, el temperamento es dado
desde el nacimiento y por lo general siempre rige una tendencia. La persona es
de temperamento fuerte, dbil o intermedio, aunque tambin ste depende de
las circunstancias a las que toca enfrentarse en la cotidianidad. Jerome Kagan
Psiclogo Experimental de la Universidad de Harvard, citado por Daniel
Goleman en el texto la inteligencia emocional, plantea que existen por lo menos
tres tipos de temperamento que se perciben en los individuos: timidez, audacia,
optimismo.
De otro lado Richard Davidson Psiclogo de la Universidad de Wisconsin, citado
por Goleman, descubri que las personas que tienen una actividad mayor en el
lbulo frontal izquierdo comparada con el derecho, son de temperamento
alegre, les encantan las personas y aquello que la vida les ha destinado y se
reponen fcilmente de los contratiempos o los problemas. Pero aquellas que
desarrollan una actividad mayor con el costado derecho son propensas a la
negatividad y al mal humor, adems se desconciertan por las dificultades de la
vida; sufren porque no pueden deshacerse de sus preocupaciones y
depresiones. Diversas reas del cerebro que son crticas para la vida emocional
se encuentran entre las ms lentas en madurar.
Segn Goleman, los seres humanos parecen por temperamento preparados
para responder en la vida en un registro emocional que va de lo positivo a lo
negativo. Adems las lecciones emocionales de la infancia pueden tener un
impacto profundo en el temperamento, ya sea ampliando o disminuyendo una
predisposicin innata. Consideramos entonces, que el temperamento y las
emociones son factores inherentes a la esencia del hombre, no se pueden
desligar de su ser, determinan el modo en que estos encaran la vida y moldean
sus actuaciones.
CLASIFICACIN DE LAS EMOCIONES

Por otra parte, para Daniel Goleman (1995) existen cientos de emociones, junto
con sus combinaciones, variables y matices. Algunos tericos como Paul Ekman,
proponen familias bsicas entorno a las emociones, aunque no todos coinciden
en cuales son. Entre las principales estn
Pgina 20
Ira: furia, ultraje, resentimiento.

Temor: ansiedad, nerviosismo, preocupacin.
Tristeza: congoja, pesar, melancola.
Placer: felicidad, alegra.
Sorpresa: conmocin, asombro.
Disgusto: desdn, desprecio, aborrecimiento.
Vergenza: culpabilidad, molestia, humillacin.
Este es para Goleman slo un pequeo resumen de la variedad de
emociones que experimentan las personas, sin embargo, todo depende de la
situacin y de quien se ve expuesto ante stas.
De otro lado, las personas conocen sus emociones gracias a su intromisin
en sus mentes conscientes sean estas deseadas o no. La mayora de
especialistas de esta materia estn de acuerdo en trazar una lnea en el
conjunto de las emociones humanas y distinguir aquellas que son primarias de
las que son secundarias. Para el Psiclogo Theodore Ribot, autor del artculo las
emociones primarias y secundarias la personalidad de la gente envuelve en su
profundidad el origen de la gran trinidad afectiva constituida por el miedo, la
clera y el deseo, para l existe un cuadro de cuatro emociones bsicas con sus
respectivas variedad de manifestaciones :
Clera: enojo, mal genio, atropello, fastidio, molestia, furia, hostilidad,

indignacin, ira, irritabilidad etc.
Alegra: disfrute, felicidad, alivio, deleite, dicha, orgullo, satisfaccin etc
Miedo: ansiedad, desconfianza, fobia, nerviosismo, inquietud, terror,

preocupacin, sospecha, pavor y pnico patolgico
Tristeza: afliccin, autocompasin, melancola, desaliento, desesperanza,

depresin
La ira y la rabia
La ira nunca carece de motivo, pero pocas veces se trata de un buen

motivo"21 . El autor Tice citado por Goleman(1995), por su lado descubri que
la ira es el estado de nimo que la gente peor domina. Por esto cuando las
personas piensan mucho tiempo en aquello que los enfurece, encuentran ms
argumentos para estar en ese estado, aprueban su actitud al sentirse
respaldados por la situacin; sin embargo darle vueltas una y otra vez al mismo
problema alimenta la llama de la ira. Un disparador de este estado emocional
Pgina 21
tan comn en nuestras culturas, es la sensacin de encontrarse en peligro,

peligro fsico o amenaza simblica a la autoestima, como el hecho de ser
tratado de forma injusta, ser insultado o menospreciado, o quedar frustrado en
la bsqueda de un objetivo importante. No obstante creemos que la ira puede
ser evitada si la informacin atenuante surge antes de que esta empiece a
actuar. La calma sigue siendo una de las mejores opciones para apaciguar este
estado emocional, la idea es enfriarse fisiolgicamente esperando que pase la
adrenalina. En este mismo sentido la distraccin es un buen recurso para
alterar el humor, el poder de la distraccin consiste en que detiene esa aireada
de pensamientos perturbadores.
La rabia por su parte "es el sentimiento de estar irritados, frustrados,

enojados, contrariados, fastidiados, furiosos, iracundos y ardiendo" 22 . Cuando
alguien dice que nunca se enoja, est diciendo en realidad que no reconoce su
rabia o bien la oculta porque teme lo que pueda revelar acerca de l mismo. No
es necesario que se este ardiendo de rabia para establecer las condiciones que
lo califican como enojado. De hecho, la mayor parte de la rabia que se siente
no es violenta ni difcil de controlar. Se trata ms bien de irritacin o fastidio. La
rabia, como la ansiedad es una denominacin general para toda una gama de
sentimientos, los cuales tienen en comn el ser reacciones a la herida o a la
prdida.
Depresin y ansiedad
Otro de los estados emocionales ms comunes en el actual contexto social, es
la depresin que al parecer se debe a reversibles hbitos pesimistas de
pensamiento, que predisponen a la gente a reaccionar ante cualquier pequea
prdida o derrota que sufren en la vida cayendo en la depresin. Para el autor
del libro La Inteligencia Emocional, el siglo XX se transform en la era de la
depresin, ya la gente no vive con absoluta tranquilidad as est segura que no
tiene de que preocuparse. En la actualidad, parece cundir una moderna
epidemia de depresin. Muchas personas ven el fracaso como algo permanente
y lo engrandecen, llevndolo a todos los mbitos o escenarios de sus vidas, y
son propensas a permitir que una derrota pasajera se convierta en una
permanente fuente de desesperanza. A nuestro modo de ver, las personas
todava no asumen el fracaso o la derrota como una posibilidad de aprendizaje
- que sera el ideal -, an se perciben estas circunstancias como enemigas de la
tranquilidad personal.
Pgina 22
Las personas que viven episodios intensos de depresin, pueden tener una
sensacin de bienestar si cuentan con una serie compensatoria de momentos
igualmente dichosos o felices; es necesario que la gente no se quede estancada
en un extremo por largos periodos, pues no trascendern los problemas a los
que se ven sometidos. El hecho de no poder pasar de la tristeza profunda a la
felicidad plena, hace que las personas no exterioricen o vivan la gran cantidad
de emociones que tienen en su interior.
Otro estado emocional comn en nuestro actual contexto social es la
ansiedad. La reaccin que se encuentra por debajo de la preocupacin es la
vigilancia con respecto a un peligro potencial. Cuando el temor pone en marcha
el cerebro emocional, parte de la ansiedad que se genera fija la atencin en la
amenaza, forzando a la mente a obsesionarse sobre la manera de enfrentarla.
En este orden de ideas, las preocupaciones no necesitan de un motivo para
aparecer, parecen surgir de la nada, son incontrolables, por ms que las
personas traten de estar tranquilas estas se entrometen en su mente para
actuar como factores desestabilizadores de las emociones. Las preocupaciones
entoncesgeneran un murmullo de ansiedad y bloquean la gente en un nico e
inflexible punto de vista que les impide ver las cosas del color que son, sino del
color que parecen
As pues, la preocupacin lo que pretende, es mostrar cuales son esos
peligros potenciales que amenazan la tranquilidad de las personas y reflexionar
en la forma de enfrentarse a ellos. A nuestro juicio, la gente siempre est
buscando razones para poner en funcionamiento su sistema nervioso, la vida se
ha encargado de que las personas no sean positivas, la naturaleza de las
circunstancias ha convertido a los individuos en seres pasionales, jalonados por
sus instintos ms profundos que en muchos casos son malos consejeros y
detonantes emocionales. Las preocupaciones tambin son contraproducentes
ya que adoptan la forma de ideas rgidas y estereotipadas.
La ansiedad es tal vez la emocin que ms lleva a la gente a la enfermedad,
segn Goleman, en la actual vida moderna la ansiedad es desproporcionada y
desmesurada, la perturbacin se produce ante situaciones con las que los seres
humanos deben vivir que son evocadas por la mente, no por peligros reales que
hay que enfrentar. Los ataques de ansiedad continuos sealan niveles de estrs
elevados. En consecuencia podemos decir que laansiedad y el estrs agudizan
los problemas mdicos
Pgina 23
Esperanza y optimismo
Es importante reconocer que una de las emociones que ms sirve en aras de
alcanzar una claridad mental es la esperanza, pues en la medida en que
estamos motivados por sentimientos de entusiasmo y positivismo con respecto
a lo que hacemos o sentimos, esas emociones conducen a alcanzar los
objetivos, apoyados en pensamientos de confianza y optimismo de que las
cosas saldrn de acuerdo a como estaban planeadas. La esperanza juega un
papel en la vida al ofrecer una ventaja en mbitos como la aceptacin de
trabajos pesados o al afrontar situaciones difciles. Snyder citado por Goleman,
define la esperanza como "creer que uno tiene la voluntad y tambin los
medios para alcanzar sus objetivos, sean estos cuales fueran" . De esta
manera, las personas que muestran niveles elevados de esperanza estn en la
capacidad de motivarse a s mismos, sentirse lo suficientemente hbiles para
encontrar formas de alcanzar sus metas. Abrigar esperanza significa entonces
que la gente no ceder a la ansiedad abrumadora, a una actitud derrotista ni a
la depresin cuando se enfrenten a desafos o contratiempos.
Otro de los sentimientos que tambin posibilita tener una mirada positiva frente
a los dilemas de la vida es el optimismo; el hecho de no perder la fe ante la
adversidad, el abrigar esperanzas, significa tener grandes expectativas de que
las cosas saldrn bien en la vida a pesar de los contratiempos y las
frustraciones. El optimismo es una actitud que evita que la gente caiga en la
apata, la desesperanza o la depresin ante la adversidad. Aquellas personas
que tienen una idea de auto eficacia y la interiorizan, se recuperan fcilmente
de los fracasos y abordan las cosas en funcin de cmo manejarlas en lugar de
preocuparse por lo que podra salir mal. Desde nuestro punto de vista estas dos
emociones que acabamos de presentar (esperanza y optimismo), son
fundamentales para los lderes de las empresas si quieren obtener un apoyo de
su gente, es importante que fortalezcan estos sentimientos, que los canalicen
por buen rumbo para obtener empleados motivados y contentos en sus
quehaceres, a travs de la comunicacin, la sensibilizacin, el acompaamiento
en el da a da y el reconocimiento de sus logros.
La empata
La empatia es una de las emociones ms interesantes en los seres humanos,
sentir lo mismo que el otro es preocuparse por su mundo, el hecho de ser
capaces de manejar las emociones del prjimo es la esencia del arte de
mantener relaciones. La empatia ms que un sentimiento o emocin es una
habilidad social, que le permite a la gente dar forma a un encuentro, movilizar e
inspirar a otros, persuadir e influir, tranquilizar a los dems. Para Goleman
Pgina 24
(1995), las demostraciones emocionales tienen consecuencias inmediatas en el

impacto que producen en las personas que las reciben, quien se encuentra con
una persona que est en un estado de ira profunda, queda absolutamente
perplejo por lo que est presenciando, asume una actitud absolutamente pasiva
casi de desaparicin, el ver al otro en una crisis le genera cierta preocupacin e
impotencia frente a la situacin. Creemos que es valioso conocer lo que el otro
siente en determinados momentos, pues esto nos permite entender lo que est
pasando por su mente antes de emitir juicios por simples impresiones; a su vez
posibilita ayudarle a clarificar sus pensamientos, con un buen consejo, una
palabra de aliento o simplemente con guardar silencio
Conexin personal: talento de empatia y conexin. Hace que resulte fcil
participar en un encuentro o reconocer y responder adecuadamente a los
sentimientos y las preocupaciones de la gente.
Anlisis social: supone ser capaz de detectar y mostrar comprensin con
respecto a los sentimientos, los motivos y las preocupaciones de los dems.
Este conocimiento de cmo se sienten los otros puede conducir a una fcil
intimidad o sentido de la compenetracin.
Organizacin de grupos: esencial en un lder, esta habilidad incluye
esfuerzos iniciadores y coordinadores de una red de personas.
Negociacin de soluciones: es el talento del mediador, que previene conflictos o
resuelve aquellos que han estallado, las personas que tiene esta habilidad se
destacan en la realizacin de acuerdos, en arbitrar o mediar disputas.
El dolor por el dao o la prdida

El hecho de sentirse daado o lesionado es conocido comnmente como
sentirse mal, que no es ms que una expresin amplia y vaga que se utiliza
para describir toda clase de sentimientos, sin admitir demasiado. La gente se
siente herida cuando percibe que ha perdido algo. Cuanto ms importante es la
prdida, ms importante el dao; a menudo no se comprende la importancia
que tiene algo para los individuos hasta que desaparece. Las defensas que
ayudan a manejar el mundo interno actan en gran medida protegiendo a los
individuos de la vulnerabilidad a la prdida. Aceptar dicha vulnerabilidad en
lugar de tratar de ocultarla es la mejor forma de adaptarse a la realidad.
Cuando se vive fingiendo que no es posible ser heridos, no es ms que un
engao a s mismos.
Pgina 25
MENTE EMOCIONAL / MENTE RACIONAL

De acuerdo a lo que hemos ledo y vivido en la vida normal podemos sealar
que, siempre se ha pensado que los pensamientos y la razn son la nica
fuente que debera originar las decisiones ms complejas, que es la mente
racional la nica que genera la certeza de hacer las cosas de la forma correcta y puede que as sea-, pero los humanos poseen en su interior estructuras
afectivas que les impiden desligar lo que sienten en un momento dado. En
circunstancias de gran confusin es difcil que la gente piense con "cabeza fra",
que se detenga a contemplar lo que se le est presentando enfrente. Las
personas son ms emocionales y pasionales que racionales, se dejan llevar por
sus impulsos ms profundos que en algunos casos no se hacen
conscientes,creemos entonces que es muy importante que se procure mantener
un equilibrio entre ambos estados, que no prime la desmesura sentimental,
pero tampoco la rigidez de la razn
Lo ideal sera a nuestro modo de ver, que las personas hicieran conciencia de la
dualidad a la que se ven expuestos en ciertos momentos de la vida cotidiana,
que reconozcan que no pueden dejarse llevar por los sentimientos ciegamente,
que se deben escuchar los mensajes que enva la mente pensante que puede
ser el polo a tierra en algunos casos. A nuestro juicio, no se puede desconocer
que existe una voz interior que siempre dicta el camino que ms conviene, pero
en momentos de xtasis la gente no se detiene a contemplar que es lo mejor y
hace lo que su corazn le dicta rpidamente. Aunque existe un relativo
equilibrio entre emocin y razn, cuando aparecen las pasiones la balanza se
inclina, eso ocurre en la cotidianidad, los humanos dada su condicin
desmesurada y acelerada no se permiten los momentos de reflexin en aras de
acertar a la hora de actuar
LA EXPRESIN DE LAS EMOCIONES

Las emociones no se quedan al interior de las personas, se expresan con
palabras, acciones u omisiones, cada emocin ofrece una disposicin definida a
actuar. Ante la alegra se responde de una forma, pero ante la depresin el
cuerpo y la mente asumen una postura diferente. Lo importante es saber leer
las emociones de la gente, aprender a distinguir cuando alguna persona est
enojada, de cuando se encuentra en un estado de melancola; la idea a nuestro
modo de ver, es que esto sirva para saber cmo abordar a la gente,
comprendiendo obviamente que losestados emocionales varan notablemente
de una persona a otra, es algo no intencional, es natural, se presenta cuando
nadie lo piensa y en momentos inesperados.
Pgina 26
Como ya se ha mencionado, todas las emociones son impulsos para entrar en

accin, planes inmediatos para enfrentarse a la situacin; en toda emocin hay
una tendencia implcita a actuar, pues los estados psicolgicos estimulan a la
gente a reaccionar de forma positiva o negativa dependiendo de la
circunstancia actual. El hecho de sentir ira, alegra o disgusto, lleva a los seres
humanos a asumir una postura y una actuacin especfica; no todos los das la
gente se despierta con un mismo estado de nimo, de ah que la forma de
reaccionar ante un incidente cambie repentinamente debido a los sentimientos,
que cambian como el clima, de forma repentina y sin previo aviso.
Por otro lado, las tendencias de actuacin estn moldeadas no slo por los
sentimientos vividos en el preciso momento del acontecimiento, tambin por la
experiencia de vida de los individuos y por la cultura en la que se encuentran
inmersos. Lo anterior es otra razn para comprender por qu la gente responde
emocionalmente tan diferente ante un mismo evento. As mismo, la intensidad
de las emociones depende de la pasin que despiertan las situaciones, no todas
las personas actan emocionalmente igual ante un mismo hecho.
LAS PERSONAS Y LAS EMOCIONES FRENTE AL CAMBIO

Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo
esperado. El mismo opera a travs de la transformacin en las personas; ellas
son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los
implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin. De ah
que el miedo, la ansiedad, la alegra u otro sentimiento comn en las personas,
determine en gran parte la manera como los individuos reaccionan ante los
bien conocidos procesos de transformacin. A nuestro juicio, el ser humano
afecta y es afectado por el medio, no est vaco, en su interior se configuran
experiencias, prejuicios y preferencias, por esta razn no es inmune ante el
cambio, no es fcil en su vida ir de un lugar a otro cada vez que el medio lo
exija.
En este orden de ideas, "se concibe al hombre organizacional como un ser
que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones:
intelectual,afectiva y social" . La parte emocional de los seres humanos, los
lleva del stress al ausentismo, y de este ltimo a la desercin; muchos de esos
estados dependen de cmo las compaas planean y llevan a cabo los procesos
de cambio y ms especficamente de las habilidades, conocimientos y
sensibilidad de los lderes que los implementan pues son ellos quienes por lo
general vulneran afectivamente a la gente y la puede bloquear mentalmente
Pgina 27
para ejercer sus responsabilidades y cumplir los planes establecidos al no

considerar muchas las emociones de las personas. Se ha sealado en repetidas
que, "El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras
vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de
los individuos que viven,respiran y experimentan
Sus ataques inflexibles podran ocultar miedo y falta de confianza".

Consideramos indispensable neutralizar estos sentimientos de los otros,
hacerles saber la importancia de renovar los esquemas y comenzar a visualizar
otros panoramas igual de provechosos pero ms acordes a las exigencias
actuales del entorno.
A nuestro juicio, en el mundo real de reacciones y emociones fuertes, de

posiciones rgidas, de grandes descontentos, es frecuente que no se logre sacar
un acuerdo satisfactorio para ambas partes; lo anterior se presenta porque no
se aprende a leer ms crticamente las expectativas de los empleados, no se
analiza el fondo de las reacciones. La armona de los individuos y de los grupos
al interior de las compaas se pone en riesgo en cualquier proceso de cambio,
debido a que pueden relucir maneras de ver que no son tan comunes,
estrategias de actuacin diferentes o simplemente la forma en que cada cual
asume el nuevo reto, ya que existen personas que tienen aspiraciones de
mayor apertura que pesan ms que sus ansiedades o posibles temores.
"El temor y la ansiedad no se deben ver como problemas que hay que
remediar. Son reacciones naturales, hasta sanas, a los cambios en el nivel de
apertura" 41 . Lo importante de los temores y las ansiedades es que se deben
expresar, deben ser reconocidas abiertamente, es vital dejar de lado las
mscaras que eviten ser reconocidos como personas sensibles al cambio y
estn en todo el derecho de sentirse confundidos y hasta perturbados.
As entonces, podemos decir que la experiencia emocional de los empleados
frente al cambio rara vez es pasiva, por lo general es reactiva y con mucha
razn, la respuesta no proviene de hoy, la respuesta se vislumbra de muchos
aos atrs cuando el hombre no "produca" ms de lo que se le peda. El
instinto de conformismo a nuestro modo de ver ha estado y estar por mucho
tiempo arraigado en nuestra cultura, todo lo que implique un esfuerzo extra no
es bien recibido, por el contrario es un factor de discordia entre quienes apelan
por el cambio y quienes no estn dispuestos a asumirlo. La idea es que se
eduquen o se fortalezcan los aspectos emocionales de las personas para lograr
vencer las resistencias y eliminar los viejos paradigmas que son los que impiden
Pgina 28
la incursin de los empleados en otros mbitos. Consideramos que hay que

tener presente que los individuos son en si seres humanos con sentimientos,
emociones, afectos que pueden determinar su agrado o desagrado hacia los
nuevos retos empresariales, de ah que no se pueda determinar con certeza
cual ser su reaccin ante un fenmeno como este, lo que si puede saberse es
que siempre se generarn reacciones diferentes a las que se les debe hacer un
seguimiento constante para no tener personas inconformes o que retarden el
normal desarrollo de los cambios.
Es evidente que estamos inmersos en un cambio de paradigma en la
administracin y parte de esto se debe a la aceptacin del ser humano como el
recurso estratgico para el desarrollo organizacional dentro de un marco de
grandes cambios y sobre todo de grandes incertidumbres. Es aqu precisamente
donde se plantea el gran interrogante qu sucede con el aspecto emocional
del ser humano al interior de la organizacin?. La incertidumbre del panorama
actual en nuestras organizaciones origina una serie de emociones en los
individuos que se ven reflejadas al interior de las mismas y en la sociedad en
general.
En tanto que las emociones son el motor de la accin y esta puede ser
positiva o negativa, y de diferente intensidad, esas emociones y los
comportamientos que las pueden suceder imprimen en la organizacin diversas
caractersticas, pudiendo ser favorables, es decir que acompaen o promuevan
el crecimiento, o adversas es decir que frenen o impidan el crecimiento.
RESISTENCIA AL CAMBIO
James O'Toole (1995) en su texto El liderazgo del cambio define algunas
hiptesis por las que las personas se resisten al cambio, entre las que cabe
mencionar las siguientes:
Satisfaccin: la mayora de las personas estn perfectamente contentas con el
statuQuo
Temor: los humanos sentimos un temor innato ante lo desconocido.

Preferimos tentar la suerte con un demonio que nos es conocido
Egosmo: el cambio podr ser bueno para los dems o incluso para el
sistema en su conjunto, pero a menos que sea especficamente para
nosotros, nos opondremos a l.
Falta de confianza en uno mismo: el cambio es una amenaza para nuestro

amor propio. Las nuevas condiciones exigen de nosotros nuevas
Pgina 29
capacidades, habilidades y actitudes, pero carecemos de la confianza de

que vamos a poder hacer frente a los nuevos retos.
Naturaleza humana: somos innatamente competitivos, agresivos, codiciosos

y egostas. Debido a que un cambio planeado presupone cierto grado de
altruismo, est condenado al fracaso.
Ego: el cambio obliga a los poderosos a admitir que estaban equivocados.
El cambio no tiene circunscripcin: Maquiavelo dio a entender que el inters

de una minora de individuos en preservar su lugar seguro en el statu quo es
mucho ms fuerte que el inters que la mayora tiene en implantar una
alternativa incierta.
Cada una de estas resistencias se presenta dependiendo de la personalidad
y estructura tanto de las personas como de las organizaciones. Lo interesante
desde nuestro punto de vista, es reconocer las mltiples causas que no
permiten la asimilacin del cambio de una forma natural y no reactiva como
suele suceder en los diferentes escenarios.
Siguiendo con el tema, las resistencias son fuertes al principio; en tanto el
proceso va siguiendo su curso estas van disminuyendo as como los bloqueos
mentales; la idea consideramos es que las personas no se sientan solas, que
conozcan cuales son los objetivos del proceso y que reciban informacin
constante y retroalimentacin permanente de parte de sus jefes, de esto
depende que los individuos se integren con las ideas y que las asuman de
forma positiva.
Bajo estas referencias se tendr en cuenta el fenmeno de la resistencia al
cambio, donde el aspecto emocional se expresa con toda claridad y nos ayuda a
enfrentar los cruciales aspectos subjetivos del desarrollo de una organizacin.
Por esto en el proceso de la resistencia al cambio hay que mencionar y
distinguir ciertas etapas, aunque conocidas con diferentes nombres:
Negacin o impacto inicial en la que el individuo percibe un peligro
generado por el cambio, siente ansiedad, se le dificulta dominar la nueva
situacin y prefiere quedarse en el pasado.
Defensa: el individuo se aferra a las tradiciones y a las costumbres evitando
la realidad, reaccionando con apata o ira y prcticamente se niega a cambiar,
sin embargo puede empezar a realizar una valoracin de las ventajas y
desventajas que ofrece el cambio y comenzar la etapa de aceptacin.
Pgina 30
Aceptacin: En esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces, y la

persona se siente impotente para impedir el cambio, sin embargo comienza a
buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades
Adaptacin o asimilacin: cuando las consecuencias del cambio se hacen
evidentes y provocan satisfacciones en el individuo, dando nuevamente sentido
a su vida; en esta etapa los cambios efectuados llegan a la institucionalizacin.
Es importante sealar que en tanto el ser humano es el factor fundamental
de la organizacin, sus emociones y su resistencia al cambio se reflejarn y
terminarn dando
EL PAPEL DEL LDER FRENTE AL CAMBIO

ORGANIZACIONAL
Los lderes de estos nuevos retos empresariales deberan apoyarse en la
solucin conjunta de problemas, centrndose bsicamente en los intereses y no
en las posiciones. Se debe comenzar por identificar los sentimientos de cada
parte (preocupaciones, necesidades, temores y deseos que son los que motivan
las posiciones encontradas), posterior a esto se deben explorar las diferentes
opciones para satisfacer esos intereses, el objetivo es lograr un resultado
satisfactorio para todos, generando un ambiente de aprendizaje y crecimiento a
nivel personal y organizacional en el que cada cual pone algo de su parte para
que las cosas salgan de la mejor manera.
Es aqu cuando creemos toma tanta importancia el papel de los lderes,
para que contribuyan a que sus equipos no se estanquen, por el contrario que
todos los das avancen y comiencen a interiorizar los nuevos mtodos. La
comunicacin como herramienta de gestin debe mantenerse como canal de
apoyo, para que el personal conozca donde se encuentra y hacia donde se
proyecta. La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan
hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin.
En estos procesos de cambio es fundamental el lder, que ms all de ser
una gua para todos debe ser un agente de negociacin, que apele a las
tcticas de solucin de conflictos, que reconozca a los empleados en tanto
seres humanos con aspiraciones, frustraciones y expectativas que podran verse
afectadas al iniciar un proceso de transformacin. Es muy comn que los lderes
ignoren las emociones del otro y se concentren en el problema, en el largo
plazo esta es una mala estrategia ya que las personas no movilizan sus
posiciones inflexibles si no sienten un trato humano que en realidad comprenda
sus aflicciones. Reconocer el punto de vista de los empleados no equivale a
Pgina 31
estar de acuerdo con l, significa que se acepta como un punto de vista vlido
que puede ser tenido en cuenta antes de tomar decisiones trascendentales.
A nuestro modo de ver el cambio es visto siempre como un enemigo de los
intereses personales, son pocas las personas que lo toman como algo positivo,
que lo afrontan como un reto que se debe encarar con paciencia y que logran
visualizar como sern beneficiadas en el futuro, es probable que los culpables
de la resistencia que ponen los empleados ante los nuevos enfoques sean los
lderes del cambio, pues son stos quienes deben hacer el acompaamiento de
las personas evitando que se desorienten o pierdan el norte del asunto. Las
emociones de los empleados deben ser comprendidas a travs de la escucha
activa y constante y esto para los empleados es ms importante que la misma
informacin que reciben sobre el modo en que se implementar el cambio.
Otro de los aportes ms importantes del lder ante estos nuevos eventos es
crear una atmsfera de confianza entendida como " un requisito esencial para
lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperacin. En este
mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta
extrao que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral" . Los
empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los
que confan, el instinto de estabilidad es un paradigma con el que hay que
"luchar" desde las reas de gestin humana; hay que ofrecer garantas de
trabajo, no ocultar lo que se va a hacer y adems hacer participes a los
trabajadores de este nuevo proceso del cual ellos harn parte y que debern
asumir en cualquier instante.
CONSIDERACIONES FINALES
El trabajo es normalmente el lugar donde muchas personas pasan de seis a
ocho horas diarias. Es el escenario donde no slo se gana el pan de cada da,
tambin es el espacio de productividad de realizacin de muchas personas, el
sitio donde se tejen relaciones y donde se crece en diferentes aspectos. En este
lugar que es como un segundo hogar, las personas viven, respiran, sienten,
crecen o simplemente se estancan, este ltimo factor se da en muchas
ocasiones porque se le resta importancia al factor humano y emocional de la
gente, apenas hoy se est despertando la mirada sobre este aspecto del
hombre que es posiblemente el que lo impulsa a vivir, aunque todava existen
organizaciones donde la condicin humana est en un segundo orden o no es
tenida en cuenta, de ah que sea tan difcil que las personas se adhieran a los
procesos de transformacin de forma inmediata.
Pgina 32
Por otro lado, las emociones o las expresiones fisiolgicas que manifiesta
nuestro organismo frente a una idea, persona o evento, son inherentes a la
naturaleza humana.
Por tal razn, cuando vamos al trabajo, nos llevamos nuestras emociones con
nosotros, lo que hace casi que improbable la creencia de que "los problemas se
quedan en casa". Y si bien los problemas hay que guardarlos por un rato, es
muy difcil dejar las emociones en el hogar. Si a nuestro estado emocional le
aadimos los sentimientos propios de las situaciones que surgen
cotidianamente en nuestras organizaciones, estamos frente a un factor que
afecta no slo nuestra productividad, sino nuestra salud y felicidad, este ltimo
aspecto para nosotros el ms valioso, pero no para muchos dirigentes de las
empresas que esperan una retribucin econmica de todas sus acciones.
Algunas de esas emociones que pueden impactarnos adversamente son el mal
manejo del miedo, la depresin constante y la ansiedad paralizante. Conocer
que son estas emociones y aprender de ellas es vital para cualquier programa
de promocin de salud o de prevencin de enfermedades o situaciones que
puedan afectar nuestro bienestar. Como vemos, las emociones no se quedan en
casa, y de quedarse, reaparecen de otras formas en el trabajo, y pueden
motivarnos o detenernos. As pues, todos en la organizacin deben crear los
mecanismos para lidiar con sus emociones y ponerlas al servicio de su
desarrollo. Ignorarlas sera muy arriesgado en este momento cuando se
reconoce la importancia del enfoque holstico, para beneficio no slo de la
organizacin, sino de lo que es ms importante, el individuo. Entre estos
mecanismos podemos nombrar los adiestramientos, talleres de sensibilizacin al
cambio, elaboracin de proyecto de vida, acompaamiento psicolgico o de un
coaching segn el caso los reconocimientos, y por su puesto, los programas de
apoyo al empleado. Invertir en stos es creer que las emociones si pueden ser
canalizadas y ser maestras de la vida. Aprender a dialogar con estas
expresiones de nuestros sentimientos, puede permitirle a la persona estar en
una mejor armona entre su forma de pensar y vivir y por ende alcanzar la
felicidad que debe ser en ltimas el norte de la gente.
Cabe mencionar, que tanto directivos como empleados deben reconocer la
importancia de las emociones; los primeros para que piensen antes de actuar y
los colaboradores para que sepan manejar sus sentimientos y los canalicen
hacia aspectos que les pueden ayudar a crecer. No pretendemos que se eduque
emocionalmente a las personas para que sean un factor ms rentable para las
empresas, lo que buscamos es que ellos mismos puedan controlar sus impulsos
para alcanzar una estabilidad fsica y mental que no perturbe su integridad.
Pgina 33
Por otro lado, creemos que lo ideal es que los ambientes de cambio que a
diario se generan en los contextos laborales posibiliten un aprendizaje en los
empleados, no slo una reacomodacin de puesto o funciones, las personas
deben lograr un manejo de otras miradas, vincularse a otros estilos de trabajo,
adaptar la incertidumbre a sus rutinas que cada vez sern ms complejas pero
enriquecedoras. Lo importante es que se saque lo positivo de las adversidades,
que son las enseanzas, no solo laborales, las enseanzas de vida que estn
traen consigo, porque aunque creamos que no se obtuvieron beneficios, el solo
hecho de haber vivido esas situaciones es una ganancia de por s.
Lo que queramos mostrar con esta exploracin bibliografa es que los procesos
de transformacin empresarial al igual que otros eventos de la vida, afectan las
emociones de las personas, y estas emociones aunque aparentemente no
ejercen ninguna influencia en los individuos, son el motor de la existencia
humana, son las que llevan a las personas a crecer, a trascender, a vivir
intensamente; de ah que nuestro llamado sea a que se mire a las personas
como seres humanos integrales, con estructuras afectivas que lo hacen
vulnerable ante las acciones u omisiones de los dems.
El ser humano esta inmerso en un mundo constante de cambio, y a su vez las
emociones incorporadas en l , por esto al hablar de cambio no se puede
desligar la palabra emocin, y siempre tendrn que ir de la mano; ya que
siempre un cambio genera alguna emocin, que desencadenara situaciones
favorables o no en nuestro mbito laboral. Es all donde queremos ser claros y
entender que no solo a nivel organizacional se tejen cambios en el ser humano,
somos un todo, donde la suma de muchas otras partes forman nuestra esencia,
es por esto que no debemos desconocer las situaciones nuevas que suceden en
las diferentes facetas de nuestra vida, donde los cambios pueden ser igual o
an ms importantes que los vividos en la empresa, como ya hemos
mencionado, el individuo pasa gran parte del da en su lugar de trabajo, y de
alguna manera, se ver afectado su labor, ya que somos un todo integrado,
donde no podemos desprender las diferentes facetas en las que interviene el
ser humano.
A travs de la vida hemos visto que generalmente el cambio genera
sentimientos dolorosos que muchas veces es preferible evitar a toda costa. Este
proceso de cambio puede ser complicado, exigir mucho tiempo, y estar lleno de
verdades que quizs nunca quisiramos afrontar, pero tambin puede ser el
trabajo ms lleno de satisfacciones, retos y entusiasmo que podramos
emprender, donde se vern cuestionadas algunas posiciones y se descubrirn
aspectos de fortaleza y debilidad que ni siquiera se tenia conciencia de poseer.
Pgina 34
PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA

PREVENCIN DE ACCIDENTES EN EL SECTOR MINERO:
En el pas, a pesar del empeo de las diversas empresas mineras e instituciones
que tienen que ver con el quehacer minero por disminuir los accidentes, esto
no ha sido posible, pues los ndices estadsticos de accidentes an se mantienen
altos.
Es importante conocer el diseo organizacional que se tiene para la prevencin
de accidentes, pues es conocido que cada empresa cuenta con distintos diseos
organizacionales de acuerdo a la poltica del Directorio, por lo tanto habr
distintos performances en cuanto a la seguridad.
Se ha estudiado diversas empresas y haciendo un paralelo entre el diseo
organizacional y la accidentalidad, se ha determinado que hay una buena
relacin en este aspecto y se ha llegado a la conclusin que las empresas con
un diseo organizacional moderno, donde se da la importancia debida a la
seguridad, presentan bajos ndices de accidentes, en cambio empresas con
diseos tradicionales, donde la seguridad no tiene el nivel jerrquico adecuado,
tienen altos ndices de accidentes, razn por la que se hace necesario nuevos
enfoques y diseos organizacionales para contribuir a la disminucin de
accidentes en nuestro pas.
I. ROL DE LA GERENCIA EN LA ADMINISTRACIN DE LA SEGURIDAD

MINERA
Las empresas mineras se enfrentan permanentemente a la competencia
internacional; a un explosivo ritmo del desarrollo tecnolgico, que obliga a
adecuar su propia organizacin para mantener una optimizacin productiva
dinmica, basada principalmente sobre la competitividad, eficiencia y
productividad, y finalmente a una fuerza de trabajo calificado, con calidad de
vida, satisfaccin laboral y con seguridad.
Para una buena performance de la alta gerencia juegan un papel importante la
actitud, el comportamiento y la cultura. Es esencial que toda la organizacin
perciba que la alta gerencia est involucrada en el esfuerzo de evitar los
accidentes.
Diseos organizacionales en el sector minero:
En el sector minero tenemos principalmente dos tipos generales de diseos
organizacionales con respecto a la seguridad, los que podemos sintetizarlos con
ejemplos:
Pgina 35
a) Estructura orgnica tradicional
Actualmente se sigue utilizando este tipo de estructura orgnica, con pequeos

cambios. Algunas empresas consideran a la Jefatura de Seguridad en el mismo
nivel jerrquico que la Superintendencia General; pero, en la prctica depende
de la Superintendencia.
Este tipo de estructura orgnica con ligeras variaciones lo utilizan:
Aruntani S.A.C., Compaa Minera Argentum S.A., Compaa Minera Huarn
S.A., Volcn Compaa Minera, o sea las empresas con altos ndices de
accidentabilidad.
Pgina 36
b) Estructuras orgnicas modernas de empresas lderes en seguridad:
Esta estructura orgnica generalizada es utilizada por empresas lderes en

seguridad, como:
Minera Yanacocha S.R.L., Minera Barrick Misquichilca (Pierina), B.H.P. Billiton
Tintaya S.A., Ca Minera Ares S.A.C. (Arcata), con pequeos cambios.
La Compaa Minera Ares S.A.C. (Arcata) pertenece al Grupo Hochschild, el
directorio de esta empresa ha diseado un organigrama funcional del rea de
seguridad, cuenta con una Gerencia de Seguridad, Salud y Medio
Ambiente, luego sus respectivas superintendencias y jefaturas, dando nfasis
e importancia a la jerarqua que debe tener la seguridad en la empresa, pues su
poltica es considerar la seguridad como el alma del proceso productivo la
misma que genera compromisos concretos entre los trabajadores y la empresa.
En esta Compaa Minera todos los ingenieros son y actan como ingenieros de
seguridad, situacin que profundiza su compromiso y responsabilidad en la
prevencin de riesgos y la estrategia del personal que dirige la gestin es
instruir y entrenar al personal, intensificando la motivacin con su lema Un
trabajo bien hecho es un trabajo sin accidentes, as como aplicar la cultura de
seguridad en todo su personal.
Tintaya S.A. con su lema Seguridad primero, produccin le seguir, ha
logrado involucrar responsablemente a todas las personas que por trabajo o
visita permanezcan en el campamento minero. Asimismo, posee una cultura de
seguridad, la cual asume el compromiso y la responsabilidad desde la gerencia
hasta el ltimo nivel jerrquico de cambiar la cultura de seguridad en toda labor
minera, as como capacitar continuamente a todos los trabajadores.
Minera Yanacocha S.R.L. cuenta con la Gerencia de Prevencin y Control de
Pgina 37
Prdidas, la Superintendencia de Prevencin y Control de Prdidas y las

jefaturas
respectivas.
Minera Barrick Misquichilca (Pierina) a nivel de grupo tiene un Vicepresidente de
Medio Ambiente, Salud, Seguridad Industrial y Relaciones Comunitarias,
seguida de gerencias y jefaturas respectivas.
Por lo observado, se tiene que empresas con estructuras orgnicas
modernas presentan bajos ndices de accidentabilidad, por el
contrario, empresas con estructuras orgnicas tradicionales tienen
altos ndices de accidentabilidad.
II. TENDENCIAS DE DISEO
SEGURIDAD EN EL FUTURO
ORGANIZACIONAL
DEL
REA
En el mundo globalizado donde vivimos, los cambios son rpidos, tanto en la

tecnologa como en todos los procesos administrativos, debido a la fuerte
competencia entre profesionales, empresas y naciones que trae consigo
grandes innovaciones.
Razn por lo que en algunos pases desarrollados hay nuevas concepciones de
diseo organizacional en el campo de la seguridad. Uno de los diseos
organizacionales considera en su estructura orgnica al rea de seguridad slo
como rgano asesor, tal como se muestra a continuacin:
La razn es que en algunas empresas se ha desarrollado una gran cultura por

la seguridad, y la filosofa a seguir que establece: Cada trabajador es
responsable de su seguridad y la seguridad de la organizacin, entonces cada
rgano (departamento, seccin, etc.) tiene responsabilidad sobre su seguridad,
sin necesidad de un ingeniero de seguridad, ni de ninguna supervisin, ellos
mismos gestionan su seguridad de manera eficiente y cuando tienen problemas
o dudas sobre alguna accin de seguridad, consultan con el asesor de
seguridad. El asesor de seguridad orienta a la Gerencia sobre las polticas de
seguridad, las metas y objetivos, as como la capacitacin continua de toda la
organizacin.
Esperamos en un futuro cercano que todas las empresas alcancen este tipo de
organizacin.
Pgina 38
III. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN EL REA DE

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE EN EL SECTOR MINERO
Si bien es cierto que muchos empresarios no aceptan an la gran importancia
de la seguridad y el medio ambiente en la organizacin, y es necesario
enmandar rumbos, creemos que es bueno gastar en esos rubros y nos
permitimos sugerir una propuesta de estructura orgnica mnima:
A la luz del presente trabajo, creemos necesario darle jerarqua en la

organizacin a la seguridad y al medio ambiente; es cierto que las causas para
la ocurrencia de los accidentes tienen muchos factores; pero en la prctica,
demuestra que empresas con diseos organizacionales modernos muestran
bajos ndices de accidentabilidad. Est dems decir que no se solucionarn los
problemas creando gerencias en seguridad, sino que se debe complementar
con las polticas de seguridad, educacin, cambios de comportamiento,
gerencias con gran sentido de responsabilidad, que cuiden y protejan la salud y
la vida de sus trabajadores. Asimismo, trabajadores concientes de que la
seguridad es en gran parte su responsabilidad, deben propiciar actitudes
correctas para evitar accidentes. Finalmente, se debe aspirar a una
organizacin que tienda a cero accidentes.
Pgina 39
CAMBIOS ORGANIZACIONALES EN ALGUNAS EMPRESAS:

Noticia: Agosto del 2013
Minera Barrick anuncia cambios organizacionales en la Corporacin:
Barrick inform este viernes que actualmente se encuentra atravesando por un
proceso de cambio organizacional llevado a cabo en toda la corporacin, como
parte de una revisin de gastos generales y administrativos.
En una nota informativa precisa que la disposicin fue llevada a cabo a raz de
los cambios experimentados recientemente en la industria y con el objetivo de
garantizar un fortalecimiento sostenible capaz de cumplir con las expectativas
de negocio.
Indica que la revisin incluy un anlisis exhaustivo de las funciones Generales
y Administrativas de Barrick y los costos relacionados con las mismas. "Para
dicho anlisis fue contratada una firma consultora externa especializada y de
amplia experiencia en anlisis de estructuras corporativas, quienes condujeron
decenas de entrevistas con gerentes y directores de todas las regiones donde
Barrick est presente".
Al dar la informacin, Manuel Rocha, Presidente de Barrick Pueblo Viejo,
destac que "La industria minera es un sector cambiante que acarrea altos
riesgos. La baja en el precio del oro, los cambios drsticos experimentados en
los mercados burstiles, en nuestra regin y alrededor del mundo han
acentuado esta situacin, razones por las cuales hemos decidido examinar
minuciosamente la manera en que manejamos nuestros negocios y por
supuesto, nuestra operacin en Pueblo Viejo, no queda exenta de esto".
Para Barrick la regin de Norteamrica, que incluye la mina de Pueblo Viejo, ha
sido una de las ms importantes que ha contado con minas productivas, de
crecimiento estable con las que ha logrado batir rcords de produccin. A lo
largo de esta ltima dcada, haba sido beneficiada por el constante aumento
de los precios del oro, incrementando su calidad y convirtiendo la empresa
minera en el mayor productor de oro en el mundo.
"Los resultados de este estudio han sido discutidos extensamente y se ha
llegado a la conclusin de que necesitamos una estructura organizativa ms
austera con una asignacin de roles y responsabilidades ms clara y una mayor
rendicin de cuentas con el fin de impulsar la eficiencia, lo que significa que
hemos tenido que prescindir de algunas de las funciones de soporte en toda la
regin. Esta revisin se ha hecho extensiva entre los niveles corporativo,
regional y local y se ha aplicado tanto a empleados nacionales como a
Pgina 40
extranjeros. Este es un proceso normal llevado a cabo regularmente dentro del

sector para ajustarse a los constantes cambios del mercado." Inform Rocha.
"Actualmente nos enfrentamos a un nuevo conjunto de retos en un entorno
empresarial que ha sido objeto de cambios sustanciales, los cuales hacen
imprescindible que experimentemos un proceso de ajustes y adaptacin dentro
de toda la corporacin".
MODELO BSICO DE ORGANIGRAMA MINERO
Pgina 41

Informe Cambio Estructural

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Informe Cambio Estructural

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universidad Nacional de Moquegua

Universidad Nacional de Moquegua

Tipos de Estructura Organizacional

Universidad Nacional de Moquegua

organigrama, ya que brinda una rpida visualizacin de algunos aspectos

2. Organizacin por producto/servicios

Universidad Nacional de Moquegua

Universidad Nacional de Moquegua

En este tipo de organigrama, la empresa tiene una orientacin hacia los

PRINCIPIOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Universidad Nacional de Moquegua

Principio 2: El movimiento hacia un nuevo aprendizaje.

Principio 3: El comportamiento aprendido se congela

Universidad Nacional de Moquegua

AGENTES DE CAMBIO EXTERNOS

AGENTE DE CAMBIO INTERNO

AGENTES DE CAMBIO EXTERNOS-INTERNOS

Universidad Nacional de Moquegua

CATEGORIAS DEL CAMBIO

Automatizacin: cambio tecnolgico que pretende reemplazar a las

Mejorar la capacidad de la organizacin

Es una reaccin esperada por parte de las personas u organizacin que

Universidad Nacional de Moquegua

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio.

Se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste y su

La visin demasiado parcializada del cambio.

Las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que

Universidad Nacional de Moquegua

El cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas

Estas reacciones parten de sentimientos tales como:

Hay una comunicacin adecuada.

2. participacin: Introducir especialmente a los ms resistentes- a las

Universidad Nacional de Moquegua

3. Facilitacin y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer esfuerzos de

LOS INDIVIDUOS EN LA ORGANIZACIN

Universidad Nacional de Moquegua

Conceptualizacin de aspectos concernientes al elemento humano

Universidad Nacional de Moquegua

estructural para que su trabajo sea eficaz.

Universidad Nacional de Moquegua

Ninguna organizacin es igual a otra, cada una posee su propia historia,

Universidad Nacional de Moquegua

sentimientos de los dems, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la

Universidad Nacional de Moquegua

en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, las

Universidad Nacional de Moquegua

contrario, los profesionales que trabajan en reas tcnicas debieran profundizar

Universidad Nacional de Moquegua

permite, entonces no se pueden desligar sus sentimientos pues slo quedara

Universidad Nacional de Moquegua

Regularmente para la mayora de los individuos los sentimientos sumamente

las emociones de la pgina de Internet

estado afectivo que experimentan las personas, una reaccin subjetiva al

Universidad Nacional de Moquegua

de fondo de los sentimientos que marcan la disposicin bsica de cada

CLASIFICACIN DE LAS EMOCIONES

Universidad Nacional de Moquegua

Ira: furia, ultraje, resentimiento.

Clera: enojo, mal genio, atropello, fastidio, molestia, furia, hostilidad,

Alegra: disfrute, felicidad, alivio, deleite, dicha, orgullo, satisfaccin etc

Miedo: ansiedad, desconfianza, fobia, nerviosismo, inquietud, terror,

Tristeza: afliccin, autocompasin, melancola, desaliento, desesperanza,

La ira nunca carece de motivo, pero pocas veces se trata de un buen

Universidad Nacional de Moquegua