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Palabras preliminares
Continuando con su Programa Integral Hacia La Calidad Total, auspiciado por
el diario ingls Financial Times, la Fundacin OSDE present el Seminario que
inaugur el ciclo 1998, denominado La Personalidad Corporativa y el xito
Empresario. Su orador fue el prestigioso Profesor britnico John Kay, analista
especializado en el estudio de los recursos y la capacidad que diferencia a las
empresas en el mercado.
Esta vez, el Profesor Kay nos brind un panorama de las diversas estrategias
que son implementadas actualmente por las empresas, para enfrentar las
nuevas exigencias del mercado.
Mediante claros ejemplos, describi dos enfoques diferentes que las grandes
compaas pueden utilizar en el difcil intento de lograr el xito comercial: el
puramente econmico y tcnico, basado en la individualidad y en las
recompensas personales; y el que se basa en la interdependencia de los
miembros del equipo, en la prctica compartida.
Kay nos detalla la importancia del entendimiento mutuo y el compromiso
genuino como motivadores primordiales, que le agregan valor al objetivo
limitado de conseguir la mxima rentabilidad.
Desde un punto de vista casi antropolgico, nos habla de la cultura comercial y
la forma en la cual las actividades relacionadas con los negocios estn
inmersas en las relaciones sociales de la gente que las practica.
Contrapone las estrategias basadas en el deseo, a las que se construyen sobre
la homologacin entre el mercado y las capacidades de la empresa. Y compara
las organizaciones que son una suma de individuos, con las que tienen una
cultura diferenciada.
Nos explica las expresiones rutinas organizativas y conocimiento
organizativo, y la importancia de la historia y el contexto de la empresa en la
definicin de los resultados.
Tambin nos advierte sobre los tiempos de implementacin de las estrategias
correctas y sus posibles consecuencias.
Puntualiza la diferencia entre cultura y liderazgo de negocios y nos brinda una
interesante recorrida por los mitos y su influencia en la efectividad y confianza
de las organizaciones.
tanto para el trabajo como para el logro de los bienes de la vida comn de
dicho equipo. La dependencia de cada miembro de las habilidades de los otros
va a verse acompaada por el hecho de reconocer que, de vez en cuando,
pueden necesitar su ayuda. Y si la preocupacin consecuente de cada uno por
los dems ha de ser una preocupacin genuina, tiene que extenderse a sus
familias inmediatas.
Entonces, la interdependencia de los miembros del equipo con respecto a sus
habilidades, al logro de los bienes y a la adquisicin de las virtudes, se va a
extender a una interdependencia de los familiares de los miembros del equipo
y, quizs, a toda la sociedad.
Al describir estos dos tipos de equipos, MacIntyre distingue entre dos puntos de
vista de negocios y conducta de negocios. Uno presenta el negocio como una
forma puramente mecnica y racional de la organizacin econmica. Y el otro
muestra el negocio como una prctica, entendiendo como tal a la actividad
propiamente dicha.
Se trate de deportes, profesiones o religiones, la gente que participa en
prcticas est involucrada y quiere ser parte de ellas. Y no slo por su inters
individual, sino tambin por los criterios que estn relacionados con esa
actividad en particular. Cuando uno se involucra en un deporte, en una
profesin o en una religin, est sumando valores a los atributos de esa
prctica en particular, a los criterios que se aplican para definir la excelencia en
un deporte, a la eficacia y a los logros en la profesin o a los valores en
particular de una religin.
Esto es lo que queremos decir por prctica, diferencindola de una
organizacin econmica totalmente racional: los deportes, la profesin, la
religin, derivan de la naturaleza de la actividad misma, son inherentes a ella.
La cuestin que est suscitando MacIntyre es el contraste entre dos formas de
hacer negocios: una, que se basa principalmente en la realizacin del
autointers individual, y la otra, que se muestra como una prctica, una
actividad profesional como muchas otras.
Ahora, llevando esto al mundo de los negocios, que es el que nos concierne:
Cul de estos dos equipos resulta ms rentable para la empresa que los
emplea?
Segn MacIntyre, pareciera casi obvio que, en cuanto a la produccin en s
misma, le ir mejor al primer equipo (el diseado en lneas econmicas
racionales). Quiz porque justamente est organizado y entendido como un
medio puramente tcnico hacia un fin productivo.
Mucha gente de negocios hoy estara de acuerdo con l, ya que no son pocos
los que piensan que los negocios deberan estar organizados en lneas
puramente econmicas y racionales. Pero, es as realmente? Es verdad que
el primero de estos dos equipos va a ser el ms exitoso, incluso en trminos
estrictamente econmicos?
sociales y econmicos diferentes de los de sus miembros; esto quiere decir que
existe un conflicto directo entre el individualismo y la cultura organizativa. Este
tipo de conflicto es evidente en organizaciones como IBM, Marks and Spencer
o Procter and Gamble, porque sus culturas son muy fuertes y las personas, o
bien se van dentro de un perodo de tiempo muy corto, o pasan la mayor parte
de su vida laboral en el mismo entorno. Estas culturas fuertes subordinan la
individualidad. Por eso una fortaleza competitiva basada en este tipo de
factores es la ms difcil de lograr. En el contexto donde el ethos prevaleciente
es muy individualista (como en el entorno financiero, por ejemplo), las distintas
actividades son consideradas por las personas de afuera del crculo con un
grado de hostilidad y sospecha. Entonces, el nepotismo se vuelve un trmino
de abuso, una medida de corrupcin altamente sospechosa.
Si tomamos como ejemplo el tipo de trabajo en red dentro de la comunidad
italiana aparece nuevamente en los Estados Unidos en forma de asociaciones
ilcitas o de corrupcin poltica. Esto tambin ocurre en Italia. Y nos alivia
cuando este tipo de trabajo en red es rotulado y nosotros tenemos que
contrastarlo (aunque siga siendo una forma poderosa de organizacin
comercial). Pero existe una diferencia entre la dependencia de la cultura en
relacin a la historia y al contexto social, y lo que ustedes pueden encontrar en
la literatura gerencial. Porque el tipo de cultura que describ esta tarde debe ser
desarrollada en un contexto que sea particular, tanto en cuanto a su historia
como a las relaciones sociales entre las personas que dan lugar a esa cultura.
Es bastante equvoco, y a veces absurdo, pensar que las culturas que he
estado describiendo pueden ser impuestas por ejecutivos dinmicos, o pueden
ser implementadas por firmas de consultores. La construccin de una cultura a
lo largo de los aos, gracias a la forma en que las personas se comportaban
unas con otras en el pasado, no se puede imponer en una organizacin de la
noche a la maana. Todas las personas enrgicas o firmas enrgicas pueden
hacerlo, pero corren el riesgo de destruir la cultura. El conocimiento
organizativo y las rutinas establecidas requieren mucho tiempo para ser fijados,
pero poco tiempo para ser destruidos. Igual que la confianza entre las
personas; es algo que lleva aos construir, pero puede ser derribada en unos
minutos. Esto implica que la intervencin gerencial a corto plazo, para crear o
cambiar las estructuras comerciales, va a tener, generalmente, un efecto
negativo.
El principal contexto comercial en el cual las intervenciones discontinuas tienen
valor, es aquel donde las organizaciones o firmas estn mal adaptadas a sus
entornos y se han vuelto disfuncionales. Al igual que en la ciruga: la
intervencin radical de nuestro cuerpo no mejora nuestra salud cuando
estamos bien, pero a veces lo hace cuando estamos gravemente enfermos.
Con esto quiero decir que el conocimiento y las rutinas organizativas a veces
tienen valor tanto positivo como negativo. La conducta puede volverse inflexible
o no amistosa para los clientes. El conocimiento organizativo puede ser del
tipo: Bueno, aqu no lo hacemos as o Intentamos hacerlo hace veinte aos y
no funcion. Ah es donde las rutinas sobreviven incluso despus de que el
propsito original se desvanece. Y esto es lo que vemos en todas las