Definición de Negocios

A.
DEFINIENDO LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y SU MARCO DE

REFERENCIA
Un anlisis estratgico para el mejoramiento de la posicin competitiva de una empresa
bien desarrollado, debe necesariamente comenzar por preguntarse cul es el negocio de una
empresa, cuntos negocios existen en ella y, una vez determinado lo anterior, cul es el marco
de referencia para el anlisis que se har de cada uno de ellos. La razn de lo anterior radica
en que el anlisis estratgico siempre se realiza por negocio. Por tanto, el primer paso para
definir su estrategia es discutir respecto a sus negocios.
A.1. LA IMPORTANCIA DE DEFINIR NEGOCIOS

En un artculo escrito hace algunos aos, el profesor Peter Drucker, considerado el
padre de la administracin de empresas moderna, deca: "Nada parece ms simple y ms
obvio que responder a la pregunta cul es el negocio de una empresa. La pregunta parece tan
simple, que rara vez se formula; la respuesta tan obvia, que rara vez se da" 1. Y lo anterior
ocurre en la realidad. En efecto, creyendo errneamente que explicitar la definicin de su negocio corresponde a una pregunta obvia o que ya se encuentra respondida, muchas empresas
intentan definir su estrategia sin preguntarse nunca en qu negocio estn, ni menos en cul
desean estar. Razones que explican lo anterior pueden ser varias: olvido, desconocimiento o,
simplemente, suponer que la pregunta es obvia. En cualquier caso, el proceso de definicin de
la estrategia comienza de manera imperfecta, ya que como sealamos anteriormente, un anlisis estratgico bien desarrollado siempre se realiza por negocio, y comienza discutiendo y
definiendo los negocios de la empresa.
Entre aquellas empresas que comienzan su proceso de definicin de la estrategia discutiendo sus negocios, un porcentaje importante de ellas los define errneamente o de manera muy limitada, ya que se suele asociar el negocio de una empresa con un producto, con una
oferta especfica, con el nombre de una compaa o con un determinado sector. Frases como
"estoy en el negocio de muebles", para referirse a que la empresa desarrolla su negocio produciendo y vendiendo muebles; o bien "estoy en el negocio textil", para referirse a que se compite
en el sector textil, son con frecuencia utilizadas para definir supuestamente en qu negocio se
encuentra una empresa.
Las definiciones anteriores de negocio son buenos ejemplos de cmo NO debe definirse el negocio de una empresa y, por tanto, no deben ser utilizadas. Definir correctamente su
negocio requiere que usted y su equipo miren la empresa desde afuera, desde la perspectiva
del cliente. Es como pararse en la vereda que est en frente de su empresa y observar a sta
desde los ojos del cliente, poniendo especial nfasis en aquellos aspectos que para ste son
importantes.
1
Peter Drucker, "La Gerencia de Empresas", Captulo 6 Cul es nuestro negocio y cul debera ser?
Cambiado con la DEMO VERSION de CAD-KAS PDF-Editor (http://www.cadkas.com).

This
This text
text only
only appears
appears in
in the
the demo
demo version.
version. This
This text
text can
can be
be removed
removed with
with the
the full
full version.
version.
27
This text only appears in the demo version. This text can be removed with the full version.
En este captulo, presentaremos los distintos elementos que intervienen en la correcta

definicin de los negocios de su empresa, ya que como se dijo anteriormente, un buen anlisis
estratgico debe realizarse reconociendo la naturaleza distinta que tiene cada negocio de una
empresa.
A.2. ELEMENTOS QUE

DE LA EMPRESA
DETERMINAN UNA CORRECTA DEFINICIN DE LOS
NEGOCIOS
La Figura I presenta los diferentes elementos que determinan la correcta definicin de

los negocios de su empresa.
Oferta
Figura I
ELEMENTOS QUE
DEFINEN EL NEGOCIO
DE UNA EMPRESA
Segmento
de Clientes
Qu define un negocio?
Forma de
Competir
Como se muestra en la Figura I, la correcta definicin de su negocio requiere que usted

y su equipo directivo se formulen tres preguntas fundamentales:
a) Qu ofrezco? Se trata de determinar la oferta de la empresa, entendiendo por ella
no a productos o servicios ofrecidos, sino necesidades que se satisfacen a travs
de stos.
b) A quin se lo ofrezco? Busca identificar el segmento de clientes al que se orientar
la oferta seleccionada. Es el segmento de clientes a quienes se pretende satisfacer
la necesidad anteriormente detectada.
c) Cmo compito? Cul (es) es (son) el (los) atributo(s) que hace (n) que el segmento
de clientes al cual me oriento, prefiera mi oferta y no la de otro competidor.
Por lo tanto, un negocio est definido por una combinacin de los tres elementos medulares antes sealados: una oferta, un segmento de clientes y una determinada forma de competir. A continuacin, se presentan en detalle cada uno de estos elementos.
Qu ofrezco?: Determinando la Oferta de la Empresa

Como se seal anteriormente, cuando hablamos del negocio de una empresa, lo primero que se le viene a un empresario a la mente son los productos o servicios que se ofrecen
a un determinado tipo de cliente. Esta idea, junto con ser muy superficial, es a menudo incorrecta, tanto para definir la oferta como para definir el negocio.
Toda empresa, ms all de los productos o servicios que vende, lo que hace realmente
es proveer de soluciones a clientes, que le permitan satisfacer un conjunto de necesidades. A

This
This text
text only
only28appears
appears in
in the
the demo
demo version.
version. This
This text
text can
can be
be removed
removed with
with the
the full
full version.
version.
partir de lo anterior, podemos sealar que independientemente del mercado en que se encuentre compitiendo la empresa, siempre la esencia de su negocio ser buscar cmo tender
un puente efectivo y eficiente entre las necesidades de un grupo de clientes, y la entrega
oportuna y apropiada de productos o servicios que las satisfagan. Por lo tanto, vea siempre a
los productos o servicios de su empresa como instrumentos que permiten al cliente satisfacer
un conjunto de necesidades. No los vea slo como su oferta ni menos como el negocio de su
empresa.
As, determinar la oferta de la empresa no es definir qu producto o servicio especfico
ofrezco, sino definir qu necesidades se esperan satisfacer en un grupo determinado de clientes. No se trata de describir caractersticas fsicas o funcionales de los productos o servicios
que se entregan, sino ms bien identificar qu est recibiendo realmente el cliente a la hora de
comprar el producto o servicio de la empresa. Un enfoque de esta naturaleza para determinar
la oferta de la empresa ampla significativamente la perspectiva con la cual se concibe un
negocio, y permite entender lo que la empresa ofrece desde la perspectiva real de lo que
recibe un cliente.
Veamos un ejemplo. Consideremos a la empresa Eastman Kodak Co., una de las compaas ms importantes del mundo en el mercado de fotografa. Qu ofrece a sus clientes?
Qu necesidad satisface en sus clientes? La empresa se orienta a satisfacer la necesidad de
guardar e inmortalizar momentos que puedan ser recordados o revividos por siempre. Qu
productos o servicios ofrece para satisfacer dicha necesidad? La compaa ofrece cmaras
fotogrficas de tipo profesional y otras de uso habitual, ms una serie de implementos generales de fotografa que complementan a sus productos principales y que ayudan a hacer realidad
la necesidad que pretende satisfacer (albms, marcos de fotos, etc.)
A quin se lo ofrezco?: Definiendo el Segmento de Clientes

Una vez definida la oferta de la empresa, una correcta definicin del negocio contina
con la identificacin de quin es nuestro cliente, en qu grupo de clientes se satisfacen las
necesidades. No se trata de identificar clientes con nombre y apellido, sino que buscamos
definir grupos de clientes con caractersticas comunes entre s, sobre los cuales poder orientar
una oferta ms apropiada a las necesidades que ellos tengan. La definicin anterior describe al concepto conocido como Segmentacin de Mercado, entendiendo por ello a la particin de un mercado especfico en grupos homogneos de clientes, cada uno de los cuales
puede ser seleccionado como un mercado meta por parte de una empresa. Cabe hacer
notar que definir el segmento de clientes por parte de una compaa, va muy unido a la
determinacin de la oferta de la empresa, definiendo segmento y oferta de manera simultnea en muchos casos.
Existen innumerables criterios que permitiran segmentar a los clientes. Algunos ejemplos son: segmentacin por variables geogrficas como ciudad, regin, clima; por variables
demogrficas como grupo socioeconmico, edad, profesin; por variables econmicas como
capacidad de gasto, ventas anuales; por variables culturales como aficionados a la lectura,
teatro, msica o por variables sociales como religin e ideas polticas, entre otras.
No obstante lo anterior, cualquier clasificacin de clientes no necesariamente es til
para el propsito de definir negocios. La correcta segmentacin de clientes para efectos de
determinar los negocios de la empresa, ser aqulla que mejor divida a los clientes en grupos
ms homogneos entre s segn sus necesidades, de manera de poder servirlos con ofertas

This
This text
text only
only appears
appears in
in the
the demo
demo version.
version. This
This text
text can
can be
be removed
removed with
with the
the full
full version.
version.
29
que satisfagan mejor dichas necesidades. Es por ello que, para fines de definicin de negocios, la segmentacin que suele ser ms til es por necesidades del cliente, siendo as consistente con la forma en como se determina la oferta de la empresa.
Segmentar por necesidades significa preguntarse qu necesidades buscan satisfacer
distintos grupos de clientes a la hora de elegir una oferta. Todos aquellos clientes que poseen
caractersticas similares entre s en relacin con la variable de segmentacin seleccionada,
pueden constituir un mismo negocio. Por ejemplo, pensemos en el caso de un banco que est
interesado en segmentar sus negocios. Las empresas pequeas poseen similares necesidades financieras entre s, y stas son distintas de las necesidades financieras de empresas
grandes y de personas naturales. Cada uno de estos grupos tiene necesidades financieras
distintas a las de los otros grupos considerados, y a su vez los integrantes de un mismo grupo
tienen necesidades similares entre s. De esta forma, un banco podra distinguir que hay tres
segmentos de clientes, cada uno homogneo entre s y distinto a los otros. Cada uno de estos
segmentos de clientes podra constituir un negocio distinto, por cuanto se comparte necesidades similares entre los diferentes participantes de un mismo segmento, que, a su vez, son
diferentes a las del resto de los segmentos. Atender bien a cada uno de estos segmentos exige
construir ofertas distintas.
Cules son las ventajas que tiene segmentar clientes sobre la base de las necesidades que poseen?
La segmentacin de clientes sobre la base de necesidades que poseen genera ventajas importantes para una empresa. Algunas de las ms importantes son:
-
Es la base para determinar cul es mi negocio y cuntos negocios tengo.
Permite conocer mejor a los clientes, en la medida que son separados en grupos
ms homogneos.
Permite conocer mejor a los clientes que integran un mismo segmento.
Permite elegir a qu segmentos orientarse y a cules no, segn las habilidades de

la empresa.
Permite estructurar mejores ofertas para cada grupo de clientes, las cuales respondan mejor a las necesidades reales de cada uno de los segmentos definidos.
Permite enfrentar de manera ms ordenada y estructurada el desarrollo del proceso

de anlisis estratgico que queremos realizar.
Cmo competimos?: Determinacin de los Principales Atributos Valorados

por el Cliente
Los atributos son aquellas caractersticas tangibles o intangibles asociadas al producto
o servicio adquirido, a las condiciones en las cuales se realiza la transaccin y/o a su posterior
consumo. Estos atributos hacen que el cliente prefiera la oferta de un competidor por sobre la
de otro.
Para efectos de la definicin del negocio, se trata aqu de determinar por qu un cliente
prefiere la oferta de una empresa (no necesariamente de nuestra empresa) y no la de otra.

This
This text
text only
only30appears
appears in
in the
the demo
demo version.
version. This
This text
text can
can be
be removed
removed with
with the
the full
full version.
version.
Estamos interesados en rescatar aquel atributo o pequeo conjunto de atributos que induce la
preferencia de cada uno de los segmentos de clientes determinados.
Si afirmamos que "el precio es el principal atributo valorado por determinado segmento
de clientes", estamos diciendo que el precio es el elemento que induce la preferencia del segmento de clientes en cuestin, y que hace que un cliente perteneciente a este segmento elija
la oferta de un competidor y no la de otro. Para cualquier otro atributo seleccionado, el pensamiento es anlogo al anterior.
Es importante destacar que los atributos seleccionados para un determinado segmento
de clientes, deben ser valorados por dicho segmento. Qu significa valoracin en este contexto? Valoracin significa que induce la preferencia del cliente y que ste est dispuesto a
pagar un precio mayor por una oferta que contenga dicho atributo. Si no hay disposicin a
pagar, no hay valoracin. Por lo tanto, valoracin no debe confundirse con que "le interesa al
cliente". A menudo, ms ser siempre preferido a menos, y por tanto rara vez algo adicional
que tenga la oferta, no le interesar al cliente. Esto no significa que necesariamente este "mayor inters" sea sinnimo de valoracin.
DEFINIENDO CORRECTAMENTE UN NEGOCIO

Definir el negocio de la empresa sobre la base de los tres elementos esenciales de la
Figura I, versus definirlo como el producto o el sector en donde se compite, hace la diferencia
entre una definicin til para efectos de desarrollar el anlisis estratgico de su empresa, versus una definicin simplista de escasa utilidad. Ntese la diferencia anterior en el siguiente
ejemplo:
-
"Mi negocio es el textil" (definicin basada en el sector).
"Estoy en el negocio de la satisfaccin de necesidades de vestuario (declaracin de

la necesidad), a travs de producir y comercializar telas de algodn (definicin del
instrumento, el producto), orientado a sectores confeccionistas (segmento de clientes), quienes valoran el precio como principal atributo, dado un conjunto de caractersticas esenciales de la tela, como durabilidad y absorcin de colores en los estampados, entre otros (atributos valorados).
Como puede ver, la diferencia es notable. La utilidad para usted como empresario o
ejecutivo ser muy distinta dependiendo de cun bien defina su negocio.
A.3. CARACTERIZACIN DE LOS NEGOCIOS Y SU MARCO DE REFERENCIA

Una vez definido de manera esencial su(s) negocio(s), corresponde complementar dicha definicin caracterizando con mayor precisin cada uno de stos. Son dos los elementos
fundamentales que le ayudarn a entender mejor cada uno de sus negocios y que, desde
luego, enriquecern la definicin realizada por parte de la empresa: la definicin del mbito de
competidores de cada negocio y la definicin del mbito de proveedores de cada uno de ellos.
DEFINIENDO EL MBITO DE COMPETIDORES

En un mercado competitivo, los clientes eligen dnde comprar el producto o servicio
para satisfacer sus necesidades, entre las diferentes empresas que desarrollan ofertas desti-

This
This text
text only
only appears
appears in
in the
the demo
demo version.
version. This
This text
text can
can be
be removed
removed with
with the
the full
full version.
version.
31
nadas a satisfacer dicha necesidad. Dado este escenario, identificar y conocer a los competidores de su negocio ser un elemento fundamental para la definicin de su negocio y para el
posterior anlisis estratgico que desarrolle.
Una empresa es competidora de su negocio si se cumplen dos condiciones fundamentales:
a) La empresa competidora desarrolla alguna oferta destinada a satisfacer la misma
necesidad que su negocio pretende satisfacer y no necesariamente es a travs del
mismo producto.
b) Con la empresa competidora usted "se topa" permanentemente para captar a un
cliente, vale decir, hay disputa para conseguir la obtencin de utilidades.
Por tanto, los competidores no slo se definen considerando a las empresas que
ofrecen y venden el mismo producto que su negocio, sino tambin debe considerar a
aquellas empresas que ofrecen productos distintos a los suyos, pero que se orientan a
satisfacer la misma necesidad. No obstante lo anterior, este hecho no garantiza que se
trate de un competidor, debe adems cumplirse la condicin de disputa para conseguir
los retornos.
Por ejemplo, el dueo de un restaurante, seguramente considera como competidores
a los otros restaurantes de la ciudad o sector en donde est instalado (con ellos "fricciona"
para conseguir los retornos). Si considera que su negocio satisface una necesidad de entretencin en su mercado objetivo, adems de los restaurantes, sern competidores del negocio todas aquellas empresas que buscan satisfacer la misma necesidad de entretencin,
como cines, casinos o salas de juego, entre otros, con quienes tambin "friccione" para la
obtencin de resultados.
DEFINIENDO EL MBITO DE PROVEEDORES

Los proveedores son empresas u organizaciones que nos abastecen de productos,
insumos, servicios, etc. Estos sern utilizados en el proceso de construccin de los productos o servicios con los que se pretende satisfacer las necesidades en el segmento objetivo
de clientes.
En esta definicin del mbito de proveedores, no se trata de nombrar una interminable lista de proveedores de variados tipos con que cuenta su negocio, ms bien debe orientar sus esfuerzos a identificar aquellos proveedores considerados como claves, vale decir
aquellos que determinan de manera crtica el resultado final, ya sea por costo o por algn
aspecto de calidad del producto o servicio ofrecido por su empresa.
Por ejemplo, el proceso de produccin de Metanol probablemente tiene asociado un
nmero importante de proveedores de distinto tipo y tamao, pero el ms significativo ser el
gas natural, el cual tiene una alta incidencia en el resultado final del producto a travs de su
impacto en el costo total de produccin.

This
This text
text only
only32appears
appears in
in the
the demo
demo version.
version. This
This text
text can
can be
be removed
removed with
with the
the full
full version.
version.
A.4. METODOLOGA PARA DEFINIR LOS NEGOCIOS DE SU EMPRESA

La secuencia de relaciones entre Tablas y Cuadros que componen la metodologa para
realizar la definicin del (los) Negocio(s) de su empresa es la siguiente:
TABLA 1
Identificacin de Clientes
y Necesidades
En esta Tabla inicial, se identifican y listan los principales

clientes de la empresa junto a las necesidades que ellos
buscan satisfacer con nuestros productos o servicios.
CUADRO 1
Identificacin de Negocios
Centrales de la Empresa
Este Cuadro aporta la metodologa necesaria para identificar

los principales negocios de su empresa. Es vital que
identifiquemos y definamos en forma correcta los negocios
de la empresa, ya que los distintos anlisis que componen
el anlisis estratgico se realizan para cada negocio.
CUADRO 2
Caractersticas Principales
de los Negocios
A partir del Cuadro 1, analizaremos con mayor profundidad los negocios que ha identificado la empresa. Especficamente estableceremos un marco de referencia para estos negocios en trmino de los productos o servicios que
satisfacen las necesidades detectadas, los clientes de la
empresa, sus principales competidores y proveedores, y
por ltimo, los atributos valorados por los clientes.
Cuadro
de Verificacin 1
Como su nombre lo indica, el objetivo de este Cuadro es

verificar que las respuestas dadas en las Tablas y Cuadros
anteriores reflejen efectivamente las percepciones que usted tenga de los negocios existentes en su empresa.
A continuacin, se explica la metodologa para completar los diferentes cuadros y tablas que le permitirn definir los Negocios de su empresa y el marco de referencia de cada uno
de ellos.
Paso 1: Identifique los Clientes, sus Necesidades y los Productos ofrecidos
La Tabla 1 le ayudar en este propsito. Usted debe completar la Tabla 1 por columna2.
2 Como se seal en la introduccin, las tablas y cuadros que se presentan en cada captulo contienen
adems de la estructura misma de cada tabla y cuadro, un ejemplo desarrollado con la informacin relevante para la tabla o cuadro en cuestin, a objeto que sirva como una ilustracin de la informacin que es
relevante para completarla. El ejemplo que se presenta est referido al caso "Almacenes xito" presentado
en el anexo de este libro. Como all se seal, la informacin de esta empresa que se incluye en cada tabla
y cuadro debe ser considerada slo como referencial, y presentada para fines de ejemplificar la forma de
desarrollar un proceso de planificacin segn la metodologa presentada, y en ningn caso pretende generar conclusiones para alguna empresa o sector.

This
This text
text only
only appears
appears in
in the
the demo
demo version.
version. This
This text
text can
can be
be removed
removed with
with the
the full
full version.
version.
33
Tabla 1. Identificacin de Clientes y Necesidades

Cules son los principales clientes
de la empresa?
-
Qu Necesidades se satisfacen
en estos clientes?
-
Cules son los principales tipos de clientes de la empresa?

Liste los principales tipos de clientes que atiende su empresa. No es necesario que los
identifique individualmente, sino que identifique agrupaciones de clientes que comparten aspectos en comn. Si le es ms fcil denominar cada cliente, hgalo de esa forma pero teniendo
en consideracin que debiera ser un paso previo para llegar a tener una primera agrupacin
por tipo de los mismos. Anote sus respuestas en la columna correspondiente.
Qu necesidades se satisfacen en estos clientes?
Para cada uno de los tipos de clientes que acaba de identificar, seale cul es la necesidad especfica que se satisface en ellos.
A continuacin, se presenta el ejemplo del caso Almacenes xito aplicado a la Tabla 1.
Tabla 1. Identificacin de Clientes y Necesidades
Cules son los principales clientes
de la empresa?
- Personas jvenes, que vienen de su trabajo a comprar
alimentos preparados o hacen compras de relleno.
- Personas que buscan artculos especficos, de marcas poco conocidas, generalmente son artculos delicatessen para su consumo personal.
- Restaurantes de especialidad.
- Dueas de casa que hacen compras mensuales y de
relleno pero que buscan precio en su compra.
Qu necesidades se satisfacen
en estos clientes?
- Necesidad de ahorrar.
- Satisfaccin de realizar compras inteligentes.
- Ahorro de costos en los insumos (para
el caso comerciantes varios).
- Comodidad en la compra, todo en un slo
lugar.
- Necesidades bsicas de alimentacin.
- Personas y comerciantes que buscan aprovechar las

promociones de productos.
- Necesidades propias de un hogar (decoracin, limpieza, remodelacin, etc.).
- Jvenes que han dejado su hogar para irse a vivir solos o con amigos.
- Cuidado personal.
- Personas que necesitan hacer un regalo y que buscan precio por un lado y tambin productos especializados.
- Personas que necesitan artculos puntuales para decorar su casa, arreglar su vehculo, implementos deportivos... Es un grupo que va en busca de precios y
variedad de marcas.
- Ahorro de tiempo (alta probabilidad de encontrar la marca y el tipo de producto buscado).

- Exclusividad.
- Compromiso personal (regalos).
- Otras.

This
This text
text only
only34appears
appears in
in the
the demo
demo version.
version. This
This text
text can
can be
be removed
removed with
with the
the full
full version.
version.
Paso 2: Identifique los Negocios centrales de la Empresa

Una vez identificados los clientes que atiende la empresa y las necesidades que se
satisfacen en estos clientes, organizaremos esta informacin para que desde ella surjan los
diferentes negocios de la empresa (en el caso que posea ms de uno). El Cuadro 1 le permitir
realizar lo anterior.
Cuadro 1. Identificacin de Negocios centrales de la empresa
Cules son los

principales TIPOS DE
NECESIDADES que
satisface la empresa?
Cules son los

PRINCIPALES
SEGMENTOS que se
satisfacen con estas
necesidades?
%
Ventas
%
Utilidades
Denominacin del
segmento de
Negocios
Cules son los principales TIPOS DE NECESIDADES que satisface la empresa?

Agrupe las necesidades que identific previamente en la Tabla 1 en distintos tipos de
necesidades. Un tipo de necesidad es un conjunto de necesidades similares que se satisfacen
en distintos clientes. As, aquellas necesidades "parecidas" expuestas en el Cuadro 1, al ser
agrupadas, determinarn un tipo de necesidad que posiblemente dar origen a un negocio
especfico dentro de la empresa.
Cules son los PRINCIPALES SEGMENTOS DE CLIENTES en quienes que se satisfacen estas necesidades?
Para cada uno de los tipos de necesidades, identifique los principales segmentos de
clientes a los cuales se orienta el tipo de necesidad en cuestin. Un segmento de clientes es
una agrupacin de clientes con similares caractersticas en quienes adems se satisface un
mismo tipo de necesidad.
% Ventas
Para ir delimitando an ms nuestro anlisis, pregntese qu porcentaje de las ventas
de su empresa est explicado por cada segmento de clientes. Si no conoce la cifra, no se
preocupe por ahora, simplemente deje su respuesta en blanco.
% Utilidades
Hgase la misma pregunta anterior pero ahora para las utilidades de la empresa, Qu
porcentaje de las utilidades del negocio son explicadas por cada segmento de clientes?.
Denominacin al Segmento de Negocios
Finalmente, uniendo tipos de necesidades con segmentos de clientes en quienes se
satisface la necesidad, identifique lo que denominaremos Segmento de Negocio o simplemente Negocio. Defina alguna denominacin para cada uno de los negocios identificados.

This
This text
text only
only appears
appears in
in the
the demo
demo version.
version. This
This text
text can
can be
be removed
removed with
with the
the full
full version.
version.
35
A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 1.

Cuadro 1. Identificacin de Negocios centrales de la empresa
Cules son los
principales TIPOS DE
NECESIDADES que
satisface la empresa?
Cules son los

PRINCIPALES
SEGMENTOS que se
satisfacen con estas
necesidades?
%
Ventas
Encontrar el producto especializado en un slo lugar con oferta de calidad.

Se encuentra la especialidad que se necesite. Compra personalizada con valor agregado.
Clientes de nivel socio

econmico alto, personas
que valoran por sobre
todo la calidad, que son
refinadas en sus gustos.
Buscan una compra especializada.
34%
44%
LUPA: Tienda de Especialidad
Necesidad de ahorro,
compra econmica. Compra optimizada para una
gran variedad de lneas de
productos. Todo lo que desee en un slo lugar al
mejor precio.
Otro grupo lo podramos

clasificar como: clase
media creciente, personas que buscan bajos
precios en la compra de
una gran diversidad de
productos.
66%
56%
Hipermercados
CLUB PRECIO
%
Utilidades
Denominacin del
segmento de
Negocios
Paso 3: Caracterice cada uno de los Negocios identificados para su Empresa

Una vez definidos los negocios, proceda a establecer un marco de referencia para cada
uno de ellos. Con este fin se han estructurado una serie de preguntas que lo ayudarn a
realizar esta tarea, las cuales se presentan en el Cuadro 2, el cual deber ser completado para
cada uno de los diferentes negocios identificados en el Cuadro 1.
Cuadro 2. Caractersticas principales de los negocios de la Empresa
Negocio:
El Segmento de Clientes que usted ha
identificado para este negocio es:
Cules son los principales clientes de este

negocio?
Los TIPOS DE NECESIDADES que se

satisfacen en estos clientes es (son):
Con qu tipos de productos se satisfacen estas

necesidades?
Cules son los principales atributos valorados

por los clientes en este negocio?
Cules son los principales competidores en

este negocio?
Cules son los principales proveedores en este

negocio?

This
This text
text only
only36appears
appears in
in the
the demo
demo version.
version. This
This text
text can
can be
be removed
removed with
with the
the full
full version.
version.
El SEGMENTO DE CLIENTES que usted ha identificado para este negocio es:

A partir de sus respuestas en el Cuadro 1, seale los Principales Segmentos de Clientes para este negocio en particular.
Cules son los principales clientes de este negocio?
Los diferentes negocios de la empresa se generaron agrupando a los distintos tipos de
clientes en segmentos de clientes. Ahora bien, liste aqu los tipos de clientes que fueron considerados en la identificacin de este negocio.
Los TIPOS DE NECESIDADES que se satisfacen en estos clientes son:
Liste aqu los TIPOS DE NECESIDADES que busca satisfacer en aquellos clientes agrupados en este negocio. Extrigalos del Cuadro 1.
Con qu tipos de productos se satisfacen estas necesidades?
Identifique las principales lneas de productos o servicios que satisfacen las necesidades de los segmentos de clientes agrupados en este negocio.
Cules son los principales atributos valorados por el cliente?
Seale aqu, ordenados de ms a menos importante segn su apreciacin, aquellos
atributos principales que hacen que los clientes agrupados en este negocio, prefieran la oferta
de una empresa (cualquier empresa, no necesariamente la suya) por sobre otra en el sector.
Se recomienda ser lo ms exhaustivo posible en el ordenamiento de atributos valorados, ya
que ms adelante se volver sobre ellos.
Cules son los principales competidores en este negocio?
Identifique los principales competidores para este negocio, entendiendo por ello, aquellas empresas que satisfacen las mismas necesidades que su empresa, en los segmentos de
clientes agrupados en este negocio, con productos iguales o distintos a los entregados por su
empresa.
Cules son los principales proveedores en este negocio?
Identifique los principales proveedores con los que opera su empresa para cada uno de
los negocios en cuestin. Ponga nfasis en aquellos proveedores considerados como claves
para el correcto desarrollo del negocio en cuestin.
A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 2.

This
This text
text only
only appears
appears in
in the
the demo
demo version.
version. This
This text
text can
can be
be removed
removed with
with the
the full
full version.
version.
37
Cuadro 2. Caractersticas principales de los negocios de la Empresa3

Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
El Segmento de Clientes que
usted ha identificado para este
negocio es:
- Clientes de nivel socio econmico alto, personas que valoran por

sobre todo la calidad, que son refinadas en sus gustos. Buscan
una compra especializada.
Cules son los principales

clientes de este negocio?
- Personas jvenes, que vienen de su trabajo a comprar alimentos

preparados o hacen compras de relleno.
- Personas que buscan artculos especficos, de marcas poco conocidas, generalmente son artculos delicatessen para su consumo personal.
- Restaurantes de especialidad.
- Estos clientes preferentemente estn ubicados al sur de la cuidad, tiene ingresos mensuales promedio de US$600.
Los TIPOS DE NECESIDADES

que se satisfacen en estos
clientes es (son):
- Encontrar el producto especializado en un slo lugar con oferta

de calidad. Se encuentra la especialidad que se necesite. Compra personalizada con valor agregado.
Con qu tipos de productos se

satisfacen estas necesidades?
- Con todas las lneas de productos pero mayoritariamente con

las marcas Premium. (Productos importados).

atributos valorados por los
clientes en este negocio?
- Ambiente grato y amistoso, amplio rango de productos especializados en su tipo, se ubica en zonas residenciales, conveniencia en la Compra.

competidores en este negocio?
- De la Vega.

proveedores en este negocio?
- La Giralda.
- Aproximadamente 700 proveedores diversos.
Paso 4: Verifique la Segmentacin de Negocios realizada

Es de tal importancia para el anlisis estratgico de su empresa la segmentacin
de negocios por la que haya optado, que le sugerimos, antes de avanzar al Captulo B,
realizar el test mostrado en el Cuadro de Verificacin 1, con el objeto de evaluar si sus
respuestas reflejan razonablemente la percepcin que usted tiene respecto a los negocios de su empresa.
3 Tanto en este Cuadro 2 como en las tablas y cuadros que se presentan con el ejemplo en el resto de los
captulos de este libro, se desarrolla slo la situacin para el negocio denominado "Lupa: Tiendas de
Especialidad", el cual corresponde a uno de los dos negocios de la empresa Almacenes xito, tal como
se muestra en la ltima columna del Cuadro 1 que se encuentra completo con la informacin de esta
empresa.

This
This text
text only
only38appears
appears in
in the
the demo
demo version.
version. This
This text
text can
can be
be removed
removed with
with the
the full
full version.
version.
Cuadro de Verificacin 1
Est de acuerdo con las siguientes afirmaciones?
SI
NO
Nuestra empresa tiene ________ negocio(s) central(es)
(Complete en el espacio en blanco el nmero de negocios que ha identificado para la empresa)
Estos negocios son:

____________________
____________________
(Identifique las denominaciones dadas a cada uno de los negocios definidos)
Cada uno de los negocios anteriores tiene segmentos de consumidores claramente

distintos?
Cada uno de los negocios anteriores satisface distintas necesidades segn el grupo
de cliente del que se trate?
Los clientes del Negocio 1: __________________ valoran los siguientes atributos para
preferir una empresa
- ____________________
- ____________________
- ____________________
- ____________________
(Identifique cada uno de los negocios en el espacio asignado y considere los atributos valorados para este negocio de acuerdo al Cuadro 2)
Los clientes del Negocio 2: __________________ valoran los siguientes atributos para
preferir una empresa
- ____________________
- ____________________
- ____________________
- ____________________
(Identifique cada uno de los negocios en el espacio asignado y considere los atributos valorados para este negocio de acuerdo al Cuadro 2)
Si despus de realizar este Test todas sus respuestas han sido afirmativas, est listo
para avanzar al siguiente captulo. Si no es as, le sugerimos revisar sus respuestas a objeto
de que stas realmente interpreten correctamente su percepcin de los negocios de su empresa, buscando lograr respuestas afirmativas a cada una de las preguntas anteriormente
sealadas.
A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro de Verificacin 1.

This
This text
text only
only appears
appears in
in the
the demo
demo version.
version. This
This text
text can
can be
be removed
removed with
with the
the full
full version.
version.
39
Cuadro de Verificacin 1
Est de acuerdo con las siguientes afirmaciones?
SI
NO
Nuestra empresa tiene 2 negocio(s) central(es)

Estos negocios son:
- LUPA Tiendas de Especialidad
- Hipermercados Club Precio
Cada uno de los negocios anteriores tiene segmentos de consumidores claramente
distintos
Cada uno de los negocios anteriores satisface distintas necesidades segn el grupo
de cliente del que se trate.
Los clientes del Negocio 1: LUPA Tiendas de Especialidad valoran los siguientes
atributos para preferir una empresa:
- Ambiente grato y amistoso
- Amplio rango de productos especializados en su tipo
- Se ubica en zonas residenciales
- Conveniencia en la compra
Los clientes del Negocio 2: Hipermercados Club Precio valoran los siguientes
atributos para preferir una empresa:
- Bajos precios
- Variedad de productos y marcas
- Comodidad en la compra, todo en un slo lugar
IMPORTANTE PARA EFECTOS DEL RESTO DEL MODELO PRESENTADO EN ESTE LIBRO
En este primer captulo, hemos definido los negocios de la empresa y su marco
de referencia. Desde aqu en adelante, el modelo de anlisis estratgico para el mejoramiento de la posicin competitiva presentado en este libro, debe desarrollarse para
cada una de las unidades de negocio identificadas en el Cuadro 1 y que fueron caracterizadas en el Cuadro 2.

This
This text
text only
only40appears
appears in
in the
the demo
demo version.
version. This
This text
text can
can be
be removed
removed with
with the
the full
full version.
version.
CASO ALMACENES XITO

En julio de 1998, Andrs Gonzlez, gerente general de Almacenes xito, se preguntaba si sera conveniente continuar con la estrategia de crecimiento que haba llevado a cabo en
su empresa durante los ltimos tres aos, de manera de posicionar a la compaa ante los
importantes cambios que se estaban presentando en el sector.
Entre las opciones de crecimiento a futuro, consideraba la posibilidad de desarrollar
alianzas estratgicas para lograr un mayor crecimiento o explorar nuevos mercados tanto nacionales como internacionales. Cualquiera fuese la alternativa, Almacenes xito deba definir
la forma y los principales elementos de la estrategia de crecimiento. Sin embargo, no descartaba tampoco la idea de vender la compaa en caso que el precio fuera atractivo.
HISTORIA
Almacenes xito remonta su creacin a la distribuidora Gmez y Ca., fundada en Barcelona por comerciantes suizos en 1879. Fue aqu donde don Pedro Gonzlez, a temprana
edad, comenzara a desarrollar y establecer las bases de lo que es hoy en da la compaa.
Las actividades de comercio al detalle en alimentos se iniciaron con la creacin de la empresa
Bodegas Mallorca en la dcada del 30. Contaban con almacenes pequeos que promovan
tres nicos productos: aceitunas, aceite de oliva y maz.
Ya en 1955 la firma, encabezada por don Jos Gonzlez, supo reconocer los cambios
en los hbitos de compra de los consumidores, transformando sus establecimientos existentes
en pequeos almacenes autoservicio que provean a su vez un surtido ms amplio de productos. As es como en 1960 se inaugurar en Madrid la primera tienda LUPA.
A partir de la dcada de los 80, bajo la actual administracin, Almacenes xito, la empresa matriz, comienza una nueva etapa de desarrollo. A mediados de esa dcada inicia un
perodo de remodelacin de todos los locales LUPA manteniendo el concepto de negocio,
calidad y surtido de marcas y productos. Tambin alrededor de esa fecha la empresa se constituye para operar como distribuidora y proveedora de servicios a los distintos locales con los
que contaba. En 1990 incursiona en un nuevo formato para su negocio con el lanzamiento de
un megamercado econmico, bajo la marca Club Precio.
En la actualidad, la empresa es una sociedad annima abierta, lder en ventas de la
industria del supermercado. Opera a travs de dos conceptos comerciales: LUPA y Megamercados Club Precio. Sus actividades se concentran en Madrid, sin embargo, tambin cuenta
con operaciones en otras provincias de Espaa y en Portugal. Es una de las cadenas de
supermercados lderes en ventas en el pas, con una participacin de mercado de aproxima-
damente un 15%. Su misin es atender las necesidades bsicas de la familia.

El sistema de Almacenes xito se basa en una organizacin donde cada local comercial enfrenta su propia realidad de mercado y sus propios desafos competitivos con un alto
grado de autonoma. La empresa matriz funciona como centro de distribucin y proveedor de
servicios logsticos y financieros. Se conforma as un sistema empresarial que combina la
flexibilidad y el dinamismo propio de la pequea empresa autnoma, con la visin estratgica
y capacidad empresarial de una gran empresa.
LA ESTRATEGIA DE MULTIFORMATOS:
MIX DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LOGRAR EL XITO
La empresa se ha diferenciado de la competencia introduciendo apropiadamente su

estrategia de formatos de conveniencia y de Megamercados en Espaa. Estos dos formatos
compiten entre s, pero tienen posicionamientos distintos que le permiten a la empresa alcanzar una cobertura superior a la que tendra cada formato en forma individual, y adaptarse a las
realidades especficas de las distintas comunas y provincias.
Adems de sus operaciones en Espaa, la empresa tiene algunos locales en Lisboa,
Portugal. La principal razn de los accionistas para invertir en Portugal fue la necesidad de
crecer con el fin de alcanzar el volumen de ventas y la presencia suficiente para enfrentar con
xito la llegada de multinacionales a Espaa, y la expansin de otras cadenas francesas, inglesas e italianas.
La inversin requerida para abrir un local, tanto en el extranjero como en el mercado
nacional es de aproximadamente US$ 1.3 millones por local, sin embargo para operar competitivamente, es necesario tener una cadena de locales cuya inversin alcanza varios millones
de dlares.
A travs de sus distintos formatos, Almacenes xito dispone de diferentes combinaciones de precio, calidad de producto, variedad, y nivel de servicio lo que le ha permitido responder a las necesidades de los distintos tipos de clientes.
FORMATOS COMERCIALES
LUPA: TIENDAS DE ESPECIALIDAD
LUPA entrega un servicio personalizado al cliente, con un surtido muy especfico y de
alta calidad, fundamentalmente en lo que respecta a productos perecibles. Aqu los clientes
pueden encontrar productos que normalmente no encuentran en otros lugares debido a que
son muy caros o demasiado particulares.
Su oferta tiene un mayor valor agregado en comparacin con el otro formato de Almacenes xito, lo que le permite obtener mrgenes brutos mayores a los del promedio de la
industria. Como referencia, podemos mencionar que en 1997 el margen bruto promedio de
LUPA fue de 24,6%.2
LUPA naci bajo un formato de supermercado, sin embargo hoy en da se est reposi2
Margen Bruto definido como (Ventas Costos Directos) / Ventas)
cionando bajo el concepto de tienda de especialidad. Es decir productos de alta calidad, de

marcas poco masivas y en un solo lugar, de forma de ahorrar tiempo de bsqueda a los
clientes y asegurarles una alta probabilidad de encontrar lo que necesitan. Los productos
que ofrece van desde la alimentacin y artculos bsicos para el hogar, hasta la compra de
relleno y entretencin.
Hoy existen 6 tiendas LUPA que mantienen en promedio 1.200 m 2 en superficie de
venta, con locales entre 400 y 2.000 m2. En este formato se trabaja actualmente con 14.000
SKUs3 y la compra promedio es de US$ 15. Se enfoca al nivel socio econmico alto. Sus
tiendas estn ubicadas en zonas residenciales y en ellas prima un ambiente grato y amistoso.
MEGAMERCADOS CLUB PRECIO

Su primer local se abri en enero de 1990. Hasta la fecha, se ha desarrollado como un
hipermercado competitivo que ofrece una compra one stop4. En su primer ao de operacin,
Club Precio representaba slo el 8% de las ventas totales de la compaa. Actualmente representa el 60%.
Este formato est enfocado a la clase media creciente y su nfasis est en el volumen,
especialmente en comestibles donde los precios son prcticamente los ms bajos. Debido a
esto es reconocido como el hipermercado ms barato de la cuidad.
Sus formatos comerciales se basan en otros modelos europeos con espacios de venta
entre 6.000 y 12.000m2. Adems de los productos alimenticios, es posible encontrar una gran
variedad de productos no comestibles. Las secciones de comida y productos relacionados
abarcan aproximadamente el 60% de la superficie total de venta. Junto a los supermercados,
tambin es posible acceder a cadenas de locales complementarios y otros servicios, tales
como tiendas de casa "Hgalo Usted Mismo", tiendas de video, patios de comida y cines.
Como parte integrada de esta propuesta, megamercados Club Precio ofrece amplias plazas
de estacionamiento para sus clientes.
La publicidad es importante en los megamercados. Esta se basa fundamentalmente en
catlogos lanzados cada dos semanas y avisos en los vecindarios y tiendas.
Los locales Club Precio son el formato de mayor crecimiento de Almacenes xito, tanto
en Madrid como en provincias. Estos trabajan con alrededor de 20.000 SKUs y la compra
promedio es de US$ 30.
CLIENTES DE ALMACENES XITO

Almacenes xito atiende a miles de clientes diariamente. A partir del conocimiento que
sus propietarios y ejecutivos tienen del negocio, el cual se ha enriquecido a travs de distintos
mecanismos de informacin, se han identificado ciertos patrones de compra en los clientes
que permiten clasificarlos de la siguiente manera:
-
Personas jvenes, que vienen de su trabajo a comprar alimentos preparados o hacen compras de relleno.
3 SKU: Stock Keeping Units, es decir, nmero de artculos distintos en inventario.

4 Es posible encontrar casi todo lo que uno necesita tanto para el hogar, diversin, deportes, etc., en un solo
lugar a precios muy bajos.
Personas que buscan artculos especficos, de marcas poco conocidas, generalmente son delicatessen para su consumo.
Restaurantes de especialidad.
Dueas de casa que hacen compras mensuales y de relleno, pero que buscan buen
precio en su compra.
Personas y comerciantes que buscan aprovechar las promociones de productos.
Jvenes que han dejado su hogar para irse a vivir solos o con amigos.
Personas que necesitan hacer un regalo y que buscan buen precio, y tambin productos especializados.
Personas que necesitan artculos puntuales para decorar su casa, arreglar su vehculo o implementos deportivos. Son un grupo que va en busca de precios bajos y
variedad de marcas.
NECESIDADES DE LOS CLIENTES

Comprender la necesidad que se satisface en los clientes no es una tarea fcil. Los
clientes compran productos mediante los cuales buscan satisfacer, ya sea una necesidad, o
varias necesidades en forma simultnea. Los ejecutivos de Almacenes xito abordaron est
problemtica preguntando en forma indirecta a los clientes cules eran los productos que compraban y, luego, el motivo de compra de estos productos. As, dentro de las principales necesidades detectadas en estos clientes, podemos destacar:
-
Ahorro
Satisfaccin de realizar compras inteligentes
Ahorro de costos en los insumos (para el caso comerciantes varios)
Comodidad en la compra, todo en un solo lugar
Necesidades bsicas de alimentacin
Necesidad propia de un hogar (decoracin, limpieza, remodelacin, etc.)
Cuidado Personal
Ahorro de tiempo (alta probabilidad de encontrar la marca y el tipo de producto buscado)
Exclusividad
Cumplir con un compromiso personal (regalos)
Otras
PARTICIPANTES DEL SECTOR

Los distribuidores de alimentos al detalle compiten con tiendas independientes, mercados al aire libre y tambin con cadenas internacionales de supermercados que entraron en
accin en 1990. Las principales empresas que compiten con Almacenes xito son Supermercados Gemita, centrado en regiones, La Giralda y De la Vega, en la regin de Madrid. Adems,
en varias provincias, existen negocios distribuidores locales muy bien posicionados.
Supermercados Gemita: Opera bajo un formato de supermercado tradicional, orientado a un consumidor de ingresos bajos, que busca ahorro. Se ha desarrollado eficientemente en provincias, de preferencia en las regiones de Andaluca, Castilla Len y
Castilla La Mancha. Su estrategia de crecimiento y expansin destaca por la adquisicin de las Tiendas Garca y Kaplan (a nivel nacional) y su entrada a Portugal (Porto y
Lisboa), llegando ser la segunda cadena de supermercados, en relacin a ventas netas, en ese pas.
La Giralda: Es un formato de supermercado tradicional que cuenta hoy con 21 locales
En un comienzo, se orient a los consumidores de altos ingresos, pero hoy en da se
encuentra tambin en mercados de ingresos medios y bajos. En el ao 1991, hizo un
primer anuncio de entrar al juego de los grandes. Su idea es expandirse en todos los
formatos a todos los nichos del mercado. La principal apuesta de la compaa son los
hipermercados, que contemplan la construccin de 9.000 m2, rodeados por patios de
comida, juegos para nios, cines y gimnasios, entre mltiples servicios, es decir, una
mezcla de consumo y entretencin.
De la Vega: Fue la primera empresa en entrar al terreno de las grandes superficies
en 1965, inaugurando el primer hipermercado en Espaa. En 1990, construy en ese
mismo lugar el hipermercado ms grande y moderno existente hasta entonces en
Espaa. La firma opera tambin en Portugal donde cuenta con 6 locales. De la Vega
ofrece a los clientes variedad y calidad de sus productos junto a un buen servicio e
infraestructura.
EL SECTOR DE LA DISTRIBUCIN DE ALIMENTOS EN ESPAA (DISTRIBUIDORES)

El sector de supermercados es altamente competitivo. Los hipermercados estn creciendo con fuerza, con creciente presin en los mrgenes. Mientras la superficie de ventas ha
crecido en la industria, las ventas por metro cuadrado han cado. Con una inflacin baja y una
mayor competencia, la importancia de la tecnologa, distribucin y logstica se han vuelto fundamentales.
De acuerdo a estudios realizados en esta industria, la explosin de "formatos" ocurrida
hace un par de aos atrs, parece haberse estabilizado, destacando entre estos:
Supermercados Pequeos o Tiendas de Conveniencia: Tiendas que cuentan con
una amplia lnea de productos, orientados a compras ocasionales y puntuales. Estn
dirigidas a un segmento de mercado muy especfico, ofrecen menos tipos de productos
que los supermercados tradicionales pero tienen muchas marcas de esos productos,
ofrecen servicios adicionales como Cajero Automtico, Confiteras, Tienda de regalos,
Lavandera y Floreras. Se ubican en determinados sectores de la cuidad, destacando
los barrios de mayores ingresos.
Megamercados: Mayor cantidad de productos que las tiendas de conveniencia pero
menos que los hipermercados. Estn orientados a las compras semanales y quincenales. Ofrecen servicios adicionales como Cordonera, Fotocopias, Fotografa y Reparadora de Calzado. En este formato existe una combinacin entre servicio y precio. Se
ubican prximos a los centros comerciales en varias comunas.
Hipermercados: Grandes locales que ofrecen una gran variedad productos. Se ubican
en distintas regiones del pas y en todos los sectores de la cuidad. Estn enfocados a
las compras mensuales de los clientes. Tienen bajos precios en los productos de alta
rotacin y apuntan a un mayor margen en otros productos y/o servicios tales como
cafetera, pescadera y pastelera, los que adems tienen mayor tamao que en los
megamercados. El nfasis de este tipo de formato est en el precio ms que en los

servicios ofrecidos a los clientes.
Ventas a travs de Internet: si bien es cierto que este medio no es un formato por s
mismo, se observa una tendencia cada vez mayor a la distribucin mediante este nuevo
canal de ventas.
Segn expertos, existe an un importante potencial de crecimiento en el formato de
hipermercados. Este potencial muestra importancia sobre todo fuera de Madrid, donde el hipermercado an no ha penetrado con fuerza.
El estancamiento de los otros formatos, se presume ha sido como consecuencia de la
madurez del mercado, donde despus de muchos ajustes, finalmente ha quedado demostrado que estos son los formatos ms preferidos por los consumidores.
Otra de las razones que explican el estancamiento pareciera ser el alto nivel de desempleo sostenido los ltimos 4 aos, situndose en torno al 3% anual.
Con el objeto de aprovechar el aumento de ventas que se produce en la poca navidea, diversos supermercados han elegido los dos ltimos meses del ao para su estreno oficial
en la red. Es el caso de Oshop, el supermercado virtual de la cadena de distribucin Carrefour.
El objetivo del portal a largo plazo es hacerse con el 25% del negocio que genere la distribucin alimenticia online en Espaa.
Este es el escenario que enfrenta Almacenes xito en la actualidad. En base a esto,
debe definir sus acciones futuras.

Definición de Negocios

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Definición de Negocios

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

A.

DEFINIENDO LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y SU MARCO DE

A.1. LA IMPORTANCIA DE DEFINIR NEGOCIOS

Cambiado con la DEMO VERSION de CAD-KAS PDF-Editor (http://www.cadkas.com).

En este captulo, presentaremos los distintos elementos que intervienen en la correcta

A.2. ELEMENTOS QUE

DETERMINAN UNA CORRECTA DEFINICIN DE LOS

La Figura I presenta los diferentes elementos que determinan la correcta definicin de

Como se muestra en la Figura I, la correcta definicin de su negocio requiere que usted

Qu ofrezco?: Determinando la Oferta de la Empresa

Cambiado con la DEMO VERSION de CAD-KAS PDF-Editor (http://www.cadkas.com).

A quin se lo ofrezco?: Definiendo el Segmento de Clientes

Cambiado con la DEMO VERSION de CAD-KAS PDF-Editor (http://www.cadkas.com).

Es la base para determinar cul es mi negocio y cuntos negocios tengo.

Permite conocer mejor a los clientes que integran un mismo segmento.

Permite elegir a qu segmentos orientarse y a cules no, segn las habilidades de

Permite enfrentar de manera ms ordenada y estructurada el desarrollo del proceso

Cmo competimos?: Determinacin de los Principales Atributos Valorados

Cambiado con la DEMO VERSION de CAD-KAS PDF-Editor (http://www.cadkas.com).

DEFINIENDO CORRECTAMENTE UN NEGOCIO

"Mi negocio es el textil" (definicin basada en el sector).

"Estoy en el negocio de la satisfaccin de necesidades de vestuario (declaracin de

A.3. CARACTERIZACIN DE LOS NEGOCIOS Y SU MARCO DE REFERENCIA

DEFINIENDO EL MBITO DE COMPETIDORES

Cambiado con la DEMO VERSION de CAD-KAS PDF-Editor (http://www.cadkas.com).

DEFINIENDO EL MBITO DE PROVEEDORES

Cambiado con la DEMO VERSION de CAD-KAS PDF-Editor (http://www.cadkas.com).

A.4. METODOLOGA PARA DEFINIR LOS NEGOCIOS DE SU EMPRESA

En esta Tabla inicial, se identifican y listan los principales

Este Cuadro aporta la metodologa necesaria para identificar

Como su nombre lo indica, el objetivo de este Cuadro es

Cambiado con la DEMO VERSION de CAD-KAS PDF-Editor (http://www.cadkas.com).

Tabla 1. Identificacin de Clientes y Necesidades

Cules son los principales tipos de clientes de la empresa?

- Personas y comerciantes que buscan aprovechar las

- Necesidades propias de un hogar (decoracin, limpieza, remodelacin, etc.).

- Ahorro de tiempo (alta probabilidad de encontrar la marca y el tipo de producto buscado).

Cambiado con la DEMO VERSION de CAD-KAS PDF-Editor (http://www.cadkas.com).

Paso 2: Identifique los Negocios centrales de la Empresa

Cules son los

Cules son los

Cules son los principales TIPOS DE NECESIDADES que satisface la empresa?

Cambiado con la DEMO VERSION de CAD-KAS PDF-Editor (http://www.cadkas.com).

A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 1.

Cules son los

Encontrar el producto especializado en un slo lugar con oferta de calidad.

Clientes de nivel socio

LUPA: Tienda de Especialidad

Otro grupo lo podramos

Paso 3: Caracterice cada uno de los Negocios identificados para su Empresa

Cules son los principales clientes de este

Los TIPOS DE NECESIDADES que se

Con qu tipos de productos se satisfacen estas

Cules son los principales atributos valorados

Cules son los principales competidores en

Cules son los principales proveedores en este

Cambiado con la DEMO VERSION de CAD-KAS PDF-Editor (http://www.cadkas.com).

El SEGMENTO DE CLIENTES que usted ha identificado para este negocio es:

Cambiado con la DEMO VERSION de CAD-KAS PDF-Editor (http://www.cadkas.com).

Cuadro 2. Caractersticas principales de los negocios de la Empresa3

- Clientes de nivel socio econmico alto, personas que valoran por

Cules son los principales

- Personas jvenes, que vienen de su trabajo a comprar alimentos

Los TIPOS DE NECESIDADES