Diagnostico Manual Do Formando

Gesto e Avaliao do Desempenho
diagnstico organizacional
Ficha Tcnica
Cludia Miguel
Ttulo:
(Dvds de formao: A Necessidade da Gesto e Avaliao do Desempenho/Concepo de
Gesto e avaliao do desempenho
Sistemas de Gesto e Avaliao do Desempenho/A entrevista de avaliao formao dos

avaliadores/ A entrevista de avaliao a preparao dos avaliados)
Entidade Promotora:
Mara Vicente
Paradoxo Humano
(Gesto e Avaliao do Desempenho: concepo de modelos adequados / Gesto e Avaliao do Desempenho: implementao)
Entidade Parceira:
Consultores:
IFH - Instituto de Formao para o Desenvolvimento Humano
Cristina Coelho
Autoria:
Fausto Fonseca
Cludia Miguel
Vanda Ribeiro
Equipa Tcnica:
Design, Projecto Grfico, Paginao e Reviso
Paradoxo Humano
Pedro Figueiredo
IFH- Instituto de Formao para o Desenvolvimento Humano
PSS Designers
IFH - Instituto de Formao para o Desenvolvimento Humano
Gesto e Coordenao do Projecto:

Ana Gouveia (Paradoxo Humano)
Produo Vdeo:
Cludia Miguel (IFH)
Jos Duarte Dias (Paradoxo Humano)
Edio:
Jos Silva e Sousa (IFH)
Concepo, Coordenao e Reviso de Produtos:
Todas as marcas ou nomes de empresas referidas nos manuais ou vdeos que integram este
Cludia Miguel
KIT de Gesto e Avaliao do Desempenho servem nica e exclusivamente propsitos

pedaggicos e como tal no devem ser considerados infraco propriedade intelectual.
Concepo:
Produo apoiada pelo Programa Operacional de Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS)
Co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia atravs do Fundo Social Europeu
Alfredo Franco (Simulador de Gesto e Avaliao do Desempenho)

Ana Assuno e Kalpna Kirtikumar
(Gesto e Avaliao do Desempenho: diagnstico organizacional)
Medida 4.2. Desenvolvimento e Modernizao das Estruturas e Servios de Apoio ao Emprego

Tipologia de Projecto 4.2.2. Desenvolvimento de Estudos e Recursos Didcticos
Aco Tipo 4.2.2.2. Recursos Didcticos
Prefcio
O seu sucesso depende da preparao adequada dos diversos intervenientes (quem
Os recursos didcticos produzidos no mbito deste projecto destinam-se formao de
concebe, quem avalia e quem avaliado).
todos os tcnicos envolvidos no diagnstico, concepo e implementao de sistemas de
necessrio apostar na formao de profissionais capazes de levar a cabo esta tarefa
Gesto e Avaliao de Desempenho em qualquer sector de actividade. Trata-se de um

pblico alargado, dada a universalidade da aplicao deste instrumento de gesto.
com sucesso e este projecto vem oferecer recursos tcnico pedaggicos preparados
No actual paradigma da gesto, considera-se que os principais factores competitivos
mas de gesto e avaliao de desempenho, tanto na administrao pblica como no
das empresas no so os recursos financeiros, tecnolgicos ou logsticos, mas sim as
sector privado.
para apoiar integralmente os profissionais na prtica do desenvolvimento de siste-
pessoas que as compem. Pressupe-se que, quanto mais motivados e empenhados
Fornece manuais tcnicos do formador que auxiliam a preparao de
estiverem os colaboradores nas suas actividades, maior ser o ndice de produtivida-
profissionais para transmitir com rigor e profissionalismo os princpios da
de que a organizao consegue alcanar. Desta forma, a gesto de recursos humanos
gesto e avaliao de desempenho disponibilizando um conjunto de exer-
constitui, hoje, um factor determinante do sucesso das empresas e essencial para
ccios prticos e estudos de caso para a abordagem do tema;
inverter a situao actual do contexto portugus.
Fornece manuais tcnicos do formando que facilitam a aprendizagem e a

Ao nvel da gesto de recursos humanos, a avaliao de desempenho tem um pa-
sua aplicao;
pel de destaque na medida em que pode ter consequncias significativas sobre
Fornece dvds apelativos e simples que so um elemento motivador na
a produtividade, quer directamente enquanto processo do controlo de desempenho,
formao e que evidenciam os conceitos fundamentais da gesto e ava-
quer indirectamente, atravs das suas relaes com a seleco, formao, desenvol-
liao de desempenho;
vimento profissional, promoo e remunerao da organizao.
Disponibiliza o uso de novas tecnologias na aprendizagem atravs de um

A gesto e avaliao de desempenho constitui um elemento estratgico para a criao
CD-interactivo que ajuda os formandos a aplicar os seus conhecimentos
de dinmicas de mudana, de motivao profissional e de melhoria contnua. Assenta
e mais facilmente aplic-los na prtica do seu contexto de trabalho.
na transparncia e em critrios objectivos, regras claras e amplamente divulgadas. Cria
A abordagem separada por etapas dos sistemas de gesto e avaliao de desempe-
condies para a adopo de uma cultura direccionada para a orientao de resultados,
nho (diagnstico, concepo e implementao) e modularizvel, bem como o pr-
promovendo a excelncia, a qualidade do servio e a valorizao das competncias e
prio conjunto integrado de recursos facilitam o processo de aprendizagem e aplica-
do mrito. Incute responsabilidade e desenvolvimento, assumindo-se como um instru-
o para pblicos alvo e contextos muito diversificados. A Aplicao Informtica de
mento de orientao, avaliao e desenvolvimento das chefias, trabalhadores e equi-
Simulao de Gesto e Avaliao de Desempenho (S.G.A.D.) constitui um elemento
pas para a obteno de resultados e demonstrao de competncias profissionais.
altamente inovador que vai alm dos manuais clssicos que explicam como se faz,
permitindo ao formando treinar as suas competncias fazendo.
Mas do que depende uma implementao bem sucedida?
Agosto de 2007-08-13
ndice
Captulo 4. Definio dos objectivos do SGAD
Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Captulo 1. A necessidade da gesto e avaliao do desempenho
Objectivos Gerais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Definio de objectivos em cascata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Breve Histria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Informao a recolher em funo dos nveis considerados. . . . . . . . . . . . . . . 45
Diferena entre Gesto do Desempenho e Avaliao do Desempenho. . . . . . 13
Pontos chave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
As finalidades dos Sistemas de Gesto e Avaliao do Desempenho (SGAD). 14
Actividades propostas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Os factores crticos de sucesso dos SGAD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Exerccios de avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Nveis de anlise organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
As etapas dos SGAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Captulo 5. As bases operacionais do SGAD
Pontos chave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Anlise Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Perfil de competncias dos colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Captulo 2. Mtodos de recolha e anlise de informao
Pontos chave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Mtodos de recolha de informao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Anlise da informao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Captulo 6. Sistematizao da informao de diagnstico
Pontos chave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Pontos chave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Captulo 3. Recolha de informao institucional

e identificao das necessidades organizacionais
Solues. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Conhecimento da viso, da misso, dos objectivos
Bibliografia consultada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
e dos valores partilhados da organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Identificao das necessidades organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Texto de aprofundamento temtico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Pontos chave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Diapositivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Outra informao til . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Bibliografia aconselhada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Outros auxiliares didcticos complementares. . . . . . . . . . . . . . . . 107
Contactos teis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Introduo
no terceiro captulo que comeamos a abordar quais as informaes a recolher
Os Sistemas de Gesto e Avaliao do Desempenho (SGAD) so ferramentas impor-
nesta fase, nomeadamente, fundamental tomar conhecimento da viso, misso
tantes para o crescimento empresarial. A sua utilizao pode ser crtica no desenvol-
e valores organizacionais bem como, dos indicadores estruturais que caracterizam o
vimento dos colaboradores, como meio para reforar o bom desempenho e salientar
estado actual da empresa e que podero justificar a definio os objectivos do siste-
as reas de melhoria.
ma de gesto e avaliao do desempenho. tambm essencial identificar as necessidades empresarias e relacion-las com os respectivos grupos alvo na organizao.
No presente manual abordada a Fase de Diagnstico que compreende a recolha
A caracterizao no ficaria completa sem uma anlise funcional e o levantamento
e anlise de informao necessria concepo de um Sistema de Gesto e Avaliao do Desempenho.
do perfil de competncias dos colaboradores, temas estes tratados no quarto captu-
O diagnstico permite assegurar que as opinies e necessidades dos vrios interve-
tos que compem a anlise de funes e a construo de perfis de competncias.
lo. Fornecemos nesta seco do manual uma explicao sobre os diferentes elemen-
nientes so consideradas e utilizadas antes da concepo e desenvolvimento desse
O quinto captulo tem como objectivo, ajudar definio dos objectivos de um SGAD,
sistema o que contribuir para a aceitao do sistema final quer por parte dos trabalhadores, quer por parte dos gestores.
tendo por base toda a informao recolhida e analisada anteriormente. Ainda neste
No primeiro captulo procuramos dar uma contextualizao do aparecimento e evo-
desempenho em nveis organizacionais especficos.
captulo, abordamos a necessidade de focalizar os sistemas de gesto e avaliao do
luo das diferentes abordagens que foram surgindo sobre a gesto e avaliao do
desempenho.
No sexto e ltimo captulo, apresentamos uma smula das diferentes componentes
No segundo captulo, procuramos dar a conhecer os principais mtodos e instrumen-
relatrio de Diagnstico onde a informao recolhida e analisada sistematiza de
tos que podem ser utilizados na recolha da informao de diagnstico, nomeada-
modo a permitir uma leitura fcil. Este relatrio, ao reunir toda a informao sobre
mente, os focus group, as entrevistas e os questionrios. So dadas tambm, algu-
o estado da empresa, funciona ainda como ponto de partida s fases de Concepo
mas indicaes sobre as anlises que os diferentes tipos de informao implicam,
e Implementao do SGAD.
da fase de Diagnstico que compe um SGAD. Procuramos fornecer um modelo de
e que levam a uma sntese dos dados recolhidos que facilitam a sua interpretao.
10
A necessidade da Gesto e Avaliao do Desempenho

Captulo 1.
11
ta altura, a Gesto por Objectivos torna-se muito popular. Estes modelos procuram
Objectivos Gerais:
integrar os objectivos organizacionais numa hierarquia de objectivos em cascata.
Descrever a evoluo dos Sistemas de Gesto e Avaliao do Desempenho
A tnica passa a ser o planeamento estratgico e o desenvolvimento individual.
(SGAD);
Nos anos 80, os estudos adoptam uma perspectiva diferente que procura compre-
Diferenciar e definir os conceitos de gesto e avaliao do desempenho;
ender o funcionamento cognitivo dos avaliadores. Esta abordagem visa em grande
Enunciar as diversas finalidades e utilidades de um SGAD;
parte identificar as fontes e causas dos enviesamentos que ocorrem durante a ava-
Identificar os factores determinantes para o sucesso de um SGAD;
liao do desempenho, atravs do estudo dos processos cognitivos utilizados pelos
Enumerar as diferentes etapas que constituem o desenvolvimento de um
avaliadores no momento dos julgamentos.
SGAD.
Tambm na dcada de 80, surge o movimento que reala o conceito de compe-
1.1. Breve Histria
tncia, no sentido da importncia de definir o sucesso e medir o desempenho em
A avaliao do desempenho enquanto sistema de gesto dos recursos humanos
relao a esse sucesso. A ideia subjacente : se conseguirmos definir de forma clara
apenas comeou a ser utilizada no incio do Sculo XX. Nesta altura, o paradigma do-
e especfica uma funo ento esta informao pode ser utilizada na definio do
minante entendia que se deveriam exprimir julgamentos exactos da pessoa avalia-
papel, na seleco de pessoas, na identificao de necessidades de desenvolvimento
da. Deste modo, estes sistemas comearam como mtodos simples que permitiam
e na avaliao e reviso dos desempenhos.
justificar o rendimento do colaborador. Um mau desempenho significava um corte

Outras vises da avaliao do desempenho centraram-se no contexto scio-cognitivo
no salrio enquanto que o inverso levava a um aumento do mesmo.
em que ocorrem os julgamentos. Esta abordagem, designada de contextual, consiEsta viso redutora dos sistemas de avaliao do desempenho desconsiderava as
dera as diversas variveis presentes no contexto avaliativo como factores influen-
possibilidades de desenvolvimento dos colaboradores, isto , a variao no salrio
tes no processo de julgamento. Passam assim, a ser considerados aspectos como a
em funo da performance era vista como medida suficiente para uma melhoria
influncia das normas e do clima organizacional ou do processo de socializao no
da produtividade do colaborador. O fracasso deste tipo de sistema deveu-se, em
desempenho.
grande parte, a questes motivacionais. Efectivamente, os estudos empricos demonstraram que, embora os nveis de compensao monetria fossem importantes,
Qualquer que seja a abordagem adoptada, um sistema de gesto e avaliao do
no eram os nicos elementos a ter impacto no desempenho do colaborador. Outros
desempenho (SGAD) constitui um processo que contribui para elevados nveis de
aspectos como a auto-estima e a motivao tinham enorme influncia.
desempenho organizacional desde que se baseie na gesto eficaz de indivduos e

equipas. Atravs de um SGAD criado um entendimento partilhado sobre quais as
Aps a dcada de 50 assiste-se a um progressivo abandono desta viso, e a uma
metas organizacionais a atingir e que processos de desenvolvimento das pessoas
adopo gradual dos sistemas de avaliao do desempenho como ferramentas im-
so necessrios para as atingir.
pulsionadoras da motivao e do desenvolvimento dos colaboradores. A partir des-
12
pontos devem ser melhorados no sentido de cumprir com os objectivos definidos?
Que causas esto subjacentes ao desempenho demonstrado?
A avaliao peridica do desempenho do colaborador permite classific-lo, comparlo com outros colaboradores ou com os seus prprios desempenhos anteriores. Contudo, necessrio dar significado ao desempenho demonstrado, no mbito mais
global dos objectivos grupais e organizacionais. A avaliao do desempenho s faz
sentido quando interpretada luz de um sistema de gesto do desempenho com
finalidades e propsitos claramente definidos.
Na realidade, a avaliao do desempenho deve ser concebida como parte imprescindvel, mas apenas integrante, de um processo mais global que a gesto do desempenho. Esta implica um processo de comunicao contnuo, que permite relacionar
1.2. Diferena entre Gesto do Desempenho

e Avaliao do Desempenho
o desempenho individual/grupal com as necessidades organizacionais e verificar

a evoluo do desempenho individual, grupal e organizacional.
Os termos gesto e avaliao nem sempre fizeram parte da mesma expresso. Inicialmente, a utilizao mais comum era a de avaliao do desempenho. Esta consistiu, durante muito tempo, numa reviso anual peridica do trabalho do colaborador.
Restringe-se deste modo, ao julgamento e classificao formal dos colaboradores
por parte das suas chefias. Esta forma de posicionar o desempenho do colaborador
relativamente a outros, acabou por se mostrar pouco interessante. Em particular,
este sistema mostrou-se altamente burocrtico e concentrado nos comportamentos
passados de cada indivduo, ao invs de identificar necessidades de desenvolvimento futuras.
Assim, nos ltimos anos tem vindo a verificar-se uma crescente necessidade por um
sistema integrado de gesto e avaliao do desempenho. Isto , o simples processo
regular de avaliao e julgamento do desempenho do colaborador por parte do
avaliador deixou de ser suficiente. Esta reviso dos comportamentos do colaborador
no permite por si s dar resposta a questes tais como: qual o real contributo do
desempenho deste colaborador para os objectivos grupais ou organizacionais? Que
13
Assim, um SGAD tem em conta no s as pontuaes obtidas pelos colaboradores

nas diversas dimenses avaliadas mas confere a essas pontuaes um peso relativo,
sendo essencial conhecer:
Que deveres e responsabilidades se esperam do colaborador;
Como que o desempenho do colaborador contribui para os objectivos
organizacionais;
Qual o significado de um bom desempenho;
Qual o plano de cooperao definido entre colaborador e avaliador para
melhorar o desempenho;
Como ser medido o desempenho do colaborador;
Quais as barreiras a um bom desempenho e como elimin-las;
Vejamos algumas diferenas entre a avaliao do desempenho clssica e a gesto de
desempenho enquanto processo que integra a prpria avaliao (quadro 1).
1.3. As finalidades dos sistemas

de gesto e avaliao do desempenho (SGAD)
Os SGAD que adoptam uma abordagem compreensiva e orientada para os desenvolvimentos organizacional e individual, podem ter mltiplas funes. Entre as quais,
um SGAD permite que:
1 Os interesses organizacionais e individuais estejam alinhados;
4 Os colaboradores percebam o impacto da concretizao dos seus objecti2 Os colaboradores recebam feedback sobre o seu desempenho;
vos individuais na concretizao dos objectivos organizacionais;
3 Os colaboradores conheam os seus objectivos de trabalho;
5 O sistema de incentivos e recompensas da organizao se baseie em dados objectivos e concretos do desempenho dos seus colaboradores;
14
6 As promoes e aumentos salariais sejam baseados no mrito demonstra-
a focalizao e concentrao dos recursos nos objectivos e prioridades definidos.
do pelos colaboradores;
Em segundo lugar, um SGAD aumenta a probabilidade de satisfao entre os cola7 Sejam diagnosticadas as necessidades de formao e desenvolvimento
boradores da empresa pois estes ficam a conhecer o que se espera deles no desem-
dos colaboradores;
penho das suas funes, como o mesmo contribui para os objectivos organizacionais
e que existe uma preocupao com a melhoria dos comportamentos de cada um.
8 A organizao sustente as suas decises de despedimento em factos objectivos como o desempenho dos colaboradores.
Acima de tudo, a utilizao de um SGAD constitui por parte da direco empresarial,

uma forma de reconhecimento dos colaboradores pelos seus esforos. A existncia
deste tipo de programas pode ser interpretado pelos colaboradores como um sinal da direco da empresa de que esta se preocupa de facto, com o desempenho
e desenvolvimento individuais. Esta atitude por parte dos elementos dirigentes pode
ter uma influncia positiva no sentido de compromisso, pertena e valorizao do
indivduo. Como consequncia, os sistemas de gesto e avaliao do desempenho
podem ainda contribuir para a diminuio das taxas de absentismo e turnover.
Os SGAD contribuem ainda, para fornecer aos gestores empresariais uma viso global das necessidades de formao. De facto, a avaliao do desempenho de um colaborador constitui uma excelente oportunidade para avaliador e avaliado fazerem um
balano das necessidades de formao e desenvolvimento do colaborador. atravs
do dilogo sobre o desempenho do colaborador, que a necessidade de desenvolver
determinadas competncias se torna bvia. Por outro lado, a avaliao do desempenho confere formao um carcter urgente e relevante dada a sua ligao clara
quer aos objectivos organizacionais quer aos objectivos individuais de carreira.
Os dados que resultam de um SGAD podem tambm constituir a base dos processos
de seleco e recrutamento de novos elementos para a organizao. O levantamento
de informao sobre as exigncias de cada funo na empresa permite definir critrios objectivos e claros para a avaliao de novos candidatos a determinada funo.
Assim, a organizao sustenta as suas decises relativas aos recursos humanos em
De facto, um SGAD torna explcita a meta que a organizao pretende atingir e,
informao credvel e precisa, assegurando que a seleco e desenvolvimento dos
por isso, qual o caminho a seguir e onde quer chegar. Naturalmente, isto permite
15
4. Comunicao enquanto processo compreensivo a divulgao quer da
seus colaboradores se baseia num sistema meritocrtico e justo.
utilidade, quer das metas e planos a seguir por parte dos Gestores de topo
1.4. Os factores crticos de sucesso dos SGAD
constitui outro aspecto crtico para o sucesso de um SGAD. Esta comuni-
Antes de levarmos a cabo um SGAD conveniente ter em ateno alguns aspectos
cao deve respeitar um canal bidireccional, que funciona no s para
que podem influenciar decisivamente o xito no nosso sistema.
a Direco esclarecer todos os nveis organizacionais, mas que recebe em

contrapartida crticas ou propostas de melhoria por parte dos restantes
Alguns estudos tm de facto, apontado para uma variedade de factores que influen-
nveis organizacionais.
ciam o sucesso de um SGAD. Contudo, uma anlise cuidada permite-nos reduzir essas
variveis a 5 factores principais:
5. Percepo de ganho pessoal por ltimo, h que manter em mente que

a organizao s bem sucedida quando as pessoas dessa organizao
1. Apoio da Direco tal como veremos mais adiante o apoio explcito dos
tambm o so. Assim, como qualquer outro mtodo tambm o SGAD s
gestores de topo crucial para que um SGAD seja eficaz. Um apoio activo
faz sentido na medida em que a sua utilizao significa no final, um claro
e visvel da Direco organizacional em todas as etapas constitui o primeiro
ganho para cada indivduo. necessrio dar a conhecer a cada colaborador
passo para obter o comprometimento e envolvimento dos colaboradores.
como que a sua participao e cooperao no SGAD lhe poder trazer
A atitude da Direco pode efectivamente ser determinante para que os
claros benefcios, ou no, em termos de formao, recompensas e pro-
colaboradores percebam qual a importncia e quais os objectivos do SGAD.
gresso na carreira.
2. Utilidade percebida o apoio claro dos membros da direco tem tam-
1.5. As etapas dos SGAD
bm como funo, esclarecer junto dos restantes membros organizacio-
Antes de prosseguirmos importante obtermos uma viso geral das etapas que
nais, para que serve o SGAD a ser utilizado. Como j vimos, a sua utilizao
constituem um SGAD. A figura 3 pretende traduzir o fluxo sequencial dessas etapas
pode servir para sustentar o desenvolvimento de planos de formao, pla-
e uma descrio de cada uma delas.
nos de carreira, seleco de novos colaboradores, etc. da competncia da

Direco criar nos colaboradores a crena, de que o SGAD de facto impor-
1. Fase de Diagnstico esta etapa consiste em recolher informao sobre
tante e a sua implementao ir contribuir para o sucesso da empresa.
a viso, misso, valores e estratgia organizacionais. O conhecimento sobre os aspectos institucionais permite mais facilmente concretizar a tare-
3. Planeamento e Anlise ter uma viso exacta e completa da situao
fa de Definir e Planear. Conhecida a estratgia empresarial, necess-
actual da organizao fundamental para definir qual a prxima meta
rio que a organizao defina os objectivos que pretende alcanar a mdio
organizacional. necessrio que uma correcta anlise da empresa no seu
e longo prazo. Sabendo onde se quer chegar h que planear o desempenho
todo permita definir os planos a seguir para alcanar os objectivos futuros.
de modo a canalizar os esforos de cada um no sentido dos objectivos or-
Neste planeamento devem ser consideradas todas as variveis potencial-
ganizacionais. Planear significa estabelecer as expectativas de desempenho
mente influentes e procurar antecipar solues alternativas face a poss-
e objectivos para grupos e indivduos. com base neste planeamento de
veis problemas que ocorram.
metas a concretizar para cada grupo e indivduo que os objectivos do SGAD
16
podero ser mais claramente definidos. A consciencializao das metas gru-
Ao colaborador compete agora atingir os objectivos que ajudou a estipular.
pais e individuais permite perceber que deficits so necessrios ultrapassar
Por sua vez, o avaliador deve nesta fase apostar na motivao do colabo-
ou que competncias tm de ser ganhas.
rador, confront-lo com os problemas e corrigir as suas falhas de desempenho. Esta monitorizao regular do desempenho, atravs de dilogos
2. Fase de Concepo no momento da concepo desenhado o modelo
peridicos e troca de impresses, permite ainda fazer alinhar objectivos
que servir de base aplicao do SGAD. Assim, aps a definio dos ob-
que se reconheam ser pouco realistas ou problemticos. Este alinhamen-
jectivos e do plano de desempenho preciso alinhar e executar o plano.
to confere ao SGAD um carcter dinmico e ajustvel s contingncias do

meio organizacional.
3. Fase de Implementao Por ltimo, o modelo anteriormente delineado ser implementado. Esta etapa implica Avaliar e Analisar, bem como
Recompensar. Nesta fase til fazer o ponto da situao e sumariar
o desempenho do colaborador. Avaliar significa comparar o desempenho dos colaboradores e equipas com os objectivos e responsabilidades
anteriormente definidos, no plano de desempenho. A avaliao assim
feita deve considerar a totalidade do perodo decorrido desde a construo do plano de desempenho inicial. Esta fase de anlise serve tambm
para avaliar e comparar o desempenho do colaborador ou da equipa com
os desempenhos anteriores e perceber a evoluo do mesmo. Assim,
a organizao toma conhecimento de quem so os seus top performers.
Um mecanismo de feedback um dos elementos mais importantes num
SGAD. Dar feedback significa no s informar o colaborador sobre a apreciao que o avaliador faz do seu desempenho, mas significa tambm Recompensar e reconhecer os seus contributos para a concretizao dos objectivos
organizacionais. O bom desempenho de um colaborador deve ser devidamente compensado conforme estipulado na fase de planeamento.
17
Pontos chave
Actividades propostas:
1. Discuta em grupo qual (ou quais) das etapas do desenvolvimento de um
Um SGAD constitui um processo que contribui para elevados nveis de desem-
SGAD dever ser considerada a mais importante. Apresente os seus argu-
penho organizacional atravs da gesto eficaz dos indivduos e equipas.
mentos.
A avaliao do desempenho constitui parte imprescindvel, mas apenas

integrante, de um processo mais global que, procura obter uma viso geral
da situao organizacional e que a gesto do desempenho.
Estes sistemas apresentam mltiplas funes entre as quais permitir a alimentao de outros sistemas como o desenvolvimento e a gesto de carreiras, de
planos de formao, a seleco de novos colaboradores, proporcionando, assim, o alinhamento dos objectivos individuais e organizacionais.
O sucesso dos sistemas de gesto e avaliao do desempenho dependem
de 5 factores:

Apoio explcito da Direco;
Utilidade percebida do sistema;
Grau de planeamento e anlise do sistema;
Divulgao do sistema;
Percepo do ganho pessoal.
Etapas do processo de sistemas de gesto e avaliao de desempenho:

Diagnstico - definir objectivos e planear o desempenho;
Concepo - alinhar os objectivos e os planos e executar os planos;
Implementao - avaliao do desempenho e anlise dos dados recolhidos.
18

Exerccios de avaliao
h) Num SGAD os resultados alimentam o sistema de incentivos, a gesto de
1. Indique quais as principais objectivos de um SGAD.
carreiras, o plano de formao, o recrutamento de novos colaboradores,

apoiando, assim, o crescimento profissional dos colaboradores.
2. Das seguintes afirmaes assinale as que esto correctas:
3. Refira quais os principais factores determinantes do sucesso de um SGAD.
a) Um SGAD um processo anual de avaliao e julgamento do desempenho

do colaborador.
b) Um SGAD permite apenas e somente classificar e comparar o colaborador
com outros ou com os seus prprios desempenhos anteriores.
c) A avaliao do desempenho deve ser concebida como parte imprescindvel mas apenas integrante de um processo mais global que a gesto do
desempenho.
d) A gesto do desempenho implica um processo de comunicao contnuo,
que permite relacionar o desempenho individual/grupal com as necessidades organizacionais e verificar a evoluo do desempenho individual,
grupal e organizacional.
e) Na gesto do desempenho so definidos objectivos individuais e no se
podem modificar at prxima avaliao.
f) Num SGAD so definidos objectivos organizacionais e individuais, ajustveis a mudanas.
g) Na avaliao do desempenho so obtidas classificaes para cada colaborador que esto muitas vezes ligadas sua retribuio.
19
20
Mtodos de recolha e anlise de informao

Captulo 2.
21
Objectivos gerais:
Identificar os diferentes instrumentos de recolha de informao
de diagnstico;
Identificar formas de analisar a informao recolhida.
2.1 Mtodos de recolha de informao

Os mtodos utilizados para a recolha de informao de diagnstico so variados.
A sua escolha depende dos seguintes aspectos:
Informao a recolher relativa a que tema, se factual ou perceptual,
quantitativa ou qualitativa.
Entrevistas
Este mtodo permite recolher informao de forma aprofundada. Geralmente uti-
Abrangncia da avaliao se so consideradas todas as pessoas da
lizada para recolher informao junto dos directores (que so em menor nmero)
organizao ou apenas alguns grupos.
e, assim, complementar perspectiva dos colaboradores de nveis organizacionais

Recursos disponveis que logstica implica a recolha (salas para entre-
inferiores (em maior nmero) que dada atravs de questionrio. No entanto, po-
vistas ou focus group, meios informticos para aplicao de questionrios,
der ser utilizada para recolher opinio por colaboradores de todas as reas e nveis
tempo existente antes da fase de concepo).
hierrquicos consoante se julgue oportuno.
Consoante a combinao destes factores podemos optar pelos mtodos que mais se
Eis um exemplo de um guio de entrevista de diagnstico, que poder utilizar para
adeqem. Neste captulo abordamos os mais comuns.
a especificao das necessidades organizacionais:
Recolha de documentos da organizao

e estudos realizados anteriormente
I A Pessoa e a sua funo (Nvel individual)

1 Qual a sua funo aqui na empresa? Fale-me da sua experincia passada
frequente recorrer-se a documentao que ilustre, por exemplo, a estrutura or-
e do seu actual trabalho. (Averiguar ttulo da funo, descrio da funo,
ganizacional, os procedimentos, normas e regras em vigor na empresa. Esta docu-
departamento, funes prvias).
mentao oficial pode ser til para perceber quais os graus hierrquicos existentes,
2 Como trabalhar aqui? (Averiguar sentimentos relacionados com o traba-
ou se se justifica uma avaliao dos trabalhadores relativamente ao cumprimento
lho e ambiente de trabalho, e.g. competitivo, descontrado)
dos procedimentos vigentes. Tambm importa analisar estudos j realizados sobre a

organizao, mesmo que noutros mbitos, como por exemplo os estudos de clima.
22
II Papis de trabalho, tecnologia, outputs (Nveis individual e grupal)
qualidade, avaliao peridica).
1 Quais as responsabilidades do seu departamento? Que processos so utili2 Os objectivos do seu departamento so divulgados? Como? (Averiguar se
zados para cumprir essas tarefas?
existe especificao de alvos versus uma orientao geral, e de que forma

2 Quais os principais produtos do seu departamento produtos, servios,
feita essa especificao).
ideias? Que outras unidades na organizao recebem o vosso output?

3 Como que sabe quando o seu trabalho est bem feito? (Averiguar a na3 Como que a sua funo se integra no trabalho do seu departamento? Com
tureza dos critrios, tipo de feedback, e tempo envolvido no feedback).
quem tem de trabalhar directamente? Como que feita a comunicao?

4 Quais so os principais procedimentos ou regras do seu departamento que
4 Que tipo de problemas tem de resolver no seu trabalho?
todos tm de seguir? So eficazes?
5 Que barreiras ou dificuldades existem no seu trabalho, quando tenta cum-
5 Quem o seu superior ou a pessoa directamente responsvel pelo seu tra-
prir os objectivos definidos?
balho? Como trabalhar com ele?
III Estrutura e Processos (Nveis grupal e organizacional)
6 Como so tomadas as decises no seu departamento?
1 Como que o trabalho coordenado no seu departamento? (Averiguar

7 Quem so as pessoas influentes no seu departamento?
o tipo de controlo feito, e.g. oramentos, superviso directa, controlo de
8 Como so resolvidas as divergncias no seu departamento?

IV reas de Melhoria e Desafios (Nveis organizacional e grupal)
1 Do seu ponto de vista, quais so os principais desafios para o seu departamento nos prximos 2/3 anos? Tem sugestes para lidar com esses
desafios?
2 Quais so os pontos fortes do seu departamento? E da organizao no seu
todo? Quais so as principais reas de melhoria no seu departamento?
E na empresa como um todo?
3 Que aspectos parecem precisar de uma mudana urgente no seu departamento? E na empresa como um todo?
23
V Satisfao individual
zes de identificar as necessidades da organizao. Os dados j recolhidos podem
1 Est satisfeito com o seu trabalho aqui na empresa? O que mais gosta?
ser sujeitos apreciao deste grupo permitindo-lhes dar significado, sugestes ou
O que gosta menos?
indicar possveis implicaes dos mesmos. A reaco deste grupo tornar mais claro
o que de facto necessrio fazer, e que tipo de medidas iro resultar. Alm disto, se
Focus group
tiverem j sido antecipadas solues para os problemas organizacionais detectados,
Consiste em reunir um pequeno conjunto de colaboradores e conversar de modo
o grupo poder at dar a sua previso sobre a receptividade dos colegas a essas
informal sobre temas de interesse. Atravs destas conversas pretende-se que os
medidas. Finalmente, os elementos deste grupo podem ser utilizados como apoio
diferentes elementos da empresa transmitam as suas opinies e pontos de vista
na distribuio dos questionrios ou na conduo das entrevistas. A avaliao do
sobre os temas em anlise. Por exemplo, recolher informao sobre o que pensam
desempenho ser mais facilmente aceite e os restantes colaboradores sentir-se-o
os trabalhadores acerca do sistema de trabalho actual ou que reas necessitam de
mais comprometidos se do outro lado estiver algum equiparvel.
reestruturao. Recorrer aos colaboradores, sejam eles das reas essenciais da empresa ou de funes de suporte, constitui uma excelente forma de perceber o que
Questionrios
necessrio fazer para tornar o sistema mais eficaz.
Curtos e estruturados constituem uma alternativa aos focus group. So mais fceis
de aplicar, mais rpidos mas, menos ricos do ponto de vista da informao recolhida.
O Grupo Conselheiro um focus group especial e revela-se uma estratgia eficaz
Nestes questionrios podem ser abordados temas muito especficos, por exemplo,
para este processo. Consiste em reunir um grupo de colaboradores que funcionar
a percepo dos colaboradores sobre um sistema de incentivos baseado em comis-
como conselheiro facilitando a recolha dos dados e promovendo o envolvimento dos
ses, ou a opinio das chefias sobre a dispensa de elementos das equipas para
outros colegas. Os elementos deste grupo devem ser correctamente seleccionados.
formao em horrio laboral.
Dever ser constitudo por membros representativos dos diferentes departamentos

e nveis hierrquicos, considerados peas chave no seu grupo de trabalho, e capa-
Se as questes incidirem sobre as percepes dos participantes a sua validade ir
24
depender do nmero de participantes. Ou seja, s ser possvel ter uma maior con-
Exemplo de questes sobre dados factuais:
fiana nos dados recolhidos se um grande nmero de participantes responder de

modo convergente. No caso em que as questes incidem sobre aspectos factuais,
a consistncia dos dados s ser demonstrada quando outras fontes de informao,
para alm dos questionrios (por exemplo, entrevistas, focus group, estatsticas oficiais da empresa), confirmarem a informao obtida nestes.
Exemplo de questes sobre dados perceptuais:
A utilizao de mltiplos mtodos para a recolha dos dados sobre a organizao, refora
a credibilidade dos mesmos e tende a enriquecer o nosso entendimento sobre a empresa. Os comportamentos, atitudes e prticas so mais facilmente explorados quando
se utilizam tcnicas diversificadas. Uma forma eficaz de saber, o que as pessoas fazem,
o que sentem e como percepcionam as prticas e polticas organizacionais, utilizando
questionrios complementados com focus group. Os primeiros, de fcil preenchimento,
permitem abranger um grande nmero de colaboradores e encontrar os principais pon-
25
Focus group
26
tos que necessitam de melhoria. Nos segundos, estes pontos so investigados com maior
profundidade. Para evitar a disperso em torno de questes acessrias, a troca de ideias
nos focus group, deve ser orientada por questes estruturadas, de modo a conseguir
informao suficientemente especfica, para desenhar os prximos passos do SGAD.
2.2. Anlise da Informao

Seleccionar e reduzir a informao
Quando se utilizam mltiplas tcnicas e fontes de informao frequentemente acumulamos demasiada informao, uma grande quantidade de dados cujo entendimento
vai depender da nossa capacidade de sntese e integrao. Assim, o primeiro passo
ser verificar a reincidncia de questes em diferentes fontes (chefias, equipa de produo ou equipa comercial) e em diferentes tcnicas (entrevistas, questionrios). Para
tal pode-se utilizar, por exemplo, a seguinte matriz (quadro 3):
A anlise dos dados recolhidos no momento do diagnstico depende da natureza

desses dados e do objectivo da anlise.
Normalmente, os dados qualitativos, ou seja, recolhidos mediante os focus group ou entrevistas so analisados atravs de anlises de contedo. Na anlise de contedo a informao de uma forma geral, categorizada de modo a encontrar as ideias e conceitos que
dominam o pensamento dos participantes e que relaes podem ser estabelecidas entre
esses conceitos e, que nos permitem explicar as questes ou problemas colocados.
J os dados quantitativos obtidos atravs de questionrios ou inquritos que medem
dimenses quantificadas em escalas de pontos, podem ser analisados com recurso a
softwares estatsticos. Atravs das anlises efectuadas nestas aplicaes possvel sintetizar a informao recolhida e efectuar leituras explicativas sobre as dimenses em estudo.
27
Pontos chave
Actividades propostas
1. Juntamente com os membros do seu grupo de formao, prepare e dirija
Para a definio das metas organizacionais contribuem informao de
um focus group sobre o tema: Como devia ser a avaliao de desempenho
diagnstico recolhida em:

Documentos da empresa e estudos j realizados;
Entrevistas;
Focus group;
Questionrios.
na minha empresa.

1. Faa corresponder os pares correctos:
Cada um deles apresenta as suas vantagens e desvantagens e a opo

contingente s caractersticas da situao.
A utilizao de mltiplos mtodos para a recolha dos dados refora a credibilidade dos mesmos e tende a enriquecer o nosso entendimento sobre
a empresa.
Para analisar a informao recolhida necessrio sintetiz-la de forma
sistematizada.
A anlise de dados qualitativos feita atravs da tcnica de anlise de
contedo, enquanto que a anlise de dados quantitativos realizada, mais
facilmente, atravs da utilizao de software estatstico.
2 Enumere duas vantagens e duas desvantagens de cada um dos mtodos

de recolha de informao.
3. Que outro tipo de estratgia de recolha de informao pode ser utilizada
na fase diagnstico, para alm das entrevistas, focus group e registos estatsticos? Caracterize-o.
28
Recolha de informao institucional e identificao das necessidades organizacionais

Captulo 3.
29
A viso organizacional permite:
Objectivos gerais:
Distinguir os conceitos de viso, misso e valores organizacionais;
Criar um caminho para o futuro da empresa;
Identificar as principais informaes que devem ser recolhidas para avaliar
Criar um sentimento entusiasta em relao s pretenses dos lderes;
as necessidades da organizao;
Estabelecer confiana na liderana;
Relacionar as necessidades especficas da organizao com os respectivos
Proporcionar a ideia de xito colectivo;
grupos alvos.
Criar o ponto de partida da estratgia da empresa.
3.1. Conhecimento da viso, da misso,

dos objectvos e dos valores partilhados da organizao
Vejamos alguns exemplos:
O conhecimento das linhas que definem a identidade e que orientam o futuro da
A Wal-Mart, uma multinacional de superfcies comerciais, tinha em 1990 a
organizao essencial para o desenvolvimento do sistema de gesto e avaliao
seguinte viso: Chegar a ser uma empresa de 125 bilies de dlares no ano
do desempenho (SGAD). So estas bases que iro sustentar e justificar o porqu do
2000
SGAD ser como .

A viso constitui uma ideia mais ou menos abstracta daquilo que os lderes
pretendem que a organizao seja no futuro. Ela define o conceito ou a forma
A empresa de pronto-a-vestir Zara tem como viso: Oferecer as ltimas ten-
como se pretende que a empresa seja vista pelos membros organizacionais,
dncias da moda internacional num ambiente de design elegante
clientes, fornecedores e pblico em geral.

Deste modo, a viso empresarial constitui o desafio estratgico que motiva e cria um
compromisso colectivo, dando organizao um sentido de propsito. Deve ainda
A NovaBase define a sua viso para os prximos anos, da seguinte forma:
tornar claro onde a empresa pretende chegar para que os esforos dos colaborado-
A Novabase ambiciona ser a principal empresa a operar no mercado Portu-
res sejam dirigidos no sentido dessa imagem ambiciosa mas realista do futuro da
gus no domnio das Tecnologias de Informao, procurando o seu lugar entre
organizao.
as maiores do espao Ibrico e continuando a ser, de forma cada vez mais

sustentada, uma das empresas com maior potencial no sector das Tecnologias
de Informao na Unio Europeia.
a viso que constitui o elemento vinculador entre a estratgia empresarial e os

procedimentos individuais de mudana organizada e planeada.
30
Na definio da viso deve evitar utilizar-se:

Advrbios de modo ou palavras polissilbicas como evidentemente ou
A misso organizacional representa os valores que orientam a empresa;
competitivamente. A viso deve ser entendida por todos, no s pe-
define aquilo que a organizao quer e no quer fazer.
los membros organizacionais como por todos os elementos externos

Na misso encontram-se definidos:
empresa. Portanto, deve ser evitada a utilizao de palavras que tornam

mais difcil assimilar a ideia ou conceito da empresa que muitas vezes
1. O conjunto de produtos e/ou servios que a empresa pretende oferecer no
abstracta;
presente e no futuro;
Conceitos tcnicos como quota de mercado ou rendimento bruto, mais
2. O conjunto de clientes ou mercados que a empresa pretende servir no
utilizados para definir a misso ou at mesmo os objectivos da empresa.
presente e no futuro;
Para que a viso da empresa tenha verdadeiro valor esta tem de ser amplamente
3. As capacidades singulares que identificam a empresa relativamente a ou-
compreendida e assimilada por todos os membros organizacionais, clientes e for-
tras organizaes.
necedores. Uma viso que no se comunica mais uma iluso do que uma viso
estratgica empresarial.
usual distinguir entre misso econmica e misso social. A misso econmica re-
Para mais facilmente definirmos a viso de uma empresa importa responder s
mete para a rentabilidade e eficincia com que os recursos disponveis so utilizados.
seguintes questes:
A misso social, por sua vez remete para a definio da razo de ser da empresa.
Isto , a misso social pode ser entreter, instruir, transportar, assegurar, construir,
assessorar, ou fabricar algo.
Que tipo de liderana e posio se pretende que a empresa ocupe nos

prximos anos?
Que dimenso empresarial se pretende alcanar em termos de estrutura
Por exemplo,
A conhecida cadeia de Supermercados Pingo Doce tem como Misso Econ-
de recursos humanos, mercados a conquistar ou volume de vendas?
mica: Ser a melhor cadeia de supermercados a operar perecveis em Portu At que ponto se acredita que todo o conjunto de membros da empresa
gal.
venha a participar nas suas ideias para o futuro da empresa?

J a sua Misso Social : Fornecer ao consumidor portugus uma soluo
Conhecida a viso, e portanto, sabendo para onde a empresa caminha e o que ser
alimentar de qualidade a preos estveis e competitivos.
no futuro, necessrio definir quais os mbitos em que compete e actua, ou seja,

a sua misso.
31
Nesta fase possumos j informao sobre o que se pretende para a empresa no fu-
No caso da instituio bancria Montepio Geral, esta define como sua Misso
turo (viso), em que reas se posiciona a actuao da empresa (misso) e quais as
Econmica: Ser a maior instituio mutualista e financeira de capitais priva-
metas que se prope a atingir a curto prazo (objectivos). A questo que a seguir se
dos exclusivamente Portugueses.
coloca como vamos atingir estas pretenses, que desempenhos, comportamentos

e atitudes devero estar na base da concretizao da viso e misso organizacionais.
Enquanto que a sua Misso Social : Criar valor para os seus Associados
De facto, necessrio que os colaboradores, sigam uma determinada conduta que
e Clientes e promover obra social com os seus resultados.
a organizao acredita ser a melhor, para alcanar o sucesso. Essa conduta determinada em grande parte pelo sistema de valores organizacionais.
Os valores organizacionais definem os parmetros aceitveis que condicionam
A definio e a comunicao explcita da misso da empresa so importantes para
o comportamento dos indivduos na organizao. O sistema de valores or-
criar um sentido de pertena nos colaboradores. Adicionalmente, de modo a evitar
ganizacionais , de facto, o cdigo de comportamento e sem este os indiv-
que a misso definida pela organizao de forma geral seja percepcionada como
duos muito provavelmente teriam comportamentos em consonncia com o
pouco prxima dos processos quotidianos, parece lgica a necessidade de definir
seu prprio sistema de valores, que podem traduzir-se em desempenhos que
a misso ou a razo de ser de cada uma das unidades operativas (e.g. departamen-
a organizao no pretende incentivar.
tos ou servios) e das equipas de trabalho.

No caso de empresas de pequena dimenso, o comportamento dos indivduos
A empresa deve definir fins genricos mas suficientemente especficos de modo
muito mais visvel do que numa organizao de estrutura maior. Nos contextos
a que sejam motivadores da aco dos colaboradores. Para cada perodo de
organizacionais mais pequenos, os comportamentos inaceitveis so mais facilmen-
planificao especfico, estes fins concretizam-se em objectivos organizacio-
te controlveis pois as pessoas podem ser abertamente confrontadas. Contudo, em
nais que representam metas parcelares e a curto prazo.
organizaes maiores onde o comportamento desejado encorajado por diferentes

indivduos em diferentes contextos e sub-grupos, uma declarao explcita de valo-
Os objectivos organizacionais podem por exemplo, incidir sobre:
res indispensvel para unir e articular a organizao.
Relao da empresa com clientes/mercado
Claramente, o sistema de valores da organizao tem de ser congruente com a viso

e misso que a mesma est a tentar atingir. O sistema de valores organizacional
Processo de produo/inovao
pode funcionar como enquadramento das normas de comportamento, que apoiam

as realizaes da organizao, em termos dos seus objectivos e misso.
Gesto dos Recursos humanos
Para manter um sistema de valores organizacional em funcionamento fundamental comunicar constantemente esses valores. Os valores devem ser frequentemente
32
mencionados em conversas, apresentaes, newsletters, revistas internas, intranet.
3. Heinz Ketchup
A concretizao de objectivos por parte dos trabalhadores tambm uma boa oportunidade para reconhecer o seu mrito, fazendo referncia aos valores da empresa.
A nossa viso ser suportada pelos nossos valores, que definem para o mundo
e para ns quem somos e o que representamos. A Heinz tem uma tradio de
Vejamos alguns exemplos de valores declarados nalgumas empresas portuguesas e
orgulho em Alimentos Puros, Qualidade e Boa Representao dos Trabalhado-
internacionais:
res. Para melhor entender estes valores, estamos a construir em articulao

com a Hienz Europe, que incorporou com sucesso estes e outros importantes
1. O ADN Novabase:
valores sobre o acrnimo PREMIER.
A Novabase cresceu e fortaleceu-se no mercado interno como uma Rede de

Especialistas um conjunto de empresas, cada uma focada num conjunto de
VALORES PREMIER:
competncias prprias, caracterizadas pela agilidade, pela flexibilidade face
Paixo
mudana e por um grande cuidado com o colaborador enquanto activo fun-
ser apaixonado em relao a vitrias, s nossas marcas, produtos
damental a desenvolver. Estes traos de personalidade definem as caracters-
e pessoas, e assim garantindo um valor superior aos nossos accionistas.
ticas do ADN Novabase e constituem a gnese do seu desenvolvimento:
Risco (Tolerncia ao)

criar uma cultura onde o empreendedorismo e o risco prudentes so enco-
Respeito pelo indivduo
rajados e recompensados.
Especializao
Excelncia
ser o melhor na qualidade e em tudo o que fazemos.
Rapidez
Motivao
celebrar o sucesso, reconhecer e recompensar as realizaes de indivduos
Adaptabilidade
e equipas

Inovao
inovar em tudo desde produtos a processos
2. Grupo Edifer:
A orientao para os resultados a directiz comum a todas as empresas
Empowerment
dar a autoridade s nossas pessoas talentosas para tomar a iniciativa e
e colaboradores do Grupo Edifer, a qual assenta na nossa matriz de valores:
fazer o que est correcto
Confiana, Ateno e Disponibilizao Valores posicionais, associados es-
tratgia e s escolhas que o Grupo Edifer faz e o modo como as aplica.
Respeito
agir com integridade e respeito por todos.
33
De forma sequencial, vamos ver um exemplo de Viso, de Misso que advm dessa

viso e de Valores que permitem concretizar estas no Grupo transportador portugus
Aprendizagem contnua:
Encaramos a formao e os processos de aprendizagem como a base do de-
Lus Simes.
senvolvimento. com pessoas competentes, dispostas a aprender todos os

O GRUPO LUS SIMES

dias que enfrentamos os desafios da mudana e da competitividade.

Viso
Ambiente:
O Grupo Lus Simes ambiciona ser o melhor Grupo em qualidade de servio
Promovemosmedidas com vista adopo de condutas e hbitos favorveis
nos sectores da logstica integrada e do transporte rodovirio de mercadorias
ao ambiente. Desta forma mobilizam-se competncias que permitem minimi-
na Pennsula Ibrica.
zar os efeitos adversos resultantes da actividade, tendo em vista o equilbrio

do meio envolvente e a proteco do ambiente natural.
Misso

Prestar um servio que represente um factor de competitividade para o Clien-
Resultados:
te e procurar a melhoria contnua dos processos, com a satisfao pessoal
Olucrodas empresas do Grupo determinante para o seu desenvolvimento,
e profissional das pessoas, favorecendo o desenvolvimento das empresas do
porque espelha a qualidade dos servios prestados, determinante para a com-
Grupo e a obteno de resultados no negcio.
petitividade dos Clientes.
Sistema de Valores
Para realizar com sucesso esta misso, essencial a divulgao e a partilha
3.2. Identificao das necessidades organizacionais
dos valores fundamentais para o Grupo Lus Simes:
O conhecimento da viso, misso e valores da empresa, assim como dos seus objectivos, constitui o ponto de partida na medida em que indica o rumo que a organiza-
Cliente:
o pretende seguir. Contudo, importante perceber a situao actual da empresa,
Aprincipal preocupao deve ser o servio de elevada qualidade para a satis-
ou seja, caracteriz-la no sentido de identificar as suas necessidades e de que forma
fao do Cliente.
estas podem ser supridas, tendo conta a misso e objectivos organizacionais.
Servio:
Importa recolher informao detalhada sobre a estrutura da organizao, que de-
A qualidade de servio o resultado do trabalho de equipa.
partamentos existem e como esto ligados entre si. A compreenso do negcio

tambm essencial. Se o trabalho de construo de um SGAD for realizado inter-
Pessoas:
namente j haver partida uma compreenso do funcionamento do negcio (os
A responsabilidade, o trabalho em equipa e a colaborao so as competn-
produtos comercializados, os clientes, os fornecedores e como se movimenta o mer-
cias centrais que suportam os valores do Grupo.
cado). No entanto, se for realizado por consultores preciso que estes entendam
muito bem esta dinmica antes da fase de concepo.
34
Se j existir SGAD na empresa esta identificao poder comear por um olhar aten-
A produtividade? Rotatividade dos trabalhadores? Conteno de Custos? Melhoria da
to ao sistema existente. Pode no ser necessrio criar um novo mas sim melhorar
qualidade?
o SGAD que est a ser actualizado. Para efectuar esse trabalho importante analisar
os documentos utilizados no funcionamento do actual sistema como sejam os regis-
2 Que tipo de sistema de incentivos o mais apropriado?
tos utilizados para dar feedback aos trabalhadores.
Um baseado no desempenho da equipa ou um baseado no desempenho individual?

Qual o tipo de incentivo a atribuir ao colaborador? Pecunirio ou outro?
Para identificar as necessidades de melhoria tambm til olhar para estudos que
tenham sido efectuados sobre o clima organizacional ou atitudes dos colabo-
3 Que obstculos tm impedido o xito do actual sistema de gesto e avalia-
radores. Importa olhar para os problemas ou questes que estes estudos sugerem
o do desempenho?
e ver se ainda persistem. Alguns indicadores do clima organizacional que podem
Falta de envolvimento? Incompreenso da utilidade?
revelar potenciais reas de melhoria e/ou pontos fortes do actual SGAD, incluem
4 Que aspectos devem ser includos no novo sistema de gesto e avaliao do
pontuaes elevadas em afirmaes como:
desempenho?
Como devem ser os formulrios de avaliao? E os planos de desenvolvimento?
Frequentemente, tenho com a minha chefia discusses/ divergncias de

opinio sobre o meu desempenho
5 Quem so as melhores pessoas para medir o desempenho?

As respostas a estas questes podem fornecer rapidamente uma viso geral, sobre
Sinto-me reconhecido / recompensado pela minha dedicao e esforo
a forma como encarada a avaliao de desempenho na organizao.
no trabalho
3.2.1. Anlise dos indicadores
Considero que todos temos objectivos de desempenho e de desenvolvi-
Importa tambm caracterizar a empresa em termos dos indicadores sobre o pessoal:
mento especficos e bem definidos
taxas de turnover;
Os debates sobre o desempenho so incentivados no meu departamento
frequncia de faltas;
nmero total de colaboradores e distribuio por sexo;
Caso no existam dados recentes podem ser realizados questionrios para esse efeito. As questes podem incluir reas como:
mdia de idades;
mdia de antiguidade;
1 Que aspectos da empresa mais precisam de ateno?
35
necessrio verificar tambm como estes dados se distribuem ao longo dos vrios
nveis hierrquicos e departamentos/servios da organizao, de modo a verificar se
importa incluir no SGAD critrios com vista a melhorar estes indicadores.
De modo a identificar reas de crescimento, em estagnao ou decrscimo importante a anlise dos indicadores de produtividade como por exemplo:
o nmero de encomendas
o volume de facturao
o nmero de novos clientes
o nmero de reclamaes/segundas vias.
Depois h que relacionar estes nmeros com as suas causas, com o que motivou os
resultados encontrados. Por exemplo:
Ser o elevado nmero de reclamaes devido a uma falta de controlo da qualidade
de produo, devido a erros na distribuio ou devido a erros na facturao?
E a estagnao do nmero de clientes deve-se a uma falta de recursos humanos na
rea comercial, a uma incapacidade de resposta por parte da produo, ou saturao do mercado?
3.2.2. Relacionar as necessidades com os grupos-alvo

Aps a identificao das necessidades organizacionais necessrio relacion-las
com os grupos alvo da organizao. Diferentes grupos tm necessidades nicas. As
necessidades de cada grupo precisam de ser exactamente especificadas de modo
a, aumentar a eficcia do sistema implementado. Por exemplo:
36
O departamento de informtica pode ter a necessidade especfica de reduzir a elevada taxa de turnover. Enquanto que,
O departamento de assistncia tcnica pode necessitar de elementos com
qualificaes especficas em determinada rea.
A figura 4 ilustra o processo:
Figura 4 - Correspondncia entre as necessidades e os grupos alvo
37
Pontos chave:
1 Consulte na Internet pginas de cinco empresas e procure a informao
A viso, misso, e valores da organizao so fontes importantes de infor-
sobre a sua Viso, Misso, Objectivos e Valores Organizacionais.
mao sobre a empresa.
2 Escolha uma das empresas sobre a qual pesquisou e procure listar os indi-
A viso empresarial constitui o desafio estratgico que motiva e cria um
cadores de produtividade da empresa.
compromisso colectivo, dando organizao um sentido de propsito.
A misso organizacional representa os valores que orientam a empresa,
1 Indique qual a diferena entre misso, viso, objectivos e valores organi-
define aquilo que a organizao quer e no quer.
zacionais, d exemplos.
Os objectivos organizacionais represento metas parcelares e a curto prazo
2 Assinale as opes correctas:
que operacionalizam para o dia a dia os fins mais genricos da empresa.

Os valores organizacionais definem os parmetros aceitveis que condicio-
A fase de diagnstico permite:

a) Definir a viso, misso e valores organizacionais
nam o comportamento dos indivduos na organizao.
b) Obter indicadores do desempenho dos trabalhadores
fundamental identificar que necessidades especficas existem na empresa e quais os grupos organizacionais que as manifestam.
c) Mostrar aos trabalhadores que a organizao se preocupa com eles
O levantamento de necessidades na empresa compreende a recolha de
d) Aos gestores, elaborar um plano de desenvolvimento para cada colabora-
informao sobre a estrutura da organizao, a compreenso do negcio,
dor
a anlise do sistema existente bem como informao sobre o clima organizacional e atitudes dos colaboradores face avaliao do desempenho,
e) Assegurar que as opinies e necessidades dos vrios intervenientes no sis-
os indicadores sobre o pessoal e os indicadores de produtividade.
tema de gesto e avaliao do desempenho so consideradas e utilizadas

antes da concepo e desenvolvimento desse sistema
f) Definir o processo como participativo e dinmico
g) Caracterizar as necessidades da organizao
38
tos da equipa de Redaco. Seria necessrio verificar que conhecimentos estes
h) Detectar novas oportunidades de negcio
elementos possuam sobre outros temas da moda, para alm da alta-costura

i) Contribuir para garantir a aceitao do sistema final quer por parte dos
feminina. Alm disso, esta seria uma boa altura para comunicar equipa que se
trabalhadores quer por parte dos gestores.
pretendia uma abordagem mais crtica e fundamentada nos artigos, de modo a

tornar a revista numa lder de opinio. Por outro lado, estava na altura de cons-
3. Identifique na seguinte descrio a viso, misso, valores e objectivos or-
tituir uma verdadeira equipa comercial que aumentasse as vendas da revista.
ganizacionais da Revista de Moda Route.
Estas alteraes chegaram Redaco da Route via intranet, atravs de uma

mensagem assinada pelo Director Geral. Nesta mensagem Andr Lanz, apelava
A Publicao de Moda Route iniciou a sua actividade em 2000, e tem vindo
no s importncia da contribuio de cada um para alcanar as metas defini-
a afirmar-se como uma publicao de prestgio no mundo da moda feminina
das, como reafirmava a sua crena no esprito ambicioso e confiante de cada um.
de alta-costura. O fundador da revista Andr Lanz, com uma vasta experin-
Joana Bosque reuniu-se de seguida com o chefe de redaco Rodrigo Santochi, e
cia em publicaes da rea passou antes por revistas como a Vogue Inglesa,
ambos concordaram que a equipa de redaco deveria dar destaque a dois novos
a Grazia Italiana e Harpers Bazar Americana. O seu estilo empreendedor le-
talentos do estilismo em cada nmero da revista, atravs de entrevistas de fundo
vou-o a ambicionar criar uma revista de moda feminina que se tornasse numa
e apresentao de criaes. Analisando o Certame de Moda de Monte Carlo que
referncia internacional em 10 anos, no sentido de se tornar leitura obrigat-
comeava a atrair muitas atenes, consideraram que alguns nmeros deveriam
ria de todos aqueles que pretendiam um lugar no mundo da moda. Pretendia
ser dedicados a uma total cobertura do mesmo. Por outro lado, era necessrio dar
com esta publicao transmitir a todos quantos se interessavam pela moda
lugar aos temas dos produtos de cosmtica femininos e moda masculina.
feminina informao escrita e fotogrfica actualizada, com sentido crtico e de
Rodrigo Santochi perante estas novas directrizes reuniu-se com cada um dos seus
qualidade, influenciando as futuras criaes dos grandes estilistas.
elementos de redaco. Ana Gavio era uma das reprteres mais promissoras,
Andr Lanz definiu, aps 5 anos de conquista de um pblico exigente, que
e em conjunto com o seu chefe de redaco decidiram que, a Ana deveria fazer
a meta da Route seria nos prximos 3 anos ser lder no nmero de assinaturas
um trabalho de investigao jornalstica nas escolas de moda procura de novos
a nvel mundial ao mesmo tempo que, os artigos e reportagens passavam
talentos para cada nmero da revista. Alm disto, seria necessrio a Ana apresen-
a estar divididos em 60% sobre Moda feminina e 40% sobre outros temas da
tar uma short-list semanal com produtos de cosmtica feminina (maquilhagem,
moda, como por exemplo, cosmtica, moda masculina, entre outros.
cuidados com o sol, cabelo, etc). A Ana iria certamente ter de aprofundar os seus
Num ambiente informal que valorizava a perspectiva de todos, o Director Ge-
conhecimentos sobre este tema, no espao mximo de 1 ms. Rodrigo Santochi
ral reuniu-se com a sua Directora de Recursos Humanos, Joana Bosque, para
acreditando ainda no potencial da Ana, props-lhe que ela preparasse um dossier
falarem sobre este assunto.
com informao, documentos, filmes, testemunhos sobre o Certame de Moda de
Na perspectiva de Andr Lanz e da DRH Joana Bosque estas novas metas impli-
Monte Carlo, at 1 ms antes do seu incio. Dado que no Mnaco se fala o francs,
cavam ajustamentos nas suas equipas de trabalho em particular nos elemen-
a Ana ter que dominar esta lngua, no prazo de um ms.
39
40
Definio dos objectivos do SGAD

Captulo 4.
41
necessrio ponderar sobre quais as preocupaes da organizao. Se a sua aten-
Objectivos gerais:
o se concentrar no mrito individual, ento, os indivduos devero ser objecto de
Reconhecer qual a informao a utilizar na definio dos objectivos do
anlise no SGAD. Se por outro lado, a organizao tem processos de trabalho, ou for-
SGAD;
mas de organizao do mesmo, que exigem interdependncia e coordenao entre

diferentes colaboradores e que tornam pouco significativo o contributo individual,
Identificar, de acordo com o objectivo de um SGAD, qual ou quais os nveis
importante realizar uma anlise divisional ou grupal.
organizacionais que devem ser analisados com mais pormenor;

Vejamos ento no quadro 4 como tomar a deciso sobre qual o nvel organizacional
a considerar para efeitos de diagnstico (e posterior concepo e implementao):
Reconhecer um processo de definio de objectivos em cascata.
A viso, misso, objectivos e valores da organizao em conjunto com os dados recolhidos no mbito do levantamento de necessidades iro sugerir as reas em que
os objectivos do SGAD devem ser definidos. Estes devero contribuir para alcanar
a viso, misso e objectivos, actuando de acordo com os valores e suprindo as necessidades encontradas.
S tendo a organizao clarificado os objectivos do SGAD se poder determinar que
nveis na organizao interessa avaliar e, assim, operacionalizar objectivos mais especficos.
4.1. Nveis de anlise organizacional

Qualquer organizao atinge os seus objectivos atravs das pessoas que emprega.
Contudo, no de esperar grandes alteraes nos indicadores de eficcia organizacional se apenas se melhorar o desempenho de alguns indivduos da base organizacional. Os resultados organizacionais so tambm influenciados por outros macro
factores como o comportamento dos grupos, as aces da concorrncia ou at mesmo o panorama econmico e social.
Assim, a questo que se coloca o que deve determinar o nvel ou nveis de anlise
organizacional num SGAD? O nvel organizacional a analisar depende dos objectivos
do SGAD e da forma como est organizado o trabalho.
42
4.2. Definio de objectivos em cascata
Quadro 4 Nveis de Anlise Organizacional vs. Objectivos do SGAD
A partir dos objectivos do SGAD e sabendo que nveis na organizao vo ser conNvel de anlise
organizacional
siderados est aberto o caminho para definio de objectivos aos nveis grupal
Objectivo do SGAD
e individual.
Decises sobre promoes, transferncias ou demisses
Uma estratgia em cascata para a definio dos objectivos operacionais permite

assegurar que cada pessoa na organizao, sabe exactamente qual dever ser a sua
Diagnstico de necessidades de formao

Individual
contribuio para os objectivos globais e, como deve executar o que lhe compete.
Esta estratgia em cascata funciona atravs da integrao ou alinhamento dos objec-
Fornecer feedback sobre o desempenho com vista a identificar oportunidades de melhoria
tivos individuais com os organizacionais. Saliente-se que este processo de definio

em cascata no deve ser entendido como um processo top-down pois cada nvel
Validar decises de seleco e promoo
organizacional do topo base deve ter a oportunidade de dizer como pode contribuir para alcanar os objectivos colectivos. Para aprofundar a temtica da definio
Criar ou melhorar o plano de carreira
de objectivos por favor consulte o manual de Gesto e Avaliao do Desempenho:

concepo de modelos adequados.
Identificar a necessidade de novas funes
Depois de encontrados os objectivos aos vrios nveis poder-se- identificar que
Criar task forces
competncias so necessrias na empresa para os atingir e que comportamentos
Grupal/Equipa
so exigidos.
Avaliar eficcia da coordenao

Comparar desempenhos das equipas
Projectar objectivos organizacionais a mdio e longo prazo
Organizacional
Avaliar o cumprimento dos objectivos organizacionais definidos no ltimo ano

Comparar desempenho organizacional com restantes empresas do grupo
43
Figura 5 Definio de objectivos em cascata
Vejamos como uma Empresa de distribuio alimentar define os objectivos do seu

SGAD (figura 6), e a partir daqui estipula objectivos para as equipas de trabalho
e para os indivduos (abordado em mais pormenor no manual gesto e avaliao de
desempenho concepo de modelos adequados).
Como se v pela figura 5 os objectivos individuais alimentam os objectivos colectivos
e outros elementos mais globais da organizao e vice-versa, possibilitando por um
lado, que os indivduos de todos os nveis criem um sentimento de apropriao em
relao ao que foi definido e, por outro lado, uma maior eficcia na utilizao dos
Figura 6 Exemplo de definio de Objectivos em Cascata
numa empresa de distribuio alimentar
canais de comunicao para a realizao das metas da empresa.
44
4.3. Informao a recolher

em funo dos nveis considerados
gerados e por quem so gerados, o que contribuir para definir os indicadores de
Aps terem sido definidos os objectivos do SGAD ento altura de planear os prxi-
nho: concepo de modelos adequados. Assim como podem existir outputs que so
mos passos a dar na recolha de informao para a fase seguinte. Se considerarmos
da responsabilidade de departamentos estruturais bem definidos (por exemplo, o
apenas o nvel organizacional no sistema j teremos recolhido todos os elementos
processamento de salrios depende s do departamento de recursos humanos), ou-
necessrios fase de concepo. No entanto, se for decidido implicar tambm os
tros havero que dependem da contribuio de vrios departamentos (por exemplo,
outros dois nveis (que a situao mais comum) importa ainda recolher mais in-
a qualidade do servio, depender de quem presta o atendimento mas tambm do
formao.
tempo que os produtos demoram a chegar ao cliente, ou seja, depender da equipa
desempenho na fase da concepo (ver manual Gesto e Avaliao do Desempe-
de vendas e do departamento de logstica). necessrio, nesta fase de diagnstico

encontrar esses grupos funcionais que contribuem para os mesmos resultados.
Se for considerado o nvel individual necessrio ainda reunir informao sobre
a anlise de funes e o perfil de competncias, caso j existam na empresa. Se
no existirem tero de ser definidos nesta fase. Este aspecto ser desenvolvido no
captulo que se segue.
Figura 7 - Informao a recolher no diagnstico consoante o nvel considerado para o SGAD
Se for considerado o nvel grupal importa ter informao detalhada sobre a estrutura
da empresa, os vrios departamentos existentes e a relao entre eles. Para tal,
til pedir o organograma e esclarecer com os responsveis se est actualizado
e corresponde ao funcionamento actual da empresa. Para alm da estrutura formal
importa encontrar os grupos funcionais que contribuem para um mesmo resultado
(que muitas vezes atravessam os vrios departamentos). Para tal necessrio olhar
para os indicadores de produtividade e conhecer como so gerados, ou seja, entender muito bem os processos de trabalho e a interdependncia entre as funes.
As entrevistas a chefias e os focus group sero tcnicas adequadas para melhor
compreender o processo. Esta informao vai permitir compreender quais os outputs
45
Pontos chave
1. Procure aplicar o princpio de definio dos objectivos em cascata a um
Os objectivos do SGAD so definidos com base na informao institucional
grupo ao qual pertena ( sua famlia, equipa de futebol, etc.)
(viso, misso, objectivos e valores organizacionais) e no levantamento de

necessidades efectuado.
Exerccios de avaliao:
O nvel ou nveis organizacionais considerados num SGAD depende do objectivo do mesmo.
1. Indique para os seguintes objectivos de um SGAD qual o nvel (ou nveis)

organizacional que deve ser analisado?
Uma estratgia em cascata para a definio dos objectivos operacionais

permite assegurar que cada pessoa na organizao, sabe exactamente
a) Diagnstico de necessidades de formao
qual dever ser a sua contribuio para os objectivos globais e, como deve
executar o que lhe compete.
b) Comparao entre objectivos divisionais
Consoante os objectivos definidos define-se a informao que ainda falta
c) Criao de um sistema de incentivos
recolher com vista concepo do SGAD.

d) Comparao dos resultados da empresa com as restantes empresas do
Se os objectivos forem ao nvel grupal importa recolher ainda dados so-
grupo
bre a estrutura organizacional e as equipas funcionais. Se forem ao nvel

e) Recrutamento de novos colaboradores
individual importa recolher dados sobre a anlise de funes e o perfil de

competncias.
f) Projeco de objectivos para o ano seguinte
46
As bases operacionais do SGAD

Captulo 5.
47
lar, para o SGAD, esta uma ferramenta que permite por um lado, a definio de
Objectivos gerais:
critrios de desempenho e por outro, o entendimento dos factores comportamentais
Especificar as informaes que devem constar de uma anlise de funes;
essenciais a um desempenho superior.
Escrever descritivos funcionais;
Este mtodo deve ter como principal objectivo a descrio de factos observveis.
Mesmo os comportamentos que podem ser considerados como no observveis
como coordenar, decidir, ou planear podem ser descritos em termos dos resultados
Distinguir entre competncias funcionais e crticas num levantamento de
observveis do desempenho. Por exemplo, especificando que so contactadas pes-
perfil de competncias;
soas no decurso da tomada de deciso, ou as consequncias da deciso. Qualquer

comportamento ter de ter um componente observvel uma aco, um estado ou
Operacionalizar diferentes competncias e graus de exigncia.
produto.
A anlise funcional deve envolver ainda, a descrio do comportamento de trabalho
O conhecimento completo do estado actual da empresa depende igualmente de
independentemente das caractersticas ou atributos do colaborador que o desem-
um entendimento claro das funes desempenhadas e da definio do perfil de
penha. o trabalho que est a ser descrito e no os traos pessoais ou eficcia do
competncias dos colaboradores. Estes dois elementos constituem as bases opera-
desempenho. Uma anlise de funo descreve como um trabalho realizado, e no
cionais de um SGAD. Se ainda no existir na organizao devero realizar-se nesta

fase de diagnstico. A utilizao da anlise funcional e do perfil de competncias
vai depender dos objectivos do SGAD e dos critrios que se vai querer considerar
na avaliao. Mais recentemente, algumas empresas esto a optar por abandonar
a anlise funcional e centrar-se mais na gesto pelas competncias, no entanto,
retratamos neste manual as duas vertentes, pois ambas podem ser teis ao nvel da
concepo do SGAD.
5.1. Anlise funcional

A abordagem tradicional nos sistemas de gesto e avaliao do desempenho comea pela anlise de funes, que identifica as principais tarefas relacionadas com a
funo, que so depois utilizadas para identificar uma lista de conhecimentos, capacidades e aptides (KSAs knowledge, skills, aptitudes), que so necessrios para um
desempenho bem sucedido na funo.
A anlise funcional define o papel de cada colaborador na organizao. Em particu-
48
deve ser complementada com informao sobre se quem o desempenha, o faz ou
Os resultados so produzidos por um conjunto de actividades, designado de tarefas.
no com sucesso.
Qualquer descritivo funcional apresenta uma exposio das tarefas inerentes a dada
funo. Estas actividades podem ser fsicas, mentais ou interpessoais e comunicam
Por ltimo, a anlise funcional tem de ser replicvel, isto , observadores indepen-
os aspectos dinmicos do trabalho. Na descrio das tarefas:
dentes devem produzir anlises equivalentes.

Deve ser utilizado o tempo presente;
Uma anlise funcional tem como primeiro output o Descritivo da Funo. Deste devem constar a misso, os resultados e os objectivos.
O sujeito da aco o colaborador;
A misso ou sumrio da funo deve ser expressa numa afirmao qualitativa da
A frase deve comear por um verbo activo;
contribuio particular daquela funo, para o esquema de aco organizacional. A

misso est implcita no ttulo da funo.
Deve evitar-se alterar a ordem agente aco resultado.
Exemplos de Misso ou Sumrio da Funo:
Exemplos:
Limpa os materiais no final do turno.
Programador analista - interpreta sistemas, produz programas de lgica

com significado e eficientes, e opera tcnicas que satisfazem
os pedidos dos utilizadores;
Conduz tractores para o local da obra.

Abre vlvulas para regular a temperatura.
Bibliotecrio - responsvel pelo trabalho tcnico de processamento,

registo, e circulao de materiais da biblioteca.
Apenas uma aco e um objecto devem ser includas numa frase sobre a tarefa.
Na elaborao da misso deve optar-se por uma frase concisa, que cristaliza o fim
Exemplos:
bsico da funo e a sua razo de ser. de evitar a incluso de resultados, tarefas,

prazos ou outros detalhes, pois estes tero lugar noutra parte do descritivo.
Rev estimativas de custo.

Os resultados descrevem os produtos e servios esperados daquela funo enquanto
Rev relatrios.
que, os objectivos especificam as quantidades e prazos de realizao. As afirmaes

sobre estes dados podem tambm especificar expectativas relacionadas com a qua-
Rev a correspondncia.
lidade.
49
Alm destas informaes um descritivo funcional contempla ainda:

As mquinas, equipamentos e outros auxiliares de trabalho;
Os materiais e substncias utilizadas;
As formas de superviso e mtodos de trabalho utilizados;
A descrio do contexto em que o trabalho executado;
Outras informaes que so essenciais realizao da funo.
50
6. Directrizes e controlo modos de superviso e prescries relacionadas

com a quantidade e qualidade do output, tcnicas e mtodos, comportamentos e sequncia do trabalho
7. Tarefas/Comportamentos Descrio do trabalho desempenhado, inclusive as interaces do trabalhador com dados, pessoas, coisas, e as directrizes sob as quais o trabalho efectuado
8. Contexto Fsico, psicolgico, e emocional, termos e condies de emprego e inter-relaes com outras funes
A anlise funcional produz tambm especificaes do trabalho, ou seja, permite
identificar as caractersticas humanas relevantes para o desempenho bem sucedido
da funo.
Apresenta-se de seguida, um resumo dos principais elementos que devem estar
Estas caractersticas humanas so vulgarmente conhecidas como KSAs (Knowledge,
englobados num Descritivo Funcional:
Skills, Abilities), acrnimo utilizado para designar conhecimento, capacidades, aptides. Pretende-se portanto, identificar as competncias ou comportamentos que
permitem o eficaz desempenho de determinada funo. Note-se que, nas espe-
1. Identificao da Funo: Ttulo da funo, subttulos, cdigos, graus, classi-
cificaes da funo a unidade de anlise passa a ser as caractersticas pessoais,
ficaes, localizao e relaes hierrquicas
enquanto que na anlise da funo o comportamento funcional. A descrio das

2. Misso da funo: Afirmao concisa mas completa do propsito da funo
numa anlise funcional, deve iniciar-se com a competncia:
e os produtos e servios que se esperam do colaborador

3. MFEAT mquinas, ferramentas, equipamentos, e auxiliares de trabalho
4. Materiais matria-prima, substncias, dados, e outros materiais em uso
no trabalho
5. Tcnicas e mtodos formas caractersticas de transformar recursos em
outputs
51
Exemplos:
Exemplo de Anlise Funcional

Capacidade para compreender ingls escrito e falado de modo a identificar

erros gramaticais.;
Funo:
Web Designer
Conhecimento dos sistemas e procedimentos organizacionais

Capacidade para trabalhar com superviso reduzida
Sumrio:
Desenvolve e mantm sites da web. Cria contedos, adapta contedos existentes num formato Web-friendly, cria e mantm a estrutura lgica do con-
Capacidades sociais demonstradas atravs da criao de relaes agradveis
tedo.
com os visitantes.

Tarefas:
1 Desenvolve e mantm o plano de presena da empresa na Internet, com
A especificao do trabalho deve ainda mostrar claramente a ligao entre a capaci-
base nas prioridades de gesto, polticas e objectivos organizacionais.
dade e a tarefa a ser desempenhada. Por exemplo,
2 Cria melhorias e modificaes nos web sites; organiza e mantm os sites.

3 Avalia novas normas, tecnologias e tendncias, e formula estratgias e
Capacidade para trabalhar com interrupes (e.g. chamadas telefnicas) en-
planos para a melhoria dos sites.
quanto processa texto
4 Programa pginas em HTML e carrega pginas para os web sites.
Capacidade para comunicar com pessoas de vrios nveis educacionais e s-
5 Assegura que os web sites so acessveis a partir de uma variedade de
cio- econmicos, durante a visita a imveis.
ambientes.
6 Produz uma imagem visual consistente nos web sites, incluindo a manuVeremos no prximo tpico como se identificam as competncias relacionadas com
teno dos templates e imagens de arquivo.
o desempenho de determinada funo.
7 Assegura que as imagens so visionadas a uma velocidade suficientemente elevada e com qualidade.
8 Cria ligaes com imagens, e assegura que essas ligaes esto actualizadas; actualiza a informao nas pginas e bases de dados para que o
contedo seja actual.
9 Resolve problemas relacionados com vrus.
52
10 Responde ao correio electrnico dirigido ao web designer; fornece e analisa estatsticas de trfego e produz relatrios.
1 Planeamento e organizao
11 Desenvolve, pesquisa, escreve/edita e cria layout para novas seces.
2 Programao web em html, ou linguagem de internet relacionada
12 Desempenha uma variedade de tarefas relacionadas com o seu trabalho.
3 Qualidade de controlo do site, assegurando consistncia de imagem, velocidade e facilidade de acesso e navegao no site, e adeso aos parmetro
Requisitos da Funo:

editoriais;
Licenciatura em Web design, 3 a 5 anos de experincia, cursos certificados

na rea podem substituir a experincia.
Comportamentos:
4 Resoluo de problemas relacionados com a utilizao

5 Pesquisa, desenvolvimento, escrita, edio e layout das pginas e caracte-
Conhecimento, Aptides e Capacidades Necessrias:
rsticas.
1 Fortes capacidades de comunicao e de relacionamento interpessoal e
Condies Fsicas e Esforo Fsico:
capacidade para trabalhar de forma eficaz com membros organizacionais
a) O trabalho normalmente realizado em ambiente interior de gabinete
diversificados
2 Capacidade para gerir projectos.
b) Esforo fsico nulo ou limitado
3 Capacidade de gesto do tempo.
c) Exposio fsica ao risco inexistente ou limitada.

Materiais:
4 Capacidade de correco de linguagem escrita.
Dados informticos
5 Capacidade para criar, compor e editar material escrito.
MFEAT:
6 Conhecimento das actuais linguagens de autor, ferramentas de edio e

tecnologia web.
Equipamento informtico e tecnologia grfica, folhas de papel
7 Conhecimento de processamento de texto e software de Internet.
Directrizes e controlo:
8 Conhecimento de grafismo informtico e layout
Superviso feita pela chefia hierrquica directa tendo por base cumprimento
de normas, prazos e padres de qualidade.
9 Capacidade para avaliar tecnologia nova e em evoluo

10 Capacidade para criar e analisar relatrios.
11 Capacidade de planeamento estratgico.
12 Conhecimentos de html, dhtml, css, JavaScript, PHP, criao de pginas
web, manuteno de sites da web.
53
Na realizao de anlises funcionais um dos principais passos identificar as pessoas
Questionrios ou Inventrios - So uma forma eficaz de recolher da-
adequadas para descrever a funo. Estas pessoas devem ter uma experincia direc-
dos em particular, quando est em causa analisar um grande nmero de
ta e actualizada com a funo, durante um perodo de tempo suficientemente longo
funes. Estes questionrios podem ser desenvolvidos para a amostra es-
para estarem familiarizados com as tarefas. O mais comum entrevistarem-se os:
pecfica de funes em causa, ou podem ser standardizados. Estes so

transversais, e servem para um grande nmero de funes diversas, tor-
Ocupantes da funo - uma vez que esto envolvidos numa base diria
nando o processo mais fcil para o ocupante ou supervisor que preenche
com o desempenho da funo, os ocupantes so uma das fontes mais
o questionrio.
credveis para recolher dados sobre cada posio.

Exemplo de Inventrio de tarefas:
Superiores - os supervisores hierrquicos desempenham um papel importante na definio daquilo que os ocupantes fazem na sua funo, pelo
Funo: Investigador Policial
que constituem outra importante fonte de informao.
(quadro 5)
5.2. Perfil de competncias dos colaboradores
Podem ser utilizadas vrias tcnicas para realizar a anlise funcional:
A emergncia do conceito de competncia recente e situa-se num contexto de

Observao da funo por parte de analistas funcionais - uma das mais
diferenciao entre indivduos, num modelo baseado no reconhecimento de capa-
importantes tcnicas observar os colaboradores a desempenhar a fun-
cidades operatrias gerais, mobilizveis e aplicveis a um conjunto diversificado de
o. Esta observao pode ser feita sob a forma de medio fsica em que
situaes.
os aspectos quantificveis da funo so registados, tais como o peso dos

objectos manipulados, ou diferenas de temperatura a que o trabalhador
No obstante a falta de consenso quanto definio deste conceito, as descries
se sujeita na execuo das suas tarefas. A informao recolhida medida
parecem relacionar a competncia com um conjunto de padres comportamentais
que os colaboradores se envolvem nas suas actividades. Esta observao
que o colaborador dever apresentar, de modo a desempenhar eficazmente a sua
pode ser informal ou altamente estruturada, isto , atravs da gravao
funo. Alguns autores vo mais longe na sua definio, considerando que as com-
vdeo e udio, ou permitindo que os analistas funcionais observem de
petncias correspondem a caractersticas individuais que permitem distinguir o de-
forma participativa no papel.
sempenho numa determinada funo.
Entrevista - As fontes de informao sobre a funo podem ser entrevista-
Na abordagem ao conceito de competncia existem duas perspectivas diferentes:
das. As entrevistas podem ser estruturadas ou seguindo uma abordagem
a abordagem anglo-saxnica e a abordagem francesa:
de perguntas abertas.
A abordagem anglo-saxnica distingue as competncias em:
Hard (ou tcnicas) que englobam os conhecimentos do indivduo num domnio
54
especfico (knowledge) e os saber-fazer, que correspondem demonstrao com-
Indique a importncia de cada uma das seguintes tarefas,

atribuindo uma pontuao de 1 (Nada Importantes) a 7 (Muito Importante).
portamental de um conhecimento (skills);

Soft (ou transversais) que incluem os comportamentos (behaviours), os traos de
personalidade que contribuem para um determinado comportamento (traits) e as
motivaes, que correspondem s foras interiores que originam os comportamentos no trabalho motives).
De acordo com esta abordagem, as competncias do tipo hard so essenciais para
que um colaborador desempenhe eficazmente a sua funo, enquanto que as competncias do tipo soft permitem distinguir os desempenhos inter-individuais.
Por seu lado, a abordagem francesa das competncias distingue diferentes domnios
do saber:
Saberes (savoirs) que se traduzem na dimenso terica das competncias;
Saber-fazer (savoir-faire) que correspondem s competncias de natureza prtica;
Saber-ser (savoir-tre), que abrangem as competncias sociais e comportamentais.
Helbert Kellner utiliza a metfora da rvore para os apresentar e relacionar. (figura 8)
De acordo com esta metfora, a copa da rvore representa as capacidades adquiridas

e disponveis para o desempenho de uma funo. O tronco corresponde aos diversos
conhecimentos e informaes acumulados ao longo da carreira do indivduo. A raiz
representa o conjunto de atitudes e comportamentos que o colaborador mobiliza
quando necessita colocar em prtica a competncia.
Quadro 5
55
por exemplo, a Escola, a Universidade, as aces de formao profissional (presencial
e a distncia), entre outros.

Exemplos:
Conhecimentos de idiomas (ingls, francs, espanhol, );
Conhecimentos de informtica;
Conhecimentos de matemtica, qumica, microbiologia,
Os conhecimentos informais podem ser obtidos por meio de viagens, visitas tcnicas
a empresas, visitas a museus, convvio com outras pessoas, entre outros.

Exemplos:
Conhecimentos de arte;
Conhecimentos de culinria;
Conhecimentos de manuseamento de alguns aparelhos.
Figura 8 Representao grfica da metfora da rvore,

relacionando os indicadores de uma competncia.
Seguidamente, descrevem-se em pormenor cada um destes indicadores.
Conhecimentos
Os conhecimentos saberes, na abordagem francesa correspondem a todas as informaes que os indivduos vo adquirindo ao longo da sua vida. Estas podem ser
adquiridas por via formal ou por via informal. Os conhecimentos formais so transmitidos atravs de um sistema formal de ensino ou de formao profissional, como
56
saber-fazer, na abordagem francesa. Estas competncias podem ser adquiridas formalmente, atravs de um sistema formal de ensino (e.g. Escola, Universidade, Centro de Formao Profissional, entre outros), e informalmente (e.g. experincias adquiridas no local de trabalho).
Alguns conhecimentos podem ser considerados capacidades se forem especficos
para a realizao de uma determinada tarefa. Isto , a tarefa s poder ser concluda
de forma eficaz se o colaborador possuir capacidades para tal.
Exemplos:
Conhecimentos de contabilidade e fiscalidade, para funes relacionadas com
a gesto financeira e fiscal da empresa;
Conhecimentos de Direito do Trabalho, para funes ligadas gesto administrativa
dos recursos humanos da empresa;
Os conhecimentos podem ser ou no especficos para o desempenho de uma de-
Saber manusear correctamente os materiais do laboratrio, em actividades de
terminada funo. Quando so especficos, designam-se por competncias tcnicas.
anlise e experincias laboratoriais;
Quando no so especficos, eles assumem o papel de facilitadores. Por exemplo,

o conhecimento da lngua inglesa poder no ser um requisito especfico para o de-
Comportamentos e atitudes
sempenho da funo de recepcionista de hotel (dependendo do perfil de competn-
Os comportamentos e atitudes, tambm designados por competncias comporta-
cias definido pela organizao), mas se o colaborador o possuir ter maior facilidade
mentais, correspondem ao saber-ser/estar na abordagem francesa das competn-
no exerccio desta mesma funo.
cias. Permitem determinar o nvel de equilbrio e adequao com que o colaborador

interage eficazmente com o meio em que est inserido.
Os conhecimentos so um indicador de competncia que ajuda a lidar com o paradoxo da fora e da flexibilidade. Quanto mais conhecimentos um colaborador detiver,
Exemplos:
mais forte se torna, permitindo-lhe tornar-se flexvel para lidar com as mudanas
Proactividade;
que surgem constantemente no contexto empresarial.
Capacidade de resoluo de conflitos;
Capacidades
As capacidades (ou competncias tcnicas) dizem respeito s percias especficas
Liderana;
e necessrias para o desempenho de uma determinada funo. Correspondem ao
57
Esta situao bem conhecida na classe mdica. Vrios profissionais apresentam
excelentes competncias tcnicas; porm, no parecem demonstrar a presena de
determinadas competncias comportamentais, direccionadas para o relacionamento
com o paciente. Estas ltimas representam um pormenor importante para o desempenho eficaz da funo, permitindo diferenciar entre um bom profissional e um excelente profissional. Tambm nas empresas se encontram exemplos de colaboradores
que dominam bem os pormenores tcnicos da sua funo, mas que no apresentam
alguns comportamentos e atitudes importantes para um nvel elevado de desempenho (e.g. baixo nvel de iniciativa, aguardando o fornecimento de instrues por
parte da chefia; gestores que no revelam competncias de liderana do seu grupo
de trabalho; entre outros).
As competncias comportamentais dizem respeito aos traos de personalidade do
indivduo, podendo no entanto ser desenvolvidas e melhoradas mediante treino ou
formao profissional. Por exemplo, alguns colaboradores apresentam competncias
Flexibilidade;
de comunicao em pblico, mas podem desenvolv-las ainda mais.
Comunicao verbal;
As competncias incluem inteno, aco e resultado. Por exemplo, a motivao

para a realizao (forte preocupao em fazer melhor) conduz a comportamentos
Orientao para o cliente;
empreendedores como a definio de objectivos e a responsabilidade pelos resul-
Orientao para resultados.

As competncias comportamentais tm-se revelado uma preocupao crescente no
domnio da Gesto de Recursos Humanos. At h bem pouco tempo, a gesto pelas
competncias incidia sobretudo sobre as competncias tcnicas do colaborador para
o desempenho de determinada funo. Porm, o aumento da competitividade, em
consequncia da globalizao dos mercados, levou os gestores a olhar para as competncias comportamentais como factores de distino de desempenhos, atribuindo-lhes
cada vez maior importncia, aps a constatao de que alguns dos seus colaboradores
apresentavam excelentes competncias tcnicas, mas que lhes faltava algumas das
competncias comportamentais necessrias para um desempenho eficaz.
58
2 Competncias funcionais remetem para capacidades tcnicas, tm por
tados. Estes comportamentos originam por sua vez, uma tendncia para a contnua
base os objectivos departamentais e individuais, e contribuem para o de-
melhoria da qualidade, produo, etc.
sempenho da actual funo (ex.: capacidade de organizao e planeamenCompetncia:
to, facilidade para realizar apresentaes). Estas competncias distintivas

so agrupadas para cada funo, dentro da organizao. A anlise funcional,
anteriormente abordada, contribui com informao preciosa, definindo a
misso do colaborador e enquadrando-o no mbito organizacional.
Figura 9 Exemplo das componentes inteno,

aco e resultado para a competncia motivao para a realizao
Para alm da sua identificao, um perfil de competncias deve ainda, definir cada
uma delas e indicar o nvel de exigncia desejado, para determinada funo.
O processo de definio dos perfis de competncias dos colaboradores passa por:

1. Diferenciar aqueles que na organizao demonstram claro sucesso no de-
Competncia Funcional:

sempenho das suas funes e aqueles que apresentam um desempenho

mediano, e consequentemente identificar as caractersticas associadas
a esse sucesso, bem como o seu grau de exigncia;
Capacidade de influenciar o interlocutor
Definio:

Capacidade para afectar os outros atravs de estratgias de persuaso

e influncia. Inclui calcular antecipadamente o provvel impacto das pala-
2. Identificar os conhecimentos, capacidades e comportamentos causalmen-
vras e aces empregues e seleccionar aquelas que tero o efeito deseja-
te relacionados com o sucesso na funo.
do; calcular o momento apropriado para determinadas aces e apresentar argumentos lgicos e convincentes.
Para gerar desempenho de nvel superior, os colaboradores necessitam por um lado,

de competncias chave para rodar entre outras funes e por outro, competncias
Graus de Exigncia:
especficas para desempenhar funes especficas. Assim, no levantamento do perfil
3 ou 4, em que:
de competncias, devero ser includos 2 tipos:
0 A pessoa apresenta poucas ou nenhumas tentativas para influenciar ou persuadir;
1 Competncias organizacionais crticas incluem aquelas competncias
1 A pessoa tenta ter um efeito especfico. Por exemplo, mostra-se preocupada com
que advm directamente da misso, valores e objectivos organizacionais,
a reputao, estatuto, aparncia, calculando como as palavras e aces iro afectar
e que todos os colaboradores partilham (ex.: orientao para o cliente,
a audincia;
capacidade para trabalhar em equipa). Estas competncias definem aquilo
2 A pessoa apresenta uma nica aco para persuadir os outros. Por exemplo, apela
que a organizao mais valoriza nas pessoas. O objectivo das competn-
razo, aos dados ou a motivos maiores; utiliza exemplos concretos, auxiliares visu-
cias organizacionais permitir que os indivduos consigam desempenhar
ais ou demonstraes. Adapta as apresentaes ao nvel de interesse da audincia.
um grande nmero de posies na organizao.
59
3 A pessoa adopta uma abordagem faseada em dois tempos; apercebe-se que uma
estratgia no eficaz e muda para uma alternativa. Faz mais do que um tipo
de apelo durante uma apresentao, adopta um comportamento inesperado para
causar impacto.
4 Tem uma aco mais alargada, encontrando mecanismos de influncia indirecta.
Por exemplo, influencia ou persuade algum que por sua vez ir influenciar o alvo.
Utiliza as pessoas e os recursos disponveis para alcanar os resultados.
Na definio das competncias necessrias realizao de um trabalho, h que ter

em conta que no so os comportamentos, conhecimentos ou aptides por si s
e isoladamente, que conduzem obteno dos resultados esperados. Ao invs, a
relao entre esses comportamentos e com os factores contextuais (ex.: formao,
feedback) que permite ao trabalhador apresentar os resultados pretendidos.
Esquematizando:
(Ver figura 10)
Um modelo de competncias deve portanto, basear-se na:
Anlise dos factores contextuais. necessrio fazer uma apreciao dos elementos
do ambiente organizacional e individuais que facilitam ou dificultam a demonstrao da competncia. Segundo Gilbert (1996) existem seis factores que determinam
Figura 10 Relao entre os factores contextuais e os comportamentos

na apresentao de resultados (Adaptado de Teodorescu, 2004)
o desempenho:
Informao
Aptides e conhecimento
Recursos
Capacidade
Incentivos
Motivao
60
Estes seis factores compreendem um sistema que produz um desempenho eficaz
que o comportamento demonstrado foi decisivo para obter ou no, com sucesso
ou pouco eficaz. A avaliao destes seis factores permite perceber se o colaborador
o resultado pretendido (Tcnica dos Incidentes Crticos). Ser assim, mais fcil con-
possui as condies para manter os nveis de desempenho desejados.
cluir sobre as competncias que efectivamente conduzem a um desempenho superior. Pode ainda colocar questes mais direccionadas para a identificao directa das
As tcnicas utilizadas para identificar as competncias necessrias na organizao,
competncias, por exemplo:
j aqui foram referidas. Contam-se entre elas, os focus group, as entrevistas e os

questionrios. Alm destes instrumentos acrescentam-se as provas cognitivas
Que aptides tcnicas especficas so necessrias para executar o seu tra-
e de personalidade que permitem perceber o nvel de aptido de cada indivduo
balho;
por comparao com o seu grupo de referncia, e obter indicadores dos seus traos
Que reas de conhecimento especficas so exigidas no seu trabalho?
de personalidade. Estas provas estandardizadas e aferidas para a populao alvo

facilitam a caracterizao de cada pessoa, permitindo mais facilmente identificar
Que comportamentos so essenciais na realizao das suas tarefas?
pontos fortes e necessidades de melhoria, Devem contudo ser aspectos abordados

e confirmados em situao de entrevista.
Vejamos, por exemplo, o perfil de competncias de um Responsvel de Logstica:
Podem ainda ser realizadas observaes e entrevistas com utilizao da tcnica dos
Esta funo assume uma posio directiva dentro da equipa de trabalho da plata-
incidentes crticos. Desta forma, o perfil de competncias deve por ltimo, sustentar-
forma Centro/Sul, com a responsabilidade pela gesto global da mesma nas reas
se na:
de Logstica e Distribuio bem como Transportes, nomeadamente, Areo, Martimo
Recolha e validao da informao. importante validar a informao que j se
e Terrestre. O profissional em causa tem sob a sua coordenao 22 pessoas que
obteve atravs de entrevistas e observaes do trabalho dos colaboradores. Estas
assumem tarefas diversas dentro da plataforma, assumindo igualmente, a respon-
observaes devem incidir sobre colaboradores que demonstram um desempenho
sabilidade pela optimizao dos restantes recursos, concretamente, financeiros, ga-
mdio e colaboradores com desempenho claramente acima da mdia, de modo
rantindo assim, a manuteno do negcio existente e a penetrao/aproximao
a permitir encontrar as diferenas entre os dois grupos. Note-se que o comporta-
a novos clientes.
mento das pessoas pode ser alterado pelo simples facto de saberem que esto
Misso da Funo: Reportando directamente ao Director Geral, congregando os pe-
a ser observadas. Deste modo, o ideal fazer vrias observaes da mesma funo,
louros comercial, financeiro e de gesto de recursos humanos, este profissional ser
validando os dados observados. As entrevistas, em particular as efectuadas s che-
responsvel pela gesto global da plataforma, colaborando, em conjunto com o Di-
fias, permitem confirmar o que efectivamente tem de ser feito para alcanar sucesso
rector Geral, no alinhamento da estratgia de negcio em consonncia com o budget
na funo. Procure nesta fase, junto dos colaboradores que ocupam determinada
e os objectivos de facturao.
funo, averiguar situaes de trabalho especficas que traduzem desempenhos superiores e desempenhos medianos. Pea a descrio de situaes de trabalho, em
61
Competncias Funcionais ou Especficas da Funo
Competncias Organizacionais ou Estratgias
(As reas a amarelo indicam o nvel de saturao pretendido em cada competncia)
(As reas a amarelo indicam o nvel de saturao pretendido em cada competncia)
62
Pontos chave
A abordagem tradicional nos sistemas de gesto e avaliao do desem-
Entre as tcnicas utilizadas para identificar as competncias contam-se os
penho comea pela anlise de funes, que identifica as principais tarefas
focus group, as entrevistas e os questionrios. Alm destes instrumentos
relacionadas com a funo. Este mtodo deve ter como principal objectivo
acrescentam-se as provas cognitivas e de personalidade que permitem
a descrio de factos observveis.
obter indicadores dos traos de personalidade. Podem ainda ser realizadas

observaes e entrevistas com utilizao da tcnica dos incidentes crti-
Uma anlise funcional tem como primeiro output o Descritivo da Funo.
cos.
Deste devem constar a misso, os resultados e os objectivos. Um descritivo

funcional contempla ainda, informao sobre as mquinas, equipamentos e outros auxiliares de trabalho, os materiais e substncias utilizadas,
as formas de superviso e mtodos de trabalho utilizados, a descrio
do contexto em que o trabalho executado e outras informaes que
so essenciais realizao da funo. A anlise funcional produz tambm
especificaes do trabalho, ou seja, permite identificar as caractersticas
humanas relevantes para o desempenho bem sucedido da funo.
As caractersticas relevantes para o desempenho eficaz da funo so designadas de competncias.
No levantamento do perfil de competncias, devero ser includas as Competncias organizacionais que incluem aquelas competncias que todos os
colaboradores partilham (ex.: orientao para o cliente, capacidade para
trabalhar em equipa) e as competncias funcionais que remetem para
capacidades tcnicas, tm por base os objectivos departamentais e individuais e contribuem para o desempenho da actual funo. Um perfil
de competncias deve ainda definir cada uma delas e indicar o nvel de
exigncia desejado para determinada funo.
63
Actividades propostas:
Exerccios de avaliao:
1 Construa a pirmide de indicadores de gesto para a sua organizao.
1 Indique quais as principais informaes que deve recolher na fase diag-
Procure que esta seja o mais abrangente e especfica possvel. Identifique
nstico para servir de suporte ao SGAD?
necessidades de melhoria na sua organizao e quais os grupos em que

2 Qual o principal objectivo da anlise funcional?
as mesmas se verificam.
3 Identifique no seguinte descritivo funcional os seus principais componentes:
2 Faa a anlise da sua funo e um levantamento de competncias para

a sua funo. Compare com os seus colegas.
Recepcionista de Hotel: Atende os hspedes do hotel atravs de um atendimento rpido e simptico. Resolve todas as questes relacionadas com
os quartos, informa sobre locais e mapa, recebe e transmite mensagens.
a) D as boas-vindas aos hspedes, cumprimentando-os, respondendo s

suas questes e pedidos.
b) Regista os hspedes no hotel obtendo e confirmando pedidos de quartos,
verificando pr-registos, atribuindo quartos, obtendo informao e assinaturas, e emitindo cartes dos quartos.
c) Estabelece crdito verificando cartes de crdito e recebendo dinheiros
d) Transmite mensagens aos hspedes.

e) Direcciona os hspedes para os quartos mostrando a sua localizao no
mapa do hotel e chamando o paquete.
f) Fornece informao aos hspedes respondendo a perguntas relativas ao hotel e outros servios como entretenimento, compras, negcio e viagens.
64
g) Mantm os registos de hotel, introduzindo os dados dos hspedes.
Respostas entre parntesis.
h) Cobra servios do hotel como servio de quartos, spa e outros.
4. Distinga entre competncias organizacionais e competncias funcionais
i) Efectua reservas introduzindo pedidos, verificando disponibilidades, confir-
a) Indique quais os principais instrumentos que podem ser utilizados na ela-
mando pedidos.
borao de um perfil de competncias.
j) Assegura os itens de valor dos hspedes colocando-os no cofre.

l) Melhora os servios do hotel indo a sesses de formao.
m) Contribui para os servios e sucesso do hotel recebendo novos e diferentes
pedidos, e ajudando os outros a atingir os resultados pretendidos.
n) Utiliza para a realizao das suas funes o software de registo de hspedes, canetas, mapas, telefone.
o) Trabalha com objectos de metal como as chaves dos quartos.
p) A sequncia de trabalhos no tem uma ordem pr-estabelecida. Contudo, comea normalmente, com a recepo dos hspedes o seu registo na
base do hotel, a atribuio de quartos e emisso das respectivas chaves,
o esclarecimento sobre servios do hotel e encaminhamento dos hspedes
para os quartos, com chamamento do paquete para carregar bagagens.
q) A funo realizada em ambiente fechado, ao balco de atendimento.
r) A exposio ao risco nula ou limitada.
s) obrigatria a utilizao de farda de trabalho com identificao do nome
no crach.
65
66
Sistematizao da Informao de Diagnstico

Captulo 6.
67
5. O processo culmina com a elaborao de um relatrio de diagnstico que
Objectivos Gerais
ter como principal finalidade, servir de fonte de informao para a poste-
Sintetizar os diferentes componentes que constam da fase de diagnstico
rior concepo e implementao do SGAD.
e mtodos de recolha de informao utilizados na sua recolha;

Este relatrio deve procurar:
Elaborar um relatrio de diagnstico de necessidades como fonte de infor-
1 Sistematizar e sintetizar a informao recolhida;
mao para a concepo e implementao de um SGAD.
2 Relatar de forma clara e organizada as principais reas de melhoria e estratgias de interveno;
A fase de diagnstico de um SGAD deve incorporar os seguintes passos:
3 Indicar os objectivos do SGAD;
1. Recolha da informao institucional como a viso, misso, objectivos

e valores organizacionais;
4 Servir de orientao implementao das medidas planeadas;
2. A especificao das necessidades organizacionais, deduzida a partir da ca-
A sua estrutura pode conter informao institucional, informao sobre as competn-
racterizao actual da empresa (compreenso da estrutura e do negcio,
cias dos colaboradores, indicao sobre as competncias necessrias concretizao
SGAD actual, estudos de clima, indicadores de pessoal e indicadores de
dos objectivos organizacionais, a clarificao do gap entre estes dois pontos, indica-
produtividade) e quais os grupos alvo na organizao relacionados com os
o das necessidades de melhoria, caracterizao do SGAD existente, e por ltimo
mesmos;
quais as solues ou medidas a serem implementadas, inclusive informao sobre

a necessidade e objectivos de um futuro SGAD. Apresentamos um exemplo de uma
3. Definio dos objectivos do SGAD;
possvel estrutura para um relatrio de diagnstico:
4. Consoante os nveis organizacionais considerados nos objectivos do SGAD

ser necessrio ainda recolher informao sobre:

Equipas formais e Equipas funcionais ( e relacion-los com os indicadores

de produtividade)
Anlise de funes e o levantamento do perfil de competncias dos colaboradores (se for considerado o nvel individual).
68
Estrutura do relatrio de diagntico organizacional
1.5. Indicadores de Pessoal:
Seco I Caracterizao do estado actual

Viso:
Misso/valores:
Objectivos Organizacionais:
Histria organizacional:
Produtos/servios:
Clientes:
Fornecedores:
1.2. Estrutura organizacional
1.6. Indicadores de Produtividade
1.3. Caracterizao do SGAD actual

1.4. Estudos de opinio dos colaboradores
69
Seco II Sntese das necessidades detectadas

(alguns dos tpicos podero ser os seguintes)
Identificao
dos problemas
sobre os quais
actuar
Causas
dos problemas:
Localizao na
estrutura organizacional,
departamentos,
unidades, nveis
hierrquicos
Pessoas
relacionadas
Equipamentos
relacionados
Materiais,
auxiliares
relacionados
Processos
envolvidos
Factores
externos
1.
2.
3.
Necessidades de Melhoria
Funes Associadas
Competncias organizacionais necessrias
Competncias funcionais necessrias
1.
2.
3.
Objectivos Organizacionais
Competncias necessrias concretizao dos objectivos
1.
2.
3.
70
Seco III Objectivos do sgad
Medidas a
implementar
Seco IV Equipas funcionais

Critrios
Objectivos
Indicadores
Grupos
alvo
Nveis
de exigncia
pretendidos
Recursos
necessrios
Factores
crticos
de sucesso
Resultados
esperados
1.
2.
Equipa A:
3.
Seco V Anlise de funes
Factores a considerar na fase de concepo do SGAD
(Devero constar todas as funes envolvidas no SGAD)
Factores a considerar na fase de implementao do SGAD
Funo X
Esperamos ajudar com a apresentao deste exemplo para estrutura de relatrio.
Anlise
No entanto, apenas um exemplo indicativo. A sua apresentao deve ter em conta

a quem se dirige. Dever conter as informaes necessrias fase de concepo
Seco VI Perfis de competncias
e implementao mas deve conter um sumrio que possa ser lido pela Direco
(Devero constar todas as funes envolvidas no SGAD)
para que esta identifique e valide o processo e possa apoiar o desenvolvimento do

SGAD.
Funo X
De referir tambm que nem sempre a soluo dos problemas que so detectados na
Competncias organizacionais
fase diagnstico um novo sistema de gesto e avaliao de desempenho. Por vezes, uma aco nica e incisiva como partilhar os lucros, ou incentivar os resultados
Competncias funcionais
podem ser respostas suficientemente eficazes, para resolver situaes pontuais.
Seco VII Sumrio executivo

Nos manuais de Gesto e Avaliao do Desempenho: Concepo de Modelos Ade-
Necessidade de um SGAD
quados e Gesto e Avaliao de Desempenho: Implementao encontrar informaObjectivos do futuro SGAD:
o sobre como agir para concluir o desenvolvimento do SGAD utilizando a informao do diagnstico.
71
Pontos Chave
Exerccio de avaliao:
1 Indique quais das seguintes alneas incluiria num Relatrio de Diagnstico,
De um relatrio de diagnstico deve constar informao caracterizadora da
com o objectivo de conceber e implementar um sistema de gesto e ava-
empresa. A sua estrutura depende dos objectivos para os quais est a ser
liao do desempenho.
elaborado.
a) Informao sobre as competncias dos colaboradores
Para efeitos de concepo e implementao de um SGAD, o relatrio de
diagnstico deve relatar de forma clara e organizada as principais reas de
b) Informao sobre a viso, misso, e valores organizacionais
melhoria e estratgias de interveno, indicar claramente quais os objecc) Indicaes sobre a Legislao em vigor relativa contratao de pessoal
tivos do futuro SGAD e servir de orientao implementao das medidas

planeadas.
d) Informao sobre as necessidades pessoais dos colaboradores

e) Caracterizao do SGAD existente
f) Especificao do gap entre competncias existentes e competncias ne-
1. Todos os participantes no SGAD devem ter conhecimento do relatrio de
cessrias concretizao dos objectivos organizacionais
diagnstico. Realize um debate sobre este tema com os colegas. Dever haver um grupo a defender a posio a favor e outro grupo defende
g) Informaes sobre contratos com clientes
a posio contra.
h) Identificao das necessidades de melhoria

i) Especificao das medidas a serem implementadas face aos problemas
identificados
72
Solues
73
Captulo 1.
nam o comportamento dos indivduos na organizao.
1. Pode ter como objectivos: Alinhar objectivos individuais e organizacionais,
2. Respostas correctas: c, e, f, g, i.
dar feedback aos colaboradores sobre o seu desempenho, sustentar decises de despedimento, diagnosticar necessidades de formao, criar/me-
3. Estudo de caso:
lhorar o sistema de incentivos/recompensas, definir critrios objectivos de

recrutamento, criar plano de carreiras.
cia internacional em 10 anos, no sentido de se tornar leitura obrigatria de
2. Esto correctas as afirmaes c, d, f, g, h.
todos aqueles que pretendiam um lugar no mundo da moda.
3. Apoio da direco, utilidade percebida, planeamento e anlise, comunica-
o enquanto processo compreensivo, percepo de ganho pessoal.
lidade, influenciando as futuras criaes dos grandes estilistas.
1. Reposta: 1 3, 2 4, 3 1, 4 - 5, 5 2.
2 Consultar o Quadro 2.
Valores: Valorizao da opinio dos colaboradores, Esprito ambicioso e

confiante.
3. Grupo conselheiro - grupo de colaboradores que funciona como conselheiro,

facilitando por um lado, a recolha dos dados e por outro, promovendo o envol-
vimento dos outros colegas. Dever ser constitudo por membros representa-
Objectivos Organizacionais: Nos prximos 3 anos ser lder no nmero de

assinaturas a nvel mundial ao mesmo tempo que os artigos e reportagens
tivos dos diferentes departamentos e nveis hierrquicos, considerados peas
passavam a estar divididos em 60% sobre Moda feminina e 40% sobre
chave no seu grupo de trabalho, e capazes de identificar as necessidades da
outros temas da moda, como por exemplo, cosmtica, moda masculina,
organizao.
entre outros.
Captulo 3
Captulo 4
1. A viso define o conceito ou a forma como os lderes pretendem que a
1. Os objectivos so:
empresa seja vista pelos membros organizacionais, clientes, fornecedores

e pblico em geral.
a nvel individual e/ou grupal; b nvel grupal; c nvel individual ou

grupal; d nvel organizacional; e nvel individual; f nveis individual,
A Misso define qual o mbito de actuao da empresa e no qual ela com-
grupal, ou organizacional.
pete face a outras organizaes.

Misso: Transmitir, a todos quantos se interessavam pela moda feminina,

informao escrita e fotogrfica actualizada, com sentido crtico e de qua-
Captulo 2
Viso: Criar uma revista de moda feminina que se tornasse numa refern-
Os valores organizacionais definem os parmetros aceitveis que condicio-
74
Captulo 5
b. Regista os hspedes no hotel obtendo e confirmando pedidos de quartos,

verificando pr-registos, atribuindo quartos, obtendo informao e assina-
1. Informao sobre os registos de pessoal, identificar as necessidades da
turas, e emitindo cartes dos quartos.
organizao e relacion-las com os grupos alvo, analisar as funes e recolher informao sobre as competncias dos colaboradores.
c. Estabelece crdito verificando cartes de crdito e recebendo dinheiros
2. Este mtodo deve ter como principal objectivo a descrio de factos obser-
d. Transmite mensagens aos hspedes.
vveis. A anlise funcional define o papel de cada colaborador na organizao. uma ferramenta que permite por um lado, a definio de critrios de
e. Direcciona os hspedes para os quartos mostrando a sua localizao no
desempenho e por outro, o entendimento dos factores comportamentais
mapa do hotel e chamando o paquete.
essenciais a um desempenho superior. Uma anlise funcional tem como

primeiro output o Descritivo da Funo. Deste devem constar a misso, os
f. Fornece informao aos hspedes respondendo a perguntas relativas ao
resultados e os objectivos. Um descritivo funcional contempla ainda, infor-
hotel e outros servios como entretenimento, compras, negcio e via-
mao sobre as mquinas, equipamentos e outros auxiliares de trabalho,
gens.
os materiais e substncias utilizadas, as formas de superviso e mtodos

de trabalho utilizados, a descrio do contexto em que o trabalho exe-
g. Mantm os registos de hotel, introduzindo os dados dos hspedes.
cutado e outras informaes que so essenciais realizao da funo. A

anlise funcional produz tambm especificaes do trabalho, ou seja, per-
h. Cobra servios do hotel como servio de quartos, spa e outros.
mite identificar as caractersticas humanas relevantes para o desempenho

bem sucedido da funo.
i. Efectua reservas introduzindo pedidos, verificando disponibilidades, confirmando pedidos.
3. As respostas esto entre parntesis

j. Assegura os itens de valor dos hspedes colocando-os no cofre.

(Ttulo da funo) Recepcionista de Hotel: (misso) Atende os hspedes

do hotel atravs de um atendimento rpido e simptico. Resolve todas as
k. Melhora os servios do hotel indo a sesses de formao.
questes relacionadas com os quartos, informa sobre locais e mapa, recebe e transmite mensagens.
l. Contribui para os servios e sucesso do hotel recebendo novos e diferentes

pedidos, e ajudando os outros a atingir os resultados pretendidos.
(Tarefas/ Comportamentos)
(MFEAT)
a. D as boas-vindas aos hspedes, cumprimentando-os, respondendo s

suas questes e pedidos.
Utiliza para a realizao das suas funes o software de registo de hspedes,
75
canetas, mapas, telefone.
cidades tcnicas, tm por base os objectivos departamentais e individuais,

e contribuem para o desempenho da actual funo (ex.: capacidade de
Trabalha com objectos de metal como as chaves dos quartos.
organizao e planeamento, facilidade para realizar apresentaes). Estas competncias distintivas so agrupadas para cada funo, dentro da
(Directrizes /Controlo)

organizao. A anlise funcional, anteriormente abordada, contribui com

informao preciosa, definindo a misso do colaborador e enquadrando-o
A sequncia de trabalhos no tem uma ordem pr-estabelecida. Contu-
no mbito organizacional
do, comea normalmente, com a recepo dos hspedes o seu registo na

base do hotel, a atribuio de quartos e emisso das respectivas chaves, o
4.a Os focus group, as entrevistas e os questionrios. Alm destes instrumen-
esclarecimento sobre servios do hotel e encaminhamento dos hspedes
tos acrescentam-se as provas cognitivas e de personalidade que permitem
para os quartos, com chamamento do paquete para carregar bagagens.
perceber o nvel de aptido de cada indivduo por comparao com o seu

grupo de referncia, e obter indicadores dos seus traos de personalidade.
(Contexto de trabalho)

A funo realizada em ambiente fechado, ao balco de atendimento.
A exposio ao risco nula ou limitada.
Podem ainda ser realizadas observaes e entrevistas com utilizao da

tcnica dos incidentes crticos
Captulo 6
1. Resposta: a, b, e, f, h e i
(Informao suplementar)

obrigatria a utilizao de farda de trabalho com identificao do nome

no crach.
Respostas entre parntesis.

4. Competncias organizacionais incluem aquelas competncias que advm
directamente da misso, valores e objectivos organizacionais, e que todos os colaboradores partilham (ex.: orientao para o cliente, capacidade
para trabalhar em equipa). Estas competncias definem aquilo que a organizao mais valoriza nas pessoas. O objectivo das competncias organizacionais permitir que os indivduos consigam desempenhar um grande
de posies na organizao. Competncias funcionais remetem para capa-
76
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77
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78
Textos de aprofundamento temtico

Anexo 1
79
Desempenho Organizacional Jos Pedro Gonalves
1- Existncia de uma arquitectura conceptual (framework) do Sistema de

Gesto do Desempenho. Todas as organizaes, independentemente do
in Semanrio Econmico, n 815, 23 de Agosto de 2002- Suplemento Management
seu tipo, necessitam que exista uma definio clara e concisa do mbito
Uma organizao no se deve limitar a recolher e a analisar dados sobre o seu
da sua medio de desempenho, e que este mbito, no s seja per-
desempenho. Deve utilizar a sua medio na gesto corrente.
feitamente compreendido por todos os nveis da organizao, mas que
A caracterstica fundamental de uma organizao lder (ou de ponta), a capa-
tambm apoie o atingir dos objectivos e a obteno dos resultados espe-
cidade para efectuar com sucesso a medio do seu desempenho. A realizao sis-
rados.
temtica deste processo d-lhe, no s uma melhor viso interior, como permite
a avaliao contnua da eficcia e eficincia da sua estrutura, e dos seus programas,
2- Existncia de um efectiva comunicao interna e externa organizao.
processos e pessoas. No entanto, estas organizaes no se limitam a recolher e a
Uma efectiva comunicao com empregados, gestores de processo, clien-
analisar dados sobre o seu desempenho, elas usam estas mtricas para promover
tes e outros stakeholders, vital para o desenvolvimento com sucesso
melhorias efectivas na transformao da sua estratgia em iniciativas concretas. Por
do Sistema.
outras palavras, utilizam a medio do desempenho na sua gesto corrente.
3- Definio clara e muito bem compreendida da responsabilidade pela ob-
Mas, o que significam Medio e/ou Gesto do Desempenho? No isso que um
teno dos resultados. As organizaes mais bem sucedidas identificaram
executivo faz, diariamente, ao analisar toda a sua bateria de relatrios de gesto?
claramente os factores determinantes do sucesso, e certificaram-se que os
No isso que todas as organizaes obtm da explorao do seu Sistema Integra-
gestores e empregados compreenderam perfeitamente qual o seu grau de
do de Gesto (ou package ERP Enterprise Resource Planning)? No isso que
responsabilidade no atingir dos objectivos.
fornecido por um package de Suporte Deciso (Business Intelligence)? No
4- A medio do desempenho proporciona informao para a tomada de
isso que tenho implementado na minha organizao?
decises. As mtricas de desempenho devem ser limitadas s que se re-
A resposta a todas estas questes no poder ser dada neste artigo. Cada organiza-
lacionam com os objectivos estratgicos da organizao e que asseguram
o um caso particular e, certamente, executar alguma medio do seu desempe-
a existncia de informao atempada, relevante e concisa que permita,
nho, nem que seja s a nvel financeiro. No entanto, qual o grau de desenvolvimento
a todos os nveis de deciso, uma avaliao do progresso realizado para
do seu Sistema de Gesto de Desempenho? No final deste artigo, espero que o lei-
atingir os objectivos pr-definidos. Estas mtricas devem fornecer infor-
tor j possa iniciar o esboo de uma primeira resposta a esta questo. Uma resposta
mao sobre a eficincia com que recursos so transformados em bens
concreta e fundamentada exigir uma anlise profunda da sua organizao.
ou servios e sobre como os resultados j atingidos se comparam com os

esperados.
Aps muitas anlises e estudos realizados a nvel internacional, conseguiram definir5- Os vencimentos, as recompensas monetrias e o reconhecimento orga-
se os seguintes atributos, que caracterizam Sistemas de Gesto de Desempenho
nizacional esto estreitamente ligados com as medidas de desempenho.
bem sucedidos.
80
A avaliao do desempenho e as recompensas devem estar dependentes
Kaplan e David P. Norton, em 1996.
de medidas especficas do sucesso. Esta ligao emitir uma mensagem

Esta metodologia tem por base o conceito de equilbrio, que surge quando todas as
clara e inequvoca do que realmente importante para a organizao.
partes de um todo se ajustam completamente entre elas, sem nenhuma suplantar

6- A medio do desempenho encarada como positiva e no com objectivos
qualquer outra. Da mesma forma, um Sistema de Medio de Desempenho deve
punitivos. Os sistemas de maior sucesso no so sistemas para detectar
permitir atingir um equilbrio que suporte um progresso sustentado na direco de
e punir falhas. So sistemas de aprendizagem, que ajudam a organizao
determinados objectivos, sem ocasionar sub-optimizao de recursos.
a identificar o que funciona e o que no funciona, permitindo melhorar

Um Balanced ScoreCard procura traduzir os objectivos estratgicos de uma organi-
o que funciona, e a substituir e/ou reparar o que no funciona.
zao, num conjunto de indicadores de desempenho, segundo quatro perspectivas:

7- Resultados e progressos conseguidos so abertamente partilhados. A in-
Financeira, Clientes, Processos Internos de Negcio, e Aprendizagem e Crescimento.
formao fornecida pelo Sistemas de Medio do Desempenho encon-
Alguns indicadores procuram medir o progresso da organizao na implementao
tra-se aberta e partilhada com os empregados, clientes, stakeholders
da sua viso, outros destinam-se a medir os factores de sucesso a longo prazo. Atra-
e fornecedores.
vs do Balanced ScoreCard, uma organizao monitoriza, no s o seu desempenho corrente (financeiro, satisfao do cliente e processos de negcio), mas tambm
Estes so os sete atributos fundamentais para que a implementao de um Sistema
o seu esforo para melhorar processos, para motivar e formar empregados e para
de Gesto do Desempenho possa ter sucesso.
optimizar sistemas de informao, em suma, a sua capacidade para aprender e melhorar.
Os atributos 2 a 7 exigem, na maior parte dos casos, uma completa redefinio das
polticas e procedimentos da organizao e, por isso, tm um tremendo impacto no
Um Balanced ScoreCard apresenta os resultados das medies, mas no um fim
seu modus vivendi. Ao quebrarem tabus, so de difcil e morosa, mas no de im-
em si mesmo. , somente, uma ferramenta que pode tornar mais eficiente a gesto.
possvel implementao, uma vez que dependem completamente do compromisso
Os resultados das medidas de desempenho, mostraro o que aconteceu, no porque
e esforo da prpria organizao. Estes seis atributos exigem mudanas em muitos
que aconteceu, nem o que fazer a seguir. Os resultados das medidas so muito im-
processos institudos, e caracterizam a componente de Gesto do Sistema.
portantes, mas s um primeiro passo na implementao de um Sistema de Gesto

de Desempenho. preciso fazer a transio de um Sistema de Medio do Desem-
O atributo 1 caracteriza a vertente tcnica ou de Medio do Sistema, ainda que
penho para um Sistema de Gesto do Desempenho, e esta s possvel quando os
este atributo se constitua como uma metodologia de trabalho. No entanto, esta
atributos 2 a 7 estiverem bem integrados nos procedimentos da organizao.
metodologia ao permitir definir, no s a abrangncia funcional e o faseamento da

implementao do Sistema, como tambm os seus objectivos, requisitos de negcio
A maior parte das empresas portuguesas ainda se encontram na fase do tableau
e produtos finais, constitui-se como a sua verdadeira componente tcnica. A mais
de board mensal ou semanal, que apesar de importante para a tomada de deci-
famosa das metodologias de implementao de Sistemas de Medio de Desempe-
ses, geralmente no apresenta a riqueza de informao de um Balanced Score-
nho designa-se por Abordagem Balanced ScoreCard. Foi apresentada por Robert S.
81
Card, pois a sua base informativa de caractersticas eminentemente financeiras,

nem se encontra disponvel on-line com informao permanentemente actualizada.
Hoje, existem aplicaes informticas que permitem iniciar a construo, com maior
ou menor facilidade, de um Sistema de Gesto do Desempenho. , pois, chegado
o momento de analisar o grau de desenvolvimento do seu Sistema de Gesto de
Desempenho, de pensar se este lhe permite vencer as futuras batalhas da produtividade e competitividade e, dependendo das suas concluses, actuar no sentido da
sua construo ou actualizao.
82
Diapositivos
Anexo 2
83
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85
86
87
88
89
90
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98
99
100
101
102
Outra informao til

Anexo 3
103
104
Bibliografia Aconselhada
Aguinis, H. (2005). Performance management. Prentice Hall: New Jersey.
Armstrong, M. & Murlis, H. (2004). Reward management: a handbook of remuneration strategy and practice. Kogan Page: London.
Howard, A. & Associates (1994). Diagnosis for organizational change. The Guilford
Press: New York.
105
106
Outros Auxiliares Didcticos Complementares
107
108
Contactos teis
Paradoxo Humano
www.paradoxohumano.pt
Morada: Av. Duque Dvila, 23 2 1000-138 Lisboa
Tel: 213 536 021 - Fax: 213 537 024
E-mail: paradoxo@paradoxohumano.com
Associao Portuguesa dos Gestores

e Tcnicos de Recursos Humanos
www.apg.pt
Sede Nacional
Morada: Av. Antnio Augusto de Aguiar, n 106 7 1050-019 Lisboa
Tel: 21 352 27 17 / 21 358 09 12 - Fax: 21 352 27 13
E-mail: global@apg.pt
IFH Instituto de Formao para o Desenvolvimento Humano

www.ifh.pt
Morada: Av. dos Combatentes da Grande Guerra, 1C 2890 015 Alcochete
Tel: 210849162 - Fax: 210 849 164
E-mail: geral@ifh.pt
109
110
Agradecimentos
Para concluir, gostaramos de deixar bem vincado o agradecimento da equipa tcnica
que desenvolveu este projecto a todos intervenientes no processo que permitiu a
concretizao do mesmo, nomeadamente:
Ao Programa Operacional de Emprego e Desenvolvimento Social (POEFDS)
atravs do qual foi possvel o financiamento necessrio execuo.
A todos os entrevistados ligados prtica da gesto de recursos humanos e ao dia a dia das empresas pela sua disponibilidade em contar
experincias de trabalho contribuindo, assim, para o carcter pragmtico
destes recursos.
empresa Quinaviva e Manz Produes pela colaborao activa na produo dos Dvds de formao.
Resta-nos desejar os melhores sucessos pessoais e profissionais para quem formandos, formadores e demais profissionais - ir utilizar estes recursos.
Ser esse, tambm, o melhor interesse da Paradoxo Humano, entidade promotora
e do IFH- Instituto de Formao para o Desenvolvimento Humano, organismo parceiro.
Muito obrigado
111
112

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Design, Projecto Grfico, Paginao e Reviso

IFH- Instituto de Formao para o Desenvolvimento Humano

Gesto e Coordenao do Projecto:

Cludia Miguel (IFH)

IFH- Instituto de Formao para o Desenvolvimento Humano

Jos Duarte Dias (Paradoxo Humano)

Jos Silva e Sousa (IFH)

IFH- Instituto de Formao para o Desenvolvimento Humano

Concepo, Coordenao e Reviso de Produtos:

KIT de Gesto e Avaliao do Desempenho servem nica e exclusivamente propsitos

Alfredo Franco (Simulador de Gesto e Avaliao do Desempenho)

Medida 4.2. Desenvolvimento e Modernizao das Estruturas e Servios de Apoio ao Emprego

Gesto e Avaliao do Desempenho

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O seu sucesso depende da preparao adequada dos diversos intervenientes (quem

Os recursos didcticos produzidos no mbito deste projecto destinam-se formao de

concebe, quem avalia e quem avaliado).

todos os tcnicos envolvidos no diagnstico, concepo e implementao de sistemas de

necessrio apostar na formao de profissionais capazes de levar a cabo esta tarefa

Gesto e Avaliao de Desempenho em qualquer sector de actividade. Trata-se de um

No actual paradigma da gesto, considera-se que os principais factores competitivos

mas de gesto e avaliao de desempenho, tanto na administrao pblica como no

das empresas no so os recursos financeiros, tecnolgicos ou logsticos, mas sim as

para apoiar integralmente os profissionais na prtica do desenvolvimento de siste-

pessoas que as compem. Pressupe-se que, quanto mais motivados e empenhados

Fornece manuais tcnicos do formador que auxiliam a preparao de

estiverem os colaboradores nas suas actividades, maior ser o ndice de produtivida-

profissionais para transmitir com rigor e profissionalismo os princpios da

de que a organizao consegue alcanar. Desta forma, a gesto de recursos humanos

gesto e avaliao de desempenho disponibilizando um conjunto de exer-

constitui, hoje, um factor determinante do sucesso das empresas e essencial para

ccios prticos e estudos de caso para a abordagem do tema;

inverter a situao actual do contexto portugus.

Fornece manuais tcnicos do formando que facilitam a aprendizagem e a

pel de destaque na medida em que pode ter consequncias significativas sobre

Fornece dvds apelativos e simples que so um elemento motivador na

a produtividade, quer directamente enquanto processo do controlo de desempenho,

formao e que evidenciam os conceitos fundamentais da gesto e ava-

vimento profissional, promoo e remunerao da organizao.

Disponibiliza o uso de novas tecnologias na aprendizagem atravs de um

CD-interactivo que ajuda os formandos a aplicar os seus conhecimentos

de dinmicas de mudana, de motivao profissional e de melhoria contnua. Assenta

e mais facilmente aplic-los na prtica do seu contexto de trabalho.

na transparncia e em critrios objectivos, regras claras e amplamente divulgadas. Cria

A abordagem separada por etapas dos sistemas de gesto e avaliao de desempe-

condies para a adopo de uma cultura direccionada para a orientao de resultados,

nho (diagnstico, concepo e implementao) e modularizvel, bem como o pr-

promovendo a excelncia, a qualidade do servio e a valorizao das competncias e

prio conjunto integrado de recursos facilitam o processo de aprendizagem e aplica-

do mrito. Incute responsabilidade e desenvolvimento, assumindo-se como um instru-

o para pblicos alvo e contextos muito diversificados. A Aplicao Informtica de

mento de orientao, avaliao e desenvolvimento das chefias, trabalhadores e equi-

Simulao de Gesto e Avaliao de Desempenho (S.G.A.D.) constitui um elemento

pas para a obteno de resultados e demonstrao de competncias profissionais.

Mas do que depende uma implementao bem sucedida?

Gesto e Avaliao do Desempenho