Universidad Jos Carlos Maritegui

DESCRIPCIN GENERAL

Resumen
Esta herramienta proporciona un modelo para llevar a una organizacin a
travs del proceso de planificacin estratgica. Cubre la planificacin
necesaria para realizar una planificacin estratgica, incluyendo los
antecedentes necesarios para dirigir el proceso y as definir el marco
estratgico del proyecto u organizacin, que es el que le da a las
actividades coherencia y direccin. La herramienta se desarrolla en la
pequea introduccin de planificacin estratgica de la herramienta
Descripcin general de la planificacin.
Por qu es necesaria
planificacin estratgica?

una

herramienta

detallada

sobre

La planificacin estratgica es el corazn del trabajo de una organizacin.

Si un marco estratgico no sabes a dnde ir o por qu quieres llegar all.
Por ello, tampoco importa por qu has llegado all. Esta herramienta te
ofrece una forma de realizar una planificacin estratgica detallada, que
puedes copiar en cualquier organizacin o proyecto que necesite
realizarla.
Otra herramienta de CIVUCUS trata sobre la Descripcin general de la
planificacin. Esta herramienta te ayudar a averiguar un modo de encajar
la planificacin estratgica con el proceso de planificacin global. La
herramienta sobre Planificacin de accin te ayudar a desarrollar el
proceso para la evaluacin del impacto. La planificacin estratgica te
ayudar a que tu proyecto u organizacin tengan un impacto significativo.
Quin debera usar esta herramienta?
Esta herramienta te ayudar si tienes una experiencia limitada en la
planificacin o en la planificacin estratgica. Quizs no has dirigido una
organizacin, proyecto o departamento o una planificacin anteriormente.
Tambin, puede que siempre hayas enfocado sobre la planificacin de
accin y ahora te das cuenta de lo importante que es. Si la planificacin
estratgica es nueva para ti, esta herramienta te resulta til.
Cundo ser til esta herramienta?
Encontrars til esta herramienta cuando:
Necesites planificar estratgicamente as como funcionalmente y hacer
una distincin entre los dos
Necesites ideas para ayudarte a planificar un proceso de planificacin
estratgica.
Comiences la planificacin para un nuevo proyecto y organizacin.
Sientas que necesitas revisar tu marco estratgico.

Una estrategia es un enfoque global basado en el entendimiento

de un contexto ms amplio para tratar tu funcin, tu propia
fuerza y debilidad y el problema al que te ests enfrentando.
Una estrategia te da un marco en el que trabajar y aclara lo que
ests intentando conseguir y el enfoque que pretendes darle. No
detalla actividades especficas.

PRINCIPIOS BSICOS

Qu es la planificacin estratgica?
Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificacin
estratgica es la planificacin global que permite la buena administracin
de un proceso. Adems, te saca de las actividades del da a da de tu

organizacin o proyecto y te proporciona un esquema de lo que ests

haciendo y dnde vas a llegar. La planificacin estratgica te da claridad
sobre lo que quieres lograr y cmo lo vas a conseguir.
Proceso que se sigue para determinar los objetivos y las metas de
una organizacin y las estrategias que permitirn alcanzarlas

La Planificacin estratgica fija los lmites dentro de los cuales

tiene lugar el control y evaluacin de gestin

La planificacin estratgica te permite responder a las

siguientes preguntas:

Quines somos?
Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer?
Qu problemas estamos tratando?
Qu influencia queremos causar?
Qu asuntos crticos tenemos que responder?
Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras
prioridades?

Una vez que se han contestado estas preguntas, es

posible contestar a lo siguiente:
Cul debera ser nuestro objetivo inmediato? (ver el apartado de
Objetivos inmediatos).
Cmo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo? (ver
el apartado de Implicaciones Internas).
Quin hace el qu y cundo? (ver la herramienta sobre Planificacin
de accin).

Un plan estratgico no es rgido. Sin embargo, te da los

parmetros en los que trabajar. Por eso, es importante:
Basar el proceso de planificacin estratgica en un entendimiento real
del medio externo (ver el apartado de Aportacin discusin).
Utiliza el trabajo que has hecho para aumentar tu entendimiento del
medio externo y tu propia capacidad, fuerzas y debilidades (ver el
apartado de Revisin).

Planificacin del proceso de planificacin estratgica

El proceso de planificacin estratgica no es algo que pueda pasar segn

vaya surgiendo en una reunin de planificacin casual o durante una
reunin del personal.
Requiere una planificacin cuidadosa para establecerla de modo que el
proceso sea riguroso y exhaustivo. Cuando se desarrolla o revisa un plan
estratgico, se establecen los parmetros para el trabajo de la
organizacin, normalmente para dos o tres aos o ms. As, tiene sentido
invertir algo de tiempo y energa para el proceso de planificacin
estratgica.
DURACIN
Las preguntas son:
_ Cundo necesitas realizar un proceso de planificacin
estratgica?
_ Con qu frecuencia se necesita llevar este proceso a cabo?
_ En qu punto del ciclo de la organizacin o proyecto necesitas
hacer el proceso?
_ Cunto tiempo durara?
Algunas sugerencias:
Se necesita un proceso de planificacin estratgica cuando se requiere
desarrollar, aclarar o consolidar el marco estratgico en el que trabaja
tu organizacin o proyecto. En la siguiente pgina encontrars un
cuestionario que te ayudar a decidir si tu organizacin o proyecto
necesita organizar un proceso de planificacin estratgica.
No hagas un proceso de planificacin estratgica ms de una vez cada
dos aos a no ser que el contexto interno o externo haya cambiado
drsticamente.
Normalmente, una vez cada tres aos es suficiente. Esto no significa
que no revises el proceso ms a menudo, por ejemplo, una vez al ao.
Una revisin estratgica es rpida se necesita un da o menos para
considerar el marco estratgico en relacin con lo que est pasando
interna o externamente, a modo de revisin real.
Hay varios momentos en el ciclo de la vida de un proyecto u
organizacin en el que tiene sentido realizar un proceso de planificacin
estratgica. As, por ejemplo, necesitas uno cuando inicias un nuevo
proyecto u organizacin. Si acabas de realizar una evaluacin mayor de
la organizacin o trabajo, y esto te ha conducido a otros retos, entonces
tienes que crear inmediatamente un proceso de planificacin
estratgica. Cuando llegues al final de la fase principal, conviene

revisar el progreso y prepararse para la prxima fase a travs de un

proceso de planificacin estratgica.
Se necesitan ms de tres das para llevar a cabo un proceso de
planificacin estratgica riguroso. Si no ests familiarizado con este
tipo de procesos, necesitars al menos cuatro o cinco das.

EL PROCESO DE PLANIFICACIN
ESTRATGICA

1.1. PLANIFICACIN ESTRATGICA

La Planificacin Estratgica es un proceso dinmico que desarrolla la
capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta
y observar, analizar y anticiparse a los desafos y oportunidades que se
presentan, tanto con relacin a la realidad interna como a las condiciones
externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo.
La Planificacin Estratgica debe ser entendida como un proceso
participativo, que requiere respetar determinadas fases, as como una
metodologa propia; sin embargo ello no implica que existan recetas o
mtodos infalibles. La planificacin como proceso comprende diversas
fases: definir la misin y visin de la organizacin, establecer objetivos y
metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la
organizacin, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir,
emprender
las
acciones
elegidas,
y
finalmente
evaluar
la
retroalimentacin del desempeo para volver a planificar.
Para un adecuado proceso de Planificacin Estratgica, es importante
considerar el marco de referencia general y el contexto global en el que se
desenvuelve la organizacin; en ese sentido, el siguiente cuadro ayuda a
visualizar los diferentes mbitos de anlisis de la planificacin.
CUADRO 1. PLANIFICACIN ESTRATGICA

PLANIFICACIN
INSTRUMENTO

ESTRATGICA

COMO

PROCESO

COMO

Consideramos importante hacer la diferenciacin entre el concepto de la

planificacin estratgica como proceso, de la planificacin estratgica
como instrumento, ya que muchas veces se confunden.
La Planificacin Estratgica como proceso establece los objetivos de
la organizacin y define los procedimientos adecuados para alcanzarlos,
constituye la orientacin o gua para que la organizacin obtenga y
aplique los recursos para lograr los objetivos; para que los miembros de la
organizacin desempeen determinadas actividades y tomen decisiones
congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos. La Planificacin
Estratgica significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las
acciones, sustentando las actividades no en impulsos sino en algn
mtodo, plan o lgica.
Es decir, la Planificacin Estratgica como proceso constituye un esfuerzo
organizacional sistemtico, bien definido y disciplinado, que apunta a la
total especificacin de los objetivos y estrategias de una organizacin, as
como la asignacin de responsabilidades para su ejecucin, con el
involucramiento de los miembros de la organizacin. El proceso de
planificacin estratgica supone adems, el anlisis de las ventajas
competitivas y debilidades de la institucin, as como de su entorno, la
formulacin y puesta en marcha de estrategias que le permita alcanzar su
propsito planteado en el largo plazo.

Segn la definicin de Peter Drucker, la Planificacin Estratgica:

Es el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones
(asuncin de riesgos) empresariales sistemticamente y con el
mayor conocimiento posible de su carcter futuro; en
organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios para
ejecutar stas decisiones, y en medir los resultados de stas
decisiones comparndolos con las expectativas mediante la
retroaccin sistemtica organizada
Las orientaciones alcanzadas por el Ministerio de Economa y Finanzas, en
las respectivas Directivas, ha permitido institucionalizar la metodologa del
proceso de planificacin estratgica en el Sector Pblico. Las fases
consideradas en este proceso son:
1. Fase filosfica.- comprende la definicin de la filosofa e identidad
institucional, los principios y valores de la organizacin.
2. Fase analtica.- comprende tanto el anlisis interno como externo de la
organizacin.
3. Fase programtica.- incluye la definicin de objetivos estratgicos
general y especficos.
4. Fase operativa.- comprende el conjunto de estrategias, actividades,
proyectos que se van a realizar.
5. Fase cuantitativa.- considera la seleccin de indicadores de desempeo
y la especificacin de los valores a alcanzar o metas, as como la
estimacin de los recursos.
PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO PROCESO INTEGRADO

Existen dos aspectos clave que se deben considerar para desarrollar un

adecuado proceso de planificacin estratgica:
Enfocar la Planificacin en los factores crticos que determinan el xito
o fracaso de una organizacin.

 Disear un proceso de planificacin que sea realista, en base a los

recursos y capacidades tcnicas
Sobre la base de la experiencia desarrollada en diferentes procesos de
Planificacin Estratgica, consideramos adems que son importantes los
siguientes elementos:
Intercambio de ideas sobre el tema
Compromiso y participacin activa de los integrantes de la
organizacin
Continuidad en las sesiones de trabajo
El proceso de Planificacin Estratgica ser caracterstico de cada
organizacin en particular y depende mucho de la participacin y
compromiso de los miembros de la organizacin para lograr mejores
resultados, as como de la conduccin o liderazgo de los responsables del
proceso mismo. Es importante destacar que son las personas que
conforman la organizacin quienes idean, estructuran y dirigen los
procesos de planificacin estratgica, intentando responder bsicamente a
tres preguntas:
Dnde estamos?
A dnde queremos llegar? y
Qu tenemos que hacer para conseguirlo?
La Planificacin Estratgica como instrumento, constituye un marco
conceptual o referente, que orienta a la gestin institucional de la
organizacin con el objeto de llegar a realizar la Visin y Misin, la cual se
plasma en un Plan Estratgico. As, se convierte en una especie de carta
de navegacin, una vez desarrollado todo el proceso de reflexin, anlisis
y discusin, que es donde se hace explcita la Misin, Visin, los objetivos,
estrategias, actividades, recursos, indicadores y metas y que se traduce
finalmente en los Planes y Proyectos.
Algunos de los beneficios de la Planificacin Estratgica como instrumento
son:
Orienta a las Instituciones, Organismos Pblicos Descentralizados OPDs y Regiones en la formulacin de sus propios planes y
presupuestos
Articula Planes nacionales con Planes Operativos y presupuestales
Prioriza objetivos estratgicos
Orienta la toma de decisiones
Acuerda propuestas de los actores involucrados
Facilita la eficiencia y eficacia del gasto
Transparencia y rendicin de cuentas
Programa las inversiones multianuales

Una ventaja adicional es que el anlisis permite poner lmites al accionar

de la organizacin, haciendo explcito para todos los involucrados, tanto
internos como externos, aquello que la organizacin debe hacer y aquello
que no debe hacer.
De otro lado, los riesgos de no contar con los Planes Estratgicos son:
Sacrificar oportunidades futuras para combatir la pobreza
Ejecucin de actividades sin propsito general
Fijar presupuestos hasta el mximo posible, pero sin responder a la
capacidad operativa
Prdida de oportunidad para generar sinergias
Altos costos sociales al dejar pasar oportunidades
Falta de orientacin a gobiernos regionales y locales
PLANIFICACIN ESTRATGICA EN EDUCACIN
El enfoque de las actividades de planificacin se diferencia de acuerdo a la
naturaleza de la organizacin; en el caso del Sector Educacin, por ser un
sector social, sin fines de lucro, tiende a enfocarse ms en las polticas de
desarrollo, la administracin de servicios y el financiamiento de los
programas.
Cuando se habla de planificacin estratgica en educacin, se refiere a la
posibilidad de imaginar el mundo futuro y a dnde queremos llegar como
sociedad, construyendo en el presente los caminos y puentes para
lograrlo, con la certeza de que existe un margen de incertidumbre y de
modificaciones en la cotidianeidad. El anlisis es el punto de partida del
pensamiento estratgico, y ste se caracteriza por la elasticidad o
flexibilidad intelectual, que permite encontrar respuestas realistas a
situaciones cambiantes, especialmente en Educacin.
Existen tres componentes principales que son importantes de identificar
en todo proceso de planificacin de la educacin:
Componente participativo en la construccin de los diferentes
proyectos, con una participacin real y no simblica de los
principales actores;
Componente de creatividad e inventiva, propio del proyecto, de
deseos, sueos y utopa;
Componente de accin y organizacin necesarios para construir ese
futuro posible y deseable.
De esta manera, la planificacin estratgica constituye un proceso en el
que se determina un horizonte que se convierte en el motor o impulsor de
un conjunto de acciones para iniciar cambios y llegar a una situacin
deseable, que no debe limitarse a una suma de pasos rgidos o lineales
para llegar a un producto.

En cuanto a los factores crticos para el desarrollo de un proceso de

planificacin estratgica en el mbito pblico, se debe considerar:
La Planificacin Estratgica constituye un factor movilizador para la
institucin, as como un referente para su planificacin y
programacin operativa anual.
El compromiso y liderazgo de los Directivos, es una prueba para
formular una gua para la accin organizacional.
La Planificacin Estratgica es un proceso continuo y no un evento
para definir o elaborar un Plan.
Se requiere la capacidad de desagregar los objetivos estratgicos en
metas concretas monitoreadas y vincularlo a la programacin
operativa y al presupuesto.
La planificacin estratgica presenta un conjunto de beneficios,
especialmente en el Sector Educacin, entre los que se puede sealar:
Define claramente el propsito de la organizacin y establece metas
realistas y objetivos consistentes con esa misin, en un horizonte
temporal definido.
Optimiza el sistema organizacional.
Asegura el uso efectivo de los recursos pblicos destinados al Sector,
enfocndolos en prioridades claves.
Proporciona una base desde la cual puede medirse el progreso.
Establece un puente entre todo el personal y compartir informacin
generando pertenencia.
Estimula la formacin de equipos de trabajo en torno a la Visin y las
tareas comunes.
Actualmente una de las principales tareas en Planificacin Estratgica en
Educacin es asumir la responsabilidad de mejorar la gestin y optimizar
la eficiencia en el uso de los recursos pblicos, a travs de los principales
instrumentos de planificacin, es decir, la formulacin de Planes y
Proyectos Educativos.
Cabe destacar que, como resultado del proceso de Planificacin
Estratgica se llega a la formulacin de Planes, sin embargo sta no es su
finalidad ltima, sino ms bien la construccin conjunta del pensamiento
estratgico al interior de la organizacin y el compromiso de cambio de la
misma; de manera que la Planificacin Estratgica comprende un proceso
continuo y no slo un evento para definir un Plan.
Entre los principales Planes, tenemos: el Plan Estratgico Sectorial
Multianual de Educacin PESEM; el Plan de Desarrollo Regional
Concertado PDRC; el Plan de Desarrollo Local Concertado - PDLC; el Plan
Estratgico Institucional PEI; y el Plan Operativo Institucional POI. Entre
los Proyectos, tenemos: el Proyecto Educativo Nacional PEN; el Proyecto
Educativo Regional PER; el Proyecto Educativo Local PEL; y el Proyecto
Educativo Institucional PEI.

Respecto a la denominacin de estos Planes y Proyectos mencionados en

el Cuadro 3, es necesario sealar que la denominacin de Proyectos no
corresponde a la connotacin de un Proyecto de Inversin Pblica (PIP) o a
que stos deban ser aprobados por el Sistema Nacional de Inversin
Pblica (SNIP), sino que tiene ms bien un significado de proyeccin e
innovacin, es decir de cambio en Educacin.

QUIN DEBERA PARTICIPAR?

Quin debera
estratgica?

participar

en

el

proceso

de

planificacin

Para ver los detalles de quin debera estar implicado en las diferentes
etapas de la planificacin, dirgete a la herramienta Descripcin general,
en el apartado de Quin planifica?
Las dos cuestiones clave son:
_ Quin debera participar en el proceso de planificacin estratgica?
_ Quin debera facilitar el proceso de planificacin estratgica?

QUIN DEBERA ASISTIR?

El proceso de planificacin estratgica ayuda a una organizacin a aclarar,
consolidar y establecer su marco estratgico. Situado en el marco
estratgico, son los valores y visin de la organizacin. Debido a esto, es
importante que toda la organizacin participe en, al menos, parte del
proceso. Para ello, recomendamos lo siguiente:
Fases de la Planificacin
estratgica
Planificacin del proceso

Quin debera participar?

El equipo de administracin del proyecto u

organizacin.
Entendimiento del contexto Todos los miembros del personal y de la
Junta Directiva: el personal administrativo
debera participar si es importante para
ellos
entender
los
asuntos
de
la
organizacin y los problemas.
Visin, valores y misin de Todos los miembros del personal y de la
la
Junta Directiva: es muy importante que
discusin
todo el personal participe, incluyendo el
personal administrativo en la discusin ya
que es probable que proporcione principios

Revisin de los puntos

fuertes y dbiles, de las
oportunidades y de las
amenazas.
Discusin
de
opciones
estratgicas y objetivos
Estructura
de
la
organizacin

funcionales en otras palabras, aclarar por

qu se espera que las personas que
trabajan en el proyecto u organizacin
trabajen o se comporten de cierta manera.
Personal profesional o del programa de todo
el
proceso;
incluye
al
personal
administrativo en las discusiones sobre los
puntos fuertes y dbiles internos.
Miembros del personal y de la Junta
Directiva
El
equipo
de
administracin
con
aportaciones del resto del personal.

Cuando el personal de administracin est muy interesado en el trabajo

profesional, puedes invitarlos a participar en todas las etapas en las que
participe en el personal profesional. De hecho, el personal administrativo
experimentado debera participar en todo el proceso. As, por ejemplo, si
la organizacin tiene un contable, debera participar, pero no sera
necesario si la recepcionista acude a todas las sesiones. Sin embargo, una
vez que se ha establecido el marco estratgico se debe presentar a todo el
personal y darle tiempo para que realicen preguntas o aclaraciones,
preferiblemente en las unidades ms pequeas o los departamentos.

PLANIFICACIN DE LA AGENDA / PROCESO

Ya has resuelto la duracin, los participantes, las aportaciones y el trabajo
preliminar.

Has establecido prioridades para reunir al personal adecuado, la

informacin que vas a compartir y todo el mundo sabe el tiempo necesario
para el proceso. Ahora ests preparado para planificar el proceso actual y
sabes cmo trazar la agenda. Lo haras como si estuvieras planificando un
taller. Lo importante que debes recordar es:
Saber lo que quieres conseguir y tener claro los resultados del proceso.
Saber lo que hay que cubrir para lograr esos resultados y saber los
pasos a seguir.
Saber con qu asuntos adicionales necesitas trabajar en el tiempo
disponible.
Dar prioridad. Por ejemplo, no permitas que se discuta durante slo
media hora los valores y objetivos del proceso y dos horas para discutir
si se necesita personal administrativo adicional.
S flexible, pero compromtete dentro del tiempo establecido.
Asegrate de que alguien se encarga de anotar lo que se dice y, lo ms
importante, lo que se acuerda. Esto no significa que se tenga que
anotar palabra por palabra, sino slo las discusiones importantes y las
decisiones.
SI decides utilizar un facilitador externo (que es lo que recomendamos),
asegrate de que alguien se ocupa de presidir cada sesin y que est
capacitado para ello.
Realiza pasos que involucren a todos los participantes-necesitas que la
gente te acompae, no simplemente realizar la tarea.
Si has pedido que se realice un trabajo preliminar, asegrate de que
esto se tiene en cuenta en la agenda para que la gente sienta que se
valoran sus esfuerzos.
Teniendo esto en cuenta, el equipo debera:

Trazar una agenda para todo el proceso.

Dividirla por da, por ejemplo, da uno, da dos, etc.
Localizar las responsabilidades.
Hacer circular la agenda para comentarios.
Finalizarla.

Si ests usando un facilitador externo, trabaja en la agenda con l o ella.

Al final, instryelo/a cuidadosamente. Crea un borrador en el que
inmiscuirlo/a y observa si se tratan los asuntos mencionados
anteriormente. Como cliente, tienes derecho a cuestionar la agenda y
mostrar las preocupaciones que tengas.

ACLARACIN SOBRE EL ANLISIS DEL PROBLEMA

En la herramienta Descripcin general de la planificacin, tratamos el
anlisis de problemas y el modo de realizar un anlisis con

detenimiento. El anlisis de problemas es un intento de entender el

problema a tratar y las diferentes causas y efectos relacionados.
SI has formado una nueva organizacin o proyecto necesitas realizar un
cuidadoso anlisis del problema basado en el entendimiento del contexto
en el que quieres trabajar.
Si tu organizacin o proyecto ya estn establecidos, necesitas entonces
revisar el anlisis del problema original y ver lo que puede ser vlido.
Recomendamos que visites la herramienta Descripcin general de la
planificacin para familiarizarte con los pasos a seguir y llevar a cabo este
tipo de anlisis (ver el apartado titulado Herramientas 2: anlisis de
problemas).
Si es necesario, realiza en proceso del anlisis en el taller. Al final, las
preguntas que necesitas contestar son:

Es importante el problema que estamos tratando?

Si solucionamos el problema, se ver un cambio
importante en las vidas de las personas con respecto
al desarrollo?
Esta aclaracin te ayudar a seguir adelante con tu proceso de
planificacin estratgica.

REVISIN
Este paso implica una revisin del trabajo ya realizado y de cmo funciona
el sistema del proyecto u organizacin. La revisin permite que
realices un Anlisis FADO (ver Glosario de trminos y la
herramienta Descripcin general de la planificacin para ms informacin
sobre cmo hacer un Anlisis FADO).
Cuando haces una revisin de los programas, te fijas en el impacto y
efectividad del trabajo que ests realizando. Causa alguna
influencia? (esto se plantea con ms detalle en el apartado sobre cmo
llevar a cabo un Anlisis FADO).
Cuando revisas la organizacin, te fijas en la eficacia en la que se realiza
el trabajo.

Hacemos nuestro trabajo de forma eficaz en relacin

con el coste y para que produzca los mximos resultados
con las mnimas aportaciones posibles? (esto se plantea con
ms detalle en la herramienta Seguimiento y evaluacin).

Para ver una introduccin sobre el proceso de revisin, dirgete al apartado

sobre trabajo preliminar descrito anteriormente.
Aqu nos preocupamos ms sobre cmo se procesa el trabajo preliminar
durante el proceso de planificacin estratgica.
Una vez que se ha procesado el trabajo preliminar, renelo usando una
tcnica como el Anlisis FADO.
ANLISIS FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de
la situacin actual de la organizacin, logrando obtener de esta manera un
diagnstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas formulados.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos
los niveles de la organizacin y en diferentes unidades de anlisis. Se
sugiere utilizar esta herramienta especialmente en el momento de
formular el anlisis de la realidad y en el diagnstico institucional.
Esta herramienta de anlisis distingue las Fortalezas y Debilidades
internas de la organizacin junto con sus Oportunidades y Amenazas
externas. Las variables internas son propias e inherentes a la misma
institucin y por lo tanto son controlables, mientras que las variables
externas son situaciones que debe enfrentar la institucin pero que no las
puede modificar.
A continuacin presentamos una breve definicin de cada variable:
Fortalezas.- Constituyen los factores internos de la organizacin, tales
como capacidades, virtudes o elementos positivos que
facilitarn o impulsarn el logro de algn componente de la
Misin y/o Visin. Es decir que son las capacidades humanas y
materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar
al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar
con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas.
Oportunidades.- Son factores del entorno que facilitarn o impulsarn
el logro de algn componente de la Misin y/o Visin. Es decir,
incluye
las
condiciones,
situaciones
o
factores
socioeconmicos, polticos o culturales que estn fuera del
control de la organizacin, cuya particularidad es que son
factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas
condiciones.
Debilidades.- Se refiere a los factores internos de la organizacin que
dificultarn o impedirn el logro de algn componente de la
Misin y/o Visin. Por tanto, comprenden las limitaciones o

carencias de habilidades,
tecnologa que se padece.

conocimientos,

informacin

Amenazas.- Constituyen factores del entorno que dificultar o impedir

el logro de algn componente de la Misin y/o Visin; son
aquellos hechos o acciones de actores que forman parte del
entorno en que se desempea la institucin y que constituyen
un factor de riesgo para el cumplimiento de su Misin.Es decir,
son aquellos fenmenos externos que estn fuera del control
de la organizacin y que podran perjudicar y/o limitar el
desarrollo de la misma.
En resumen podemos sealar que las fortalezas de cualquier
organizacin o institucin pueden ser tiles para explotar oportunidades
y contrarrestar amenazas, y adems conjuntamente con la correccin de
debilidades deben permitir seleccionar las alternativas estratgicas ms
adecuadas que permiten realizar los objetivos planteados.
ANLISIS FODA
POSITIVO

NEGATIV
O

ANLISIS INTERNO
FORTALEZAS
Determinar
los
aspectos
positivos,
las
capacidades
distintivas, ventajas naturales y
recursos disponibles en las
reas de competencia de la
institucin:
- Investigacin
- Formacin acadmica
- Extensin y proyeccin
- Gestin
- Centros de produccin
- Talento humano

ANLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
Determinar las situaciones
externas favorables en:
- Entorno social, econmico,
legal, poltico, tecnolgico
- Avances en el desarrollo
cientfico
- Nuevos procesos
productivos
- Debilitamiento de los
competidores
- Necesidades insatisfechas
de los usuarios
- Globalizacin
- Otros

DEBILIDADES
Determinar
deficiencias,
desventajas,
recursos
y
capacidades escasas en las
siguientes reas:
- Investigacin
- Formacin acadmica
- Extensin y proyeccin
- Gestin
- Centros de produccin

AMENAZAS
Determinar
los
factores
externos que afectan a la
institucin desde el:
- Entorno social, econmico,
legal, poltico y tecnolgico
- Desarrollo de los
competidores
- Globalizacin
- Otros

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

Resume la informacin obtenida a travs del anlisis externo y clasifica los
principales factores del entorno como Oportunidades y Amenazas. Una
Oportunidad es una caracterstica del entorno que le es favorable a la
organizacin, es decir que representa una situacin, hecho, opinin, o
tendencia que puede ser aprovechada por la organizacin.
Un error frecuente es confundir posibles acciones con Oportunidades,
como por ejemplo crear un sistema de informacin empleando la nueva
tecnologa X. En este caso la Oportunidad es la aparicin de la
tecnologa X. Si la organizacin decide aprovecharla o no, se determinar
cuando se realice la generacin de opciones estratgicas. De forma similar
una Amenaza es tambin una situacin, hecho, opinin, o tendencia que
puede afectar negativamente a la organizacin.
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
La matriz EFI resume el estudio realizado a la organizacin, evaluando las
Fortalezas y Debilidades ms importantes dentro de las reas que integran
la organizacin.
Una Fortaleza es una caracterstica de la organizacin que la distingue del
resto de organizaciones similares. Si la caracterstica fuera comn a todos
las organizaciones entonces se trata de algo comn (o normal) y por tanto
no merece ser considerado como algo especial.
De forma similar una Debilidad es tambin una caracterstica inherente a
la organizacin percibida como una carencia, un aspecto negativo, o algo
que simplemente resta al desempeo de la organizacin.
En caso existiera un elemento interno que puede ser percibido al mismo
tiempo como una Fortaleza y una Debilidad, este debe ser incluido dos
veces, y se le asignar los Pesos y Calificaciones que correspondan. Por
ejemplo: la proteccin presupuestal al Programa Educacin Primaria puede
ser calificado como una Fortaleza en tanto no ser objeto de recortes
presupuestarios; pero tambin se constituye en una Debilidad, en tanto no
permite reasignar recursos hacia otros programas presupuestarios, aun
cuando se hubieran cumplido con realizar todas las acciones previstas y se
cumplan con las metas.
GENERACIN DE ESTRATEGIAS MATRIZ FODA
A partir de la identificacin de los Factores Externos e Internos a la
organizacin es posible determinar posible opciones o alternativas
estratgicas que se pueden adoptar segn las cuatro situaciones
siguientes:

Estrategias FO: Fortalezas-Oportunidades. Surgen de la combinacin de

fortalezas con las oportunidades, sealan las ms prometedoras lneas
de accin para la organizacin. Sealan las opciones a emplear
utilizando las fortalezas disponibles y as aprovechar las oportunidades
existentes.
Estrategias FA: Fortalezas- Amenazas. Se basa en las fuerzas de la
organizacin para enfrentar las amenazas. Sealan las opciones a
implementar empleando las fortalezas, ya sean tecnolgicas,
financieras o administrativas, para minimizar los efectos de las
amenazas que enfrenta la organizacin.
Estrategias DO: Debilidades-Oportunidades. Sealan las opciones a
adoptar para aprovechar las oportunidades existentes, pero al mismo
tiempo minimizando las debilidades de la organizacin

Estrategias DA: Debilidades-Amenazas. Representa una seria

advertencia, pues se trata de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Sealan las opciones que pueden emplearse para reducir el
impacto de las amenazas existentes, dadas las debilidades que se
tienen.

Es importante considerar que las opciones o alternativas estratgicas son

las que sealan una ruta por la que transcurrirn las actividades de la
organizacin, comprometiendo sus recursos.

FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

FASE FILOSFICA
QU ES LA MISIN?
Por definicin, la Misin establece la razn de ser de una organizacin;
enuncia el -propsito de la organizacin as como el grado requerido de
excelencia para alcanzar una posicin de liderazgo competitivo. La Misin
define el quehacer de la organizacin, establece su sentido trascendental
y los objetivos, y articula adems sus principales valores filosficos. El
propsito principal de la Misin es establecer el enfoque y la direccin de
la organizacin; adems, constituye la primera seal de la forma en que
una institucin visualiza las exigencias que enfrenta de parte de sus
grupos de inters.

Grafico 1

Grfico 1 ayuda a precisar el aspecto central de la Misin, determinando

tres aspectos claves que corresponden a las siguientes interrogantes: A
quin se satisface? Qu se satisface? Y Cmo se satisface?
Las organizaciones que tendrn xito en la prxima dcada son las que
tienen un claro sentido de su propsito; por ello, una misin clara, que es
comprendida y compartida por todos los miembros de la organizacin,
provee enfoque impulsando la estrategia, y control al dirigir la ejecucin.
Los componentes de la Misin son:
a) Identidad Institucional: es decir Quines somos?
b) Principales necesidades a satisfacer: Para qu existimos?
c) Principales clientes y/o beneficiarios: a quines nos debemos?
d) Principales productos y/o servicios: qu brindaremos?
e) Principales fuentes de ventaja o factores crticos de xito: Cmo lo
lograremos?
f) Principales principios y valores institucionales: Cul es nuestra filosofa?
En el caso de organizaciones o instituciones de la administracin pblica o
que pertenecen al Estado, es necesario que la misin responda
explcitamente al mandato que ha recibido; es decir, de acuerdo a sus
estatutos de creacin y al marco normativo que lo rige. En el caso del
Sector Educacin, se debe considerar la Ley N 28044, Ley General de
Educacin, as como las normas vigentes y el Reglamento de Organizacin
y Funciones ROF propia de cada entidad.
Como ejemplo se presenta la Misin:
Somos el sector del Estado que busca asegurar que todas
las personas dispongan de las mejores oportunidades y los
medios
para
lograr
aprendizajes
y
conocimientos,
potenciando
el
aporte
formativo
en
los
contextos
socioculturales e interculturales para asii contribuir a
mejorar el desarrollo humano de los peruanos
Es importante destacar que, con una misin definida claramente, la
respuesta de la organizacin ante situaciones crticas se toma
inmediatamente evidente. Muchas organizaciones tienen declaraciones de
Misin, pero muy pocas realmente creen en ellas, e incluso son menos las
que las aplican. Cuando no se ha definido una Misin, no existe que nada
pueda impulsar la estrategia o guiar la implementacin a lo largo de la
organizacin, a no ser que el personal de alta gerencia se involucre en
todo.
Algunas caractersticas de la misin son:

Simple, clara y directa

Configurada hacia el futuro, a mediano o largo plazo
Es creble
Tiene alto grado de originalidad
Es nica e inconfundible
Es ambiciosa e idealista pero sin dejar des er operativa
Debe ser revisada constantemente, cada dos o tres aos.

Por qu es importante la declaracin de misin?

La declaracin de una misin es importante porque:
_ Es una forma fcil de comunicarse con otros sobre lo que haces y cmo
lo haces.
_ Ayuda a aclarar y enfocar tu trabajo.
Si alguno de los componentes cambia, entonces la declaracin de la
misin tambin necesita cambiar. Por eso es importante revisar la
declaracin de la misin de vez en cuando.
En el contexto de un proceso de planificacin estratgica, es conveniente
introducir la misin de la declaracin una vez que has aclarado la visin y
los valores, pero no puedes finalizarla hasta que hayas llegado a un
acuerdo sobre el objetivo final y los objetivos inmediatos.
En la prxima pgina encontrars un ejercicio que podras usar para
ayudar a desarrollar la declaracin de una misin para tu proyecto u
organizacin.
QU ES LA VISIN?
La Visin se define como la imagen objetivo de futuro o el sueo, a ser
lograda por una organizacin; es decir, constituye una gran ambicin, un
enunciado de la configuracin futura de la propia organizacin para el
futuro; indica lo que a la organizacin le gustara ser y cmo quiere ser
percibida.
Un ejemplo ilustrativo de Visin, es aquella de Bill Gates, en los aos 80:
Ver un ordenador personal en cada escritorio, caracterizada por ser
clara, breve y ambiciosa.
Se entiende la Visin como la escena o imagen futura que una
organizacin desarrolla sobre s misma y sobre la realidad en la cual
trabaja; es adems la filosofa que orienta y define el accionar; como el
estado deseado hacia el cual se desea transitar en el logro plazo; es una
declaracin permanente que debe ser observada para todos los
integrantes de la organizacin. Por lo general la Visin incluye tanto los

cambios que deseamos lograr en el seno de la poblacin objetivo de la

institucin con la imagen objetivo de la propia institucin.
Al 2015, el sector Educacin constituir un sistema eficiente y
eficaz, plenamente identificado con la cultura, el arte, la ciencia y
la tecnologa, el deporte y la recreacin como elemento del
desarrollo humano. Contaremos con agentes educativos a las
necesidades de poca y de los ciudadanos y cuya gestin
descentralizada y transparente promover la participacin activa
de la sociedad civil en la definicin de polticas. Nuestra
credibilidad y liderazgo estar sustentada en la calidad del
servicio en todos sus aspectos.

Los componentes de la Visin son:

a) Qu aspira a ser la organizacin en el futuro
b) Qu otras necesidades futuras se buscar satisfacer
c) Qu otros segmentos de poblacin y/0 mbitos futuros de atencin
d) Nuevos productos y/o servicios a brindar
e) Nuevas competencias necesarias a desarrollar para lograr el liderazgo
en el sector
Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada
dentro de la cultura de la organizacin, incorporar valores e intereses
comunes, comunicar entusiasmo y debe ser difundida interna y
externamente. El lder de la organizacin tiene la responsabilidad de
comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la visin,
como un modelo
de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a
corto plazo que estn orientados hacia la visin y que sean coherentes con
la misin, y animar a todo el personal a conjugar su visin personal con la
de la organizacin.
Una declaracin efectiva de visin debe tener las siguientes
caractersticas:

Ser clara y alejada de la ambigedad

Que dibuje una escena
Que describa el futuro
Que sea fcil de recordar y con la que uno puede comprenderse
Que incluya aspiraciones que sean realistas
Que este alineada con los valores y cultura de la organizacin
Que est orientada a las necesidades del usuario.

LA MATRIZ FODA Y LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Hemos hecho un anlisis cuidados de lo que es la Visin, la Misin, el
Anlisis del Entorno, el Anlisis Interno y de la Matriz del Perfil
Competitivo, el cual consiste en un anlisis minucioso de nuestros
principales competidores, recordemos que un competidor, no es
cualquiera que vende lo mismo que nosotros, es aquel que vende lo
mismo, a las mismas personas (es decir que est en el mismo segmento
de mercado que nosotros) y adems que tiene precios muy semejantes a
los nuestros.
Contando con las Oportunidades y Amenazas, las Debilidades y Fortalezas,
y con la Matriz de Perfil Competitivo, tenemos el material suficiente como
para poder disear el plan estratgico, es decir, para poder escribir los
Objetivos Estratgicos y disear las estrategias a mediano y largo plazo;
las metas y las polticas a corto plazo.
Con todos los elementos de juicio mencionados anteriormente,
construimos lo que se llama una matriz FODA, que viene de F: Fortalezas;
O: oportunidades; D: Debilidades; A: Amenazas. Esta matriz consiste en
una tabla de doble entrada y nos permite contrastar los factores clave
externos (Oportunidades y Amenazas) con los factores clave internos
(Fortaleza y Debilidades) y con ello plantear nuestros objetivos y disear
las acciones que son las estrategias.
En nuestro ejemplo del barco, ya vimos la misin, la visin, nuestro
entorno y el ambiente interno. Ahora, nuestra matriz FODA consiste en
"cruzar" toda esta informacin. Por ejemplo - Hay viento afuera y tenemos
suficiente tela para reconstruir el velamen -; entonces levantemos el
velamen. Esto ltimo es una estrategia. Se sugiere analizar el cuadro
siguiente.

MATRIZ FODA

OBJETIVOS ESTRATGICOS, ESTRATEGIAS, METAS

Y
POLTICAS
Los Objetivos Estratgicos son resultados que, a largo plazo, la empresa
espera alcanzar, realizando acciones que le permitan cumplir con su
misin, eso quiere decir, que cuando se hable de un objetivo estratgico
estamos halando de un resultado que queremos alcanzar a largo plazo
(ms de un ao) inspirados en la visin para cumplir con la Misin.
Los Objetivos Estratgicos suministran direccin, ayudan en la evaluacin,
son generadores de sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la
coordinacin siendo esenciales para las actividades de control, motivacin,
organizacin y planificacin efectivas.
Los Objetivos Estratgicos deben ser, siempre Cuantificables, Realizables
en cantidad y calidad, Comprensibles, Estimulantes, Coherentes y escritos
en forma jerrquica preferentemente.
Cuantificables: Ejemplo: nuestro objetivo es incrementar las ventas en
10.000 quetzales este ao, a 50,000 quetzales en 5 aos, a partir de
ahora. Nos damos cuenta que estamos diciendo que esperamos que
ocurra y cundo.
Realizables: deben ser posibles de alcanzar prcticos y realistas. No
tiene sentido disear un objetivo estratgico que uno de antemano sabe
que no se podr alcanzar.

Comprensibles: nos referimos a que deben estar escritos con palabras

muy sencillas y que deben de ser comprendidos fundamentalmente por
quienes estn involucrados en su logro.
Motivadores: deben de estimular a la mayor productividad. Ver ejemplos

Los objetivos se diferencian de las metas en lapso de tiempo

paralograrlos, los Objetivos a aquellas realizaciones a largo
plazo y alas Metas como la cuantificacin de los objetivos y los
pasosintermediosnecesarios para lograrlos.

Caractersticas de los Objetivos

Alcanzables.
Compresibles.
No deben ser cuantificados o expresados en cifras.
Estn Ubicados en un horizonte temporal.
Deben derivarse de las estrategia de la institucin.
No deben ser abstracciones.
Deben estar en capacidad de transformarse en tareasespecificas.
Deben posibilitar la concentracin de recursos y esfuerzos.
Deben ser mltiples
Marlene Rodrguez 1997

Ejemplo de Objetivos Estratgico, Estrategias,

Metas y Polticas
OBJETIVO ESTRATEGICO UNO
En el plazo de dos aos, contado a partir del 1 de julio del presente ao,
debemos generar, como mnimo, cuatro productos nuevos o realizar
cambios substanciales a los existentes, con el objetivo de mejorar la
rentabilidad de los planes y satisfacer mejor las necesidades de nuestros
clientes.

ESTRATEGIA
Hacer una investigacin de las necesidades del mercado. Aprovechar el
respaldo tcnico de nuestros reaseguradores y utilizar los servicios de una
asesora externa y la capacidad tcnica del rea.
META 1
Antes del 31 de agosto del 2,014, deber tenerse terminado el plan
escolar, comercializable en los colegios.

POLITICA
El subgerente de beneficios para empleados a travs del jefe del seguro
de grupo desarrollara todos los requerimientos tcnicos y administrativos
para el plan.
Deber contratar tanto los servicios de un programador para desarrollar el
software de propuestas, como los de un publicista de apoyo.
META 2
Antes del 31 de diciembre del 2014, deber terminarse un nuevo plan
para vida individual.
POLITICA
El subgerente de vida individual desarrollar el diseo del plan, para lo
cual podr contratar los servicios de un consultor.
OBJETIVO FINAL
FINAL
Dependiendo del enfoque, hay muchas formas distintas de denominar los
distintos niveles de objetivos (ver por ejemplo el apartado de Anlisis del
Marco Lgico (AML) en la herramienta Descripcin general de la
planificacin). Aqu nos vamos a referir a:
El objetivo final que definimos, como los beneficios acumulados
que los beneficiarios disfrutarn cuando el trabajo de desarrollo
alcance su xito.
El objetivo inmediato o el propsito del proyecto que describe
la situacin especfica que quiere alcanzar la organizacin o
proyecto.
El objetivo final est directamente relacionado con el problema
significante que has identificado en el anlisis del problema. As, por

ejemplo, si identificas como el problema principal que quieres tratar el alto

ndice de criminalidad de la comunidad, entonces tu objetivo final sera:
El
ndice
de
criminalidad
de
nuestra
comunidad
desciende
considerablemente (al menos en un 50% en los ltimos cinco aos).
Todo lo que haces debera tener el objetivo a largo plazo de reducir el
ndice de criminalidad. Por este motivo existe la organizacin o proyecto.
El objetivo final est relacionado con nuestra visin. El objetivo final lo
consigues convirtiendo la declaracin del problema en una declaracin
positiva y describiendo la situacin que existir cuando el problema se
trate.
Esto aclara lo que quieres conseguir. El objetivo de la estrategia es llevarte
ah o hacer una contribucin importante para llegar ah.
Cmo sabes cundo has conseguido tu objetivo? Estableciendo
indicadores o seales que sean apreciables (ver Glosario de trminos para
la explicacin del trmino indicador). En el caso de un ejemplo dado,
necesitars figuras oficiales de ndices de criminalidad y de distintas
etapas para comenzar, incluyendo el final de un periodo de cinco aos.
Pero el objetivo final podra ser el mismo para un nmero de
organizaciones. Por ejemplo, una organizacin educativa y una pequea
empresa podran compartir este objetivo. Para lograrlo, probablemente
necesites varias organizaciones que trabajen en ello. En el prximo paso,
en el que se define el objetivo inmediato o el propsito del proyecto, se
especifica el proceso de tu organizacin.
En la prxima pgina, hay un ejercicio que podras usar para ayudar a
aclarar el objetivo final de tu proyecto u organizacin.

OBJETIVO INMEDIATO
Si el objetivo final est directamente relacionado con los problemas
significativos que has identificado en el anlisis de los problemas,
entonces tu objetivo inmediato est directamente relacionado con las
causas de ese problema. As, por ejemplo, si tu objetivo final es que:
El
ndice
de
criminalidad
de
nuestra
comunidad
descienda
considerablemente (al menos en un 50% en los ltimos cinco aos).
y tu experiencia se basa en el desarrollo de micro y pequeas empresas,
entonces tu objetivo inmediato o propsito del proyecto debe estar basado
en el problema de la declaracin que dice que hay un alto ndice de
desempleo en la zona:
En los prximos dos aos, habr un descenso de desempleo de al menos
un 50% en nuestra comunidad.

Basado en el anlisis del problema, crees que disminuyendo el ndice de

desempleo se puede reducir el crimen.
Tu objetivo inmediato necesita ser perceptible. En este caso puedes usar
las figuras sobre empleo y autoempleo de tu comunidad cuando
comiences y compararlas con las de dos aos ms tarde para medir el
progreso. El indicador es el ndice de empleo / autoempleo.
Una vez que tienes el objetivo inmediato, entonces has establecido la
agenda de la organizacin o proyecto. Ahora necesitas una estrategia
para ayudar a lograr el objetivo y ah es donde intervienen las reas
resultantes clave. Para conseguir el objetivo inmediato, necesitas lograr
ciertos resultados que guiarn conjuntamente la situacin positiva que
deseas. Con esto ya deberas ser capaz de ver que hay una lgica vertical
(de arriba abajo) en el trabajo:
Objetivo final logrado
Objetivo inmediato conseguido
Logro de las reas resultantes planeadas
La estrategia tiene como objetivo conseguir el objetivo final mediante el
logro del objetivo inmediato. El proyecto u organizacin asume que
siguiendo esta lgica se establecer una diferencia con el problema
identificado. Esta lgica vertical es cmo piensas estratgicamente
contestando a la siguiente pregunta:
Qu debemos hacer si esto es lo que queremos conseguir?
En la prxima pgina encontrars un ejercicio que podras usar para
ayudar a aclarar el objetivo inmediato de tu proyecto u organizacin.

ESTRUCTURA
En la herramienta Descripcin general de la planificacin, bajo el apartado
de La forma sigue a la funcin, encontrars un conjunto de preguntas que
necesitas contestar cuando hayas completado el proceso de definicin del
marco estratgico. Las respuestas a estas preguntas te ayudarn a
determinar cmo organizar la forma de realizar el trabajo.
La mayora de las organizaciones tienen una estructura con elementos de
equipo y jerrquicos. Una estructura jerrquica es aqulla en la que se
informa quin tiene autoridad sobre el personal y quin es el responsable
de asegurar que otras personas realicen su trabajo adecuadamente.
Algunas organizaciones son muy jerrquicas, con muchos niveles, y otras
son ms planas. As, por ejemplo, en una organizacin medianamente
jerrquica tiene que haber un director, pero la mayora del resto del
personal estara al mismo nivel. Esto solo funciona en organizaciones
relativamente pequeas. Otras organizaciones tienen que decidir no ser
jerrquicas, con todo el mundo al mismo nivel y todo el mundo
responsable de que se realice el trabajo. Esto funciona en pequeas
empresas en las que el personal tiene el mismo nivel de responsabilidad y
habilidad pero no funciona cuando el personal est a distintos niveles.
Dentro de una organizacin jerrquica es posible trabajar en equipo. Los
equipos pueden adquirir distintas formas. Lo ms importante a recordar
sobre los equipos es que son grupos funcionales. Su razn de existir es
tener un trabajo especfico y claramente definido. Esto se puede
determinar por el marco estratgico o por trabajos especficos que se
necesiten administrar. Cada miembro del equipo tiene una funcin
particular que complementa la funcin de los otros miembros del equipo.
La conclusin exitosa del trabajo depende de los miembros del equipo que
trabajan juntos. Dentro de las organizaciones o proyectos, los equipos
podran adaptarse en departamentos especializados en diferentes tipos de
trabajo.
As, por ejemplo, debe haber un departamento de administracin y
finanzas o un departamento de formacin o una unidad de fomento. Sin
embargo, los equipos tambin podran tener en cuenta las
especializaciones para forma equipos multidisciplinarios. As, por ejemplo,
una organizacin que apoye a los contratistas de construccin del sector
informal debe reunir un equipo que tenga una experiencia tcnica, de
formacin y licitacin para ayudar a una asociacin de contratistas del
sector informal para que oferten un trabajo en particular.
Todos los equipos operativos necesitan un lder. Si las personas del equipo
tienen ms o menos las mismas habilidades, entonces ser suficiente con
un coordinador. Esa persona ser la responsable de que se rena el equipo

y de que todo vaya bien. Si hay una discrepancia en las habilidades y,

probablemente, en las responsabilidades, entonces se necesita algo ms
jerrquico en el que el lder tenga autoridad. El liderazgo de equipo es una
forma de desarrollar la confianza y habilidades de las personas que nunca
haban pensado tomar posiciones de liderazgo. La autoridad del lder de
equipo no sobrepasa la autoridad del gerente de lnea. El gerente de lnea
es la persona a la que alguien le informa y es responsable de sus
actuaciones. Los problemas de actuacin que afectan al equipo deben ser
tratados por el gerente de lnea.
GESTIN DEL CAMBIO
El proceso de planificacin estratgica puede desembocar en el cambio de
la organizacin con respecto al trabajo realizado o a la estructura interna
del trabajo. La gente lucha por el cambio. Puede que necesiten ayuda para
aceptar y responder de forma positiva al cambio.
Cuando se necesita un cambio, se deben seguir los siguientes pasos:
Asegurarse de que todo el mundo entiende el cambio y por qu es
necesario.
Incluso si la gente ha formado parte del proceso de planificacin
estratgica, puede que necesiten una explicacin. Cuando el cambio
afecta a las personas fuera de la organizacin, hay que explicrselo
tambin a los interesados directos. As, por ejemplo, si todo tu apoyo ha
ido anteriormente a la sociedad civil, pero has decidido que sera una
estrategia trabajar tambin con el gobierno, asegrate de que los
interesados directos de la sociedad civil entienden por qu has tomado
esta decisin y cules son las consecuencias.
Reaccionar ante las ideas de las personas y sus sentimientos. Deja que
expresen sus preocupaciones y respndeles. Si no puedes estar de
acuerdo, por lo menos identifcate con sus sentimientos generados por
el cambio.
Desarrollar un proceso planificado de cambio y comprtelo con todo el
mundo de la organizacin o proyecto para que puedan saber lo que
pueden esperar y cundo.
Poner en prctica un cambio.
Consultar, apoyar, dar un intercambio de informacin durante el
proceso del cambio.
Confirmar y celebrar el cambio con xito.
PROBLEMAS POTENCIALES
Es imposible poner en prctica un plan estratgico sin problemas. Cada
organizacin o proyecto tiene sus propios problemas. A continuacin
hemos hecho una lista de los problemas ms comunes con los que
tenemos que tratar junto con su posible solucin.

Problema
potencial

Resistencia
a
cambios
mayores
por parte de la
Junta Directiva

Resistencia de los
donantes
a
los
cambios mayores

Resistencia
del
personal
a
los
cambios
Resistencia de los
beneficiarios
al
cambio

La necesidad de
despedir a parte del
personal

La necesidad de
aumentar
los
fondos adicionales

Solucin posible
Sera mejor que algunos miembros de la Junta
Directiva participaran en el proceso de planificacin
estratgica. Si este falla, necesitas contar con
algunos miembros de la Junta Directiva. Antes de la
reunin en la que se presenta el plan, psate a ver
a aquellos que parece que van a apoyar ms el
cambio. Explcales los cambios y por qu los
consideras necesarios. Presenta un plan para tratar
los problemas posibles.
Entonces, en la reunin de la Junta presenta los
cambios propuestos, lo que hay detrs de ellos y los
planes para tratar los problemas. Pregunta a la
Junta que te apoye o aporte algo
Si tienes unos cuantos donantes mayores, necesitas
citarte con ellos para explicarles los cambios
propuestos. Haz una presentacin clara que
muestre por qu consideras necesarios los cambios,
cmo se pondrn en prctica y cmo se tratarn los
problemas que surjan. Cntrate en la importancia
de la estrategia de los cambios con respecto al
aumento del impacto sobre los problemas que trata
la organizacin o proyecto.
Asegrate de que has pensado las consecuencias
financieras, lo que pueden significar y cmo se
pueden tratar. Para los pequeos donantes, prepara
un documento informativo que explique los
cambios. Otra opcin es organizar una presentacin
para todos los donantes.
Sigue las sugerencias de la direccin del cambio.
Preprate para tratar los conflictos de forma
comprensible pero firme y enrgicamente.
Si los cambios impactan a los beneficiarios,
necesitas explicrselos y darles apoyo para acolchar
los impactos negativos
Si el proceso de planificacin estratgica lleva a una
reorientacin mayor del trabajo o a una
racionalizacin de la organizacin, entonces es
necesario despedir a parte del personal. Para
asegurarte de que cumples la legislacin de tu pas,
debes hacer todo lo posible para que el personal
despedido encuentre otro trabajo alternativo, que
vuelvan a ser formados y, si quieren, que reciban
consejo.
Es posible que el proceso de planificacin
estratgica requiera expandir lo que hace la
organizacin. Esto debe involucrar a la recaudacin
de fondos, al desarrollo y a la estrategia financiera

(hay herramientas especiales para estas reas), a la

racionalizacin de otras reas de trabajo o a la
negociacin con los donantes existentes (explicado
anteriormente). En caso de que tus expectativas
sean razonables y tu plan vaya bien de tiempo, este
problema no debera ser insuperable. Recuerda que
si tienes un buen expediente te abrir muchas
puertas.
Esto puede significar contratar a nuevo personal o
formar al personal existente. Necesitas decidir lo
La necesidad de que es ms apropiado.
una
experiencia No pienses que puedes formar al personal para que
adicional /distinta
haga cualquier cosa. Sin embargo, si el personal
est interesado, se debera hacer un esfuerzo para
involucrarlos en las nuevas reas de trabajo.
HACIA DNDE?
Ya has completado la planificacin estratgica del proceso de planificacin.
Tienes un marco en el que localizar las actividades pero todava necesitas
planificarlas. Este proceso se trata en la herramienta Planificacin de
accin.
Muchas organizaciones y proyectos cometen el error de centrar todas sus
energas en la planificacin de las actividades; ven la parte estratgica del
proceso como una prdida de tiempo. Esperamos que cuando llegues a
este punto de la herramienta seas capaz de reconocer la importancia de la
planificacin estratgica y de realizar una planificacin de accin en el
contexto del marco estratgico. Si es as, ests preparado para realizar tu
planificacin de accin. Esto es probablemente ms efectivo si se lleva a
cabo en las unidades, equipos o departamentos responsables de que se
realice el trabajo.
APORTACIONES
Debido a que un proceso de planificacin estratgica se refiere al gran
cuadro final, resulta til realizar aportaciones externas en el proceso.
Para los que trabajan en el proyecto u organizacin resulta fcil olvidarse
del cuadro general y centrarse en los asuntos desde el punto de vista de
nuestro propio trabajo. Contratar a alguien con una visin ms amplia y
nuevas ideas puede abrir las puertas a nuevas formas de pensamiento.
Esto ayuda a mantener a una organizacin en la vanguardia del trabajo de
desarrollo. La aportacin externa aclarara las oportunidades, retos y
amenazas del contexto externo de la organizacin (ver tambin la
herramienta Descripcin general de la planificacin, apartado del Anlisis
FADO).

La aportacin externa de la organizacin debera ser el trabajo del grupo o

persona que planifica el proceso.
Recuerda que debes averiguar con antelacin si el orador necesita
equipamiento especial (como un rota folios y rotuladores o un ordenador y
una pantalla para una presentacin de PowerPoint).
La mayora de las personas que trabajan en el desarrollo estarn
preparadas para ceder su tiempo libre si tu organizacin o proyecto tiene
credibilidad o potencial para solucionar un problema que les afecta. Sin
embargo, tu organizacin o proyecto debera cubrir los gastos de
transporte, alojamiento y similar. Tambin se recomienda dar al orador un
pequeo regalo como agradecimiento por su tiempo.
No te bases plenamente en una aportacin externa. Asegrate de que las
estadsticas, polticas e informacin de los interesados directos que
afectan a tu trabajo estn disponibles incluso en forma de notas.
Quin
debera Ests buscando a alguien que entienda el
hacer
la desarrollo, que tenga una perspicacia particular
aportacin?
sobre el sector de desarrollo en el que trabajas o
pretendes trabajar y que entienda el tipo de
contribucin que quiere hacer tu organizacin o
proyecto. Asimismo, es importante contar con una
persona autoritaria alguien respetable para que
el personal y la Junta Directiva lo tomen en serio.
Podras contar con ms de una persona. As, por
ejemplo, puedes tener a alguien que trate con los
asuntos gubernamentales y otra, para los asuntos
de la comunidad.
A veces, un miembro de la Junta Directiva, o
incluso un particular bien informado, puede dar
una aportacin. Sin embargo, normalmente es una
buena idea escoger a alguien de afuera.
Qu se debera Al final de la aportacin, quieres que todo el
cubrir
en
la mundo tenga una comprensin general del
aportacin?
contexto y algunos pensamientos innovadores
para poder informar sobre tu proceso de
planificacin estratgica.
Asegrate de que cubres los tres puntos
principales del contexto: desarrollo en el mbito
nacional e internacional, tu sector en el mbito
local, nacional e internacional, tu rea de
experiencia (por ejemplo, formacin, fuentes de
informacin, etc.) en el mbito local, nacional e
internacional. Intenta conseguir una perspectiva

Cundo deberas
organizar
todo
esto?

Qu
deberan
incluir
las
instrucciones?

general (no slo desde un punto de vista) bien

invitando a ms de un orador o bien invitando a un
orador que sea capaz de dar una perspectiva
general. Recuerda que nadie es neutral y que la
gente tiene opiniones que necesitas evaluar.
Tan pronto como tengas una fecha para el proceso
de planificacin estratgica y por lo menos antes
de dos semanas. As, ser ms probable que
puedas elegir a la persona que quieres en vez de
tener que escoger a alguien que simplemente
estaba disponible.
Las instrucciones deberan afirmar claramente el
lugar y la hora en la que quieres que llegue el
orador. Debes explicarle lo que quieres antes de su
aportacin.
Asegrate de que las instrucciones incluyen:
El objetivo de la aportacin qu resultado
esperas.
Cunto tiempo debera ocupar.
Qu debera cubrir el orador en su aportacin y
que informacin debera facilitar.
Cmo encaja la aportacin en el proceso de
planificacin estratgica.
Qu
tipo
de
aportacin
te
gustara
(provocadora, interactiva, etc.)
Si esperas que el orador participe en otra parte
del proceso.

Recorrido de los antecedentes

Para que tu proceso de planificacin estratgica vaya bien, necesitas
incluir ciertos episodios de los antecedentes para establecer el
estado de tu planificacin. Sin ellos, la planificacin tendra lugar en un
vaco. Los episodios de los antecedentes constituyen los momentos
iniciales del proceso de planificacin estratgica e incluyen:
Aportacindiscusin.
Aclaracin del anlisis del problema.
Revisin de los programas y de la organizacin como un sistema
funcional.
Aclaracin de los parmetros de planificacincul es el amplio
marco en el que vamos a planificar?
Identificar los asuntos crticos que se deben tratar durante el
proceso de planificacin estratgica.
Sintetizarreunir los aprendizajes clave de la organizacin o
proyecto que surgen del trabajo inicial.

Deberas completar este paso del proceso de planificacin estratgica al

final del da 1 como muy tarde si se trata de un taller de cuatro das.
Alternativamente, podras dirigir una sesin de un da para cubrir todo
esto una semana antes del taller de planificacin estratgica.
APORTACIN / DISCUSIN
Ya hemos discutido la importancia de aadir algunas aportaciones al gran
cuadro final al comienzo del proceso de planificacin estratgica. Lo que
hagas con la aportacin es tan importante como tenerla. stas son
algunas sugerencias que no son excluyentes. A veces, es bueno
combinarlas.
Tras la aportacin debes tener:
Una sesin de preguntas y respuestas con la persona que da la
aportacin para aclarar asuntos.
Una discusin en pequeos grupos sobre algunos asuntos clave. Esto
puede que lo haya planteado el presentador o se hayan extrado de la
aportacin o mencionado con anterioridad.
Una pequea discusin, bien en pequeos grupos o en sesiones
plenarias, sobre cules son nuestras implicaciones.
Un resumen de lo que se ha dicho mediante un anlisis PEST (ver
Glosario de trminos). Para ver cmo se realiza un anlisis PEST ir a la
herramienta Descripcin general de la planificacin).
Un proceso de aclaracin sobre el problema que ests tratando con tu
trabajo (para ms informacin, ir a la siguiente pgina).
Merece la pena invertir la primera maana del proceso de planificacin
estratgica en esta discusin, ya que supone la base para el resto del
taller.
Programas
Necesitas asegurar que el trabajo preliminar realizado sobre el impacto y
efectividad de tus programas se comparta en el taller o entre los
relacionados en el proceso, ya que constituye los antecedentes esenciales
para el proceso de planificacin estratgica.
Dependiendo de la forma en la que se realice el trabajo preliminar, tendrs
que decidir hacer lo siguiente (no son necesariamente excluyentes, sino
que se puede usar ms de una sugerencia):
Si has seguido la ruta de una evaluacin externa, deja al evaluador
externo que presente un resumen de sus conclusiones y
recomendaciones para la discusin. Se recomienda que los
participantes lean el informe escrito con anterioridad.

 Si el evaluador ya ha hecho una presentacin, enfoca la discusin en

torno a las conclusiones y recomendaciones que han surgido durante el
proceso de planificacin estratgica. La organizacin o proyecto
necesita
alcanzar
un
acuerdo
sobre
las
conclusiones
y
recomendaciones.
SI las unidades, departamentos, proyectos o programas de una
organizacin han hecho su propia revisin de progreso del trabajo
(usando algn tipo de herramienta para estructurar el anlisis del
progreso del trabajo facilitado en la herramienta Descripcin general de
la planificacin), dales una oportunidad para presentar el resultado de
sus deliberaciones. Se debera agregar cualquier tipo de trabajo
individual que se haya realizado para que la unidad, proyecto o
departamento se prepare para la presentacin.
Si la administracin ha realizado un proceso de revisin, se debera
presentar en este momento.
Independientemente de la opcin u opciones que elijas, tendras que
sacar conclusiones y aprendizajes. Esto puede proporcionarlo el
facilitador externo o alguien de la organizacin. Anota estos
aprendizajes en un rotafolios como punto de referencia para el resto
del proceso. La cuestin a responder es:
Qu hemos aprendido de esta revisin del programa que debemos
tener en cuenta a medida que avanzamos con nuestra planificacin
estratgica?
Organizacin
Necesitas asegurarte de que el trabajo preliminar sobre la eficacia del
proyecto u organizacin y sobre la forma en la que organizas y realizas tu
trabajo, lo compartes en el taller o con aquellos implicados en el proceso.
Asimismo, esto forma un antecedente esencial para el proceso de
planificacin estratgica. Dependiendo de la forma en la que se haga el
trabajo preliminar, tienes que tomar una de las siguientes decisiones (no
son necesariamente excluyentes, sino que se puede usar ms de una
sugerencia):
Hacerse con un experto externo en desarrollo organizativo que se haya
fijado en tu organizacin para presentar sus conclusiones y
recomendaciones.
Si el experto ya ha hecho una presentacin, enfoca la discusin en
torno a las conclusiones y recomendaciones que han surgido durante el
proceso de planificacin estratgica. La organizacin o proyecto
necesita
alcanzar
un
acuerdo
sobre
las
conclusiones
y
recomendaciones.
SI las unidades, departamentos, proyectos o programas de una
organizacin han hecho su propia revisin de progreso del trabajo
(usando algn tipo de herramienta para estructurar el anlisis del
progreso del trabajo facilitado en la herramienta Descripcin general de
la planificacin), dales una oportunidad para presentar el resultado de
sus deliberaciones. Se debera agregar cualquier tipo de trabajo

individual que se haya realizado para que la unidad, proyecto o

departamento se preparen para la presentacin.
Si la administracin ha realizado un proceso de revisin, se debera
presentar en este momento.
Al reunir todos estos puntos, el facilitador o persona que facilita la sesin
debera preguntar lo siguiente:

Cules son los puntos fuertes internos en los que

necesitamos trabajar?
Cules son los puntos dbiles internos que
necesitamos eliminar?
Cules son los problemas internos que estn
afectando negativamente a nuestra capacidad para
impactar en nuestro trabajo?
No intentes solucionar estos problemas ahora; simplemente, tenlos en
cuenta. Al final, la forma de organizar lo que hacemos, depende de lo que
hagamos. Esto se ver claramente durante el proceso de planificacin
estratgica.

TRABAJO PRELIMINAR
Se necesitan realizar dos tareas importantes antes de comenzar un
proceso de planificacin estratgica:
_ Un resumen del trabajo de la organizacin.

_ Un resumen del funcionamiento interno de la organizacin.

Resumen del trabajo
Se puede realizar mediante:
Una amplia evaluacin externa antes de realizar el proceso de
planificacin estratgica para introducirla en el proceso.
Un
anlisis
del
trabajo
realizado
en
el
mbito
de
unidad/proyecto/departamento, incluyendo los logros de los
objetivos e indicadores del impacto (ver tambin la herramienta
Descripcin general de la planificacin, apartado Herramientas 1:
estructuracin del anlisis para el progreso del trabajo).
Revisin del trabajo realizado en la organizacin por parte del equipo
de administracin, que incluya los objetivos logrados y los
indicadores (ver Glosario de trminos) de impacto.
Aun teniendo un revisor externo, es til que los equipos tambin realicen
una reflexin interna.

Revisin de la funcin interna de la organizacin

Se puede llevar a cabo mediante:
Una revisin externa dirigida por alguien que tenga un amplio
entendimiento del desarrollo y de las organizaciones sin nimo de
lucro, pero no necesariamente de un sector en particular.
Una revisin por parte de la administracin del funcionamiento
interno de la organizacin o proyecto.
Aportaciones del personal (ver tambin la herramienta Descripcin
general de la planificacin, apartado Herramientas 1: estructuracin
del anlisis para el progreso del trabajo).
stos no se excluyen mutuamente: incluso con la aportacin externa, es
til para los equipos llevar cabo una reflexin y pensamiento internos.
Adems, resulta tambin til reunir a los que participarn en el proceso de
planificacin estratgica para que realicen un trabajo preliminar de forma
individual.
En la prxima pgina encontrars un cuestionario que podras entregar a
los participantes como preparacin al proceso de planificacin estratgica.

ACLARACIN DE LOS PARMETROS DE PLANIFICACIN

Una vez que has alcanzado esta fase en el proceso de planificacin
estratgica, ests listo para explicar con claridad tus parmetros de
planificacin.

A qu nos referimos con los parmetros de planificacin?

Un proyecto u organizacin no puede funcionar sin ningn tipo de lmites.
Hay ciertos parmetros o restricciones que definen o limitan lo que se
puede o no se puede hacer, lo que es ms o menos probable. As, por
ejemplo, un proyecto sanitario en una comunidad desfavorecida no puede
decidir rpidamente si proporcionar becas para una educacin terciaria,
pero puede enlazar el trabajo de la salud con el alfabetismo bsico. Los
parmetros se definen por el entendimiento de los problemas y sus causas
y por la particular pericia del proyecto. Esto necesita tenerse en cuenta en
el proceso de planificacin estratgica.
Qu se necesita tener en cuenta para aclarar los parmetros de
planificacin?
Los parmetros de planificacin se definen mediante:
1. El anlisis del problema. La estrategia puede solucionar
problemas importantes. La intencin es generar una influencia
significativa y positiva para los beneficiarios propuestos.
2. Los interesados directos (ver Glosario de trminos) que pueden
ser compaeros, beneficiarios, donantes o influyentes mediante lo que
haces y cmo lo haces.
3. Tu competencia distintiva. ste es un trmino prestado de las
empresas, pero muy til en el contexto del desarrollo. Se refiere a tus
destrezas. Tu competencia distintiva tiene que ir acorde con los
trabajadores comunitarios de la salud o el desarrollo del material de
alfabetismo o produccin de medios entretenidos pero relevantes
socialmente. Si sabes identificar tu competencia distintiva, te ser ms
fcil aclarar los parmetros de planificacin.
4. Tu ventaja competitiva. Este es otro trmino prestado de las
empresas pero til en el contexto del desarrollo. Se refiere a aquello
que te hace ser preferible como agente de desarrollo para otras
organizaciones similares. Es particularidad que hace que los interesado
directos como los donantes o beneficiarios de la comunidad digan:
queremos trabajar con ellos. As, por ejemplo, puedes tener una
ventaja competitiva en comparacin con otras organizaciones que
realizan el mismo trabajo, ya que tienes un buen registro del sector o
comunidad en la que trabajas. Asimismo, puedes tener una ventaja
competitiva para presionar y fomentar, ya que algunos miembros del
personal tienen un origen gubernamental o han trabajado en grandes
empresas. As, el conocimiento de tu ventaja competitiva y la
explotacin de este conocimiento, debe formar parte de tu estrategia.
5. Tus valores. Los valores de la organizacin o proyecto proporcionan
los parmetros o lmites de las opciones estratgicas. Si la organizacin

cree en nada para el pueblo sin el pueblo, entonces las opciones

estratgicas se vern limitadas por esta creencia.
6. Acceso a los recursos. A cuntos recursos puedes acceder es un
parmetro importante para la planificacin estratgica. Puede que no
afecte a tu visin o valores, pero seguramente influencie la forma de
definir tus objetivos. Los recursos incluyen presupuesto, personal y
experiencia.

Puede que dispongas de otros parmetros de

planificacin que puedas identificar para tu proyecto u
organizacin.
Otro elemento de los parmetros de planificacin son las suposiciones.
stas son condiciones externas que tu proyecto u organizacin no puede
controlar pero que se supone que existen y son necesarias para el xito
del proyecto. As, por ejemplo, un proyecto que trabaja con el sector
empresarial informal puede suponer que el gobierno apoyar al sector
informal a travs de la legislacin y regulacin. Para hacer esta suposicin,
la organizacin o proyecto debe tener buenas razones para creerlo. Si es
as, entonces se convierte en uno de los parmetros de la planificacin:
podemos confiar en el apoyo gubernamental en el mbito legislativo. Sin
embargo, si se cree lo contrario, entonces tambin se necesita tenerlo en
cuenta para la planificacin como un factor que la dificulte. Otras
suposiciones similares pueden ser:

La economa contina mejorando.

El gobierno sigue con su poltica de privatizar las
empresas pblicas.
Las empresas estn dispuestas a cooperar con la sociedad
civil.
Las leyes que restringen el empleo de las mujeres se han
liberalizado.
No han aumentado los niveles actuales de violencia.
No hay inundaciones este ao.
Es importante seguir un control de las suposiciones que se han hecho en
caso de que las circunstancias externas cambien y tengas que adaptar tus
planes (ver tambin la herramienta sobre Seguimiento y evaluacin).
En la siguiente pgina encontrars un ejercicio que podras usar para
establecer los parmetros de planificacin de tu proyecto y organizacin.

IDENTIFICAR ASUNTOS CRTICOS

El trabajo que has realizado hasta ahora se ha centrado en el contexto de

tu organizacin o proyecto, en los puntos fuertes y dbiles de la
organizacin y en el modo en el que se definen los parmetros de
planificacin. Ahora deberas poder identificar los asuntos crticos internos
y externos que se necesitan tratar.
Qu es un asunto crtico?
Un asunto crtico rene la mayora de los siguientes criterios:
Que est relacionado con un problema central.
Que afecte a un nmero importante de personas directa o
indirectamente.
Que se pueda tratar a travs de competencias y recursos de la
organizacin o proyecto.
Que necesite tratar si la organizacin o proyecto es capaz de progresar
en su trabajo.
Que se construya en los puntos fuertes de la organizacin o proyecto
y/o oportunidades disponibles.
Que trate los puntos dbiles en la organizacin y/o evale la
organizacin para tratar las amenazas del trabajo.
Para proceder con tu proceso de planificacin estratgica, sera til
identificar los asuntos crticos que se deben tratar.
En la prxima pgina encontrars un ejercicio que podras usar para
establecer cules son los asuntos crticos de tu proyecto u organizacin.

Definicin de un marco estratgico

Con el trabajo base realizado, ya ests preparado para conocer el proceso
de planificacin estratgica. Esto significa definir el marco estratgico en
el que trabaja tu organizacin o proyecto. Un marco estratgico incluye:
Una visin claramente sealada.
Valores claramente articulados.
Una misin articulada en una declaracin de misin.
El objetivo general del proyecto u organizacin.
El objetivo inmediato del proyecto u organizacin.

 Las reas resultantes clave en el que se quiere centrar el proyecto u

organizacin.
Un entendimiento de los vacos entre la organizacin o proyecto y lo
que se necesita hacer para lograr los objetivos y las fuerzas que lo
ayuden y dificulten.
Todos estos elementos necesitan estar alineados. Esto significa que
deberan encajar y complementarse en lugar de contradecirse. As, por
ejemplo, la misin debera encajar con los valores y la visin de la
organizacin y debera tratar las necesidades de los interesados directos
clave que son los futuros beneficiarios del trabajo. Las reas resultantes
clave deberan permitir el logro de los objetivos y la contribucin al
cumplimiento de la visin. Las suposiciones que se hacen (ver el apartado
anterior sobre la aclaracin de los parmetros de planificacin) se deben
considerar con respecto al efecto de la capacidad del proyecto u
organizacin para impactar. La consideracin de los vacos y la oposicin y
apoyo a las fuerzas se debera hacer teniendo en cuenta la situacin de la
organizacin y lo que se quiere lograr. El marco estratgico debe dar
coherencia y claridad al trabajo de la organizacin o proyecto.

En forma de diagrama, el proceso de definicin del marco de planificacin

estratgica sera:

VALORES
Los valores organizativos se comparten con los valores que respaldan el
trabajo de la organizacin y las relaciones con los usuarios y otros
interesados directos. Un valor es lo que piensas que es lo correcto hacer y
para tratar con la gente y lo que piensas sobre la forma en la que el
mundo se debe organizar. Los valores organizativos determinarn tus
estrategias y tus principios operacionales. Por ejemplo, si tienes un valor
organizativo que hace nfasis en realizar los cosas con en lugar de para
los dems, entonces seguramente involucres a los beneficiarios o
beneficiarios potenciales para que estn ms cerca del proceso de
planificacin.
Aclarar todos los puntos y llegar a un acuerdo sobre los valores de la
organizacin es muy importante debido a que proporciona una base para
tomar decisiones difciles. Los tipos de decisiones basados en los valores
organizativos que necesitas tomar incluyen:
Deberamos trabajar con este grupo de personas, proyecto u
organizacin?
Deberamos invertir dinero en ello?
Merece la pena lo que estamos haciendo y se podra invertir en otra
cosa mejor el dinero que estamos gastando?
Podemos presentar este trabajo en particular?
Cmo podemos responder a esta declaracin ante el sector pblico y
privado, donantes o otras organizaciones de la sociedad civil?
Es consistente la forma en la que estamos llevando el proyecto con
respecto a otros valores? Si no, qu podemos hacer?
Es consistente el trabajo con respecto a los valores establecidos?
En la prxima pgina encontrars un ejercicio que podras usar para
ayudar a desarrollar un acuerdo sobre los valores de tu proyecto u
organizacin.

CONCLUSIONES:
La planificacin estratgica es necesaria para asegurarse la
formulacin de una estrategia slida para la Institucin y/o empresa
La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como
un modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la
institucin, todo sistema de planificacin estratgica por sencillo que
sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo
metodolgico (poner fecha y orden a la terea estratgica) a algo que la
direccin general ya quera hacer.
La planificacin estratgica: especifica la relacin de la organizacin
con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias
y el plan de cartera.
El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que
se presentan para la Institucin y las amenazas que se vislumbran en el
futuro.
El anlisis interno de la Institucin figura en los puntos fuertes y dbiles
de a organizacin, por comparacin implcita con las dems empresas
del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza
principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el
campo que considera como rea estrategia.
Los objetivos de la organizacin. Se derivan se la misin. Son guas
para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin y
constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las
Subunidades y los departamentos de la Organizacin.

 El anlisis de la Cartera. Surgiere las Estrategias Corporativas que se

basan en la posicin que tienen las unidades estratgicas de la
empresa en la cartera matriz.
Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de
cada unidad estratgica de superacin
Los objetivos y las estrategias de la corporacin Contenidos en el Plan
Estratgico se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por
medio de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la
Unidad y la continuidad de Accin.

Definiciones:
Objetivo Estratgicos: expectativa que se ha generado como
consecuencia del anlisis interno y externo con vista a la misin.

Estrategia: la entendemos como la accin para alcanzar el objetivo

estratgico. La formulacin de una estrategia es una actividad puramente
intelectual mientras que la ejecucin o implementacin son de tipo
operativo.

Metas:

Objetivos a corto plazo (menos de un ao).

Poltica:

accin para alcanzar las metas.

Anexo -1

CUESTIONARIO:
SE
NECESITA
ESTRATGICA?

UN

PROCESO

DE

PLANIFICACIN

El equipo de administracin de la organizacin o proyecto debera trabajar

con la ayuda de este cuestionario.
Si un informe tiene dos partes y declararas una parte como definitiva
pero la otra no, entonces inclnate por la respuesta ms dbil. As, por
ejemplo, en el primer informe, puedes contestar que definitivamente tu
organizacin tiene una visin clara, pero no es seguro si hay consenso
sobre la visin. Tu respuesta sera entonces no es seguro.
Marca tu proyecto u organizacin de la siguiente forma:
1 = Definitivamente
2 = Quizs / No es seguro
3 = Definitivamente no
Si el total es 20 o ms, entonces la organizacin o proyecto est
preparado para un proceso de planificacin estratgica. Si es 15 o entre
15 y 20, la organizacin probablemente se beneficiara si se realizara un
proceso de planificacin estratgica.
Si est por debajo de 15, no corre prisa pero deberas por lo menos hacer
una planificacin estratgica tres aos despus del ltimo proceso de
planificacin estratgica.
Informe

definiti
vamen

No es
seguro

Definitivam
ente no

RESULT
ADO

te
La organizacin/ proyecto tiene
una clara visin de lo que se
quiere lograr y existe consenso
sobre ello.
Los asuntos importantes se
discuten con frecuencia en la
organizacin/ proyecto y hay
acuerdo sobre la base de los
valores de la organizacin/
proyecto
El informe de la misin actual
de
la organizacin/proyecto
refleja claramente que hace la
organizacin/ proyecto, para
quin y por qu es importante.
La
organizacin/
proyecto
refleja normalmente sus puntos
fuertes
y
dbiles
y
las
oportunidades
y
riesgos
existentes.
La organizacin/ proyecto tiene
unos objetivos claros estas
metas son LASER (ver Glosario
de trminos)
A la organizacin/ proyecto le
resulta fcil dar prioridad, hacer
una distincin entre lo que se
debe hacer y lo que se quiere
hacer.
La organizacin/ proyecto tiene
claro los indicadores con los
que se mide el impacto de su
trabajo.
La estructura interna de la
organizacin o proyecto tiene
eficacia y efectividad
El trabajo realizado por la
organizacin o proyecto encaja
de
forma
coherente
las
diferentes reas de trabajo
encajan respectivamente.
Los
contextos
externos
e
internos
con los que funciona la
organizacin o proyecto son
relativamente estables y no se
han
producido cambios importantes
durante el pasado ao.

Resultado final: ____________________________

Anexo 2

El uso de un facilitador externo

Recomendamos que uses un facilitador externo preparado para un proceso
de planificacin estratgica de forma que:
Haya una persona asignada para mantener el orden, para prevenir que
se personalicen los asuntos y que mantenga el proceso alejado de las
emociones personales.
El resto sea libre para colaborar en el proceso sin una preocupacin
importante.
Una persona formada sea capaz de tratar los conflictos que puedan
surgir para manejarlos de forma constructiva en lugar de destructiva.
Alguien con experiencia de organizacin especfica sea capaz de crear
asuntos y prevenir a la organizacin o proyecto de que surjan asuntos
complicados.
Alguien con mucha experiencia puede ofrecer perspicacia, ideas y una
perspectiva externa.
Las desventajas estn relacionadas con los costes principalmente. Sin
embargo, en caso de que tengas la persona correcta, la inversin debera
ser de bajo coste con respecto a los resultados.
En la siguiente pgina encontrars una lista de control para ayudarte a
elegir al facilitador externo correcto para el proceso de planificacin
estratgica.

LISTA
DE
CONTROL
FACILITADOR EXTERNO:

PARA

SELECCIONAR

Fjate en lo siguiente:
_ Comprensin de los asuntos de desarrollo en general.
_ Comprensin de los asuntos de la organizacin.

UN

_ Perspicacia y empata.
_ Autoridad y credibilidad.
_ Experiencia en dirigir procesos de planificacin estratgica.
_ Buena reputacin con clientes previos (revisa esto).
_ Capacidad para gestionar conflictos y confidencia para manejarlos.
_ Poder establecer tus resultados
_ Compromiso para ayudar a alcanzar los resultados deseados
_ Honestidad y justicia (no busques una objetividad total, cualquiera puede
tener su
propia opinin, slo quieres que se haga una distincin clara entre
opiniones y
hechos).
_ Lgica, autodisciplina y capacidad para funcionar sistemticamente.
_ Compromiso con los plazos de entrega.
_ Habilidades escritas y orales.
_ Seguir el estilo de la organizacin.
_ Tarifas razonables, acorde con los precios de mercado.
Una vez que hayas encontrado a la persona correcta, acuerda las
instrucciones por escrito y de forma clara para que no haya malentendidos
sobre lo que se quiere y se espera de esa persona.

ACTIVIDAD - 1
TRABAJO PRELIMINAR PARA
PLANIFICACIN ESTRATGICA

EL

PROCESO

INDIVIDUAL

DE

Este cuestionario ayudar a los participantes a prepararse para el proceso

de planificacin estratgica, de modo que puedan contribuir al proceso
Sobre el contexto:
1. Qu ha ocurrido en los ltimos tres aos en el entorno externo que
podra afectar a nuestro trabajo como organizacin o proyecto?

2. A qu retos y amenazas nos enfrentamos como organizacin o

proyecto en nuestro entorno externo?

3. Qu oportunidades del entorno deberamos aprovechar para...?

a) Hacernos ms sostenibles.
b) Ayudarnos a conseguir nuestra meta.

4. Qu informacin significativa posees para compartir con los dems?

Sobre la organizacin:
5. Cules son los puntos fuertes importantes de la organizacin o
proyecto?

6. Qu puntos dbiles hacen que la organizacin o proyecto no logre sus

objetivos?

7. Piensas que tenemos claro lo que queremos, nuestros valores y

misin? Anota lo que piensas que queremos, nuestros valores y misin.

8. Qu objetivos no hemos logrado en los ltimos dos o tres aos y por

qu?

9. Qu objetivos hemos logrado en los ltimos dos o tres aos y qu nos

ha ayudado a conseguirlos?

10. Cul es el resultado ms importante que te gustara obtener de

este proceso de planificacin estratgica? Por qu piensas que es tan
importante?

ACTIVIDAD - 2
EJERCICIO PARA DEFINIR O ACLARAR LOS PARMETROS
PLANIFICACIN DE UN PROYECTO U ORGANIZACIN

DE

Este ejercicio dura sobre una hora: 30 minutos en pequeos grupos y otros
30 para en una sesin plenaria.
Se debera realizar en pequeos grupos (unas cinco o seis personas) y se
podran alternar o basar en unidades de trabajo. Decide cul ser ms
productivo.
Para
hacer
el
ejercicio
necesitas
una
cartulina,
rotuladores
(preferiblemente de distintos colores) y algo para pegar las fichas de
cartulina en la pared.
Comienza explicando los distintos trminos.

Paso 1: Pide a cada grupo que trace un dibujo en un papel o cartulina. El

dibujo debe representar lo que opina el grupo sobre los parmetros de
planificacin segn:

El anlisis del problema.

Los interesados directos.
Las competencias distintivas de la organizacin o proyecto o grupo.
Valores.
Acceso a los recursos.
Suposiciones de lo que se puede hacer sobre el medio externo.

Paso 2: Hacer que cada grupo presente y explique su dibujo.

Paso 3: Lista de parmetros sobre los que hay acuerdo en una hoja
separada.

Paso 4: Discusin sobre los parmetros en los que hay desacuerdo y

llegar a algn tipo de acuerdo. Aadir estos ltimos parmetros a tu lista.
Esta lista se debera mostrar en el proceso para estar en contacto con la
realidad.

EJERCICIO PARA AYUDAR A TU PROYECTO U ORGANIZACIN A

IDENTIFICAR LOS ASUNTOS CRTICOS A TRATAR

Para este ejercicio necesitas unos 45 minutos: 15 minutos en pequeos

grupos y 30 para llegar a un acuerdo en una sesin plenaria. Deja que los
participantes consulten con su vecino en el primer paso.
Para hacer el ejercicio, necesitas una cartulina y rotuladores y algo para
pegarlo en la pared.
Empieza explicando los criterios para un uso crtico (ver pgina anterior).
Puedes sugerir que los asuntos crticos comiencen con tres criterios
mnimo.

Paso 1: Deja que cada grupo pequeo de gente aporte cuatro asuntos
crticos que incluyan por lo
anteriormente mencionados.

menos

tres

de

los

asuntos

crticos

Paso 2: En una sesin plenaria, piensa con detenimiento una lista con
los asuntos crticos, dividindolos en internos y relacionados con el anlisis
del problema actual.

Paso 3: Revisa la lista de asuntos y cada punto para ver que renen tres
de los asuntos crticos. Seala aquellos que no siguen ninguno.

Paso 4: Da prioridad a la lista relacionada con el anlisis de los

problemas utilizando las preguntas sobre prioridad en la herramienta
Descripcin general dela planificacin.
Marca los que sean ms importantes con un smbolo, los que sean
importantes pero puedan esperar con otro y los que no sean tan
importantes con un tercer smbolo.

Paso 5: Dar prioridad a la lista interna contestando a las siguientes

preguntas:
Con cul de stas debemos tratar en los prximos seis meses si
el trabajo progresa adecuadamente?
Con cul de stas debemos tratar en los prximos seis meses
para asegurar la capacidad de la organizacin o proyecto a largo
plazo para sobrevivir y realizar el trabajo?
Cul de stas deberamos tratar para mejorar el entorno en
nuestro trabajo?
Marca los que sean muy urgentes con un smbolo, los que sean
importantes pero puedan esperar con otro y los que no sean tan
importantes con un tercero.
Al final del proceso de planificacin estratgica deberas tener una
estrategia para tratar las dos categoras mayores en cada lista.
EJERCICIO PARA DESARROLAR LA DECLARACIN DE VISIN

Para realizar este ejercicio necesitas unos 60 minutos: 30 en grupos y

otros 30 en una sesin plenaria.
Divide a los participantes en grupos de cuatro o cinco personas para que
todo el mundo pueda participar.
Para realizar el ejercicio necesitas cartulina, rotuladores y algo para pegar
las fichas en la pared
Paso 1:

Pide a los participantes que describan los tres o cuatro

problemas clave que estn intentando tratar y que los
escriban.

Paso 2:

Pdele al grupo que imaginen que han estado fuera del pas
durante diez aos. Han regresado para encontrar que sus
sueos de cmo debera estar la sociedad, con respecto a los
problemas que han identificado, se han cumplido (los
problemas se han solucionado y la sociedad est funcionando
como siempre han esperado). Deben trazar un dibujo de cmo
sera esa sociedad, usando color, forma, palabras e imgenes.

Paso 3:

Deja que cada grupo presente su dibujo y explique lo que

representa. El facilitador debe capturar palabras clave,
especialmente las que estn relacionadas con el valor (por
ejemplo, un acceso equitativo, asequible, tratamiento sanitario
de calidad, distribucin equitativa, democrtica, etc.)

Paso 4:

El grupo completo estudia las palabras y declaraciones y

conjuntamente (en grupos pequeos si es necesario)
construyen la declaracin de una visin que refleje una
variedad de aportaciones. Comienza la declaracin de la visin
con frases como:
Nos esforzamos en
Creemos que
Nos comprometemos a

Cuando todo el mundo est contento con la declaracin, se tendr una

visin sobre los que hay consenso.

EJERCICIO PARA DESARROLLAR UN ACUERDO DE VALORES

Necesitas unos 30 minutos para este ejercicio, que es una continuacin
del ejercicio para desarrollar la declaracin de visin.
Se puede realizar en una sesin plenaria.

Necesitas cartulina y rotuladores.

Paso 1:

Escribe la declaracin de visin desarrollada durante el

proceso de planificacin estratgica y pregunta en la plenaria:
Cules son los valores implcitos en esta declaracin de visin
que puede guiar nuestro trabajo si tenemos que hacer una
contribucin a nuestra visin?

Paso 2:

Enumera los valores y las declaraciones de valores resultantes.

Paso 3:

En la plenaria, desarrolla una serie de principios (positivos y

negativos) para saber lo siguiente:
Cmo funciona la organizacin o proyecto.
Cmo se comporta el personal y los voluntarios cuando
realizan o proyectan su trabajo.

Escribe esto en la cartulina. Debera proporcionar a la organizacin o

proyecto un toque sobre cmo medirse ticamente.

EJERCICIO PARA AYUDAR A DESARROLLAR LA DECLARACIN DE

UNA MISIN
Necesitas unos 45 minutos para este ejercicio: 20 minutos en grupo y 25
minutos en sesin plenaria.
A no ser que el grupo participativo sea muy pequeo, necesitas trabajar
en grupos pequeos de cinco o seis personas.
Necesitas cartulina, rotuladores y algo para pegar las cartulinas en la
pared.

Paso 1:

En grupos, pide a los participantes que respondan:

A quin esperamos beneficiar con nuestro trabajo? (el
grupo objetivo principal o primario).
Quin trabajara con una base actual para conseguir los
resultados?

Paso 2:

Los participantes deben escribir una declaracin que abarque

quines son, qu quieren conseguir y cmo quieren
conseguirlo. Dales un ejemplo como:
Tierra rida para Todos (TAPT) es una ONG que aconseja al
gobierno sobre poltica de tierra para que asegure que todos
los ciudadanos tengan acceso a una tierra rida.
Mujeres en ayuda es una red de organizaciones de mujeres
que ayudan a crear un medio sano para las mujeres y nios y
alcanzar el potencial total proporcionando refugio, consejo y
casos en todo el pas.

Paso 3:

Ahora pdeles que renan los dos pasos de la declaracin de

una misin con los cuatro componentes clave.

Paso 4:

En sesin plenaria, rene todas las declaraciones de la misin

sugeridas y explica que volvers a ellas cuando se haya
llegado a un acuerdo sobre el objetivo final y los objetivos
inmediatos de la organizacin o proyecto.

El resultado del estado actual puede ser algo como:

Mujeres en ayuda es una red de organizaciones de mujeres que ayudan a
crear un ambiente sano para las mujeres y nios que sufren abusos fsicos
o psquicos para que logren alcanzar su mximo potencial mediante el
suministro de refugio, consejo y casos en todos el pas..
Pregunta a los participantes: Por qu creemos que sera un error finalizar
la declaracin de la misin ahora?
La respuesta que ests buscando es: porque la declaracin de la misin
debe reflejar nuestros acuerdos sobre los objetivos y todava tenemos que
conseguirlo.