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Institut Suprieur dAdministration des Affaires de Sfax, Route de larodome Km 4, B.P 1013 Sfax 3018, Tunisie
Ecole Suprieure de Commerce de Sfax, Rote de larodome Km 4, B.P 1081, Sfax 3018, Tunisie
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RSUM
Article history:
Cet article dresse un tat des lieux des entreprises tunisiennes en matire de management des risques.
Received 20 January 15
Lobjectif tant de recenser les principaux risques relevs par ces entreprises et davoir une vue
Accepted 19 March 15
Les rsultats relatifs lenqute mene auprs de 30 entreprises rvlent que les principaux risques
internes concernent les problmes psychosociaux du personnel, le risque dinsolvabilit des clients ainsi
Keywords:
que la baisse de la demande. Dautres risques sont externes lentreprise et sont relatifs laugmentation
Les rsultats montrent, galement, que le dispositif de management des risques est plutt informel et
Processus structur
concentr sur lanalyse des risques spcifiques, hormis le cas des tablissements de crdit qui semblent
Risques internes
Risques externes
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Contexte tunisien
1. Introduction
Certes, la Tunisie na pas t frappe directement par la crise financire, mais la forte rcession des pays europens a touch considrablement ses
exportations et son secteur industriel en 2009. Une reprise conomique a t amorce en 2010 (BAD, 2011). Peu de temps aprs cette reprise, la Tunisie a
connu une instabilit politique, conomique et sociale suite la rvolution qui a t dclenche en dcembre 2010. Cette instabilit a t dsormais
renforce par les vnements survenus dans les pays voisins, principalement la rvolution libyenne. Au terme de lanne 2013, le prolongement de la
phase de transition politique et lamplification des dsquilibres macroconomiques dune part, et la situation conomique dans la zone Euro, dautre part,
continuent peser sur la reprise de la croissance conomique, en Tunisie (BCT, 2013).
Ds lors, les entreprises tunisiennes sont confrontes des mutations et des changements posant de nombreuses incertitudes tous les niveaux. Lun des
principaux dfis pour les directions de ces entreprises rside dans la dtermination dun degr dincertitude acceptable en apportant des rponses efficaces
aux risques qui se posent et en profitant des opportunits qui se prsentent, tel est le postulat de base du management des risques (IFACI et al. 2005).
En grant les risques multiples et en tirant parti des opportunits de faon proactive, le management des risques contribue la minimisation des pertes et
la ralisation des objectifs de performance et de rentabilit de lentreprise. Il favorise la remonte efficace des informations financires et non financires
et le respect des rglementations pargnant lentreprise des consquences nfastes dune perte de rputation (COSO, 2004). Grce limplantation dun
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dispositif de management des risques, les entreprises sont mieux armes pour atteindre leurs objectifs stratgiques (Beasley et al. 2015).
Du fait que des risques non maitriss peuvent empcher la ralisation des objectifs organisationnels et nuire au dveloppement des entreprises, il nous a
sembl opportun de nous interroger sur la place du management des risques au niveau des entreprises tunisiennes et de poser la question de recherche
suivante : les entreprises tunisiennes sont-elles outilles dun dispositif de management des risques suffisamment structur pour faire face aux risques
internes et externes ? . Lobjectif de ce travail est de faire un tat des lieux sur les risques et leur management pour apprhender la situation dans les
entreprises tunisiennes lors de la phase post-rvolution.
Larticle est ainsi structur : une premire partie est consacre la revue de la littrature, notamment la dfinition du dispositif de management des risques
suivie dune seconde partie rsumant la mthodologie de recherche, particulirement le choix de lchantillon, le questionnaire denqute et la mesure des
variables. Ensuite, une troisime partie prsente les rsultats de lenqute et enfin une quatrime partie relative aux discussions et aux conclusions.
2. Revue de la littrature
La revue de la littrature est structure en deux parties : une premire est lie la dfinition du management des risques et une deuxime partie consacre
son dispositif de management.
Pilotage
Fig. 1 : Dispositif du management des risques (Adapte au COSO (2004) et norme ISO 31000 (2009))
108
Le dispositif de management des risques comprend globalement cinq tapes, adaptes aux caractristiques de chaque organisation et intgres son processus de
management.
3. Mthodologie de la recherche
En vue de raliser un tat des lieux des entreprises tunisiennes en matire de mangement des risques, nous avons men une enqute pendant la priode
fvrier/mars 2013 auprs de 30 entreprises. Avant de prsenter les rsultats de cette enqute, nous dfinissons dans ce qui suit la mthodologie de
recherche qui a t suivie, notamment, les caractristiques de lchantillon, le mode de collecte de donnes ainsi que les mesures des diffrentes variables.
109
Commerce
Industrie
Nombre
demploy
s
& Leasing
De 6 49
de 50 199
> 200
15
4. Rsultats
Lobjectif de ce travail consiste discerner les principaux risques qui menacent les entreprises tunisiennes, notamment dans le contexte post-rvolution et
danalyser le dispositif du management des risques auprs de notre chantillon.
110
x
x
x
x
x
x
x
0%
111
Concernant le primtre dapplication du management des risques (figure 4), nous pouvons remarquer que la plupart des entreprises disposent dun
processus de management des risques comptables et financiers (87%). Aussi, 50% des entreprises appliquent le management des risques au niveau des
activits oprationnelles et 43% au niveau juridique et fiscal. Dans seulement 40% des cas, une approche globale du management des risques est
applique, soit dans 12 entreprises.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Risques
Risques lis Risques fiscaux Risque global
comptables et
lactivit
financiers
oprationnelle
Frquence (N=30)
Pourcentage (%)
Approche globale/structure
23
17
Approche partielle
18
60
Notons que le fonctionnement et la mise en uvre de ces approches sont spcifiques chaque entreprise. Pour les entreprises de petite et moyenne taille,
le dispositif de management des risques peut tre moins formel et moins structur. Il nen demeure pas moins que chaque tape de ce dispositif existe et
fonctionne correctement (COSO, 2004).
112
un rationnement quantitatif travers une plus grande slectivit du crdit, notamment, en augmentant les exigences en matire de garanties (BCT, 2013).
Alors que de nombreuses entreprises ont not des effets ngatifs, la rvolution tunisienne conjugue avec les rvolutions du printemps arabe connues
dans les pays voisins, a permis certaines entreprises daugmenter leur chiffre daffaires pendant cette priode de crise. En effet, 37% des entreprises,
notamment celles dagro-alimentaires, ont connu pendant cette priode une augmentation des ventes lie un phnomne de panique chez les
consommateurs. Cette augmentation sexplique galement par laugmentation des exportations surtout vers la Libye. Dautres entreprises ont profit aussi
de la situation post-rvolution dans la mesure o la demande locale pour certains produits a augment pour remplacer les produits qui nont pas pu tre
imports.
Ainsi, nous constatons que certaines entreprises essentiellement dagro-alimentaires ont profit des opportunits offertes par la rvolution pour augmenter
leur valeur et atteindre leurs objectifs ; bien que cette situation ne semble pas tre rcemment prometteuse vu la dgradation de la situation scuritaire en
Libye et le ralentissement des exportations en aliments (BCT, 2014). Paralllement, nous remarquons que plusieurs entreprises ont connu une baisse de
leur activit cause des risques existants, ce qui explique bien lintrt dvaluer le dispositif de management des risques dans le contexte tunisien postrvolution.
Pour grer les risques, nous rappelons que les entreprises peuvent choisir diverses approches, les unes sont concentres sur les risques spcifiques aux
processus et aux activits de lentreprise, les autres abordent le management des risques dans le cadre dune approche globale et synthtique (Beasley et al.
2005). En fait, ces approches ne sont pas exclusives, elles sont complmentaires moins quelles soient bien dimensionnes, rgulirement ractualises
et dveloppes dans un cadre systmatique et itratif (Vret et Mekouar, 2005).
A partir de cette distinction, trois groupes dentreprises tunisiennes ont t identifis dans le cadre de notre enqute. Le premier groupe concerne les
entreprises ayant une approche globale et structure du management des risques, le deuxime groupe renferme les entreprises qui ont une approche
globale mais peu structure, le troisime groupe dentreprises, adoptant une approche partielle, sintresse principalement au management des risques
spcifiques.
Pour les entreprises ayant une approche de management globale et structure, elles sont au nombre de sept, 5 parmi elles sont relatives des
tablissements de crdit (banque et leasing). Les deux autres entreprises, ayant des comits de management des risques, sont principalement de grandes
tailles et disposent de moyens financiers et humains importants.
Le fait que les tablissements de crdit soient les mieux outills en matire de gestion et de surveillance des risques peut tre expliqu par lexistence dun
cadre rglementaire et lgal qui rgit lactivit de ces derniers. En effet, linstar de plusieurs pays, de nombreuses mesures de modernisations et de
restructurations ont concern les tablissements de crdit tunisiens et ce suite la crise financire et conomique (Apatachioae, 2014).
Concrtement, la Banque Centrale de Tunisie (BCT) a instaur des rgles de bonne gouvernance qui visent asseoir une gestion saine et prudente des
tablissements de crdit en vue de garantir leur prennit. Parmi ces rgles, la BCT prcise quau niveau de ces tablissements, le conseil dadministration
doit tre dot de structures dappui et dassistance indpendantes. Selon la circulaire n2011-06 du 20 Mai 2011 de la BCT, les tablissements de crdit
doivent crer un comit excutif de crdit charg dexaminer lactivit de financement ; un comit permanent daudit interne charg en partie de veiller
ce que les mcanismes de contrle interne soient mis en place par ltablissement et un comit des risques qui aide le conseil dadministration de
sacquitter de ses responsabilits relatives la gestion et la surveillance des risques et au respect de la rglementation et des politiques arrtes en la
matire.
Un deuxime groupe dentreprises ayant labor un dispositif global de management des risques mais restant dans la plupart des cas informel, peu
structur et faisant lapanage de la direction gnrale. Au niveau de ce groupe, la direction gnrale discute des principaux risques avec les hauts
responsables mais sans que lobjet de ces discussions ne soit transcrit ou communiqu au reste du personnel. Un troisime groupe dentreprises ayant un
dispositif de management des risques mais qui reste plutt concentr sur les risques spcifiques, avec le recensement de certaines dfaillances dans ce
cadre.
En effet, lvaluation du dispositif de management des risques souligne que certaines tapes relatives au management des risques nont pas t mises en
place correctement. Dabord, nous constatons que les dirigeants communiquent les objectifs gnraux de lentreprise ainsi que les risques inhrents leur
atteinte sans pour autant clairer les responsabilits du personnel en matire de management des risques. Cette communication dficiente peut pourtant
causer lincapacit ragir en cas doccurrence des risques et la non-ralisation des objectifs fixs.
Ensuite, lorsque les tapes didentification et danalyse sont ralises, elles sont rarement accompagnes par une valuation de limpact et de la probabilit
doccurrence des risques en question et de ltablissement dune cartographie des risques. Les rsultats lis ces situations peuvent concerner la mauvaise
matrise des risques et la possibilit dune sur ou sous-valuation des risques (Schick et al. 2010, p.237). Pour le traitement des risques, les entreprises font
recours aux compagnies dassurance et choisissent dviter les activits risque, ce qui peut prsenter un manquement dopportunits et un frein leur
dveloppement.
Enfin, seulement la moiti des entreprises enqutes assure la collecte dinformations relatives aux actions engages et permet le suivi de l'volution des
risques. Or, labsence de surveillance et de suivi fait que les dcisions prises ne soient pas pertinentes et que la prennit soit remise en question.
Les dfaillances releves montrent le besoin dinstaurer un dispositif de management des risques formel et bien structur auprs des entreprises
tunisiennes, ce qui ncessite une implication plus prononce de la direction gnrale (Peixoto et al. 2014). Dailleurs, le cadre COSO prcise que lattitude
et le souci de la direction gnrale, dans un dispositif de management des risques, doivent tre indiscutables et clairs, et doivent se manifester travers
toute lorganisation. Selon ce mme cadre, lentreprise a besoin de dvelopper un environnement interne propice pour russir le management des risques.
Un environnement qui comprend notamment, outre limplication de la direction et lexemplarit des dirigeants, la culture du risque, lapptence pour le
risque, la culture dintgrit et les valeurs thiques, lengagement de comptence, le modle de structure organisationnelle, la dlgation de pouvoirs et la
politique de ressources humaines (Yaich, 2012).
113
6. Conclusion
Les entreprises tunisiennes sont exposes ces dernires annes de nombreux risques. Certains de ces risques sont lis la conjoncture du pays,
notamment, laugmentation des cots, les retards dimportation et lexistence des marchs parallles. Dautres risques sont spcifiques aux entreprises
mmes, tels que les risques dinsolvabilit des clients, la baisse de la demande et les problmes psychosociaux de personnel qui connait suite la
rvolution tunisienne une situation stressante.
Conscientes de lintrt du management des risques, les entreprises tunisiennes ont amorc la mise en place dun dispositif de management des risques.
Trois types dapproches ont t identifis, lapproche globale et structure, lapproche globale mais non structure et lapproche base sur le management
des risques spcifiques. Selon lanalyse de ces approches, il parat que le management des risques est mieux dvelopp au sein des tablissements de crdit
et de quelques grandes entreprises. Il est sensiblement moins dvelopp au niveau des autres entreprises enqutes. Dans le cadre de ces approches,
certaines tapes relatives au management des risques ont t programmes (identification des risques, traitement des risques, etc.), quoique certaines
insuffisances puissent tre releves (faible communication sur les responsabilits du personnel en matire de management des risques, manque
dvaluation de limpact et de la probabilit doccurrence des risques, non tablissement dune cartographie des risques, manque de pilotage et suivi limit
de l'volution des risques, etc.).
Consquemment, les dirigeants tunisiens ont intrt revoir leur approche de management des risques car la russite de leur entreprise repose
fondamentalement sur une meilleure matrise des risques et une meilleure exploitation des opportunits, surtout que lenvironnement tunisien nest pas
toujours stable et que limpact de la situation en Libye continue se faire ressentir. Mme, pour les tablissements de crdit ayant adopts une approche
globale de management des risques, des efforts considrables sont dployer surtout que la Tunisie restera confronte les prochaines annes
dimportants dfis notamment un faible niveau de croissance, un chmage lev et un systme financier fragile (BCT, 2013)
A cet gard, la refonte de certaines fonctions semble tre ncessaire au sein des entreprises tunisiennes, notamment, la fonction ressource humaine, la
fonction management des risques et laudit interne, pouvant assurer une gestion plus rigoureuse des risques. Il est, tout de mme primordial dinstaurer
une culture du risque qui, bien comprise et bien dveloppe, remporte ladhsion du personnel et permet de mieux identifier et grer les risques (COSO,
2004).
Etant donn que notre recherche a t mene auprs de 30 entreprises tunisiennes seulement, nos constatations ne peuvent pas tre gnralisables
lensemble des entreprises tunisiennes vu le caractre non reprsentatif de notre chantillon. Il serait donc intressant de reproduire ce travail auprs dun
chantillon plus important et de sintresser ltude des obstacles de mise en place dun dispositif de management des risques dans le contexte particulier
des entreprises tunisiennes.
ANNEXE
1.
Les responsabilits en matire de gestion des risques sont-elles dfinies et communiques aux personnes concernes ?
Oui
Non
2.
3.
Les risques dpassant les limites acceptables dfinies par lentreprise donnent-ils lieu des actions spcifiques ?
Oui
Non
4.
Des moyens spcifiques sont-is consacrs la surveillance des procdures de gestion des risques ?
Oui
Non
5.
Existe-t-il un mcanisme permettant, si ncessaire, dadapter les procdures de gestion des risques une volution des risques ?
Oui
Non
6.
Est-ce que votre entreprise dispose dun processus pour grer ses risques ?
Oui
Non
114
7.
Si oui pourquoi ?
Eviter la survenance des risques antrieurement subis
Action prventive de la part de lentreprise
Exigence rglementaire
Amlioration du processus comptable
Autres
8.
9.
10. Depuis la rvolution, quels sont les principaux risques qui menancent votre entreprise ?
Risque de cessation des paiements de lentreprise
Risque dinsolvabilit des clients
Non achvement des plans dinvestissement
Augmentation des cots
Fraude
Problmes psychosociaux
Autres
11. Pensez-vous que votre entreprise devra dvelopper davantage son processus de management des risques ?
Oui
Non
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