Investigacin

El Lder
Extraordinario

Jack Zenger

2006 Zenger | Folkman Company. Todos los derechos reservados ZF EL v4.0 06.27.05

February 27, 2006

La evolucin del desarrollo de liderazgo:

Comenz con un supuesto del lder heroico
Modelo de perfeccin (ms inteligente, sabio e informado)

Esto gener la meta de volver a todos buenos en todo

Creado a partir del modelo de nuestro proceso educativo general

Los lderes fueron sujetos a expectativas irreales

Gener mucha angustia personal entre los lderes
Tambin caus desilusin por parte de los colaboradores

En la ltima dcada nos hemos vuelto ms realistas

Drucker lider el camino para establecer una serie diferente en
cuanto a expectativas para los lderes

Nuestras Investigaciones

Durante dos aos se estudi el impacto del

desempeo del liderazgo y los comportamientos
claves que demuestran los grandes lderes

Informacin de 200.000 evaluaciones hechas en

20.000 personas

Contrastaron gerentes en el rango del 10% ms

alto en desempeo, respecto a aqullos en el
rango del 10% ms bajo en desempeo

En muchas series de datos, tuvimos medidas de

desempeo de las compaas

Se emple un enfoque emprico para

comprender el liderazgo extraordinario

Concepto #1

Las organizaciones
necesitan lderes
extraordinarios, y no
lderes tan slo
ordinarios

Liderazgo vs. Rotacin

Promedio porcentual de
rotacin

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0

19
14
9

30% ms bajo
Lderes malos

Medio 60%
Lderes buenos

10% ms alto

Los lderes
extraordinarios
son mejores
conservando a
su gente.

Lderes
excelentes

Liderazgo vs. Satisfaccin del cliente

Percepcin de la satisfaccin del

cliente (percentil)

80
68

70
60
50

49

Los lderes ms
efectivos generan
clientes
satisfechos.

39

40
30
20
10
0

20% ms bajo

Medio 60%

Lderes malos

Lderes buenos

20% ms alto
Lderes
excelentes

Liderazgo vs. Ingresos netos

5000000

$4.5MM

Ingreso neto

4000000

Los grandes
lderes
generan
muchos ms
ingresos.

3000000

$2.4MM
2000000

1000000

($1.2MM)

-1000000

-2000000

10% ms bajo
Lderes malos

Medio 80%
Lderes buenos

10% ms alto
Lderes
excelentes

Liderazgo vs. Compromiso del empleado

Los grandes lderes

marcan una gran
diferencia

90
80
70
60

Los buenos lderes

tienen un impacto
adecuado

50
40
30

Percentil de Efectividad del liderazgo

Pgina 1-4

90th - 100th

80th -89th

70th - 79th

60th - 69th

40th - 49th

30th - 39th

20th - 29th

10th - 19th

10

50th - 59th

20
1st - 9th

Compromiso/Inters del empleado

Percentil

Los malos lderes

crean
insatisfaccin
Resultados de una
compaa grande de
tecnologa

Satisfaccin con el salario y seguridad laboral

Efectividad del liderazgo vs.

Satisfaccin con el salario y seguridad laboral
70
65
60
55
50
45
40
35
30
1st 9th

10th 19th

20th 29th

30th 39th

40th 49th

50th 59th

60th 69th

70th 79th

80th 89th

90th 100th

Percentil de Efectividad del liderazgo

ue
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Cul es el mensaje de esta evaluacin?

Norma global

Pgina 1-5

Richard

4.5
4

3.5
3

2.5

1.5

0.5

10

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o

Cmo se desempea Richard actualmente?

Los mejores lderes
Richard

4.5
4

3.5
3

2.5
2

1.5

0.5

11

Concepto #2

Usted no tiene
que ser un
superhroe para
ser un lder
extraordinario.

12

El objetivo del lder heroico era irreal:

Se asuma que el lder tena una serie completa de fortalezas, las cuales
incluan:
Conocimiento integral exhaustivo de la industria
Discernimiento profundo sobre la estrategia necesaria para la
organizacin
Gran visin para los negocios
Habilidad para impulsar mejoras continuas en los procesos
Habilidades interpersonales carismticas para inspirar y motivar a los
subalternos
Mucha creatividad
Una habilidad para relacionarse con cualquier cliente

Una mano benvola le dio al lder estas fortalezas, y estas fortalezas no

necesitan que nadie las desarrolle o las mantenga
Tambin se asuma que el lder era libre de cualquier imperfeccin o
defecto

13

El desarrollo del liderazgo lleg a significar:

Reparar debilidades!

14

15

Impacto de la efectividad de liderazgo cuando no se han

percibido fortalezas

100
80
60
Resultado
Promedio del
40
Percentil

34

20
0
0

Nmero de fortalezas

Pgina 2-3

16

Impacto de una fortaleza sobre la percepcin general de la

efectividad del liderazgo

100
80
60
Resultado
Promedio del
40
Percentil

64

34

20
0
0

Nmero de fortalezas

Pgina 2-3

17

Tres fortalezas aumentan la efectividad del liderazgo al

percentil 81

100
81
80
Resultado
Promedio del
Percentil

64

89

91

72

60
40

34

20
0
0

Nmero de fortalezas

Pgina 2-3

18

Impacto de las fortalezas

Efectividad del liderazgo
Satisfaccin del empleado

Puntaje de Efectividad Gerencial

90
80

77

72 70

70
Puntaje Percentil

87

83

60 60 58

60

71

68

81
71

75

74

62

50
40

34

37

39

30
20
10
0
0

2
3
Nmero de fortalezas

5
19

El enfocarse a desarrollar las debilidades funciona bien

cuando
. . . las
Competencias de
personas
Liderazgo
tienen fallas
fatales
A

E
F

Datos
significativamente
negativos en un
aspecto pueden
afectar la efectividad
del liderazgo de una
persona

K
L

N
O

20

Criterios para identificar un virus de carrera:

1. Una puntuacin baja en un instrumento de
retroalimentacin 360 o de una evaluacin sobre el
desempeo
2. Capacidad baja o promedio en un rea que es crtica para
su trabajo
3. Falta de competencia en un rea que le resta mrito a la
efectividad general que se percibe
4. Violar un valor cultural clave de la organizacin

21

Concepto #3

Para llegar a
donde quiere ir,
necesita saber
donde est.

22

Los lderes necesitan un plan de desarrollo personal:

Las investigaciones del Consejo de Liderazgo

Corporativo indican que ste es el segundo
componente ms efectivo para el desarrollo

23

Una visin totalmente nueva de las competencias

NO es como un colchn de resortes

Altamente interdependiente cada una conectada estadsticamente
con otras
Un alto puntaje en una, aparentemente eleva muchas otras como
una carpa gigante
Esto explica la necesidad de tener fortalezas en diferentes reas

24

La carpa del liderazgo

25

Competencias diferenciadoras
Liderando el cambio
Desarrolla una perspectiva estratgica
Promueve el cambio
Conecta al grupo con el mundo externo
Enfoque en
resultados
Motivado por los
resultados
Establece metas
exigentes
Toma la iniciativa

Carcter
Muestra un alto grado de
integridad y honestidad

Habilidades
interpersonales
Comunicacin convincente
y prolfica
Inspira y motiva a otros a
lograr un alto desempeo
Desarrolla relaciones
Desarrolla a otros
Colaboracin y trabajo en
equipo

Capacidad personal
Pericia Tcnica/Profesional
Resuelve problemas y analiza asuntos
Innovador
Practica el auto-desarrollo

Pgina 3-3

26

Porcentaje de eficacia en
el liderazgo en general

La auto-percepcin de las fortalezas NO est

correlacionada con la efectividad general

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

48

50

53

51

52

51

Nmero de fortalezas basadas en la auto-evaluacin

27

Concepto #4

Desarrolle sus
fortalezas

28

Tres acercamientos diferentes

Elimine
fallas
fatales

Desarrolle
una
fortaleza

Equilibre su
carpa

M
N
O
P

29

Concepto #5

Cuando desarrolle
sus fortalezas,
usualmente la
mejor manera es
construir alrededor
de ellas.

30

El estudio mostr muchas combinaciones poderosas

para cada competencia
?
?

?
Muestra
un alto grado
de integridad y
honestidad

?
?

31

En muchos casos, las combinaciones poderosas no

son las que usted hubiese pensado
?
Asertividad

?
Muestra
un alto grado
de integridad y
honestidad

?
?

32

Las competencias compaeras son ideas de capacitacin

cruzada para lderes
Resuelve
problemas y
analiza asuntos
Se puede confiar
que actuar en
busca del
beneficio
de su equipo

Innovador

Desarrollar
relaciones y
redes de contacto

Pericia
tcnica/
profesional

Comunicacin

Deseo por
alcanzar la
excelencia

Desarrolla a otros

Toma la iniciativa

Pgina 5-5

33

Cmo podemos asimilar el aprendizaje y el desarrollo?

Las investigaciones indican que la respuesta a esto radica

en las actividades de seguimiento que usted efecte
26%

Actividades que aportan

a un aprendizaje efectivo1

24%

50%

Trabajo antes Evento de

de evento aprendizaje

Seguimiento

Inversin tpica en
el aprendizaje
10%

85%

5%

Dr. Brent Peterson, Director General de Apollo

Consulting Group

34

Sustentacin de las investigaciones sobre el seguimiento:

Goldsmith y Holman estudiaron a 12.000 gerentes que
no efectuaban estos seguimientos, comparndolos con
un grupo de gerentes que efectuaba seguimientos
consistentemente.
Diagrama 1: Mi colega no hizo seguimientos
60
Porcentaje

40

20

-3

-2

-1

Cambio percibido
Compaa A

Compaa B

Compaa C

Compaa D

Compaa E

Cociente de lderes

35

Consecuencias de seguimientos consistentes o peridicos:

Diagrama 5: Mi colega efectu seguimientos consistentes y peridicos

Porcentaje

60

40

20

-3

-2

-1

Cambio percibido
Compaa A

Compaa B

Compaa C

Compaa D

Compaa E

Cociente de lderes

36

Un ltimo pensamiento

El mito mas peligroso del liderazgo es pensar que

uno nace lder- que debe existe un factor gentico
para ser lder. El mito afirma que las personas
simplemente tienen ciertas cualidades carismticas
o no las tienen. Esto no tiene sentido;
sentido los lderes no
nacen, se hacen.
Warren Bennis

37