La negociacin y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son una serie de procesos esenciales y

permanentes cuya gestin se vuelve esencial si se quiere tener una empresa sana, con desarrollo integral.
En el mbito empresarial, las organizaciones, razn de ser de la administracin; el asunto de la negociacin y
en manejo de conflictos adquiere una relevancia sustantiva y requiere disponer de informacin abundante,
sagacidad, experiencia, asertividad, creatividad y tacto para su aplicacin; por tanto, este trabajo presenta los
elementos sustantivos de la negociacin, en menor escala el manejo de los conflictos y la forma de abordarlos;
ya que su dominio se convierte en un arma fundamental para el logro de los propsitos organizacionales.
OBJETIVOS

Aplicar los temas de la Unidad 1, buscando el desarrollo de habilidades de los estudiantes utilizando el
mtodo de caso.
Identificar las causas que generan un conflicto
Relacionar los conceptos bsicos en la solucin de un caso

Las etapas del conflicto que se presenta y realice la argumentacin, cules son las consecuencias para el
ambiente
ETAPA
1) Incompatibilidad entre las partes
involucradas.

2) Identificacin del conflicto.

3) Surgimiento de intenciones.

4) Resultado

DESCRIPCIN
Las opiniones, valores, ideales, actitudes o
percepciones de las partes son opuestos o no
se comparten, por lo que no se llega a un
acuerdo comn; Es el inicio y surgimiento
del conflicto.

La incompatibilidad en todo lo anterior

genera diferencias, sensaciones, emociones
e ideas en las partes en conflicto. A veces
ambas partes reconocen la existencia de un
conflicto; otras veces, solo una de las partes
lo reconoce y la otra lo niega.

Es la etapa donde las partes toman la

decisin de actuar o comportarse de una
determinada forma para un fin particular. Se
pueden tomar acciones para solucionar el
conflicto, lo cual se ve como una ayuda; o
por el contrario se toman acciones para
atrasar la solucin del conflicto, como
tomar actitudes hostiles o violentas.
Es la consecuencia directa del conflicto. Un
resultado positivo va a beneficiar a la
mayora de los involucrados, mientras que
uno negativo solo beneficia a la minora o el
conflicto no se soluciona.

DE ACUERDO AL CASO ASI:

a)

Posible oposicin o incompatibilidad

A) La comunicacin: La fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas
semnticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicacin. Uno de los grandes mitos es que la
mala comunicacin causa conflicto, si pudiramos comunicarnos mejor se acabaran nuestros conflictos, sin
embargo la mala comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del proceso de
comunicacin retrasan la colaboracin y estimula los malos entendidos.
La estructura: Incluye variables como tamaos, grados de especializacin, claridad de jurisdiccin,
compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de
dependencia entre los grupos. El tamao y la especializacin actan como fuerzas y estimulan el conflicto.
Cuanto mayor sea el grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad de
conflicto.
Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona as
como las caractersticas de la personalidad. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un
posible conflicto y esta podra ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, estn los
diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicacin para aspectos
como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribucin personal para el grupo.
B) El conocimiento y la personalizacin
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de las partes, entonces
la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo
pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de
l.
El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.
Ejemplo
"A" tiene conciencia de una diferencia de opinin con "B", pero "A" no siente tensin por ello y no tenga
consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a "B". Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas
se involucran emocionalmente que las partes sufren ansiedad y tensin.
La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del conflicto.

Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que propician la ocasin
para que surja un conflicto.
Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustracin tensin.
C) Las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. Estas intenciones
representan la decisin de actuar de una manera dada ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo
porque una delas partes est atribuyendo otras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre
las intenciones y la conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen cinco intensiones para
manejar los conflictos:
Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente del impacto que
produzca en las otras partes del conflicto, la persona ser competidora.
Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto est dispuesta a ceder algo.
Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las
partes.
D) La conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la etapa cuatro
porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las
partes en conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica las intenciones de las partes. Estas
conductas don independientes a las intenciones. Las conductas francas resultado de un error de clculo se
pueden desviar de la intencin original.
Manejo de conflictos: Cuando se usan tcnicas de resolucin y estmulo para alcanzar el grado deseado del
conflicto.
E) Los resultados
El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuencias pueden ser funcionales
en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen
el rendimiento del grupo.

Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para
ventilar problemas y liberar tensiones.
Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se
disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la destruccin del grupo: consecuencias: -retraso de
la comunicacin.
-disminucin de la cohesin del grupo.
-subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros.
El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la supervivencia del
mismo.

Los pasos que seguira para transformar o solucionar esta situacin conflictiva, apoyndonos en los
contenidos de la unidad 1 del mdulo Desarrollo de Habilidades de Negociacin.
1. Las partes han cooperado ente ellas intercambiando informacin, manteniendo una comunicacin
continua, pero ninguna se atreve a hacer una oferta de arreglo.

2. Las partes mantienen una relacin funcional, pero les cuesta trabajo discutir sus problemas de manera
honesta y abierta.

3. Las partes acordaron una clusula de mediacin en su contrato para resolver sus conflictos.

4. Las partes negocian de buena fe pero tienen perspectivas muy diferentes del problema.

5. Existe una necesidad de llegar a un arreglo de manera urgente, de lo contrario ambas partes se
perjudican ms.

6. Las partes vienen de culturas, religiones o nacionalidades diferentes, de manera que necesitan a un
tercero que les ayude a entenderse entre ellos.

7. Una de las partes es demasiado dbil y necesita a un tercero que le ayude a negociar.

Desarrollo y Anlisis del caso

PERSONAJES

HECHOS
El despido

GERENTE

PERSONAL

Se tomaron las
instalaciones de las
empresas.

SITUACIONES
PROBLEMATICA
S
-el despido ha sido
mal interpretado por
otros compaeros y
empleados ,
generando una
Influencia mal sana a
la Organizacin

POSIBLES
ALTERNATIVAS
DE SOLUCIN
1. NO reintegrar al
despedido, ya que es
una persona
conflictiva
Envidiosa, resentida
y problema
2. la mejora a las
instalaciones puede
esperar.

-El no ingreso a los

diferentes empleados
ya que esto genera
prdidas.
-El arreglo a las
instalaciones.

3. disear Proyectos
por competencias , y
de esta manera
ascender a aquellos
que ms sentido de
pertenencia tengan
con la empresa,
evaluando mritos y
criterios tcnicos
.4.brindar
capacitacin y
ejercer control
administrativo,
antes de Promover
personas a
diferentes cargos.
5. los incentivos y
bonos de navidad,
estarn sujetos a
cifras de
rentabilidad, ventas
y rotacin de
inventarios, las
bonificaciones
serian solo en
Zapatos y productos
de marroquinera.

Asumir fletes.
PROVEEDORES

El ingreso los
proveedores e
insumos para hacer
cambio de coleccin

1. asumir los fletes

del reenvi de la
Mercanca
2.el descuento de un
10 % a un 7% para
pagar en 45 das, lo
propondra as;
descuento del 12 %
para pagar en 180
das calendario, esto
me permite generar
algunos otros
Recursos de ventas ,
con los que puedo
asumir los fletes
3. No se aceptan
cambios de
Coleccion.por
Demora en entrega
de la mercanca.

CONCLUSIONES
Etimolgicamente la negociacin se refiere a la negacin de ocio, as como a una relacin dual que
tiene como objetivo el ganarganar. Las consecuencias de nuestras negociaciones duran toda la vida;
el xito en la vida depende de su xito como negociador. Todo en la vida es negociable, en todas las
circunstancias y en todos los momentos y la finalidad de la negociacin es la de mejorar las
condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando; cualquier
persona en el mbito de los negocios debe conocer y tener las herramientas necesarias para salir
triunfante con el emblema de No solo Vender por Vender sino Negociar para Ganar.
Las reglas fundamentales de negociacin se aprenden en los primeros aos de socializacin del ser
humano; negociar es tratar asuntos pblicos y privados procurando su mejor logro. No existe un
nico mtodo de negociacin a todos los casos y circunstancias. Aprender a negociar nos ayuda a
vivir con menos conflictos y en mayor armona con nuestros semejantes, mejora las relaciones
interpersonales y hace ms fcil el logro de las metas personales y profesionales en todos los mbitos
de la vida.

No todos los conflictos son negociables y no todos son negativos. No son negociables ni los derechos
humanos ni las necesidades bsicas; por poner un ejemplo, un padre no puede negociar con su hijo si
le alimenta, le viste, le educa, etc., ni un trabajador puede negociar su asistencia regular al trabajo, o
el cumplimiento de normas establecidas de seguridad e higiene, ni puede un empresario negociar si
da o no da un salario.

BIBLIOGRAFIA

http://procesosygestionesdeventas.bligoo.cl/5-etapas-del-proceso-del-conflicto
Modulo Desarrollo de habilidades de Negociacin