Sinopsis de la quinta disciplina de

Peter Senge
Captulo 1 Dadme una palanca y mover el mundo

ste captulo proporciona herramientas para visualizar un mundo

como un sistema compuesto e integrado y no compuesto por
fuerzas separadas, pues todas stas fuerzas estn conectadas y
unidas en un mismo sistema, slo con ste pensamiento se
pueden crear organizaciones inteligentes.
La gente est acostumbrada y pre-dispuesta a prender pues
desde que nacen las personas adquieren el hbito de aprender a
travs de la vista, los sentidos o guiados por el ejemplo.
De la misma manera las personas en una organizacin estn
dispuestas y alertas a aprender o re-aprender nuevas conductas y
actitudes, en el ejemplo anterior los nios aprenden a travs de
sus padres, sin embargo, en una organizacin su gua es la visin
compartida creada por el creador de la empresa o la alta
direccin. Para poder lograr ste compromiso es importante
aprovechar el entusiasmo y capacidad de las personas en todos
los niveles organizacionales.
Es un mito pensar que las organizaciones inteligentes son difciles
de implementar, pero una vez teniendo en mente que la
naturaleza de las personas es aprender y tienen gusto por
hacerlo.
Para poder lograr guiar una organizacin inteligentes es
importante guardar coherencia con las aspiraciones propias de

las personas y no estancarse nicamente en sus necesidades

bsicas como son el refugio, la comida y el sentido de hacerlos
parte de un grupo, sus necesidades van ms all, una de ellas
estn estudiadas y establecidas en la pirmide de Maslow quien
plantea 4
escalones bsicos para alcanzar la autorrealizacin: necesida
des bsicas, sociales, de autoestima y autorrealizacin. Si
unimos stos elementos y los encaminamos a la fusin de
objetivos personales y organizacionales, obtendremos como
resultado muy probablemente un elemento integral candidato a
formar parte de una Organizacin Inteligente.
Disciplinas de la Organizacin Inteligente

Si hacemos una trascendencia de inventar algo a innovarlo, el

logro de ste panorama est en combinar diferentes disciplinas
que detallaremos a lo largo de ste captulo.
En la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para logra
Organizaciones Inteligentes. Estas disciplinas fueron
desarrolladas de manera independiente, pero como cualquier
conjunto y principalmente ste tipo de organizaciones Inteligentes
el resultado decisivo est en uso que se les den a las disciplinas.
Pensamiento sistemtico

El pensamiento sistemtico es precisamente el entender que todo

elemento est unido a un mismo sistema.
Es decir, si ejemplificamos esto en una empresa podemos
determinar que los problemas que tiene el rea de ventas,

recursos humanos, finanzas y produccin no son problemas

aislados y deben ser tratados de manera independiente, por el
contrario deben visualizarse como un sistema completo y todos
los problemas presentados son uno mismo que corresponde a
toda la organizacin resolverlo, pues cada una de las partes est
ligado no solo a la empresa si un a un sistema mucho ms
complejo, y que stas decisiones no solo afecta a la empresa sino
afecta incluso a su entorno.
Dominio Personal

ste punto habla sobre la temtica de enfocarnos en lo que

realmente es importante para nosotros como personas y no
enfocarse a las pequeeces que retrasan el esfuerzo para
alcanzar las aspiraciones personales.
Un ejemplo claro es que las personas se quejan de aquello que
les acongoja en ese momento o en periodos cortos si ya tuviera
el ttulo, si mi novio fuera ms atento, si mi familia me pusiera
ms atencin . llevamos toda nuestra atencin a stos puntos
que perdemos de vista nuestras aspiraciones de vida, para
desarrollarse en la vida personal, laboral y social.
La forma en que nosotros pensamos y actuamos hoy en da, en
nuestro presente son los estereotipos adquiridos desde nuestra
infancia. Pues de sin darnos cuenta nos desenvolvemos en
entorno donde lo normal es actuar mediante supuestos e
imgenes ideales que moldean nuestra conducta y forma de
pensar. Desafortunadamente no es extrao sentirse observado y
juzgado por nuestra conducta independientemente si es buena o

no, pues las personas criadas en un entorno social normal

adquiere el mal hbito de encontrar un defecto en toda y cada
una de las cosas de las que tenga contacto con ellos.
Para llegar ser formadores de Organizaciones Inteligentes es vital
quietarse stos estereotipos mentales y renovarse.
Construccin de una visin compartida
Solo los grandes lderes tienen el don de transmitir y de
convencer a las personas para seguir una meta y comprometerse
de tal manera que la visin se vuelve no solo del lder, sino que
se vuelve parte de todos y cada uno de los miembros de la
empresa, que an sin la presencia de sta figura que sirve de
gua, son capaces de seguir actuando bajo sta visin compartido
que crea un vnculo nico de conducta y altera su estilo de vida
que crea una identidad definida, con una aspiracin en comn.
Para poder construir sta visin, la meta que se dije debe ser alta
y sumamente hbil para combinar las aspiraciones personales y
organizacionales. sta tcnica no es como un recetario de cocina,
es ms bien un conjunto de principios y prcticas dirigentes.
Cmo lograrlo?
Lo que se debe hacer no es imponer la visin es simplemente
venderles la idea y convertirlas en suya para garantizar un
compromiso colectivo e individual.

En ocasiones el aprendizaje y los resultados que se obtienen al

trabajar en equipo son muy superiores a los resultados
individuales.
En muchos casos se superan las expectativas establecidas
cuando se trabaja en equipo que cuando se trabaja de forma
individual, siempre y cuando se eliminen los supuestos en el
grupo, pues solo as lograrn descubrir percepciones antes
inadvertidas.
No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en
equipo, pues cada persona es nica con ideas propias, la
formacin, experiencia, rea de formacin y estilo de vida en
ocasiones crea actitudes defensivas ante hecho o situaciones
presentadas. Cuando esto sucede no debe pasar por alto, lo
mejor es dialogarlo y darle una solucin en el momento para
poder lograr acelerar el aprendizaje.
Una de las piezas fundamentales de las organizaciones
inteligentes est en la importancia y esmero que se les d a los
equipos de trabajo pues las empresas crecen de forma ms
rpida si se le presta atencin al aprendizaje colectivo.
Si bien, es sabido que las personas tienen habilidades innatas, de
igual manera
sabemos que las habilidades se pueden adquirir y esto crea un ci
clo de aprendizaje continuo, donde la persona detecta sus
deficiencias, las aprender y posteriormente las pone en prctica.

Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir

competencias personales, que modifican la forma de pensar, sus
aspiraciones y la forma de interactuar.
La quinta disciplina

Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se

desarrollen las cinco disciplinas como un todo, es decir como si
fuera un sistema.
La meta es desarrollar el pensamiento sistemtico en la creacin
de una visin compartida, tener una nueva percepcin del mundo
y sobre todo de nosotros mismos para sentirnos parte de ste
mundo en el que vivimos, o de lo contrario no se obtendrn los
resultados esperados.
Una organizacin inteligente crea su propia realidad capaz de
modificarla. Aqu aplica el pensamiento filosfico de Arqumedes:
Dadme una palanca y mover el mundo.
Captulo 2 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?

El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o

posicin econmica, a nivel individual, social y empresarial. Las
empresas deben volverse inteligentes para terminar de forma
definitiva con problemas tratados de manera superficial.
Yo soy mi puesto.
Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su
identidad y con sta mentalidad el empleado puede llegar hacer
ineficiente y poco productivo

El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no

comprende su vida sin el trabajo, ya que, mediante esto,
el empleado empieza a dejar de ser productivo en todas sus
facultades.
Enemigo externo.
Como personas siempre se busca un culpable para todas las
cosas que nos pasan, pero no nos damos cuenta que nuestro
enemigo somos nosotros mismos de cegarnos a ver el mundo
real
La ilusin de hacerse cargo.
Para tomar una decisin indispensable la informacin sobre
cualquier intuicin o impulso pues de no tener paciencia para
tomar decisiones los resultados sern arrebatados y con un alto
grado de incertidumbre.
La fijacin en los hechos.
Un buen administrador debe ver ms all de los acontecimientos
que se estn suscitando en ese momento, debe ser capaz de
detectar nuevas oportunidades.
La parbola de la rana hervida.
Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados
que no somos capaces de detectar lo que puede llegar a pasar,
que cuando nos percatamos de que stos cambios se salieron de
control. Y cuando queremos corregirlos ya es demasiado tarde.

Captulos 3 Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro

propio pensamiento?
Este captulo disea modelos de simulacin donde crean una
realidad virtual, con problemas bsico resultado de pensamientos
e interacciones comunes.
La simulacin recreada en ste captulo es conocida como juego
de la cerveza. En ste juego intervienen 3 grandes personales:
minorista, mayorista y la fbrica de cerveza.
La nica meta de ste juego es la de administrar y maximizar las
ganancias de cada uno de los jugadores en turno.
A continuacin, analizaremos cada uno de los participantes de
forma breve y concreta.
Minorista
No importa el lugar, el aspecto del local
o si adquiere ingresos adicionales mediante otros productos, lo
que se debe resaltar es que el minorista se sostiene de la venta
de cerveza en su local.
La situacin est as, cuando el minorista hace un pedido. El
encargo es solicitado y montado al camin distribuidor, el
camionero reparte la cerveza al mayorista, el mayorista sube el
pedido a sus camiones repartidores y surten el pedido 4 semanas
despus de haberlo solicitado.

Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una

cerveza local de nombre los enamorados. Los enamorados no
es una venta fuerte, pero si constante para el minorista, por tal
razn aun la sigue vendiendo a sus clientes.
De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los
enamorados duplica sus ventas en la semana 2 de 4 a 8 cajas de
cerveza. El minorista se encarga del caso gracias a que tiene una
reserva guardada en su almacn. En la siguiente semana se
acaba la cerveza junto con su inventario, lo ms conveniente es
pedir un poco ms de cerveza.
El minorista est intrigado sobre el por qu del repentino
crecimiento de la cerveza local, platica con unos clientes y le
platican sobre un comercial con un nuevo video musical, que
gust en el mercado y por eso aument la demanda.
En la semana 7 despus de la aparicin del comercial el minorista
est un poco preocupado por que los clientes solicitan la cerveza
de los enamorados y no hay en existencia, ni en el almacn, ha
solicitado pedidos cada vez ms grande, pero recordemos que
debe esperar 4 semanas para que comiencen a llegar, as que no
le queda otra ms que esperar.
En la semana 9 usted est realmente angustiado por que la
cerveza se vende rpido y se acaban antes de la llegada del
siguiente pedido. Llama al mayorista y dice que los pedidos estn
retrasados por lo que decide hacer pedidos mucho ms grades de
lo que inicialmente peda pas de pedir 4 a 20 cajas de cerveza.

En la semana 12 se resigna a que los pedidos estn retrasados y

est molesto por que piensa en los ingresos que hubiera tenido
su negocio si la cerveza solicitada hubiera llegado semanas atrs.
En las semanas 14 y 15 comienzan allegar los pedidos grandes y
finalmente en la semana 16 tiene todo el almacn cubierto y listo
para satisfacer las necesidades de sus clientes, pero se da
cuenta que el nuevo formulario de los clientes es de 0 cervezas.
Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan
drsticos del cliente. Lo nico que le queda es un almacn lleno y
esperar que las ventas suban para poder deshacerse de la
cerveza extra que encarg.
En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de
cerveza y las ventas ya no son tan aceleradas como la de hace
apenas 4 semanas atrs. Por lo que toma una razonable decisin
de no pedir ms cerveza de los enamorados sin antes vender la
cerveza almacenada.
Mayorista
Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo, sus
pedidos no son por cajas sino por gruesas, 1 gruesa llena una
camioneta de reparto. Tiene en su almacn 12 gruesas de
cerveza de los enamorados de reserva.
Las primeras semanas despus del comercial, pudo satisfacer las
demandas sin ningn problema gracias a la reserva de cerveza
de los enamorados que tena.

En la semana 8 el mayorista est furioso por su imposibilidad de

cubrir las demandas que piden a gritos los minoristas, no sabe
qu hacer entra en pnico y usted tambin hace pedidos a la
fbrica del triple de lo que normalmente peda respecto a sta
cerveza local.
En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean
cubiertos en tiempo y forma como lo vena haciendo la fbrica.
Pero se da cuenta que no llegan los pedidos esperados, legan
mucho menos, misma que es escasa para satisfacer todas las
demandas.
En la semana 12 tiene la misma reaccin del minorista, suspira y
piensa en las grandes ganancias que hubiera llegado a su
negocio si la fbrica hubiera enviado las gruesas de cerveza que
usted solicit. En la semana 14 y 15 comienzan a llegar los
pedidos grandes, pero nota una descendencia en los pedidos de
las prximas semanas.
En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios
de los minoristas estn en cero.
Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio
drstico de la demanda por parte de los minoristas.
Semana 17 tiene su almacn repleto y queda en espera
ansiosa de nuevos pedidos de la cerveza de los enamorados por
parte de los minoristas.

La fbrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de

ellos es la cerveza de los enamorados, como tiene un almacn de
reserva queda tranquilo.
Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad
suficiente para cubrir sta demanda, sin embargo, se da cuenta
de un aumento inesperado que duplica las ventas de la cerveza
local de los enamorados en la semana 6, as que se preocupa un
poco por que tarda 2 semanas en salir la orden.
En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media
para incentivar a los trabajadores les otorga bonos de produccin.
Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene
capacidad para cubrir tanta demanda as que decide contratar
ms personal.
Los pedidos son tantos que est confiado en que se mantendrn
por un tiempo ms. Entrados en la semana 16 los pedidos
disminuyen y en la semana 18 los pedidos son de 0.
Pero como sucedi esto, usted queda con sobre produccin
almacena, costos altos de produccin y un nmero mucho mayor
de trabajadores de los que la planta pudiera sostener.
Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da
cuenta que los
pedidos quedarn en cero por casi un ao ya que todos tienen lle
nas sus bodegas de producto rezagado.

Para sorpresa de toda la demanda de la cerveza se mantiene,

pero por el ataque de pnico que se volvi una cadenita, los
pedidos creciendo de forma descomunal y se salieron de control
para los 3 participantes del juego de la cerveza.
La estructura influye sobre la conducta.
sta leccin tabla sobre como la conducta de una persona o de
un organismo, influye sobre la conducta de los dems y esto se
debe a que todos forman parte de un sistema que a pesar de sus
diferencias suelen obtener el mismo resultado.
En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantena su
demanda cubierta y tena un stop para imprevistos, pero jams se
imagin que la demanda subira a tal grado que se vera en la
necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llev un
control de cuanta cerveza haba solicitado y se dej llevar por sus
emociones que sobre demand y moviliz al mayorista para que
cumpliera sus encargos.
El mayorista al ver que la demanda creca frenticamente exiga a
la fbrica que cubriera sus expectativas, pues no poda cumplir
con las solicitudes rezagadas.
La fbrica por su parte, reciba pedidos descontrolados de parte
de los mayoristas, y con el afn de cumplir los pedidos, moviliz y
capacit nuevo personal con las expectativas de incrementar sus
productividades y agilizar el proceso de produccin de cerveza y
cumplir los encargos.

El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista

impact en la conducta del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual
a su vez bombarde con pedidos a la fbrica, la fbrica actu de
forma impulsiva y el resultado fue que todos los
jugadores cayeron en pnico y se quedaron frustrados y enojados
con el resultado final y los consumidores.
Estructura de los sistemas humanos.
Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema,
stas conductas re ven reflejadas en la toma de decisiones, las
cuales traducidas a una organizacin estn plantadas en las
polticas.
Las polticas estn encaminadas al cumplimiento de las metas
propuestas en la planeacin.
El punto de apalancamiento
ste apartado nos ensea cmo la gente en la mayora de las
veces toma decisiones inesperadas o por impulso, y no se dan
cuenta como pudiera afectar y alterar la conducta de todos
aquellos que tiene contacto con ste sistema o en su caso hacen
uso del mismo.
Captulo 4 Las leyes de la quinta disciplina

Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las

actitudes se contagian. Por ejemplo,
si llega a un lugar con actitudes negativas, lo ms probable es
que atraiga como respuesta el mismo tipo de actitud, y si llega

una persona con una actitud positiva, atrae respuestas

compensadoras de las dems personas. Lo mismo sucede en la
empresa, si se quiere modificar la conducta y entrar a un sistema
ms clido y positivo, la accin va a ser Pro-activas y fructferas.
Para encontrar la mejor solucin a un problema, la clave est en
la constancia y ser persistente. Pues si vemos el problema como
reto y no como una barrera, se encontrarn diferentes medios
para solucionarla.
Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas
a corto plazo a una problemtica inmediata, resultado de una
mala ejecucin y no se piensa en soluciones a largo plazo, sin
embargo, estas soluciones se vuelven adictivas y rutinarias que
no nos damos cuenta del mal que se le est haciendo a la
empresa, pues en vez de solucionar todo el problema, solo se le
da respuestas inmediatas que a largo plazo conducen a una
dependencia poco productiva para la empresa.
Cuando se presenta el fenmeno de causa y efecto, se presentan
anomalas en la organizacin o las personas tales. Como efecto
entendemos a los sntomas, y como causa entendemos a la
responsabilidad que se tiene a raz de los sntomas.
Si esto lo llevamos a la prctica podemos decir que las empresas
se dejan llevar por ste fenmeno. Por ejemplo, si una empresa
que maneja rea de ventas se da cuenta de que las metas
establecidas de venta no son las esperadas, lo ms probable es
que deduje que los colaboradores necesitan mayores incentivos
para esforzarse en alcanzar su meta. Las consecuencias de los

resultados se deben a que nos creamos una realidad ficticia

basada en supuestos.
Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y
con influencia en el sistema en cuestin. Los resultados sern
mejores si se implementan cambios oportunos en las reas de
apalancamiento.
Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de
simples hechos.
La respuesta a stos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la
perspectiva sistemtica y se piensa en una solucin duradera a lo
largo del tiempo. Si los departamentos hicieran sus aportaciones
tomando en cuenta a todos los departamentos y no solo pensara
desde el punto de vista del rea a la que representan las
soluciones seran abordadas con el pensamiento sistemtico,
esto implica en no buscar la cusa en agentes externos, pues ste
tipo de pensamientos sugieren en que no hay nada externo, pues
todo pertenece a un mismo sistema.
Captulo 5 Un cambio de enfoque

El pensamiento sistemtico es una disciplina para ver totalidades

y no elementos aislados, ve patrones, y ciencias completas.
Otro enfoque que se le da, es un conjunto de tcnicas y
herramientas, divididas en 2 ramas.

Realimentacin de la ciberntica
Servomecanismo

Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los

problemas de forma compleja y se altera la confianza y
responsabilidad, el antdoto para ste tipo de acciones es el
pensamiento sistemtico tambin conocido como la quinta
disciplina.
La base del pensamiento sistemtico es hacer una
reestructuracin de nuestro pensamiento para utilizar el lenguaje
de los sistemas integrales. Esto es que se
sugiere crear soluciones para garantizar un buen futuro y no reac
cionar al presente con soluciones temporales a corto plazo.
Cuando existe consecuencias a corto y largo plazo, que repercute
en diferentes partes del sistema se conoce como complejidad
dinmica.
Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las
interrelaciones entre los componentes del sistema, se debe ver
desde la perspectiva sistemtica. Esencia de la quinta disciplina:

visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes.

ve proceso de cambio como posible y fructfero y no como

soluciones temporales e ineficientes.

La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemtico es

que interpretan la realidad como lineal y no como cclica.
Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretacin de
acuerdo a nuestra preparacin y percepcin de la realidad
dependiendo a la preparacin individual de las personas.

La realimentacin no es una recoleccin de ideas o puntos de

vista sino al flujo recproco de influencia. Lo primera causa de
conducta es la estructura del sistema. El pensamiento sistemtico
estipula que todas las partes adquieren la responsabilidad de los
resultados ya que los actos de todos los elementos generan
consecuencias en el sistema.
La realimentacin compensadora trabaja en propsito de las
metas mediante la estabilizacin y da orientacin hacia el
objetivo.
Por otro lado, se tiene la realimentacin reforzadora que detalla
cmo los cambios pequeos pueden mejorar o empeorar la
situacin general de la empresa generando grandes
consecuencias.
Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes
hacia sus subordinados, es decir, si las expectativas de los
ejecutivos a sus trabajadores son altas, stas van a impactar de
manera positiva o negativa a la empresa.
sta confianza y compromiso de parte de los colaboradores,
se traducen en ventas y se convierte en un crculo virtuoso,
donde la funcin principal es dejar satisfecho al consumidor con el
producto o servicio adquirido, para que hablen con otros posibles
clientes potenciales que al adquirirlo quedan satisfecho y as
sucesivamente.

Tenemos 2 casos cclicos:

Crculo virtuoso
Crculo vicioso

El crculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda

a otros clientes que obtienen el mismo resultado y el crculo
vicioso es cuando se comienza mal y se termina peor, los
resultados no son los esperados y los comentarios de parte de los
clientes son negativos.
Procesos compensadores
Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un
sistema con el objetivo de ser felices y alcanzar las metas
deseadas de la empresa.
Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el
presupuesto de su departamento, y como medida para disminuir
los costos decide despedir personal, ste ajuste no consigue
entregar en tiempo y forma la produccin por lo que les da bonos
extra.
El proceso compensador es lo que resulta de lo que realmente
existe y lo que se desea.
Demoras: La clave es finalmente
Los japoneses se han destacado e impulsado sta disciplina,
pues su objetivo es reducir las demoras y controlar los
inventarios.

Los ladrillos de los Arquetipos sistemticos son los siguientes:

Realimentacin reforzadora
Realimentacin compensadora

Demoras

Cuando s un aplica cambio muy intenso o drstico,

los resultados que se obtienen son contrarios a los esperados.
Captulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan
acontecimientos

La manera ms viable de conocer la estructura a la que

pertenecemos es estudiar su comportamiento y aprender su
manejo, pues de lo contrario ser inexistente y las aportaciones
no harn grandes cambios en la realidad.
Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa
deber comprender el comportamiento de la misma, y observar a
la organizacin como u conjunto de rea funcionales integrales.
Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un
organismo pide asesora ya sea interna o eternamente y da
soluciones de forma independiente, lo ms probable es que
resuelva el problema a corto plazo y por tiempo determinado, sin
embargo, si se estudia el problema de manera conjunta los
resultados sern a largo plazo y por tiempo indefinido.
Para poner en prctica stos consejos la empresa debe contar
con una mentalidad abierta, lista para romper paradigmas.

Uno de los factores para que stas conductas se vuelvan

contraproducentes se debe al estrs y la fatiga, ya que minimizan
la calidad de trabajo.
sta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se
imprime un incremento un ascenso en la compaa y llega a un
punto donde el resultado declina y el efecto es contrario al
esperado.
Para apoyar stos resultados, proponen crculos de calidad donde
el objetivo es mantener una comunicacin abierta y dar
soluciones compartidas ptimas mediante la divisin de
responsabilidades del problema.
Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante
conocer y desmenuzar los arquetipos del pensamiento
sistemtico.
El primer paso es identificar el proceso compensador, para
identificarlo sera conveniente preguntarnos que est mejorando y
que acto produce cambios en las mejoras. El segundo paso es
identificar el factor limitativo, que es analizar cul es la accin
decreciente y que factores intervienen en el.
Como crear nuestra propia Historia de desplazamiento de la
carga.
Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y
que mediante soluciones inmediatas solo se consigue agrandar el
problema, luego detectar las soluciones sintomticas que son
aquellas que alivian temporalmente los sntomas.

Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva

ms amplia de conocimiento, denominado: pensamiento
sistemtico.
Captulo 7 El principio de la palanca

El clave del pensamiento sistemtico, consiste en encontrar el

punto donde los cambios,
modificaciones y alteraciones respondan de manera satisfactoria
en favor de la organizacin.
Las decisiones con cambio muy agresivos o impactantes, deben
tomarse con medidas preventivas, y si es posible recrear una
simulacin virtual de la situacin, para evitar resultados
inesperados y poco efectivos, provocando recorte masivo de
personal o en su caso el declive de una empresa.
Un ejemplo claro de sta situacin fue la de la empresa
WonderTech.
En el primer ao las ventas se elevaron de forma inesperada, fue
tanto su auge que deciden construir una nueva fbrica, y las
ventas comenzaron a declinar, por lo que idearon un plan de plan
de marketing con nuevas estrategias de venta, el resultado fue
que las ventas comenzaron nuevamente a crecer, hubo
acumulacin de pedidos, y los directivos deciden abrir una nueva
planta para satisfacer las demandas del mercado., y de pronto,
hubo una recada en las ventas de la cual ya no se pudieron
levantar ya que su nicho de mercado estaba cubierto.

Captulo 8 El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque

ste captulo nos dice la importancia del pensamiento sistemtico,

pues hay que enfocarnos en la parte primaria y fundamental del
problema y dejar de lado temporalmente lo secundario, pues si
vemos lo superficial del problema y se le resuelve con una
respuesta inmediata, no se llega a diagnosticar la raz del
problema y ste crculo prevalecer hasta que sea demasiado
tarde.
ste captulo presenta un caso muy particular de People Express,
donde claramente se manifiesta esto, y determina que, con una
adecuada toma de decisiones, polticas innovadoras en el rea de
Recursos Humanos y un ingreso oportuno la clave del xito ser
duradero.
Captulo 9 Dominio personal

El espritu de la organizacin inteligente

Si las organizaciones y las personas aprenden a travs de
personas que a su vez siguen aprendiendo, esto es se vuelve un
aprendizaje colectivo.
Las estructuras organizacionales no estn creadas para satisfacer
ms all de las necesidades bsicas de las personas (financieras,
y pertenecer a un grupo), como es la autoestima y
autorrealizacin.
sta disciplina remarca que, para obtener los resultados
esperados, debe desarrollar la cultura del crecimiento y
aprendizaje.

Dominio y destreza
Todos los das tomamos decisiones para resolver nuestros
problemas personales, Sin embargo, la diferencia estriba en que
algunas personas son reactivas y otras son creativas.
sta seccin hace referencia al hecho de conocer la universalidad
de las cosas y tomar decisiones en base a la creatividad de las
personas, con la finalidad de dar soluciones a los problemas
aplicando una estrategia diferente a las que usamos
normalmente.
La relacin entre lo que deseamos y una imagen de lo que es
nuestra realidad actual es lo que se le conoce como tensin
creativa.
Esto quiere decir, que debemos tomar medidas o encaminar
nuestro rumbo e irlo comparando con lo que tenamos planeado,
en caso de ser necesario: corregirlo.
La clave para reducir la brecha entre lo que deseamos y tenemos
es el aprendizaje, pues con ello no solo aumentamos nuestro
conocimiento, sino que tambin es un medio para alcanzar
aquello que queremos.
Mediante el dominio personal detectamos lo que hace falta,
damos soluciones ms acertadas y minimizamos riesgos.
sta seccin manifiesta que toda la vida estaremos aprendiendo y
dispuestos a hacerlo, lo que se busca es llegar a que la sabidura
es total y el universo es infinito, por lo que nunca dejaremos de
aprender.

La disciplina del dominio personal

A continuacin, analizaremos los principios del dominio personal
Visn personal
Generalmente ste tipo de concepto, la mayora de las personas
tienen metas muy vagas o de ndole urgente, es decir, tiene
metas para resolver problemas que le acongojan a corto plazo y
les cuesta ver ms all.
La esencia de la visin personal es retrospectiva, para
conocernos a nosotros mismos, sobre nuestras preferencias,
prioridades, que es lo que nos hace creer y desarrollarnos, para
conocer nuestros lmites o dejarnos llevar por la creatividad y
romper las barreras que nos limitan a hacer lo que deseamos.
Sostener la tensin creativa
Son todos los obstculos que nos impiden alcanzar aquello que
deseamos y nos empuja a desistir de nuestras metas. Debemos
tener voluntad y aferrarnos a ella para saber que s se puede
alcanzar, imaginar todos los detalles de nuestra meta para
dejarnos llevar por nuestro sueo y alcanzar.
La visin y el propsito son diferentes ya que el propsito es un
camino a seguir que establece una direccin anticipada y la visin
es nuestro destino encaminado a conquistar nuestro futuro
deseado.

Conflicto estructural: el poder de la impotencia

El miedo, el fracaso, la impotencia y principalmente la resistencia,
detienen nuestro crecimiento personal. Sin embargo, la
impotencia nos hace tomar decisiones equivocadas y en
ocasiones recesivas.
Fritz identific 3 estrategias para combatir las fuerzas del conflicto
estructural:
1. Consentir el desgaste de nuestra visin
2. Manipulacin del conflicto mediante la angustia y el miedo
para alcanzar la visin
3. Fuerza de voluntad se alcanzan las metas a travs de la
motivacin.
Las creencias cambian en pro del dominio personal mediante la
acumulacin de nuevas experiencias reflejado en el cambio
gradual de nuestra realidad.
Dominio personal y la quinta disciplina
Si las personas comprenden la esencia del pensamiento
sistemtico, pueden tener un mejor dominio sobre el dominio
personal y potencializan sus caractersticas.

Captulo 10 Modelos mentales

Por qu fracasan las mejores ideas.

Las ideas fracasan por que, por ms brillante que sea la
estrategia o la idea, si no se ponen en prctica y no se establecen
polticas y objetivos para llevarse a cabo se quedar como una
simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y
alcanza.
No se contempla el sueo como una totalidad, sino como un
pensamiento a sistmico.
Traducido ste pensamiento a las empresas, podemos decir, que
las organizaciones se quedan en el estancamiento y declive de su
empresa, porque
no se renuevan y crean nuevos programas o sistemas para renov
ar sus productos o servicios,
ya que mantienen sus objetivos lineales y poco innovadores, pues
en lugar de crear algo nuevo, prefieren hacer pequeas
modificaciones que los mantienen constantes a lo largo del
tiempo.
La nueva perspectiva de los negocios
Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte
de las dems empresas en tu mismo ramo, y la clave es
desarrollar habilidades mediante la aplicacin de modelos
mentales compartidos

Estudios e identificacin de supuestos para desarrollar

un futuro menos problemtico.
Las enfermedades bsicas de la Jerarqua
Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mrito.
Este punto detalla como los problemas deben ser abordados sin
mayores complicaciones. El mrito determina el crecimiento
gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades directivas
capaces de guiar a la organizacin
La planificacin del aprendizaje y los directorios internos:
administrando los modelos mentales de una organizacin
A partir de las aportaciones de Shell los managers han
reflexionado sobre la administracin en circunstancias futuras,
analizaron sus futuros alternos y se vuelven ms perfeccionistas
en los cambios empresariales.
Hanover hace distinguidas revelaciones y aportaciones sobre los
modelos mentales.

Especifica que un lder se relaciona con la mejora continua

en sus modelos mentales.

Los modelos mentales deben llevarnos por el sendero de las
decisiones autnomas y que no se debe ocupar solo un
modelo mental, pues recordemos que los modelos mentales

deben ser trabajados bajo el pensamiento sistemtico.

Los modelos mentales son adaptables a cualquier cambio
en el mbito o las circunstancias.

El papel del acta direccin no es tomar

decisiones meditas en la organizacin es dirigir la
organizacin como un sistema integral para alcanzar un fin.

Los equipos de trabajo desarrollan mayor competitividad cua

ndo se trabajan como equipo que cuando se trabaja de
manera individual.

Reflexin e indagacin: los modelos mentales en niveles

personales e interpersonales.
Para poder evaluar una estructura es importante conocerla desde
adentro y conocer su maneara de operar para cambiar aquellas
debilidades que se encuentren y mejorar en el medio donde se
desenvuelven.
Captulo 11 Visin compartida

La visin compartida no es una idea que se impone en toda la

organizacin es una fuerza implcita que une a las
organizaciones, que genera una fuerza y unin consiente. Esto se
debe a que existe compromiso con el visn al grado de moldear
pensamientos y actitudes individuales para alcanzar las metas
colectivas.
Se vuelve como si la visin fuera palpable pues toda la
organizacin la visualiza como si ya existiera, esto crea un vnculo
con todo el sistema.

Por qu importan las visiones compartidas

Las visiones generan un inters y creatividad por parte de los
colaboradores y la organizacin en general para el logro de una
meta, sin embargo, las visiones no siempre son desarrolladas de
manera positiva, pues si la visin se vuelve defensiva, es decir,
incapaz de apostar por algo mejor, rara vez desarrolla inters y
creatividad de parte de los miembros de la empresa.
No importa en s lo que una visin quiere alcanzar, importa la
proyeccin que sta pudiera alcanzar.
Disciplina de construir una visin compartida
Generalmente las visiones compartidas tienen sus inicios en las
visiones individuales.
Los cimientos de una visin compartida estn en los valores,
intereses y aspiraciones del individuo.
La clave de alcanzar el xito en ste tipo de visiones es fisionar la
visin individual del trabajador y la visin organizacional, si la
empresa logra desarrollar la visin del individuo, el corresponder
de manear positiva y enlazar con coraje, para alcanzar su visin
individual y con ello impulsa a su vez el desarrollo de la visin
organizacional.
De las visiones compartidas a las visiones personales
Cuando se logra fomentar la visin compartida en los individuos,
pasa de ser la visin de la empresa a nuestra visin. El primer

paso es redactar un formulario pues de lo contrario la visin no

cobrara vida dentro de la organizacin.
No debe verse sta herramienta no debe ser contemplada para
dar solucin a un problema, sino como el camino a si un futuro
prspero y competitivo.
Las visiones pueden surgir en sentido ascendente o descendente
partiendo de la estructura organizacional.
Actitudes posibles ante una visin

Compromiso inters particular del sistema

Alistamiento aprovechar el entusiasmo de las personas

Acatamiento Genuino sinergia laboral

Acatamiento Formal visualizar los beneficios de la visin

y se hace lo que se espera y nada ms.

Acatamiento a regaadientes el trabajador no ve los

beneficios de la visin, solo hace lo que le dicen por miedo a

perder su empleo.
Desobediencia no se ven los beneficios y tampoco hacen

lo que se espera de ellos.

Apata no se manifiesta inters por la visin.

Captulo 12 Aprendizaje en equipo

A continuacin, se presenta de manera grfica el fenmeno de

alineamiento que es cuando un equipo desperdicia energa, no
est alineada y no tiene una direccin comn. (a),
sinergia de equipo (b), cuando hay poco o nulo alineamiento se
dificulta el manejo de equipo (c).

La disciplina del aprendizaje en equipo

No existen caminos perfectos, por lo que lo ideal es tomar una
decisin ante una problemtica, independientemente si es la
correcta o no, pues sea cual sea el resultado vamos a tener una
gran enseanza.
La principal riqueza que puede haber en un equipo es la
diversificacin de ideas y florecimiento de ideas, detectar la ms
viable y ponerla en prctica.
La base de todo buen desempeo est en el dilogo y la claridad
del mensaje
Captulo 13 Apertura

Cmo superar el politiqueo interno que hay en las

organizaciones?
Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones,
que en su mayora son tomadas por la persona con mayor poder
en la empresa, y no ejecuta intercambio de opiniones.
Apertura participativa y apertura reflexiva
Para tomar una iniciativa y ponerla en prctica se debe dialogar
para modificar o moldear nuevas estrategias. Con el dilogo
validamos ideas y se reflexiona para evolucionar, innovar o
mejorar da con da.

Apertura y complejidad
Nadie tiene un dominio total de todas las reas,
a lo largo de nuestra vida aprendemos constantemente, nunca
dejamos de aprender cosas nuevas.
El conocimiento total es difcil de alcanzarlo, todos los das, todos
los instantes estamos aprendiendo, nunca dejamos de aprender.
El espritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y
enriquecernos da a da.
Captulo 14 Localismo

ste captulo refiere que el localismo tiene 4 principios

fundamentales

Liberar el compromiso
Dar libertad de actuar
Poner a prueba ideas propias
Ser responsable de los resultados de nuestros actos.

Cuando las personas aportan ideas y se compromete, adquiere

un grado de responsabilidad ms alto en comparacin si la idea
es impuesta.
Cuando se habla de compromiso, est comprobado que los
trabajadores hacen mejor su trabajo cuando no se les est
presionando bajo una supervisin directa, si recursos humanos
hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador est
capacitado para hacer bien su trabajo y con libertad de tomar
decisiones relacionadas al desempeo del mismo.

Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros

mismos, y si cuestionamos nuestro propio conocimiento nos
damos a la tarea de indagar y re- aprender a hacer las cosas. Si
llevamos stos cuestionamientos a los colaboradores, se dar de
manera natural la autoevaluacin y el compromiso
El ltimo punto estipula que las personas deben hacerse
responsables de sus propios actos hacerse responsables de sus
resultados independientemente que sean buenos o malos, si las
personas se sienten identificadas con el proyecto, hay altas
probabilidades que tome decisiones encaminadas al objetivo de la
empresa.
El localismo sostiene una premisa muy interesante que
establece que, aunque un trabajador se equivoque y cometa un
error, no se le castigue o sanciones, sino que se le perdone y
olvide, pues esto demuestra que el trabajador est comprometido
con su trabajo y toma decisiones con el objetivo de mejorar, sin
embargo, en ocasiones el resultado no es el esperado y tiene la
certeza que el camino que tom no es el correcto. Esta premisa
es el control sin control, pueden tomar decisiones a su libre
albedro y estn siendo controlados los resultados por ellos
mismos.
Captulo 15 El tiempo de un manager

Este captulo nos habla de que cada vez ms se ha ido apartando

la idea de sentarse a hacer reflexin sobre lo que estamos
haciendo, a donde vamos y como vamos, pues con la rutina diaria
del da no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque

consideramos que estamos desperdiciando el tiempo en lugar

de aprovecharlo, sin embargo, son los mismos ejecutivos los que
fijan las estrategias y cuando se enfrentan a obstculos, en lugar
de sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los
esperados deciden cambiar de direccin.
Por otra parte, los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo d
e los Trabajadores.
Captulo 16 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia

Cmo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el

trabajo y en el hogar?
Una organizacin inteligente, sabe que no puede respaldar el
dominio personal, sino impulsa de igual manera las aspiraciones
del individuo.
Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe
tener la habilidad de mezclar las visiones personales con las
organizacionales.
Es bien sabido que si una persona no est moralmente bien o
tiene problemas familiares que le atormentan, no rinde igual a la
organizacin comparada con una persona que sabe que cuenta
con el respaldo por parte de la organizacin y que los valores que
pregonan son compatibles a los que dicta el individuo.
La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo
La empresa debe buscar la manera de estabilizar sta situacin,
es por eso que empresas grandes, proporcionan prestaciones

que fortalecen el vnculo con la familia y por tal razn constituyen

centros deportivos o culturales para mantener esa estabilidad y
cercana con las familias.
Captulo 17 Micromundos: La tecnologa de la organizacin
inteligente

Cmo podemos redescubrir al nio curioso que llevamos

adentro?
Los micromundos son herramientas tiles para las empresas de
cualquier departamento, pues utilizan la simulacin para anticipar
las posibles variables de los factores o elementos que intervienen
en los micromundos.
Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro.
El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el
objetivo a alcanzar
era capturar el mayor nmero de pedidos como fuera posible y pa
ra ello necesitaba contar con un nmero considerable de
vendedores, debido a que los pedidos se incrementaban la
empresa se vio en la necesidad de contratar ms personal. El
resultado fue una mezcla de vendedores expertos con inexpertos,
que, dada su falta de experiencia, la carga se desplaz hacia la
reduccin de la productividad.
Micromundo 2: oportunidades estratgicas ocultas
Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar
sobre los modelos mentales de los participantes.

Micromundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados.

Se analiza como el micromundo puede detectar espacios
desaprovechados y observar acciones futuras a travs de la
simulacin y sus consecuencias.
Puede observar las variables de forma independiente y observar
las alteraciones del sistema si se modifica un elemento. Se
pueden aplicar estrategias y correr riesgos que no se pueden
hacer en la vida real.
Captulo 18 La nueva funcin del lder

La organizacin inteligente requiere nuevos lderes, recordemos

que las empresas inteligentes buscan el compromiso de cada uno
de los colaboradores para que sean auto dirigidos y sean capaces
de escoger la mejor opcin y actuar, entonces Cul es la
funcin del lder?
La funcin del lder en la actualidad es fomentar el aprendizaje
dentro de su organizacin y disear organizaciones inteligentes
funcionales.
Anteriormente la funcin de un lder era dirigir un organismo y dar
direccin a los departamentos, ahora sabemos que ste papel
puede ser desempeado por un director o gerente general, por lo
anterior podemos determinar que el lder tiene tiempo
para disear el futuro de la organizacin y como pilares de la
organizacin incentivar el pensamiento sistemtico.

Captulo 19 Una sexta disciplina

Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las

cinco disciplinas conocidas como: pensamiento sistmico, pero no
se descarta que en un futuro se desarrollen nuevas tcnicas o
modelos organizacionales, quiz en alguna parte del mundo
alguien est ya desarrollando la sexta disciplina, que presenta
situaciones que por el momento an no visualizamos.
Captulo 20 Reescribiendo el cdigo

ste captulo decreta la importancia de no solo conocer de qu tra

ta el pensamiento sistemtico, sino que debemos adoptarlo como
un estilo de vida. Donde abramos los ojos y nos demos cuenta
que el mundo no funciona por fuerzas separadas, es imposible
ver nuestro planeta como mundo aislados, ya que todos vivimos
en un mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para
alcanzar nuestras metas, la diferencia radica en las limitantes que
nosotros como personas nos impongamos y la forma en
prepararnos para salir victorioso de situaciones inestables.
Captulo 21 la totalidad indivisible

El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo

dividiramos ya no funcionara el mundo tal y como lo
conocemos. No hay barreras impenetrables, las limitaciones las
pone el mismo individuo, al cerrase la mentalidad a un mundo
tradicionalista y montono. El pensamiento sistemtico ha venido
a revolucionar y moverlos de su rea de confort a los ejecutivos,
que siguen sin identificar cual su funcin principal en la empresa.