TP Control de Gestión Version Final Word

Trabajo Final
Control de Gestin
ANLISIS DE RATIOS
FRVEGA
Presentado por:
Dapas, Victoria.
Canzani, Matas.
Hager, Guillermo.
Brown, Jaime.
Singer, Nicols.
Universidad del CEMA Control de Gestin Ctedra

Bozic
Repblica Argentina - 2014
Trabajo Final de Control de

Gestin:
ANLISIS DE RATIOS
Desarrollo de Trabajo Prctico para la

Ctedra de Control de Gestin
Profesora: Bozic, Alejandra.
Presentado por: Dapas, Victoria.
Canzani, Matas.
Hager, Guillermo.
Brown, Jaime.
Singer, Nicols.
Avisos Legales
ANLISIS RATIOS FRVEGA
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Universidad del CEMA
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Tabla de Contenido
1) FRVEGA: la empresa..pg.4
2) Marketing y factor humano....pg.5
3) Las 5 fuerzas de Porter..pg.6
4) Anlisis FODA.....pg.9
5) Balance scorecard....pg.13
6) Anlisis de ratios...pg.14
A. Indicadores de endeudamiento.....pg.
14
B. Indicadores del activo.....pg.
16
C. Indicadores del pasivo....pg.
17
D. Capital de trabajo........pg.
18
E. Indicadores de liquidez...pg.
18
F. Indicadores de inmovilizacin...pg.
20
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G. Indicadores burstiles.....pg.
20
H. Indicadores de rentabilidad.......pg.
21
7) Anlisis vertical del balance general....pg. 24
8) Anlisis vertical del estado de resultados....pg. 25
9) Anlisis horizontal del balance general....pg. 26
10)Anlisis horizontal del estado de resultados...pg. 27
11) Interpretacin anlisis vertical y horizontal.....pg. 28
12)Conclusin......................pg. 30
MISIN
Tener un local en cada plaza y un electrodomstico en cada hogar.
HISTORIA DE LA EMPRESA
La empresa fue fundada en Mayo de 1910 por Oreste Frvega. Naci en la ciudad de
Buenos Aires con un primer local en el barrio porteo de Almagro en la avenida
Corrientes 3889 destinado a la comercializacin de productos e instalaciones
elctricas y rebobinados de motores. Desde su inicio la empresa tiene como premisa
mantener su promesa de cubrir las necesidades de un pblico que busca informacin,
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asesoramiento y calidad. Es por ello que ha logrado, en 100 aos de trayectoria,

posicionarse como lder en el mercado de electrodomsticos.
Hoy a 104 aos de su inicio, cuenta con ms de 100 sucursales en todo el pas y se ha
convertido en un referente del sector.
BREVE DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD

Adems de ser lder en la comercializacin de electrodomsticos, hoy FRVEGA
tambin juega un papel muy importante en la produccin de los mismos,
principalmente en los rubros TV, Audio, Microondas e Informtica. Con dos plantas,
una en Tierra del Fuego y otra en Buenos Aires, FRVEGA produce lo ltimo en
tecnologa. Tiene previsto para este ao continuar inaugurando sucursales, generando
as ms puestos de trabajo e invirtiendo en el desarrollo de nuestro pas produciendo
lo ltimo en tecnologa.
MARKETING DE LA EMPRESA
FRVEGA cubre
las
necesidades
de
un
pblico
que
busca
informacin,
asesoramiento, garanta y calidad, se ha posicionado como la empresa lder en el

mercado de electrodomsticos. A lo largo del tiempo, la empresa se ha convertido en
un referente para los consumidores argentinos, gracias a la gran variedad de marcas y
modelos, los mejores precios y su financiacin.
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En la ltima dcada, FRVEGA implement un programa de remodelacin y rediseo

de la imagen de todas sus sucursales y as lograr el re-styling permanente de su
marca. Una de sus estrategias ms recientes fue la creacin de sus puntos de venta
denominados BIG FRVEGA, los cuales fueron ubicados en puntos estratgicos de
la Ciudad Autnoma de Buenos Aires as como tambin en el Conurbano.
FACTOR HUMANO
Cuenta con ms de 5.600 empleados que tienen como pilar la eficiencia y el servicio.
Apoyada en los valores familiares desde sus comienzos, la tradicional empresa
argentina transita por la cuarta generacin de una familia de inmigrantes que apost
por la Argentina, algo que contina haciendo da a da.
ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES: ALTA
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Consideramos que FRVEGA tiene tres niveles de competidores. En primer lugar los
competidores que denominamos directos, ya que su negocio es prcticamente el
mismo que el de la empresa, los cuales son Garbarino y Rod. Sin embargo,
FRVEGA tambin posee competidores que si bien ofrecen los mismos productos, su
enfoque de negocio principal no es la venta de electrodomsticos, como Falabella y
Musimundo. En tercer lugar se encuentran los supermercados y las tiendas oficiales
de las marcas de electrnica, que si bien ofrecen los mismos productos o similares, las
condiciones de compra son muy distintas.
La rivalidad y competencia con sus competidores directos (Garbarino y Rod) se
muestra en los siguientes aspectos:
Contratos
de
exclusividad
con
marcas:
tanto
FRVEGA como
sus
competidores directos luchan por conseguir contratos de exclusividad con

marcas. Esto quiere decir que compiten por conseguir acuerdos con marcas de
electrodomsticos las cuales les otorguen exclusividad de venta, es decir, que
slo en los locales FRVEGA se consigan productos de determinadas marcas.
Ventaja: Al poseer Electrofueguina, la mayor planta que posee la

empresa en Tierra del Fuego donde se ensamblan productos
electrnicos, FRVEGA posee un tipo de relacin con las principales
marcas distinta a la que poseen sus competidores, ya que es
FRVEGA quien finaliza el armado de varias lneas de productos de
dichas marcas. Cabe recordar que FRVEGA tambin
Comercios: La competencia entre FRVEGA y sus competidores

directos por locales o puntos de venta es parecida a la competencia que
existe entre la industria de la comida rpida.
Condiciones: La competencia no es slo sobre qu productos se ofrecen sino

tambin en las condiciones de compra, donde cualquiera de estos factores
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pueden ser determinantes a la hora de que un cliente elija FRVEGA o alguno

de sus competidores directos. Alguno de estos factores son los siguientes:
Cantidad de cuotas
Tasas de inters
Precio
Seguro
Tiempos de devolucin
Condiciones de devolucin
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: MEDIA
La amenaza de entrada de nuevos competidores directos es media. Las barreras de
entrada para competidores totalmente nuevos son altas. Sin embargo, la barrera de
entrada en la que los competidores de segundo o tercer nivel adquieran el status de
competidores directos es media. Esto requerira que dichos competidores cambien su
enfoque de negocio, razn por la cual la barrera no es baja. Ellos mismos y sus
negocios son su propia barrera. Casos como Garbarino o Falabella ya comenzaron a
ampliar sus negocios, de la msica a la msica y electrnica y de indumentaria y
decoracin a indumentaria, decoracin y electrnica respectivamente. De todas
maneras, estos competidores ya cuentan con imagen, puntos de venta, logstica,
distribucin y fidelidad de clientela hace aos, lo cual podra resultar peligroso a futuro.
AMENAZA DE ENTRADA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: MEDIA
La amenaza de entrada de productos (o mejor dicho servicios, dado el caso) es media
por las mismas razones que explicamos en el punto anterior. Cuando se trata de
servicios, el servicio sustituto es la competencia.
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PODER DE NEGOCIACIN CON LOS PROVEEDORES: MEDIA/ALTA

El poder de negociacin de los proveedores es medio/alto, ya que no slo FRVEGA
depende 100% de ellos sino que tambin hay ms opciones en el mercado como
Garbarino, Rod, Musimundo, Falabella y supermercados, entre otros.
De todas maneras, el hecho de que FRVEGA ensamble los productos finales de
dichos proveedores en su planta en Tierra del Fuego les da tanto ms experiencia en
las relaciones con los proveedores como tambin mayor poder de negociacin ya que
las opciones de plantas que ensamblen en Argentina son pocas.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES: MEDIO/BAJO
El poder de negociacin de los consumidores es medio/bajo. Este status se da por dos
razones principales. En primer lugar, las condiciones de compra venta estn dadas por
la gerencia, la cual no slo se apoya en cuestiones internas sino en aspectos legales
para establecerlas, dejndole al cliente poco lugar de negociacin. Sin embargo, un
cliente inteligente sabe que a los vendedores se los miden por ventas, con lo cual
pueden llegar a conseguir algn beneficio extra haciendo algo de presin. Esta presin
se consigue en gran parte gracias a la existencia de competidores directos quienes
compiten por ofrecer mejores condiciones da a da.
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ANLISIS FODA
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Consolidada presencia en el
mercado
Beneficios impositivos en su fbrica

en Tierra del Fuego.
Posicin lder en el mercado de los
La inflacin como motor del consumo
electrodomsticos y electrnica
Auge de la fiebre tecnolgica
Alta calidad de servicio al cliente
Avances tecnolgicos
Percepcin de marca por parte del

cliente como sinnimo de casa de
electrodomsticos y tecnologa
Presencia fsica como virtual de

comercio en todo el pas
Fbricas de produccin en Tierra del

Fuego y Buenos Aires
Fuerte presencia en medios

publicitarios
Posee productos propios
DEBILIDADES
AMENAZAS
Una sola marca (comparacin
Entorno poltico y econmico incierto
Garbarino y Compumundo)
El problema de las cuotas
Nuevos competidores
Rendimiento irregular entre sucursales
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Baja imagen en productos propios
Economa que se estanca
FORTALEZAS
Presencia en el mercado consolidada: Gracias a la inversin en publicidad, la cantidad
de locales y el hecho de que FRVEGA existe en Argentina desde 1910, su presencia
en el mercado es una de las ms fuertes del pas.
Posicin lder: FRVEGA cuenta con una posicin lder en el mercado a pesar de que
la competencia en el rubro es ardua.
Percepcin de marca: Casi cualquier persona conoce FRVEGA y sabe qu son y qu
hacen.
Presencia fsica y virtual en todo el pas: FRVEGA no pierde ningn cliente en ningn
lado ya que cuenta con la mayor red de locales del pas en este rubro. Asimismo,
cuenta con venta online con envo de sus productos.
Fbricas de produccin: FRVEGA posee dos fbricas de produccin en Tierra del
Fuego en la cual fabrica para Samsung, Sony, Philips, Samsung y Electrolux,
adquiriendo el Know-How de produccin de estas marcas y otra en Buenos Aires.
Asimismo, las fbricas de Tierra del Fuego se encuentran dentro del sistema de
promocin fiscal de la provincia austral.
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Productos propios: FRVEGA est comenzando a incurrir en el negocio de producir

sus propios productos de marca FRVEGA, comenzando con 100.000 tablets
(industria en alza). Sus competidores no poseen productos de marca propia.
DEBILIDADES
Una sola marca: FRVEGA slo posee FRVEGA, mientras Garbarino tambin posee
su marca de nicho Compumundo.
Rendimiento irregular entre sucursales: El rendimiento entre sucursales es muy
variable. Hay sucursales cuyo rendimiento no es positivo pero que aportan a la
presencia de marca.
Baja imagen de productos propios: Si bien FRVEGA comenz a fabricar productos de
marca propia en su planta Electrofueguina la imagen de estos es muy baja debido a
la poca inversin en publicidad en los mismos actualmente.
OPORTUNIDADES
Beneficios impositivos plantas Tierra del Fuego: Las plantas Electrofueguina estn
incluidas en los beneficios fiscales e impositivos para la industria electrnica que
produzca en dicha provincia. El IVA de dichos productos ser de 10,5% en vez de
21%, logrando un mayor margen de contribucin por unidad vendida comparado a sus
competidores que venden productos producidos/ensamblados en otros lugares de
Argentina y o del mundo.
La inflacin: Si bien la inflacin hace que los precios suban y por ende la demanda
baja, la inflacin en Argentina es tan alta que esta acelera el consumo. La gente
prefiere gastar a ahorrar.
Auge de la fiebre tecnolgica: La cultura del consumo del pas muestra un fuerte auge
por todos los productos electrnicos, beneficiando as el mercado de FRVEGA,
aunque tambin el de sus consumidores.
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Avances tecnolgicos: Los avances tecnolgicos permiten que la industria no se

estanque, es decir, que FRVEGA siempre tenga cosas nuevas por ofrecer,
generando re compra en clientes antiguos y ayudando a adquirir nuevos clientes.
AMENAZAS
Entorno poltico y econmico incierto: El cambio de las reglas de juego es una
constante lucha para la administracin eficiente del negocio; de un da para otro
podran quitar el beneficio fiscal en Tierra del Fuego. Las trabas a las importaciones
tambin afectan negativamente al negocio ya que no permiten ofrecer productos clave.
Las cuotas: El entorno econmico argentino actual no es bueno para la supervivencia
de las cuotas. De hecho, durante un tiempo estas se vieron limitadas a seis.
FRVEGA vende productos costosos los cuales pueden perder muchos clientes en
caso de no ofrecer muchas cuotas.
Nuevos competidores: Nuevos competidores surgen todos los aos. Hoy en da RODO
est cada vez acaparando ms market share. Falabella comenz a vender
electrodomsticos y electrnica en general hace algunos aos. Antes Garbarino y
FRVEGA competan ms solitariamente que ahora.
Economa que se estanca: El estancamiento de la economa argentina genera que la
inflacin sea mayor al aumento de los salarios, quitndole poder adquisitivo a los
clientes y por ende quitndole clientes a FRVEGA.
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BALANCE SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Perspectiva financiera
Aumentar las ventas con respecto al ao anterior.
Aumentar la participacin en el mercado.
Reducir tiempo de stock.
Mejorar la relacin con bancos estratgicos para disminuir
los costos financieros.
Perspectiva clientes
Disminuir el nmero de reclamos de tiempos de entrega al
cliente.
Bajar el nmero de reclamos de fallas de productos con
respecto al ao anterior.
Perspectiva productos internos
INDICADORES
TARGET
Rotacin del activo

Market share
Rotacin de bienes de
cambio
Promedio de costos
financieros
+10%
+5%
-5 das
Cantidad de reclamos
promedio en entregas
Cantidad de reclamos
promedio en garantas
-20%
Fallas Ventas
-15%
Debajo del
promedio
-20%
1) Gestin de clientes
Bajar problemas de garanta, comprando mercadera de

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calidad.
2) Gestin de operaciones
Reducir los tiempos de entrega al cliente.
Tiempo de entrega
promedio
-5 das
100%
Cantidad de empleados
capacitadosTotal
empleados
30%
Nivel de implementacin
ERP
80%
%Alineacin
%Comunicacin
100%
100%
3) Gestin de procesos regulatorios y de resp.

social.
Verificar el cumplimiento de las normas.

Perspectiva aprendizaje y crecimiento
1) Capital humano
Capacitaciones en ventas, servicio post-venta y atencin al

cliente.
2) Capital en informacin
Aumentar la implementacin de los sistemas de

informacin.
3) Capital organizacional
Alinear comisiones de vendedores con cuotas cobradas.

Lograr comunicacin entre los mdulos ventas y cobranzas
del ERP cuando se otorga un crdito personal.
ANLISIS
DE
INDICADORES
FINANCIEROS,
ECONMICOS
BURSTILES
A. INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO: SON RATIOS ESTTICOS QUE
RELACIONAN CUENTAS DEL BALANCE GENERAL.
1. Endeudamiento: Pasivo total/Patrimonio neto
Este ratio indica que porcin de la estructura de financiacin es capital propia y que
porcin es ajena. El parmetro tradicional es 0,5 (donde el pasivo es un tercio y el
patrimonio neto son dos tercios). No obstante, una empresa puede justificar ms
endeudamiento (ms pasivo en trminos comparativos) en el caso de que con esa
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deuda agregue valor, es decir, que estuviera invirtiendo en activos cuyas tasas de
rendimiento son altas (ROCE>WACC).
En el ao 2010, el ndice era mayor, lo cual significa que Frvega estaba sujeta a ms
riesgos: cambios en el contexto econmico, en las tasas de inters, en el tipo de
cambio si estn endeudadas en moneda extranjera, o sujetas a clusulas de
covenants.
Mientras tanto, en el 2011, el ndice muestra mayor participacin del patrimonio neto,
lo cual muestra menor exposicin a riesgos y a intereses financieros producto de
pasivos financieros. No obstante, la mayor parte de la inversin sigue siendo
financiada por terceros, lo cual se refleja en el anlisis vertical (el pasivo compone un
87,2%).
La conveniencia o no de financiarme con capital externo o interno va a depender de
las tasas que tenga que pagar en contraprestacin a los accionistas y a los terceros.
2. Calidad endeudamiento: Pasivo corriente/Pasivo total
Este ratio indica que proporcin del pasivo total es pasivo corriente. Dado que el
pasivo corriente es exigible en el ms corto plazo, cunto ms bajo sea el ratio, mejor
para la empresa.
A pesar de que en ambos aos el ndice es menor a 1, (el pasivo corriente es menor al
pasivo total), en el 2011 el ratio es comparativamente mayor: la deuda exigible en el
ms corto plazo aumenta en proporcin. Esto podra poner en dificultad a la empresa
si no tiene liquidez en el ms corto plazo, aunque, es destacable que el pasivo
corriente es ms econmico.
3. Solvencia global o garanta: (Activo-cargos diferidos)/Pasivo total
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Este indicador relaciona a los activos que sirven como garanta para solventar las
deudas en el numerador, con las deudas totales en el denominador. Cuanto ms alto
es, la empresa est en mejores condiciones para responder a sus pasivos totales,
como es el caso de 2011 (1,23), en detrimento del 2010, donde era 1,15.
4. Autonoma financiera: Patrimonio neto/activo
Este ratio refleja la posibilidad de la empresa de autofinanciar el total de su inversin,
que de 2010 a 2011 aumenta en casi un 6%.
5. Dependencia financiera: Pasivo/Activo
Este indicador manifiesta cun dependiente es la empresa del financiamiento externo.
Del 2010 al 2011 disminuy casi un 6% (en contrapartida del aumento del indicador
previo): baj mi pasivo con respecto al activo.
6. Calidad de la deuda: pasivo exigible a corto plazo/Total pasivo
Este indicador es ms exigente que el visto previamente calidad endeudamiento
porque trata con los pasivos exigibles en el inmediato corto plazo: le substrae al pasivo
corriente los pasivos gratis como deudas comerciales, fiscales y sociales.
Dado que de 2010 a 2011 se ms que duplic, la empresa se encuentra en peores
condiciones porque deber responder a mayores deudas en el cortsimo plazo. Esta
diferencia se puede deber a que en el anlisis horizontal, la tendencia muestra
grandes aumentos en las cargas fiscales (65,7%) y en las remuneraciones y cargas
sociales (85,5%).
7. Capacidad de devolucin: EBITDA/prstamos recibidos
Este indicador tiene que ver con la capacidad que tengo de hacer frente al aumento
del pasivo con lo generado en el propio negocio, y es mejor cuanto mayor sea.
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La capacidad de devolucin es un 126% mejor, aunque el EBITDA disminuy en un

53% con respecto a 2010, porque los prstamos recibidos bajaron an ms (en un
79%) e hicieron bajar el cociente.
8. Incidencia de gastos financieros: Gastos financieros/ventas
Este indicador muestra el impacto que tienen los gastos financieros sobre los ingresos
por ventas de la empresa. En este caso, subi en un 33% del ao 2010 al 2011, lo cual
es menos deseable porque aumenta la incidencia, aunque la situacin es ptima
porque en ambos es mucho menor al 0,05: sus ventas superan ampliamente la
prdida en gastos financieros.
9. Cobertura de intereses: EBIT/intereses
Este ratio indica la capacidad que tengo para responder al devengamiento de
intereses mediante el resultado generado por las operaciones de la organizacin.
Frvega est en peores condiciones del 2010 al 2011, pues el indicador en cuestin
baj ms de un 70%, debido a que los intereses (denominador) aumentan en un 36%,
y el EBIT (numerador) baja en un 59%.
10. Apalancamiento financiero: (Resultado neto/EBIT)x(Activo/Patrimonio neto)
Este indicador mide la relacin entre el patrimonio neto y el activo. Es la relacin entre
la rentabilidad que corresponde a los propietarios y la rentabilidad que es capaz de
generar la empresa con los fondos que posee en movimiento para desarrollar su
actividad.
Una empresa est ms apalancada cuando tiene ms financiacin de terceros que
propia. Utilizando esta frmula, obtenemos que es aproximadamente 11, por lo que a
la empresa le conviene mucho tomar deuda, pues aumenta la rentabilidad.
B. INDICADORES DEL ACTIVO
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11. Rotacin de crditos: Ventas/Crditos por ventas promedio

Este indicador nos dice cun dinmica es la cobranza: cuanto ms grande, significa
que es ms dinmico y que prcticamente estoy cobrando al contado.
Mientras que en 2010 los crditos rotaban en promedio 24 veces, en 2011 rotaron en
promedio 16 veces, lo cual es perjudicial para la empresa, ya que implicar que
cobrar en periodos ms largos.
12. Antigedad de crditos: 365/Rotacin de crditos
Este ndice determina cuntos das tardo en promedio para cobrar, y en el caso de los
balances analizados, empeor para el 2011, porque pasamos de cobrar en un
promedio de 15 das a un promedio de 22 das, con una diferencia notoria de 7 das de
atraso.
13. Rotacin de bienes de cambio: Costo mercadera vendida/Bienes de cambio
promedio
Nos indica cuntas veces rotan mis bienes de cambio en el ao. Una alta rotacin
significa una antigedad chica: es mejor porque tengo pocos das la mercadera en
stock. Esto acarrea menos costos de capital, de obsolescencia y de almacenamiento
(seguridad, depsito).
Para Frvega se mantuvo relativamente estable en los dos ejercicios analizados, en
aproximadamente 5: su mercadera en stock rota 5 veces al ao.
14. Antigedad de los bienes de cambio: 365/Rotacin de bienes de cambio
Este ratio nos informa acerca del tiempo promedio que la empresa tarda en vender:
cunto menos das tarde, mejor es para la empresa. En este caso, los bienes
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permanecan en promedio casi 68 das en stock en 2010 y al ao subsiguiente, casi

70 das.
Entonces, empeor la situacin de la empresa, ya que ahora tarda en
promedio 2 das ms en vender todo el stock.

Para evaluar cuantos das es conveniente tener la mercadera en stock, la empresa no
slo debera tener en cuenta los costos antes mencionados, sino que tambin el plazo
de entrega de los proveedores (debe tener un margen de seguridad de stock); el
vencimiento en bienes precederos y la tendencia (que no se pase de moda). Pero,
tambin debe considerar si mantener la mercadera almacenada le genera una
ganancia financiera en pases con un contexto inflacionario: en tal caso, el fin del
inventario es una inversin ms que exclusivamente un bien de cambio.
15. Plazo
de
realizacin
del
activo
corriente:
(Crditos*antigedad
+BDC*antigedad)/(Activo corriente-Otros crditos)

Este indicador refleja en cunto se va a hacer lquido el total del activo corriente (no
incluye la caja porque su plazo de realizacin es cero). En el caso de Frvega,
aument del 2010 al 2011: la empresa tarda casi 4 das ms en convertir el activo
corriente en efectivo, posee menos liquidez en este sentido. Esta medida es muy
importante para el giro comercial que tiene esta empresa.
C. INDICADORES DEL PASIVO
16. Rotacin de cuentas a pagar: (Compras+gastos)/cuentas a pagar promedio
Mediante el anlisis de este indicador, podemos derivar la poltica de pagos de la
empresa: mide cuntas veces al ao rotan en promedio las cuentas a pagar. Para
Frvega, disminuy de 5,56 a 5,38, lo cual es mejor porque derivar una mayor
antigedad de las cuentas a pagar.
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La rotacin de las cuentas a pagar debe ser mayor a la rotacin de crditos por ventas
ms la rotacin de los bienes de cambio, de lo contrario significa que existe una mala
poltica de cobranzas y pagos (a cargo del CFO).
17. Antigedad de cuentas a pagar: 365/Rotacin de cuentas a pagar

Determina a cuntos das pago mis cuentas en promedio: si es mayor como en el caso
del 2011, el perodo de pagos se alarga (en dos das), lo cual es positivo para la
empresa.
18. Plazo de exigibilidad del Pasivo corriente: (365*PC) / (Compras de bs. y serv.incremento PNC y PN)
Este indicador detalla cuantos das tarda el pasivo corriente (el ms significativo en
una empresa comercial) en tornarse exigible. Paso de ser 143 das a ser a 136 das, lo
que significa que el pasivo corriente va a tener vencimientos que en promedio son 7
das ms cortos. El hecho de que sea 92 das mayor al plazo de realizacin del activo
(44 das), indica que tiene una buena poltica de cobranzas y pagos.
D. CAPITAL DE TRABAJO
19. Capital de trabajo: Activo corriente-Pasivo corriente
El concepto de capital de trabajo define cul es el fondo de maniobra con el que
cuenta la organizacin para sus operaciones del da a da (corto plazo), que pas de
ser de ms de un 5% menor (de $1002000564 a $ 94992696.
E. INDICADORES DE LIQUIDEZ
20. Liquidez corriente= (Activo Cte.-Pasivo Cte.)
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Este indicador indica si existe capital de trabajo positivo cuando es mayor a 1: tiene la
posibilidad de liquidar su pasivo corriente al instante. Cunto ms grande sea mejor,
hasta un punto en el que el costo de oportunidad de tener el dinero quieto no sea tan
grande. Si es menor a 1 generalmente est mal visto, aunque puede no significar que
la empresa est mal financieramente, si por ejemplo cobrara bimestralmente. En
nuestra empresa, se mantiene alrededor de 1.1, lo cual es razonable.
21. Prueba cida= (Activo cte.-Bienes de cambio)/Pasivo Cte

Este ratio es ms exigente que el anterior, porque substrae en el activo corriente a los
bienes de cambio que tardan ms en realizarse: antes se tienen que transformar en
crditos por ventas.
Cunto ms alto sea, mejor, porque puedo hacer frente a todo mi pasivo corriente sin
realizar los bienes de cambio. En Frvega aument en un cntimo a 0,55, lo cual es
razonable: estoy holgado ya que en el corto plazo puedo cancelar el 55% de las
deudas corrientes. Si fuera mayor a uno se tratara de una empresa muy conservadora
que tiene la plata parada
22. Liquidez absoluta: (Disponibilidades+Inversiones lquidas)/Pasivo Cte.
Este ratio es an ms exigente que el anterior, porque substrae en el activo corriente a
los crditos por ventas que tardan ms en realizarse. En Frvega baj 6 cntimos a
0,20, lo que lo coloca en peores condiciones para hacer frente al pasivo corriente al
instante. No obstante, es razonable porque si fuera mayor a 1 tendra definitivamente
un altsimo costo de oportunidad de invertir ese dinero y obtener frutos.
23. Liquidez Corriente necesaria: Plazo de realizacin del activo/Plazo de
exigibilidad del pasivo
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Este indicador depende de cmo estn calzados el plazo de realizacin del activo y el
plazo de exigibilidad del pasivo. Si es un nmero chico, voy a necesitar poca liquidez
corriente (poco capital de trabajo). En nuestro caso aument, por lo cual voy a
necesitar ms capital de trabajo para hacer frente a los vencimientos y obligaciones
con eficiencia.
24. Cobertura liquidez necesaria: Liquidez corriente/Liquidez corriente necesaria
Este cociente compara la liquidez corriente que realmente tengo (liquidez corriente) y
la que debera tener. Si es ms de uno, estoy ms cubierto de lo necesario, como es el
caso de nuestra empresa que tiene en ambos aos ms que 3.
F. INDICADORES DE INMOVILIZACIN
25. Inmovilizacin: Activo no corriente/activo total
Tiene que ver con qu proporcin de mi activo total est formado por activos no
corrientes. Dado que estamos lidiando con una empresa comercial, este ndice dar
muy bajo: en el rango del 10%, el 90% es corriente.
26. Financiacin de la inmovilizacin: Patrimonio neto/Activo no corriente
Indica cunto del activo no corriente est financiado por capitales propios, cuyo valor
para Frvega es de 1,23, lo que significa que estoy financiando casi todo el ANC con
PN, lo cual es razonable porque mi ANC es muy chico.
G. INDICADORES BURSTILES
27. EPS (Earning per share): Resultado neto/acciones en circulacin
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Este cociente determina la parte de la ganancia que se atribuye a cada accin. En

nuestra empresa, tuvo una disminucin abrupta de un ao al otro (de 19 a 3), porque
se capitalizaron los aportes irrevocables.
Como aumentaron las acciones en circulacin (en casi 30 millones), se diluy la
ganancia por accin. No tiene incidencia econmica alguna, porque las acciones en su
conjunto valen lo mismo, (es el mismo patrimonio neto).
Capital social
Composicin del PN
2011
33.600.000,00
2010
3.600.000,00
28. Valor libro de las acciones: PN/acciones en circulacin

De su traduccin en ingls book value, es el indicador que dice cunto est valuada
cada accin en los libros contables. Al igual que en el ratio anterior, bajo un 78%
porque se emitieron 30 millones de acciones.
H. INDICADORES DE RENTABILIDAD
29. Margen bruto: Ganancia bruta/Ventas
El margen bruto indica que proporcin me queda de utilidad bruta por cada peso que
yo vendo. En el caso de nuestra empresa, se mantiene en un 30% en ambos aos: por
casa peso que vende, quedan 30 centavos para absorber los gastos y obtener una
utilidad.
30. Margen neto: Resultado neto/Ventas
El margen neto determina cunto resultado neto (luego de absorber gastos) me queda
por cada peso generado en ventas. Para Frvega se mantuvo en el orden del 2% en
2010 y 2011.
Pg. 24 de 36
31. ROA (Rentabilidad del activo): (Resultado neto+intereses)/activo promedio total

Este indicador elimina los resultados financieros ya que excluye la fuente de
financiamiento: evala la eficiencia del negocio independientemente de cmo se
financi. El mismo era del 6% en 2010, y en 2011 del 3%, lo que significa que el
negocio genera menos ganancias con su inversin. No obstante, este indicador no
incluye los intereses comerciales positivos, que son muy significativos en este negocio.
32. ROE (Rentabilidad del PN): Resultado Neto/PN promedio
El ratio en cuestin es interesante para el accionista que es el dueo del capital
invertido y de los resultados que se van acumulando: quiere ver el retorno que le
genera esta inversin en la empresa. El ROE baj un 18% de 2010 a 2011, pero se
mantiene en un nivel altsimo del 53%. Esto puede deberse a que el PN financia slo
el 18% de la inversin. La diferencia de un ao al otro puede deberse a que ese 18%
antes era menor: 13% (anlisis vertical), ya que el resultado neto aument (anlisis
horizontal).
33. ROCE (Return on Capital Employed): Resultado operativo-0.35*Resultado

operativo/Activo total-Pasivo gratis
Este indicador evala la rentabilidad del negocio a financiacin cero: le aplica al
resultado operativo un impuesto que a su vez tiene como base imponible al resultado
operativo. En realidad el IIGG debera ser mayor en nuestro caso, porque tenemos
resultados financieros positivos. Entonces, el ROCE mira nicamente la eficiencia de
lo exclusivamente operativo del negocio (el retorno sobre el capital empleado a nivel
negocio).
Pg. 25 de 36
Para Frvega, disminuy fuertemente del 2010 (28%) al 2011 (7%), siendo un 75%
menor. Esto puede explicarse porque el activo aument el 17% (anlisis horizontal)
pero el resultado operativo baj un 60%.
34. WACC (Weighted average cost of capital): (%PN*tasa inters PN) + (%P*tasa
inters P)
Este indicador mide el costo promedio de obtener capital, tomando en cuenta el costo
del patrimonio neto que no est en los libros. En nuestra empresa, disminuy un 1%
que puede deberse al aumento de participacin del PN en el financiamiento de la
inversin total, pues la tasa del PN es del 8% (ms baja).
35. EVA= Economical Value Added: ROCE>/<WACC
Este indicador es la comparacin entre el rendimiento de la estructura de inversin con
los costos de la estructura de financiacin.
En el 2010, la empresa agrega valor segn este indicador: el ROCE supera al WACC
en un 14%, en contraposicin al 2011 cuando la empresa destruye valor porque el
WACC supera al ROCE en un 6%.
No obstante, no est claro de que destruya valor, ya que el ROCE no tiene en cuenta
los resultados financieros, que en Frvega son positivos y agregan valor, debido a los
intereses comerciales generados por el otorgamiento de crditos a clientes.
36. DU PONT (utilidad/inversin): (Margen de ventas*Rotacin del activo) o

(Resultado neto+intereses)/Ventas)*(Ventas/activo promedio)
En lugar de utilizar la utilidad operativa, utilizamos el resultado neto, neteado de
intereses (positivos y negativos), para que coincida con el ndice ROA.
Pg. 26 de 36
Mediante este indicador puedo determinar la ganancia que me genera el negocio en s

mismo, pero tambin si la empresa sigue una estrategia en costos o en diferenciacin.
En este caso, es indiscutible que sigue una estrategia en costos (alta rotacin y bajo
margen), ya que en el producto que hace al ndice, el componente de rotacin del
activo es inmensamente mayor al de margen de ventas (precios-costos).
37. Apalancamiento financiero: ROE/ROA.
Este ndice relaciona cuanto me conviene o no tomar deuda, y en el caso de nuestra
empresa es ms que conveniente. Esto se debe a que la rentabilidad financiera (la
relacionada con el ROE) es muy alta, ya que la organizacin usa muy poco patrimonio
neto para financiar el resultado): tiene un apalancamiento financiero ms que positivo.
ANLISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL

ANLISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL
ACTIVO CORRIENTE
2011
%
2010
Pg. 27 de 36
Caja y Bancos
Inversiones
Crditos por ventas
Otros crditos
Bienes de cambio
Total activo corriente
ACTIVO NO CORRIENTE
Inversiones
Crditos por ventas
Otros crditos
Bienes de uso
Activos Intangibles
Total del activo no
corriente
Total del activo
PASIVO CORRIENTE
Deudas comerciales
Deudas financieras
Remuneraciones y cargas
sociales
Cargas fiscales
Otros pasivos
Total del pasivo corriente
PASIVO NO CORRIENTE
Deudas financieras
Cargas fiscales
94.979.49
5,00
109.643.52
2,00
272.561.19
8,00
99.474.24
1,00
565.838.55
2,00
1.142.497.008
,00
2011
43.664.52
6,00
32.212.33
9,00
11.449.33
5,00
106.943.38
0,00
10.241.65
2,00
204.511.23
2,00
1.347.008.240
,00
2011
712.606.52
1,00
141.380.53
2,00
117.472.23
7,00
48.519.71
9,00
27.525.30
3,00
1.047.504.312
,00
2011
40.950.51
0,00
1.457.20
1,00
Pg. 28 de 36
7,1
%
8,1
%
20,2
%
7,4
%
42,0
%
84,8
%
%
3,2
%
2,4
%
0,8
%
7,9
%
0,8
%
15,2
%
100
%
%
52,9
%
10,5
%
8,7
%
3,6
%
2,0
%
77,8
%
%
3,0
%
0,1
%
131.122.14
6,00
119.048.50
1,00
186.343.80
3,00
71.806.11
8,00
535.465.47
0,00
1.043.786.038
,00
2010
17.912.63
4,00
12.821.54
8,00
2.408.45
7,00
68.111.10
8,00
5.810.19
5,00
107.063.94
2,00
1.150.849.980
,00
2010
774.996.29
2,00
45.471.28
1,00
63.315.80
6,00
29.278.29
1,00
30.523.80
4,00
943.585.47
4,00
2010
54.495.79
4,00
2.041.66
1,00
11,4
%
10,3
%
16,2
%
6,2
%
46,5
%
90,7
%
%
1,6
%
1,1
%
0,2
%
5,9
%
0,5
%
9,3
%
100
%
%
67,3
%
4,0
%
5,5
%
2,5
%
2,7
%
82,0
%
%
4,7
%
0,2
%
Previsiones
Total del pasivo no
corriente
Total del pasivo
PATRIMONIO NETO
Total del pasivo y
patrimonio neto
5.054.17
0,00
47.461.88
1,00
1.094.966.193
,00
252.042.04
7,00
1.347.008.240
,00
0,4
%
3,5
%
81,3
%
18,7
%
100
%
3.631.52
1,00
60.168.97
6,00
1.003.754.450
,00
147.095.53
0,00
1.150.849.980
,00
0,3
%
5,2
%
87,2
%
12,8
%
100
%
ANLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS
Anlisis vertical del estado de resultados

CUENTA
2011
%
2010
100
Ingresos por ventas
4.168.132.388,00
%
3.216.829.835,00
69,3 Costo de ventas
2.889.457.362,00
%
2.224.392.078,00
30,7
Ganancia bruta
1.278.675.026,00
%
992.437.757,00
24,3 Gastos de comercializacin
1.014.583.447,00
%
713.896.931,00
5,9 Gastos de administracin
244.175.778,00
%
179.123.908,00
0,7
Otros ingresos (egresos), Netos
29.268.811,00
%
21.335.516,00
Resultados financieros y por
2,1 tenencia
88.367.365,00
%
11.583.570,00
3,3
Ganancia del ejercicio antes del IG 137.551.977,00
%
109.168.864,00
0,8 Impuesto a las ganancias
32.605.460,00
%
29.459.734,00
2,5
Ganancia neta del ejercicio
104.946.517,00
%
79.709.130,00
Pg. 29 de 36
%
100
%
69,1
%
30,9
%
22,2
%
5,6
%
0,7
%
0,4
%
3,4
%
0,9
%
2,5
%
ANLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL

ANLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos
Inversiones
Crditos por ventas
Otros crditos
2011
ndice
94.979.4
95,00
109.643.52
2,00
272.561.19
8,00
99.474.2
41,00
72,4
92,1
146,3
138,5
Pg. 30 de 36
2010
131.122.14
6,00
119.048.50
1,00
186.343.80
3,00
71.806.11
8,00
2010 =
100
Tendencia
100
-27,6%
100
-7,9%
100
46,3%
100
38,5%
Bienes de cambio
Total activo corriente
ACTIVO NO CORRIENTE
Inversiones
Crditos por ventas
Otros crditos
Bienes de uso
Activos Intangibles
Total del activo no
corriente
Total del activo
PASIVO CORRIENTE
Deudas comerciales
Deudas financieras
Remuneraciones y cs. Sociales
Cargas fiscales
Otros pasivos
Total del pasivo corriente
PASIVO NO CORRIENTE
Deudas financieras
Cargas fiscales
Previsiones
Total del pasivo no
corriente
Total del pasivo
565.838.55
2,00
1.142.497.00
8,00
2011
109,5
ndice
43.664.5
26,00
32.212.3
39,00
11.449.3
35,00
106.943.38
0,00
10.241.6
52,00
204.511.23
2,00
1.347.008.24
0,00
2011
243,8
251,2
475,4
157,0
176,3
191,0
117,0
ndice
712.606.52
1,00
141.380.53
2,00
117.472.23
7,00
48.519.7
19,00
27.525.3
03,00
1.047.504.31
2,00
2011
40.950.5
10,00
1.457.2
01,00
5.054.1
70,00
47.461.8
81,00
1.094.966.19
3,00
105,7
535.465.47
0,00
1.043.786.03
8,00
2010
17.912.63
4,00
12.821.54
8,00
2.408.45
7,00
68.111.10
8,00
5.810.19
5,00
107.063.94
2,00
1.150.849.98
0,00
2010
111,0
774.996.29
2,00
45.471.28
1,00
63.315.80
6,00
29.278.29
1,00
30.523.80
4,00
943.585.47
4,00
ndice
2010
91,9
310,9
185,5
165,7
90,2
75,1
71,4
139,2
78,9
109,1
Pg. 31 de 36
54.495.79
4,00
2.041.66
1,00
3.631.52
1,00
60.168.97
6,00
1.003.754.45
0,00
100
5,7%
100
2010 =
100
9,5%
Tendencia
100
143,8%
100
151,2%
100
375,4%
100
57,0%
100
76,3%
100
91,0%
100
2010 =
100
17,0%
Tendencia
100
-8,1%
100
210,9%
100
85,5%
100
65,7%
100
-9,8%
100
2010 =
100
11,0%
Tendencia
100
-24,9%
100
-28,6%
100
39,2%
100
-21,1%
100
9,1%
252.042.04
7,00
1.347.008.24
0,00
PATRIMONIO NETO
Total del pasivo y
patrimonio neto
171,3
117,0
147.095.53
0,00
1.150.849.98
0,00
100
71,3%
100
17,0%
2010 =
100
Tendenci
a
100
29,6%
100
29,9%
100
28,8%
100
42,1%
100
36,3%
100
37,2%
100
-862,9%
100
26,0%
100
10,7%
100
31,7%
ANLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS

Anlisis horizontal del estado de resultados
CUENTA
2011
Ingresos por ventas

Costo de ventas
Ganancia bruta
Gastos de comercializacin
Gastos de administracin
Otros ingresos (egresos), Netos
Resultados financieros y por
tenencia
Ganancia del ejercicio antes del
IG
Impuesto a las ganancias
Ganancia neta del ejercicio
ndice
4.168.132.388
,00
2.889.457.362,0
0
1.278.675.026
,00
1.014.583.447,0
0
244.175.778,00
29.268.81
1,00
88.367.36
5,00
137.551.97
7,00
32.605.460,00
104.946.51
7,00
129,6
129,9
128,8
142,1
136,3
137,2
-762,9
126,0
110,7
131,7
Pg. 32 de 36
2010
3.216.829.83
5,00
2.224.392.078,0
0
992.437.75
7,00
713.896.931,00
179.123.908,00
21.335.51
6,00
11.583.570,00
109.168.86
4,00
29.459.734,00
79.709.13
0,00
INTERPRETACIN ANLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL.

BALANCE GENERAL
El activo corriente en ambos aos es mayor al pasivo corriente (no en un monto ideal
pero superior al fin). La mayora del activo corriente est conformado por bienes de
cambio (entre un 42 y 47% segn el ao), y estas habrn de venderse para hacer
frente a las deudas de corto plazo que tenemos hay en la empresa. Se llega a cubrir el
pasivo corriente y de esta forma evitar el peligro de la suspensin de pagos.
Igualmente deberemos observar la situacin de la empresa con precaucin, ya que al
ser una diferencia no muy superior podra plantearse una situacin de imposibilidad de
atender sus pagos inmediatos
El anlisis horizontal nos muestran que el total de activos sube un 17% con relacin al
2010, mientras que el pasivo aumenta en menor medida, un 9%.
Pg. 33 de 36
Existe un fondo de maniobra (AC-PC) positivo, lo cual da a entender que la empresa

presenta por el momento una situacin de estabilidad financiera ya que parte del
activo corriente se financia con patrimonio neto y pasivo no corriente, es decir con
capitales permanentes.
Los ANC suben mucho ms que el AC, segn el anlisis horizontal. Un 91% frente a
un 9,5%
Si miramos al pasivo y al patrimonio neto, notamos que el PN es muy pequeo (18,7 y
12,8%). En el ao 2011 por cada $100 que tiene la empresa, slo $18,7 corresponden
a fondos propios, dando que la financiacin ajena un peso de 81,3% dentro de la
financiacin total. En el 2010 estoy datos eran an ms marcados mirando el Balance.
Al ser el patrimonio neto muy pequeo en comparacin al pasivo se corre el riesgo de
no garantizar una suficiente capitalizacin y llegar a un endeudamiento excesivo. En el
2011 la participacin del patrimonio neto sube. Observando el anlisis horizontal,
notamos que el PN vara en un 71,3%.
En ambos aos la financiacin a corto plazo es duea de la mayor parte de los

recursos ajenos. Pasivo corriente superior ampliamente al pasivo no corriente.
Si bien, tanto los pasivos corrientes como los no corrientes, en el 2011, representan
menos porcentaje en el balance general, mirando el anlisis horizontal podemos notar
que el total de PC aumenta en un 11% en comparacin con el ao base y el PNC
disminuye en un 21,1%.
Inversiones, crditos por ventas, otros crditos (AC) y deudas financieras (PC) tienen
una gran variacin con respecto al ao 2010. Anlisis horizontal
ESTADO DE RESULTADOS
Pg. 34 de 36
El anlisis vertical muestra que la composicin del estado de resultados es

similar en ambos aos. El % de cada componente es muy parecido.
Hay un 6% de gastos administrativos, difcilmente alcanzan el 10% en estas

empresas.
Gastos comerciales altos: 24% de cada peso dedicado a gastos comerciales =

publicidad + alquileres + sueldos + cargas sociales.
Empresa de consumo masivo debe realizar amplia publicidad.
CONCLUSIN
Si
analizramos
los
indicadores
simple
vista,
podramos
llegar
equivocadamente a que la empresa destruye valor. No obstante, luego de haber

examinado ms profundamente, arribamos a concluir que Frvega
no lucra
exclusivamente con su objeto social.

En cambio, su negocio se vuelca ms a una base financiera: la empresa hace
diferencia con la deuda que toma de terceros (con la que financia casi todo su activo),
que es definitivamente menor en trminos econmicos al rendimiento que le genera la
inversin.
Pg. 35 de 36
Su core-business se refleja en el ndice EBIT, que no incluye los resultados

financieros, y consecuentemente no tiene en cuenta los intereses comerciales
cobrados a los clientes, que es causal de un apalancamiento financiero muy positivo y
un retorno monumental para el accionista.
Pg. 36 de 36

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Trabajo Final

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BREVE DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD

asesoramiento, garanta y calidad, se ha posicionado como la empresa lder en el

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En la ltima dcada, FRVEGA implement un programa de remodelacin y rediseo

ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES: ALTA

ANLISIS RATIOS FRVEGA

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competidores directos luchan por conseguir contratos de exclusividad con

Ventaja: Al poseer Electrofueguina, la mayor planta que posee la

Comercios: La competencia entre FRVEGA y sus competidores

Condiciones: La competencia no es slo sobre qu productos se ofrecen sino

ANLISIS RATIOS FRVEGA

Universidad del CEMA

pueden ser determinantes a la hora de que un cliente elija FRVEGA o alguno

ANLISIS RATIOS FRVEGA

Universidad del CEMA

PODER DE NEGOCIACIN CON LOS PROVEEDORES: MEDIA/ALTA

ANLISIS RATIOS FRVEGA

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Beneficios impositivos en su fbrica

Posicin lder en el mercado de los

La inflacin como motor del consumo

Auge de la fiebre tecnolgica

Alta calidad de servicio al cliente

Percepcin de marca por parte del

Presencia fsica como virtual de

Fbricas de produccin en Tierra del

Fuerte presencia en medios

Posee productos propios

Una sola marca (comparacin

Entorno poltico y econmico incierto

El problema de las cuotas

Rendimiento irregular entre sucursales

ANLISIS RATIOS FRVEGA

Universidad del CEMA

Baja imagen en productos propios

Economa que se estanca

ANLISIS RATIOS FRVEGA

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Productos propios: FRVEGA est comenzando a incurrir en el negocio de producir

ANLISIS RATIOS FRVEGA

Universidad del CEMA

Avances tecnolgicos: Los avances tecnolgicos permiten que la industria no se

ANLISIS RATIOS FRVEGA

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Rotacin del activo

Bajar problemas de garanta, comprando mercadera de

Universidad del CEMA

Reducir los tiempos de entrega al cliente.

3) Gestin de procesos regulatorios y de resp.

Verificar el cumplimiento de las normas.