Universidad de El Salvador

Facultad Multidisciplinaria Oriental

Departamento de Ciencias Econmicas
Seccin de Administracin de Empresas.

Reclutamiento y Seleccin de Personal

Grupo 4

Catedra:
Administracion de Personal III

Catedrtico:
Lic. Carlos Snchez
Estudiante
Br: Diego Jos Ortega Leiva
Br: Sofia Yamileth Salmeron Gonzalez
Br: Geovanny Enrique Serpas Benitez
Br: Gustavo Osvaldo Serpas Sanchez
Br: Ariel Humberto Giron Flores

Ciudad Universitaria Oriental, 29 de Marzo del 2016

CONTENIDO

Oferta y demanda de recursos humanos

El Proceso de contratacin
Reclutamiento
Fuentes de reclutamiento
Errores Comunes del Reclutamiento
Seleccin
Herramientas de seleccin como predictores en el trabajo
Errores Comunes de la seleccin de personal
Comparacin entre Reclutamiento y seleccin.

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RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

OFERTA Y DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
Oferta de trabajo: Es la disponibilidad de trabajadores que poseen las
habilidades requeridas que un empresario podra necesitar.
Demanda de trabajo: Es el nmero de trabajadores que una organizacin
necesita.
Estimar la oferta y la demanda de trabajo en el futuro y seguir los pasos para
equilibrarla requiere de planificacin.
La planificacin de RRHH (PRH) : es el proceso que emplea una organizacin
para asegurarse de que tiene la cantidad y la clase de personas adecuadas
para suministrar un nivel determinado de productos o servicios en el futuro.
Segn WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificacin de recursos humanos
es una tcnica para determinar de forma sistemtica la provisin y demanda de
empleados que una organizacin padecer en un futuro ms o menos prximo.
Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios el
departamento de recursos humanos puede planear sus labores de
reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras.
Proceso de planificacin de recursos humanos.
La primera actividad en el PRH implica hacer una previsin de la demanda de
trabajo la demanda de trabajo es probable que se incremente a medida que la
demanda de productos y servicios de la empresa se incrementa y decrezca a
medida que la productividad laboral se incrementa ( por qu se puede producir
ms con menos trabajadores, por ejemplo con nueva tecnologa).
La segunda parte del proceso de PRH implica estimar la oferta de trabajo, la
oferta de trabajo podra proceder de empleados actuales (reclutamiento
interno) o fuera de la organizacin (reclutamiento externo)

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Despus de estimar la demanda y la oferta de trabajo para un periodo futuro la

empresa puede enfrentarse a una de estas 3 situaciones:

Pero cmo planificar la oferta y la demanda de RRHH?

Existen tcnicas que consisten en diversas prcticas que se orientan a
determinar cules sern las futuras necesidades de personal,
los pronsticos formulados por expertos en el rea.
TECNICAS DE PREVISION
Existen dos categoras bsicas de tcnicas de previsin, cuantitativas y
cualitativas.
Los modelos de previsin cuantitativa, aunque son utilizados con mas
frecuencia tienen dos grandes limitaciones, en primer lugar, la mayora
depende demasiado de los datos histricos o de las relaciones anteriores entre
la cantidad de empleados y dems variables como la produccin y los ingresos.
Estas relaciones podran no mantenerse en el futuro resultando ms
conveniente cambiar las anteriores prcticas de personal perpetuarlas.
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Las tcnicas cualitativas dependen de la valoracin cualitativa de expertos o de

estimaciones subjetivas de la demanda o de la oferta de trabajo los expertos
podran incluir a los altos directivos cuya participacin y respaldo al proceso de
la PRH es un objetivo valido en s mismo.
Ejemplos de estos mtodos

Mtodos Cualitativos
Enfoque de arriba abajo: La previsin la realiza la alta direccin
Enfoque de abajo arriba: Los directivos de menos nivel hacen su propia
estimacin inicial, que despus se consolida el proceso continuo hacia arriba
atraves de los niveles superiores de direccin. La alta direccin hace la
estimacin final
Mtodos Cuantitativos:
Anlisis de Ratios: Se utilizan datos histricos para examinar los niveles
histricos de un ndice de productividad. Formula: p = Carga de trabajo /
Nmero de personas. Si se encuentran relaciones constantes o sistemticas,
pueden calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas
previstas de trabajo entre p.
EL PROCESO DE CONTRATACION
Una vez que la empresa ha determinado sus necesidades de personal tiene
que contratar a los mejores empleados para ocupar los puestos disponibles.
El proceso de contratacin se compone de 3 elementos, Reclutamiento,
Seleccin y socializacin.
El Reclutamiento
Es el proceso por el que se genera un grupo de
candidatos cualificados para un determinado puesto.
Seleccion

La Seleccin
Es el proceso por el que se toma la decisin de contratar o
no contratar a cada uno de los candidatos a un puesto.

Socializacion

El proceso de contratacin de personal no completo o no debera

estarlo, una vez que se ha contratado o promocionado a los
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candidatos, para mantener y maximizar los RRHH que tan

cuidadosamente han sido seleccionados, las organizaciones
deben presentar una atencin especial a la socializacin..
Pero Qu es la socializacin? La socializacin implica orientar a los nuevos
empleados en la organizacin y en las unidades en las que trabajaran. La
socializacin puede ser la diferencia entre un nuevo trabajador que se siente
extrao a la empresa o uno que se siente miembro de un equipo.

RETOS EN EL PROCESO DE CONTRATACION:

Las malas decisiones sobre contratacin probablemente causen problemas
desde el primer da, los trabajadores no cualificados o no motivados requerirn
probablemente una direccin o una supervisin ms estrecha, podran
necesitar formacin adicional sin llegar nunca a alcanzar el nivel de rendimiento
necesario, tambin podran dar a los clientes informacin imprecisa o una
razn para irse a la competencia.
El proceso de contratacin se enfrenta a diversos retos. Los mas importantes
son:
a) Determinar las caractersticas del personal que son ms importantes
para el rendimiento
b) Medir estas caractersticas
c) Evaluar los niveles de motivacin de los candidatos
a)

Determinar las caractersticas del personal que son

mas importantes para el rendimiento

Las caractersticas necesarias para que una persona haga bien un

trabajo no son tan obvias como pudieran parecer.
Primero el propio puesto suele tener caractersticas variables, por
ejemplo los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para ser
un ben programador informtico cambiaran a medida el software y el
hardware sigan evolucionando.
Segundo es posible que haya que tener en cuenta la cultura de la
organizacin, es decir que la personalidad del candidato que exista
similitud, por ejemplo un restaurante, pizza hut, todos los empleados
atienden de la misma aptitud y amabilidad, seguramente en sus
procesos de seleccin descartan a las personas reactivas e intolerantes.

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Tercero las distintas personas de una organizacin suelen querer

distintas caractersticas en un nuevo contrato, por ejemplo los altos
directivos podran querer que el nuevo director de un grupo de ingeniera
sea bueno en asuntos financieros. Mientras que los ingenieros del grupo
pueden querer que el directivo tenga experiencia tcnica
b)

Medir estas caractersticas

Supngase que la capacidad matemtica se considera esencial para el

rendimiento en el puesto, no se puede inferir mirando a alguien, su capacidad
matemtica habr que someterla a algunas pruebas de habilidad matemtica.
c)

Evaluar los niveles de motivacin de los candidatos

La mayora de las pruebas utilizadas en las decisiones de contratacin se

centran en capacidad ms que en la motivacin. Hay innumerables pruebas
para evaluar la capacidad. Pero como muestra la siguiente ecuacin tambin
resulta esencial para lograr un buen rendimiento.

Capacidad

Rendimiento

Motivacion

Es muy difcil medir la motivacin ya que esta depende mucho mas del
contexto que de la capacidad, por ejemplo si usted es un estudiante
normal su motivacin para trabajar en clase depende en gran medida de
si le gusta el contenido de la asignatura, si le gusta y respeta a su
profesor y del mtodo de evaluacin.
ENFRENTARSE A LOS RETOS DE CONTRATACION EFICAZ.
Cada paso del proceso de contratacin debe gestionarse con cuidado,
discutiremos los primeros dos a continuacin
RECLUTAMIENTO.
El reclutamiento es realmente una actividad de venta, su cliente cuando
est intentando vender el puesto es un candidato cualificado.
Pasos en el proceso de reclutamiento:
1. Detectar las vacantes: vacantes espontneas, bajas voluntarias... El
punto de partida de cualquier decisin de reclutamiento debe ser la
planificacin de RRHH, que determinar las vacantes a cubrir en cada
caso concreto.
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2. Descubrir el perfil de la persona que se necesita: El reclutador se

referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de
la persona que lo desempea. Determinar exactamente cules son las
caractersticas del puesto que se intenta cubrir es una condicin
necesaria para obtener candidatos adecuados. Para definir la vacante es
esencial responder a:

Qu conocimientos se requieren en el puesto?

Qu caractersticas debe poseer la persona para desempear
adecuadamente su labor?
Qu experiencia es realmente relevante?
3. La informacin se plasma en un documento que constituye el punto
de partida para tomar decisiones. La primera decisin de este proceso,
consiste en analizar si la persona que se necesita se encuentra en la
organizacin o es necesario recurrir al exterior, es decir, si vamos a
utilizar el reclutamiento externo o interno.
Fuentes de reclutamiento
Existen numerosas fuentes de reclutamiento a disposicin de las
organizaciones las ms importantes son:
Referencias y recomendaciones de los empleados
Una de las mejores fuentes para obtener empleados que puedan
desempearse eficazmente en un puesto de trabajo es la
recomendacin de un empleado actual. Por qu? Porque los
empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa
persona pueda desempearse adecuadamente. Una recomendacin se
refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace esta en juego su
reputacin, puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado.
Los recomendados de un empleado pueden recibir informacin mas
precisa acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar.
Empleados que se retiran
Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen
los empleados que se retiran se la empresa por diversas razones.
Muchos pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten
cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros
permaneceran en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han
visto obligados a retirarse por diversas razones legitimas y pueden
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volver a integrarse a la compaa.en esta categora tambin estn los

empleados de temporadas.
Agencia de empleo
Estas compaas establecen un puente entre la vacante que sus clientes
les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante
publicidad o mediante ofertas espontneas. Generalmente, la agencia
solicita al candidato que se presente en las oficinas de personal de la
empresa contratante.
Por ejemplo

Instituciones educativas
Las universidades las escuelas tcnicas y otras instituciones
acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn
moderadas peticiones de salario.
Anuncios en internet y en pginas web especializadas: Cada vez
ms los empresarios estn acudiendo a la red como herramienta de
contratacin por que los anuncios son relativamente baratos y ms
dinmicos.

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Clientes:
Una fuente innovadora de reclutamiento es a constituida por los clientes
de la empresa que ya estn familiarizados con la organizacin y con lo
que est ofreciendo.

Candidatos externos frente a candidatos internos

Reclutamiento externo
El reclutamiento externo trae nuevas ideas y talento a la organizacin. Tambin
abre oportunidades para encontrar candidatos calificados y con experiencia, y
puede ayudar a desarrollar un equipo diverso de empleados. La contratacin
de un candidato externo calificado y con experiencia tambin puede reducir los
costes de formacin y dar a la organizacin una ventaja competitiva.
Los candidatos internos sienten que se les debe ofrecer el trabajo y no a
alguien de fuera de la empresa. Sin embargo, la contratacin externa tambin
puede motivar a los empleados actuales para lograr ms y establecer metas
ms altas, por lo que la prxima vez que el trabajo est abierto, sean
considerados.
Reclutamiento interno
Las ventajas de la promocin o la contratacin de empleados dentro de la
empresa incluyen el conocimiento actual de la empresa y la mejora de la moral.
Los empleados que ya estn en la organizacin son ms conocedores de las
necesidades y objetivos, as como la industria de la organizacin como un todo,
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y se acercarn a la nueva posicin con esta perspectiva agregada. Al igual que

hay desventajas en la contratacin externa, tambin hay desventajas a la
contratacin interna. El reclutamiento interno puede producir la endogamia
organizativa, lo que resulta en una perspectiva limitada e ideas viejas. Tambin
puede causar tensin y conflicto entre otros trabajadores de la empresa que
sienten que deberan haber conseguido el trabajo.
Reclutamiento de clases protegidas
Reclutamiento de mujeres
Las mujeres constituyen el grupo ms numeroso de las clases protegidas. Sin
embargo, las mujeres an enfrentan barreras para llegar a los empleos mejor
remunerados. Contrario a la creencia popular, la mayora de las mujeres no
trabaja slo por salir de casa o por cubrir necesidades psicolgicas. Al igual
que los hombres, lo hacen por diversas razones, pero en particular por la
necesidad econmica.
Reclutamiento de minoras
El desempleo entre las minoras, en especial los jvenes, contina en niveles
crticamente elevados. Para muchas minoras las oportunidades de empleo an
son muy limitadas, debido a las desventajas sociales y educacionales.
Asimismo, como el entorno social de estas personas puede encontrarse a
veces separado de la corriente principal, es difcil contactarlas mediante los
mtodos tradicionales de reclutamiento.
Reclutamiento de discapacitados
Los obstculos y la discriminacin siguen existiendo, pero cada vez vemos a
ms discapacitados que trabajan. La mayor cantidad de ellos tienen afectado el
odo, la vista o la columna. Muchas veces estas personas son rechazadas por
la creencia equivocada de que la organizacin no cuenta con puestos que
podra desempear efectivamente. Asimismo, el temor de que los
discapacitados sufran ms accidentes o de que se agraven las limitaciones que
ya padecen, ha impedidos u incorporacin a la fuerza laboral. La carencia de
instalaciones especiales para los discapacitados, en especial los confinados a
las sillas de ruedas, ha sido otra restriccin de empleo en estas personas
Reclutamiento de personas de edad avanzada
Las organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad
cuentan con experiencia laboral comprobada, conocimientos prcticos sobre el
trabajo y son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente
fuente de reclutamiento para puestos de tiempo por horas o completo que, de
otra manera, seran muy difciles de cubrir.

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ERRORES COMUNES EN EL RECLUTAMIENTO:

No hacer visible la oferta de empleo. Muchas empresas se anuncian
en pocos sitios, slo se lo comentan a conocidos e incluso evitan
anunciarlo en la empresa para que los propios trabajadores puedan
optar al nuevo puesto, lo que crea cierta desconfianza entre las
personas, y adems puede que no se llegue a quien se tiene que llegar.
No detectar las necesidades de la empresa, hacer seleccin a ciegas,
sin saber qu se necesita, sin identificar ni describir el puesto, sin saber
las funciones de la persona que va a trabajar ni otros aspectos
relevantes que se deben considerar antes incluso de redactar el aviso.
Utilizando la misma fuente una y otra vezLos empleadores tienden a
ser bastante predecibles en su proceso de contratacin. Si se utiliza una
vez con xito una fuente en particular (portal de internet, agencia), se
tiende a utilizar de forma continua. Esto limitar el potencial de su
bsqueda.
Buscar un superhroe: La mayora de las ofertas de empleo piden
experiencia y diferentes calidades. Cuando se especifican demasiados
criterios como necesarios, los buenos candidatos pueden aplazar la
presentacin de su solicitud. Es poco probable que muchos de ellos
estn a la altura de todas las exigencias.
No buscar en casa, pero s fuera: Este es un error muy comn, el
empleador no hace publicidad de la vacante a sus trabajadores. En
algunos casos, el empleado ms adecuado podra estar ya en la
empresa.
SELECCIN
El xito de una empresa depende de muchos factores, sin embargo existe un
aspecto fundamental y que muchas veces lo engloba todo: sus integrantes.
Personas idneas, talentosas y comprometidas pueden convertirse en un
trampoln para una organizacin.
Por lo anterior, el proceso de seleccin de una compaa se convierte en una
de las estrategias importantes, incluso mucho ms que las de marketing,
publicidad o comerciales, que en muchas ocasiones se les da prioridad,
dejando de lado lo fundamental del capital humano.
FIABILIDAD Y VALIDEZ

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FIABILIDAD Es la consistencia de la medida normalmente a lo largo del

tiempo, pero tambin entre entrevistadores distintos.
En otras palabras la fiabilidad se obtiene mediante los resultados comprobados
en mas de una ocasin y por distintas personas, por ejemplo cuando una
persona realiza una prueba de matemticas durante 5 semanas y esa prueba
obtiene la misma nota, podramos decir que sus conocimientos en matemticas
son fiables, lo mismo pasa con los candidatos al realizarle pruebas diferentes
por distintos entrevistadores o etapas de seleecion podemos lograr la fiabilidad.
No obstante siempre se encontraran pequeos errores. Existen dos tipos de
errores el error por defecto y el error por contaminacin.
Error por defecto: se produce cuando un elemento o de la variable que se esta
midiendo no se incluye en la medida. es decir no evaluar las capacidades o
habilidades que realmente se requieren para el puesto.
Error por contaminacin: se produce cuando una medida incluye influencia no
deseadas, es decir el entrevistador esta cansado, no posee suficiente tiempo,
se deja llevar por su percepcin o intuicin.
Validez
Es el grado en que una tcnica mide el conocimiento, las
habilidades o la capacidad deseados, en el contexto de la seleccin esto
significa que la validez es el grado en que las puntuaciones en un test o la
entrevista se corresponden con el rendimiento real en el puesto, una tcnica
que no es vlida no es til y podra incluso presentar problemas legales cuando
se acusa de discriminacin en las prcticas de contratacin la evidencia critica
ser la validez de la tcnica de seleccin.
Normalmente existen dos estrategias para demostrar la validez en los mtodos
de seleccin, estrategia de validez de contenido y estrategia de validez
emprica.
Estrategia de validez de contenido: evala el grado que el contenido de mtodo
de seleccin (TEST, ENTREVISTA) es representativo en el contenido de un
trabajo.
Estrategia de validez emprica: demuestra la relacin entre el mtodo de
seleccin y el rendimiento del trabajo. Es decir si los candidatos que obtuvieron
las mejores puntuaciones en el proceso de seleccin son los que ms rinden.
Validez concurrente: grado de correlacin entre las puntuaciones de seleccin y
rendimiento, medidas del mismo momento.
Validez de prediccin: grado en que las puntuaciones de seleccin se
correlacionan con las puntuaciones de rendimiento, medido este en un
momento posterior.
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HERRAMIENTAS
DE
SELECCIN
RENDIMIENTO EN EL TRABAJO

COMO

PREDICTORES

DEL

En este apartado detallaremos los mtodos de seleccin que se utilizan con

ms frecuencia
Carta de recomendacin
La carta de recomendacin no es un requisito indispensable para todos los
procesos de seleccin, pero puede ayudar o beneficiar mucho al candidato.
Se podra obtener cierta ventaja si junto a tu currculum vitae presentas una
carta de recomendacin para postularte a un puesto de trabajo.
En primer lugar, diremos que una carta de recomendacin no es ms que un
documento requerido en algunos procesos de seleccin en el que se ofrece
informacin complementaria al CV. En ella se expone de forma positiva la vida
laboral del solicitante y sus cualidades humanas relacionadas con el puesto de
trabajo a desempear.
Una de las ventajas de aportar una carta de recomendacin en un proceso de
seleccin, se centra en la diferenciacin. Y recordemos que un expediente
diferenciado de los dems, te aportar un valor aadido, que en este caso pasa
por esa carta.
Adems, la carta de recomendacin es una carta de presentacin, pero que
firma una persona que ha estado trabajando el candidato, Es ms,
seguramente ha sido su superior y es ste el que est valorando todas esas
cualidades que lo adornan. Por eso, los encargados de los procesos de
seleccin se sienten mucho ms seguros a la hora de contratar.
Sin embargo, aunque este documento aporte todas esas ventajas, debemos
recordar que una carta de recomendacin siempre ser `positiva.
A continuacin un ejemplo de carta de recomendacin.

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Impresos de solicitud
En qu consiste una solicitud de empleo
Una solicitud de empleo es un documento que sirve para presentar informacin
comparable de los diferentes candidatos, lo que permitir tomar una decisin
objetiva. Proporciona informacin sobre educacin, antecedentes de trabajo y
actitudes.
Cul es la estructura de una solicitud de empleo?

Encabezamiento: Lugar y fecha, seas de la empresa, saludo.

Cuerpo: Motivo de la solicitud.
Final: Formula de despedida, firma e identificacin.
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Qu informacin se solicita en una solicitud de empleo?

Datos personales
Educacin y capacitacin
Situacin familiar
Empleos anteriores
Referencias
Salud

Para qu sirve la informacin de los empleos anteriores?

Para conocer si el solicitante es una persona estable o si cambio de una
ocupacin a otra con frecuencia, conocer las responsabilidades y experiencias
del candidato.
Por qu se requiere la solicitud de empleo y porque es importante?
Lo requieren algunas organizaciones porque es un medio relativamente rpido
y sistemtico de obtener una variedad de informacin y es importante porque
ahorra tiempo valioso cuando el candidato no encajara dentro de las vacantes.
Qu formas de solicitud de empleo se utilizan?
En determinados trabajos es adecuado usar una forma breve de solicitud ya
que se obtendr informacin muy pertinente para el puesto. Para los puestos
cientficos, profesionales y directivos es posible que se use una forma ms
extensa.
Qu tipo de solicitudes de aceptan y cuales se rechazan?
El estudio cuidadoso de las solicitudes recibidas, constituye una pre-seleccin.
Quedan rechazadas aquellas que no arrojen datos valederos y se aceptan las
que ofrezcan capacidades y potencial aprovechable.
Un ejemplo de solicitud de empleo sencilla es.

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Test de Capacidad.
Aunque las entrevistas son mucho ms decisivas a la hora de seleccionar
personal, las pruebas de seleccin y test psicotcnicos constituyen un
elemento de informacin til, por una parte, para descartar a los candidatos
que no renen los requisitos del puesto a cubrir y, por otra, para confirmar la
informacin que se obtiene en la entrevista personal.
Los test de capacidad son pruebas miden una amplia gama de capacidades,
desde la verbal y cualitativa hasta la rapidez de percepcin.
Entre los test de capacidad podemos mencionar
a) Teste de capacidad cognitiva: miden la capacidad de un candidato en un
rea determinada, como las matemticas, y son predictores vlidos del
rendimiento en el trabajo cuando las capacidades medidas se basan en
el anlisis de puestos.
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b) Test de capacidad fsica: los test de capacidad fsica utilizados por la

polica y los cuerpos de bomberos miden la fortaleza y la resistencia. Los
resultados de estas pruebas se consideran estimadores de la
productividad y seguridad con que una determinada persona puede
realizar las tareas fsicas de un trabajo. Sin embargo, las empresas
pueden, a menudo, obtener una medicin ms directa de la capacidad
del candidato de obtener un buen rendimiento observndole realizar las
tareas del puesto de trabajo
Test de Personalidad
Qu son los Test de personalidad?
Estas pruebas son herramientas que permiten evaluar rasgos psicolgicos y
de personalidad (sentimientos y actitudes), de un individuo en especfico. A fin
de identificar la forma habitual de reaccin frente a determinadas circunstancias
y tipos de personas.
Debido a que cada test de personalidad se encuentra diseado para medir
determinados rasgos para el mbito laboral, se debe tomar con la mayor
seriedad posible y responder cada pregunta con total honestidad.
Algunos de los ms comunes son, liderazgo, trabajo en equipo, autonoma,
orientacin a resultados, orientacin al logro, tolerancia a la frustracin y
flexibilidad.
Existen diversos tipos de test de personalidad, sin embargo, los siguientes se
encuentran como los ms utilizados dentro de los procesos de seleccin, sin
embargo las ltimas investigaciones muestran que la personalidad puede
medirse de manera fiable tomando encuenta 5 grandes factores que son.
a. Extroversin: el grado en que una persona es habladora, sociable,
activa, dinmica y entusiasta.
b. Simpata: El grado en que una persona se fia de la gente, es amigable,
generosa, tolerante, cooperativa y flexible.
c. Diligencia: el grado en que una persona es formal y organizada y se
ajusta, persevera en sus tareas.
d. Estabilidad Emocional: el grado en que una persona es segura tranquila
independiente y autnoma.

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e. Abierta a la experiencia: el grado en que una persona es intelectual

filosfica intuitiva, creativa, artstica y curiosa.
De los 5 factores la diligencia parece ser el que ms est relacionado con el
rendimiento en el trabajo, la validez de los dems factores de personalidad
parecen ser ms dependientes del trabajo en cuestin.
Es decir si voy a contratar a alguien que se va estar relacionado con los
clientes el factor que ms tomara en cuenta es el de ser extrovertido.
Test de honestidad
Los test de honestidad estn diseados para identificar a los candidatos que es
probable que se impliquen en robos y otros comportamientos son deseables,
en este grupo de test pueden incluirse los test de integridad, el test tpico modo
las aptitudes hacia la honestidad particularmente si el candidato se considera
normal y no un criminal con comportamiento deshonesto, por ejemplo el test
puede ser orientado a medir la tolerancia que un candidato tiene al robo
realizado por otras personas o el grado en que cree que la mayora de
personas roban regularmente
Entrevistas
Aunque la entrevista es probablemente la herramienta de seleccin mas comn
a menudo ha sido criticada por su escasa fiabilidad y reducida validez. Ya que
tienen limitaciones del juicio humano y los sesgos de cada entrevistador.
un estudio demostr que la mayora de los entrevistadores toma la decisin
sobre los candidatos en los dos o tres primeros minutos de la entrevista por
qu se hace sobre la base de informacin limitada
Entrevista estructurada: parte directamente del anlisis de puestos , plantea
una serie de preguntas relacionadas con el puesto de trabajo con respuestas
predeterminadas que se realizan en las entrevistas para cubrir un determinado
puesto
Qu tipo de
estructuradas?

preguntas

se

utilizan

en

las

entrevistas

Preguntas de situacin: intentan obtener de los candidatos informacin sobre

el modo en que responderan ante determinadas situaciones.
Preguntas sobre conocimiento del trabajo: valoran si los candidatos tienen
los conocimientos bsicos necesarios para realizar el trabajo.
Las preguntas sobre los requisitos del trabajo: Valoran la voluntad del
candidato de realizar el trabajo en las condiciones establecidas.
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Cosas que no se deben preguntar durante una entrevista de trabajo

No se puede preguntar a la candidatos si tienen nios, piensan tener
nios o como cuidar a sus hijos durante la jornada laboral.
No se puede preguntar por caracterstica relacionada con la estatura
o el peso del candidato.
No se puede preguntar a una mujer el nombre de soltera.
No se puede preguntar si tiene SIDA o si seropositivo.
CENTROS DE EVALUACION:
Los Centros de Evaluacin (Assessment Center) constituyen una herramienta
clave para conseguir informacin sobre las capacidades reales de los
empleados que ocuparn un puesto o sern integrados a un equipo de trabajo
pues, al integrar pruebas psicomtricas y ejercicios vivenciales especialmente
diseados para el caso, revelan, adems de las potencialidades del candidato,
la forma en que ste es capaz de emplearlas y resolver situaciones similares a
las que tendr que resolver en el futuro.

Test de drogas:
Se le pide al candidato ya seleccionado al trabajo un anlisis de orina como
parte de los procedimiento rutinario de seleccin los candidatos cuyos test
den positivo son generalmente eliminados de posteriores consideraciones.
El objetivo de de estos anlisis de drogas es evitar la contratacin de
personas que pueden convertirse en trabajadores problemticos.

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Comprobacin de referencias:
Es la referencia de personas que conocen al candidato que va a
desempear un trabajo como el trabajo dentro una organizacin como se
desarroll para realizar el cargo o deber que dicho empresa le ha designado
a desarrollar.
Comprobacin del historial:
Las comprobaciones de historial son distintas a las comprobaciones de
referencias y puede incluir el historial del candidato sobre logros
acadmicos, comprobacin del historial criminal.
Anlisis grafolgico
La grafologa, el estudio de la grafa con el objetivo de evaluar la
personalidad de un individuo y determinar caractersticas generales del
carcter, acerca de su equilibrio mental (e incluso fisiolgico), la naturaleza
de sus emociones, su tipo de inteligencia y aptitudes profesionales
mediante el examen de la escritura manuscrita. Adems, segn algunos
graflogos, servira para diagnosticar el grado de salud o enfermedad fsica
y mental.
ERRORES COMUNES EN EL PROCESO DE SELECCION

Dejarse llevar por la primera impresin/ apariencia fsica

Creer que solo un determinado gnero es capacitado para el puesto.
Ofrecer el trabajo justo despus de la entrevista .
Utilizar una sola prueba.
Descartar a personas porque les falta algo que se considera
interesante, pero no clave.
No comprobar los antecedentes o referencias, por falta de tiempo o
por creer en los candidatos.

COMPARACION ENTRE RECLUTAMIENTO Y SELECCION

RECLUTAMIENTO
Caractersticas del puesto

SELECCION
Caractersticas del candidato

Exigencias del puesto

Calificaciones del candidato

Anlisis y descripcin del puesto

Tcnicas de seleccin a utilizar

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