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La Revue Gestion et Organisation 7 (2015) 106115

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j o u r n a l h o m e p a g e : w w w . e l s e v i e r. c o m / l o c a t e / r g o

Le Management des risques dans les entreprises Tunisiennes


Un tat des lieux aprs la rvolution
Sonda DAOUD BEN ARABa,Sana MASMOUDI MARDESSIb*
a
b

Institut Suprieur dAdministration des Affaires de Sfax, Route de larodome Km 4, B.P 1013 Sfax 3018, Tunisie
Ecole Suprieure de Commerce de Sfax, Rote de larodome Km 4, B.P 1081, Sfax 3018, Tunisie

ARTICLE INFO

RSUM

Article history:

Cet article dresse un tat des lieux des entreprises tunisiennes en matire de management des risques.

Received 20 January 15

Lobjectif tant de recenser les principaux risques relevs par ces entreprises et davoir une vue

Received in revised form 07 March 15

densemble du dispositif de management des risques dans le contexte tunisien post-rvolution.

Accepted 19 March 15

Les rsultats relatifs lenqute mene auprs de 30 entreprises rvlent que les principaux risques
internes concernent les problmes psychosociaux du personnel, le risque dinsolvabilit des clients ainsi

Keywords:

que la baisse de la demande. Dautres risques sont externes lentreprise et sont relatifs laugmentation

Dispositif de management des risques

des cots et lexistence des marchs parallles.

Management global des risques

Les rsultats montrent, galement, que le dispositif de management des risques est plutt informel et

Processus structur

concentr sur lanalyse des risques spcifiques, hormis le cas des tablissements de crdit qui semblent

Risques internes

tre mieux outills en matire de management des risques.

Risques externes

2015 Holy Spirit University of Kaslik. Hosting by Elsevier B.V. All rights reserved.

Contexte tunisien

Peer review under responsibility of Holy Spirit University of Kaslik.

1. Introduction
Certes, la Tunisie na pas t frappe directement par la crise financire, mais la forte rcession des pays europens a touch considrablement ses
exportations et son secteur industriel en 2009. Une reprise conomique a t amorce en 2010 (BAD, 2011). Peu de temps aprs cette reprise, la Tunisie a
connu une instabilit politique, conomique et sociale suite la rvolution qui a t dclenche en dcembre 2010. Cette instabilit a t dsormais
renforce par les vnements survenus dans les pays voisins, principalement la rvolution libyenne. Au terme de lanne 2013, le prolongement de la
phase de transition politique et lamplification des dsquilibres macroconomiques dune part, et la situation conomique dans la zone Euro, dautre part,
continuent peser sur la reprise de la croissance conomique, en Tunisie (BCT, 2013).
Ds lors, les entreprises tunisiennes sont confrontes des mutations et des changements posant de nombreuses incertitudes tous les niveaux. Lun des
principaux dfis pour les directions de ces entreprises rside dans la dtermination dun degr dincertitude acceptable en apportant des rponses efficaces
aux risques qui se posent et en profitant des opportunits qui se prsentent, tel est le postulat de base du management des risques (IFACI et al. 2005).
En grant les risques multiples et en tirant parti des opportunits de faon proactive, le management des risques contribue la minimisation des pertes et
la ralisation des objectifs de performance et de rentabilit de lentreprise. Il favorise la remonte efficace des informations financires et non financires
et le respect des rglementations pargnant lentreprise des consquences nfastes dune perte de rputation (COSO, 2004). Grce limplantation dun

* Corresponding author. Tel.: +00 216 98 66 77 62.


E-mail address: masmoudisana@yahoo.fr
Peer review under responsibility of Holy Spirit University of Kaslik.
2214-4234/$ see front matter 2015 Holy Spirit University of Kaslik. Hosting by Elsevier B.V. All rights reserved.
http://dx.doi.org/10.1016/j.rgo.2013.10.012
http://dx.doi.org/10.1016/j.rgo.2015.07.005

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dispositif de management des risques, les entreprises sont mieux armes pour atteindre leurs objectifs stratgiques (Beasley et al. 2015).
Du fait que des risques non maitriss peuvent empcher la ralisation des objectifs organisationnels et nuire au dveloppement des entreprises, il nous a
sembl opportun de nous interroger sur la place du management des risques au niveau des entreprises tunisiennes et de poser la question de recherche
suivante : les entreprises tunisiennes sont-elles outilles dun dispositif de management des risques suffisamment structur pour faire face aux risques
internes et externes ? . Lobjectif de ce travail est de faire un tat des lieux sur les risques et leur management pour apprhender la situation dans les
entreprises tunisiennes lors de la phase post-rvolution.
Larticle est ainsi structur : une premire partie est consacre la revue de la littrature, notamment la dfinition du dispositif de management des risques
suivie dune seconde partie rsumant la mthodologie de recherche, particulirement le choix de lchantillon, le questionnaire denqute et la mesure des
variables. Ensuite, une troisime partie prsente les rsultats de lenqute et enfin une quatrime partie relative aux discussions et aux conclusions.

2. Revue de la littrature
La revue de la littrature est structure en deux parties : une premire est lie la dfinition du management des risques et une deuxime partie consacre
son dispositif de management.

2.1. Dfinition du management des risques


Les risques reprsentent la possibilit quun vnement survienne et dont les consquences seraient susceptibles daffecter les personnes, les actifs,
lenvironnement, les objectifs de lorganisation (Autorit des Marchs Financiers, 2010). Des exemples de risques peuvent tre cits notamment les
accidents du travail, labsence de documentation, linefficacit de la communication interne, linstabilit politique et sociale, etc. A la lumire de ces
nombreux risques pouvant freiner la cration de valeur ou dtruire la valeur existante de lorganisation, il est vident que cette dernire devrait mettre en
place des mthodes et des approches lui permettant de comprendre et de grer efficacement les risques identifis.
Les approches traditionnelles de management des risques se concentraient sur la gestion des risques spcifiques aux processus, aux activits et aux units
de lentreprise. Au-del de ces approches dites ascendantes, le nouveau paradigme du management suppose lapprhension des risques dans le cadre dune
approche globale et cohrente (Soltanizadeh et al. 2014). Cette approche descendante permet dlaborer un mapping synthtique des risques pour les
dirigeants ; lobjectif tant davoir une vision gnrale sur les risques significatifs de lentreprise.
Vu sous cet angle, le management des risques se dfinit comme un processus mis en uvre par le conseil dadministration, la direction gnrale, le
management et l'ensemble des collaborateurs de lorganisation. Il est pris en compte dans llaboration de la stratgie ainsi que dans toutes les activits de
l'organisation. Il est conu pour identifier les vnements potentiels susceptibles daffecter lorganisation et pour grer les risques dans les limites de son
apptence pour le risque. Il vise fournir une assurance raisonnable quant l'atteinte des objectifs de l'organisation (COSO, 2004).
Il ressort de cette dfinition que le management des risques est, dabord, laffaire de tous les acteurs de lorganisation. Il vise, ensuite, tre global et doit
couvrir lensemble des activits, processus et actifs de lorganisation. Il consiste, enfin, en une dmarche permettant une meilleure comprhension et une
plus grande apprhension des risques inhrents tous les aspects de lorganisation. Cette dmarche se base, en fait, sur un dispositif dynamique dfini et
mis en uvre par lorganisation. Ce dispositif comprend un ensemble dtapes permettant aux organisations de maintenir les risques un niveau
acceptable.

2.2. Disposition du management des risques


Suite la publication du COSO (2004) et de la norme ISO 31000 (2009), les organisations disposent dsormais dun guide pratique pour la formalisation
du dispositif de management des risques. Selon ces rfrentiels, ce dernier peut tre schmatis comme suit :

Dfinition du cadre organisationnel

Pilotage

Identification des risques

Analyse des risques

Traitement des risques

Fig. 1 : Dispositif du management des risques (Adapte au COSO (2004) et norme ISO 31000 (2009))

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Le dispositif de management des risques comprend globalement cinq tapes, adaptes aux caractristiques de chaque organisation et intgres son processus de
management.

x Dfinition du cadre organisationnel du management des risques


Cette tape englobe la culture et lesprit de lorganisation notamment en ce qui concerne lintgrit, les valeurs thiques et la faon dont les risques sont
apprhends par lensemble des collaborateurs. Elle prvoit galement une dfinition claire des responsabilits des acteurs ainsi que des objectifs raliser
pour que le management puisse identifier les vnements potentiels susceptibles den affecter la ralisation. Cette tape envisage enfin le dveloppement
dun systme dinformation adquat qui permet la diffusion en interne dinformations relatives aux risques de manire verticale et transversale (Reding et
al. 2011).
x Identification des risques
Lorganisation est appele identifier tous les vnements internes et externes susceptibles daffecter latteinte des objectifs fixs. Les principaux
vnements externes peuvent tre dordre conomiques (fluctuations de prix, abaissement des barrires lentre des marchs) ; sociaux (volutions
dmographiques, coutumes sociales) ; environnementaux (incendies, inondations) ; politiques (lection de nouveaux responsables politiques,
promulgation de nouvelles lois); etc. Les vnements internes sont relatifs de nombreux facteurs tels que linfrastructure (augmentation des activits ou
des implantations ltranger) ; le personnel (accidents du travail, activits frauduleuses) ; les processus (modification des processus, erreurs dexcution)
et la technologie (violations de la scurit) (COSO, 2004). Le recensement de ces vnements est fait sur la base de plusieurs outils, notamment, la revue
des risques priodiques, le brainstorming, la mthode Delphi, le diagramme dIshikawa, etc. (Rodrigues-da-Silva & Crispim, 2014).
x Analyse des risques
Aprs avoir identifi les risques encourus par lorganisation, le management procde leur analyse en se basant sur des mthodes qualitatives et
quantitatives (recueil des points de vues des diffrentes personnes ou encore lutilisation de modles probabilistes sophistiqus). Cette analyse consiste
valuer la probabilit doccurrence des risques et leurs impacts relatifs qui peuvent tre dordres financiers, humains, juridiques ou de rputation. Par la
suite, les responsables laborent et mettent jour une cartographie des risques qui prend la forme dune matrice impact/probabilit doccurrence. Elle
reflte limage des risques et leur poids respectif. Lobjectif de cette tape est daider les responsables formuler des opinions et mettre des jugements
professionnels pour mieux grer les risques identifis et atteindre les objectifs de lorganisation.
x Traitement des risques
Aprs avoir identifi et valu les risques, le management est appel dterminer les traitements adquats au seuil de tolrance et dapptence pour le
risque dfini par lorganisation. Selon le COSO (2004), ces traitements se basent sur lvitement, la rduction, le partage et lacceptation.
Lvitement consiste cesser lactivit lorigine du risque notamment en liminant une ligne de production ou encore en ralentissant lexpansion prvue
sur de nouveaux marchs. La rduction permet de prendre des dcisions telles que la mise en place de contrle en vue de rduire la probabilit
doccurrence et limpact des risques. De son ct, le partage suppose le transfert du risque en recourant certaines techniques notamment lachat de
produits dassurances, les oprations de couverture et lexternalisation dune activit. Enfin, lacceptation se justifie lorsque le cot de traitement des
risques est assez lev, ce qui pousse lorganisation accepter le risque et ne prendre aucune mesure pour modifier sa probabilit doccurrence ou son
impact.
x Pilotage
Le pilotage, effectu au travers dvaluations continues ou priodiques, permet danalyser les principaux risques et de tirer des enseignements de
lexprience passe de lorganisation. Il permet galement de sassurer que les divers traitements souhaits par lorganisation ont t effectivement mis en
place. De mme, il vrifie si les informations ncessaires au management des risques sont saisies et communiques dans un dlai permettant chacun de
sacquitter de ses responsabilits (COSO, 2004). Dans ce sens, le pilotage montre que le management des risques nest pas un dispositif squentiel dans
lequel une tape affecte uniquement la suivante. Cest un processus itratif par lequel nimporte quelle tape a une influence directe sur les autres (IFACI
et al. 2005).

3. Mthodologie de la recherche
En vue de raliser un tat des lieux des entreprises tunisiennes en matire de mangement des risques, nous avons men une enqute pendant la priode
fvrier/mars 2013 auprs de 30 entreprises. Avant de prsenter les rsultats de cette enqute, nous dfinissons dans ce qui suit la mthodologie de
recherche qui a t suivie, notamment, les caractristiques de lchantillon, le mode de collecte de donnes ainsi que les mesures des diffrentes variables.

3.1. Le choix de lchantillon


La population vise dans notre travail concerne toutes les entreprises, tous secteurs confondus. En ce qui concerne le choix de lchantillon, aucun critre
nest dterminant. Il sagit dun chantillon de convenance qui naspire pas tre gnralisable mais qui permet simplement daccder des rpondants
disponibles et facilement interrogeables. Les entreprises enqutes prsentent divers profils en ce qui concerne leur taille et leur secteur dactivits
(tableau 1).

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Tableau 1 : Caractristiques de lchantillon


Secteurs dactivits
Banque
Service

Commerce

Industrie

Nombre
demploy
s

& Leasing
De 6 49

de 50 199

> 200

15

Total entreprises (30)

3.2. Le questionnaire denqute


Le questionnaire utilis dans notre enqute est principalement compos de deux parties, notamment, les principaux risques relevs par les entreprises
enqutes suite la rvolution tunisienne ainsi que les tapes relatives au dispositif de management des risques.
Le test de la version initiale de ce questionnaire, ralis auprs de deux auditeurs internes, nous a permis de modifier la formulation de quelques questions
juges non claires. La version finale de ce questionnaire a t ensuite administre en face face auprs de lauditeur interne, le cas chant, auprs dun
membre de la direction gnrale (directeur gnral, directeur commercial, directeur financier, etc.). Par rapport aux autres modes (enqute par voie
postale, enqute par ordinateur, etc.), lenqute en face face prsente divers avantages, tels que linteraction avec les rpondants et le recueil
dinformations plus approfondies et plus informelles servant lanalyse des rsultats.

3.3. La mesure des variables


Le questionnaire renferme des questions permettant de couvrir les risques majeurs qui menacent les entreprises enqutes (risque dinsolvabilit des
clients, stress du personnel, etc.). Il regroupe aussi des questions relatives au dispositif de management des risques qui ont t principalement dveloppes
partir des travaux de lAutorit des Marchs Financiers (AMF, 2010) et de lInstitut Franais des Auditeurs et Contrleurs Internes (IFACI, 2010).
Cinq tapes relatives ce dispositif sont concernes : la dfinition du cadre organisationnel du management des risques (exemple : les responsabilits en
matire de gestion des risques sont-elles dfinies et communiques aux personnes concernes ?) ; lidentification des risques (exemple : existe-t-il un
processus didentification des risques menaant les objectifs de lentreprise ?) ; lanalyse des risques (exemple : lentreprise ralise-t-elle une analyse des
consquences possibles des principaux risques identifis ?) ; le traitement des risques (exemple : les risques dpassant les limites acceptables dfinies par
lentreprise donnent- ils lieu des actions spcifiques ?) et le pilotage (exemple : la direction reoit-elle une information sur les caractristiques
essentielles des actions engages pour grer les principaux risques de lentreprise ?).
Les rponses relatives ces questions feront lobjet dune analyse des frquences pour dcrire les tapes relatives au dispositif de management des risques
tels quadoptes dans un chantillon dentreprises tunisiennes.

4. Rsultats
Lobjectif de ce travail consiste discerner les principaux risques qui menacent les entreprises tunisiennes, notamment dans le contexte post-rvolution et
danalyser le dispositif du management des risques auprs de notre chantillon.

4.1. Effet de la rvolution Tunisienne et celles du Printemps Arabe


Les vnements du 14 janvier 2011 conjugus avec les vnements survenus dans les pays voisins, principalement la Libye, ont eu des impacts divers sur
les activits des entreprises tunisiennes. En effet, 37% des entreprises interroges ont connu une baisse de leur chiffre daffaires infrieure 20 % au cours
de ces dernires annes. 20% des entreprises ont cependant connu une baisse de leur chiffre daffaires dpassant les 20%. Alors que 37% des entreprises
enqutes ont eu une augmentation de leur chiffre daffaires. Seulement, 6% des entreprises nont pas relev dimpact de la rvolution sur leur activit.
Pour expliquer la baisse du chiffre daffaires, les rpondants ont mentionn lexistence de certains risques qui ont perturb lactivit de leurs entreprises et
qui continuent actuellement peser sur ces dernires. Mme les entreprises ayant connu une augmentation de leur chiffre daffaires ne sont pas pargnes
de ces risques. Alors que certains risques sont internes lentreprise, notamment le stress et langoisse du personnel, le risque dinsolvabilit des clients,
etc. dautres sont plutt externes et touchent le secteur dactivit de lentreprise en gnral, tels que laugmentation des cots et lexistence des marchs
parallles. Ces risques sont classs selon leur importance au niveau de la figure 2.

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Augmentation des cots


Problmes psychosociaux
(stress du personnel, angoisse)
Risque dinsolvabilit des
clients
Baisse de la demande
Non achvement des plans
dinvestissement
Risque de cessation des
paiements de lentreprise
Autres

Fig. 2 : Les principaux risques de lentreprise


Les principaux risques internes et externes auxquelles les entreprises tunisiennes font face, sont rpartis comme suit :

x
x
x
x
x
x
x

Laugmentation des cots (83% des cas) ;


Les problmes psychosociaux notamment le stress du personnel, langoisse, etc. (53% des cas) ;
Le risque dinsolvabilit des clients (53% des cas) ;
La baisse de la demande (50% des cas) ;
Le non achvement des plans dinvestissement (17% des cas) ;
Le risque de cessation des paiements de lentreprise (7% des cas) ;
Autres risques, tels que lexistence des marchs parallles (10% des cas).

4.2. Analyse du dispositif de management des risques


Le dispositif de management des risques comprend globalement cinq tapes, notamment la dfinition du cadre organisationnel du management des
risques, lidentification des risques, lanalyse des risques, le traitement des risques et le pilotage.
En ce qui a trait la premire tape, nous remarquons que les trois quart des rpondants soulignent que leurs dirigeants assurent la dfinition et la
communication des objectifs de lentreprise. Par ailleurs, seulement la moiti des dirigeants dfinissent les responsabilits du personnel en matire de
management des risques (figure 3).
Dans 60% des cas, ltape didentification des risques a t ralise. Ces risques sont dans la plupart des cas communiqus au personnel (53%) mais
rarement accompagns par une valuation de leur impact et de leur probabilit doccurrence. Cette mme proportion dentreprises procde une analyse
des risques, en se basant sur leurs expriences passes et en permettant la participation du personnel dans ce cadre. Par contre, seulement 17% des
entreprises permettent ltablissement d'une cartographie des risques.
Pour assurer le traitement des risques ci-dessus analyss, les entreprises profitent de leurs connaissances et expriences pour rduire la probabilit
doccurrence et limpact des risques en renforant le contrle des processus. Paralllement, plus que la moiti de ces entreprises ont choisi de partager leur
risque financier en ayant recours aux compagnies dassurance. A titre oprationnel, certaines entreprises ont choisi la stratgie dvitement en arrtant
temporairement des activits ou des projets dinvestissements qui prsentaient des risques. Suite ces traitements, la moiti des entreprises enqutes
assure la collecte dinformations relatives aux actions engages, consacre des moyens pour assurer lvaluation des procdures de management des risques
et permet le suivi de l'volution des risques.

Dfinition et communication des objectifs


Dfinition des responsabilits en matire de risque
Identification des risques
Communication des risques auprs du personnel
Analyse des principaux risques
Etablissement d'une cartographie des risques
Traitement des risques dpassant les limites acceptables
Evaluation des procdures de gestion des risques
Suivi de l'volution des risques

0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Fig. 3 : Etapes relatives au management des risques

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Concernant le primtre dapplication du management des risques (figure 4), nous pouvons remarquer que la plupart des entreprises disposent dun
processus de management des risques comptables et financiers (87%). Aussi, 50% des entreprises appliquent le management des risques au niveau des
activits oprationnelles et 43% au niveau juridique et fiscal. Dans seulement 40% des cas, une approche globale du management des risques est
applique, soit dans 12 entreprises.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Risques
Risques lis Risques fiscaux Risque global
comptables et
lactivit
financiers
oprationnelle

Fig. 4 : Primtre dapplication du management des risques


Globalement, nous pouvons remarquer que 12 entreprises parmi 30 sont parvenues appliquer le management des risques selon une approche globale
alors que 18 parmi elles se sont contentes dune approche partielle pour grer essentiellement certains risques spcifiques. Notons, par ailleurs, que parmi
les 12 entreprises ayant adoptes une approche globale de management des risques, 7 entreprises uniquement ont un dispositif formel et bien structur
(Tableau 2).
Tableau 2 : Approches de management des risques
Approches de management des
risques

Frquence (N=30)

Pourcentage (%)

Approche globale/structure

23

Approche globale/non structure

17

Approche partielle

18

60

Notons que le fonctionnement et la mise en uvre de ces approches sont spcifiques chaque entreprise. Pour les entreprises de petite et moyenne taille,
le dispositif de management des risques peut tre moins formel et moins structur. Il nen demeure pas moins que chaque tape de ce dispositif existe et
fonctionne correctement (COSO, 2004).

5. Mise en perspectives des rsultats et conclusions


Les entreprises tunisiennes sont de plus en plus confrontes aux problmatiques de risques, notamment, dans le contexte post-rvolution. En effet, notre
enqute mene auprs de 30 entreprises montre que ces dernires ont connu dans 57 % des cas une baisse de leur chiffre daffaires. De nombreux risques
internes et externes aux entreprises peuvent expliquer cette baisse. En interne, les risques concernent principalement les problmes psychosociaux du
personnel, linsolvabilit des clients et la baisse de la demande. En externe, les risques sont surtout relatifs laugmentation des cots qui semble perturber
la majorit des entreprises (87% des cas). Dautres risques ont pu aussi tre relevs, tels que les grves, les retards des importations et des exportations,
lexistence des marchs parallles, etc. Notons que ces derniers risques ne sont pas relatifs lentreprise particulirement mais touchent tout son secteur
dactivit.
A linstar dautres travaux, nous constatons que les risques externes sont spcifiques certains secteurs plutt qu dautres (Soltanzidah et al. 2014). Par
exemple, pour lhtellerie, les deux entreprises enqutes ont affirm que la baisse du chiffre daffaires a dpass les 20%. Ce ralentissement enregistr
dans le secteur touristique est d au climat dinscurit qui a prvalu dans le pays au cours de 2013. Il sensuit une dclration du rythme de croissance
du secteur touristique qui est revenue de 10,5% en 2012 1,7% en 2013 (BCT, 2013) pour marquer de lgres amliorations des recettes touristiques en
fin 2014 (BCT, 2015).
Pour lindustrie, les effets ressentis suite la rvolution ne sont pas galement similaires. Pour certaines entreprises de lindustrie lectronique, la baisse
du chiffre daffaires a t importante, principalement, pour les entreprises qui avaient lEtat comme principal client. En effet, daprs les rpondants, lEtat
passait frquemment des commandes importantes pour assurer les besoins des administrations publiques et des diffrents ministres, et que ce nest plus le
cas surtout cette dernire anne. En ce qui concerne lindustrie mcanique et mtallurgique, plusieurs raisons peuvent expliquer la baisse du chiffre
daffaires de certaines entreprises, telles que, larrt de certains projets en cours de ralisation suite aux grves faites, la difficult dimportation de
certaines matires premires suite la rticence des fournisseurs trangers et la perturbation de lactivit dexport surtout vers les marchs voisins.
Pareillement, 3 tablissements de crdit parmi cinq ont connu ces dernires annes une baisse de leur chiffre daffaires. Cette baisse peut sexpliquer par

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un rationnement quantitatif travers une plus grande slectivit du crdit, notamment, en augmentant les exigences en matire de garanties (BCT, 2013).
Alors que de nombreuses entreprises ont not des effets ngatifs, la rvolution tunisienne conjugue avec les rvolutions du printemps arabe connues
dans les pays voisins, a permis certaines entreprises daugmenter leur chiffre daffaires pendant cette priode de crise. En effet, 37% des entreprises,
notamment celles dagro-alimentaires, ont connu pendant cette priode une augmentation des ventes lie un phnomne de panique chez les
consommateurs. Cette augmentation sexplique galement par laugmentation des exportations surtout vers la Libye. Dautres entreprises ont profit aussi
de la situation post-rvolution dans la mesure o la demande locale pour certains produits a augment pour remplacer les produits qui nont pas pu tre
imports.
Ainsi, nous constatons que certaines entreprises essentiellement dagro-alimentaires ont profit des opportunits offertes par la rvolution pour augmenter
leur valeur et atteindre leurs objectifs ; bien que cette situation ne semble pas tre rcemment prometteuse vu la dgradation de la situation scuritaire en
Libye et le ralentissement des exportations en aliments (BCT, 2014). Paralllement, nous remarquons que plusieurs entreprises ont connu une baisse de
leur activit cause des risques existants, ce qui explique bien lintrt dvaluer le dispositif de management des risques dans le contexte tunisien postrvolution.
Pour grer les risques, nous rappelons que les entreprises peuvent choisir diverses approches, les unes sont concentres sur les risques spcifiques aux
processus et aux activits de lentreprise, les autres abordent le management des risques dans le cadre dune approche globale et synthtique (Beasley et al.
2005). En fait, ces approches ne sont pas exclusives, elles sont complmentaires moins quelles soient bien dimensionnes, rgulirement ractualises
et dveloppes dans un cadre systmatique et itratif (Vret et Mekouar, 2005).
A partir de cette distinction, trois groupes dentreprises tunisiennes ont t identifis dans le cadre de notre enqute. Le premier groupe concerne les
entreprises ayant une approche globale et structure du management des risques, le deuxime groupe renferme les entreprises qui ont une approche
globale mais peu structure, le troisime groupe dentreprises, adoptant une approche partielle, sintresse principalement au management des risques
spcifiques.
Pour les entreprises ayant une approche de management globale et structure, elles sont au nombre de sept, 5 parmi elles sont relatives des
tablissements de crdit (banque et leasing). Les deux autres entreprises, ayant des comits de management des risques, sont principalement de grandes
tailles et disposent de moyens financiers et humains importants.
Le fait que les tablissements de crdit soient les mieux outills en matire de gestion et de surveillance des risques peut tre expliqu par lexistence dun
cadre rglementaire et lgal qui rgit lactivit de ces derniers. En effet, linstar de plusieurs pays, de nombreuses mesures de modernisations et de
restructurations ont concern les tablissements de crdit tunisiens et ce suite la crise financire et conomique (Apatachioae, 2014).
Concrtement, la Banque Centrale de Tunisie (BCT) a instaur des rgles de bonne gouvernance qui visent asseoir une gestion saine et prudente des
tablissements de crdit en vue de garantir leur prennit. Parmi ces rgles, la BCT prcise quau niveau de ces tablissements, le conseil dadministration
doit tre dot de structures dappui et dassistance indpendantes. Selon la circulaire n2011-06 du 20 Mai 2011 de la BCT, les tablissements de crdit
doivent crer un comit excutif de crdit charg dexaminer lactivit de financement ; un comit permanent daudit interne charg en partie de veiller
ce que les mcanismes de contrle interne soient mis en place par ltablissement et un comit des risques qui aide le conseil dadministration de
sacquitter de ses responsabilits relatives la gestion et la surveillance des risques et au respect de la rglementation et des politiques arrtes en la
matire.
Un deuxime groupe dentreprises ayant labor un dispositif global de management des risques mais restant dans la plupart des cas informel, peu
structur et faisant lapanage de la direction gnrale. Au niveau de ce groupe, la direction gnrale discute des principaux risques avec les hauts
responsables mais sans que lobjet de ces discussions ne soit transcrit ou communiqu au reste du personnel. Un troisime groupe dentreprises ayant un
dispositif de management des risques mais qui reste plutt concentr sur les risques spcifiques, avec le recensement de certaines dfaillances dans ce
cadre.
En effet, lvaluation du dispositif de management des risques souligne que certaines tapes relatives au management des risques nont pas t mises en
place correctement. Dabord, nous constatons que les dirigeants communiquent les objectifs gnraux de lentreprise ainsi que les risques inhrents leur
atteinte sans pour autant clairer les responsabilits du personnel en matire de management des risques. Cette communication dficiente peut pourtant
causer lincapacit ragir en cas doccurrence des risques et la non-ralisation des objectifs fixs.
Ensuite, lorsque les tapes didentification et danalyse sont ralises, elles sont rarement accompagnes par une valuation de limpact et de la probabilit
doccurrence des risques en question et de ltablissement dune cartographie des risques. Les rsultats lis ces situations peuvent concerner la mauvaise
matrise des risques et la possibilit dune sur ou sous-valuation des risques (Schick et al. 2010, p.237). Pour le traitement des risques, les entreprises font
recours aux compagnies dassurance et choisissent dviter les activits risque, ce qui peut prsenter un manquement dopportunits et un frein leur
dveloppement.
Enfin, seulement la moiti des entreprises enqutes assure la collecte dinformations relatives aux actions engages et permet le suivi de l'volution des
risques. Or, labsence de surveillance et de suivi fait que les dcisions prises ne soient pas pertinentes et que la prennit soit remise en question.
Les dfaillances releves montrent le besoin dinstaurer un dispositif de management des risques formel et bien structur auprs des entreprises
tunisiennes, ce qui ncessite une implication plus prononce de la direction gnrale (Peixoto et al. 2014). Dailleurs, le cadre COSO prcise que lattitude
et le souci de la direction gnrale, dans un dispositif de management des risques, doivent tre indiscutables et clairs, et doivent se manifester travers
toute lorganisation. Selon ce mme cadre, lentreprise a besoin de dvelopper un environnement interne propice pour russir le management des risques.
Un environnement qui comprend notamment, outre limplication de la direction et lexemplarit des dirigeants, la culture du risque, lapptence pour le
risque, la culture dintgrit et les valeurs thiques, lengagement de comptence, le modle de structure organisationnelle, la dlgation de pouvoirs et la
politique de ressources humaines (Yaich, 2012).

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6. Conclusion
Les entreprises tunisiennes sont exposes ces dernires annes de nombreux risques. Certains de ces risques sont lis la conjoncture du pays,
notamment, laugmentation des cots, les retards dimportation et lexistence des marchs parallles. Dautres risques sont spcifiques aux entreprises
mmes, tels que les risques dinsolvabilit des clients, la baisse de la demande et les problmes psychosociaux de personnel qui connait suite la
rvolution tunisienne une situation stressante.
Conscientes de lintrt du management des risques, les entreprises tunisiennes ont amorc la mise en place dun dispositif de management des risques.
Trois types dapproches ont t identifis, lapproche globale et structure, lapproche globale mais non structure et lapproche base sur le management
des risques spcifiques. Selon lanalyse de ces approches, il parat que le management des risques est mieux dvelopp au sein des tablissements de crdit
et de quelques grandes entreprises. Il est sensiblement moins dvelopp au niveau des autres entreprises enqutes. Dans le cadre de ces approches,
certaines tapes relatives au management des risques ont t programmes (identification des risques, traitement des risques, etc.), quoique certaines
insuffisances puissent tre releves (faible communication sur les responsabilits du personnel en matire de management des risques, manque
dvaluation de limpact et de la probabilit doccurrence des risques, non tablissement dune cartographie des risques, manque de pilotage et suivi limit
de l'volution des risques, etc.).
Consquemment, les dirigeants tunisiens ont intrt revoir leur approche de management des risques car la russite de leur entreprise repose
fondamentalement sur une meilleure matrise des risques et une meilleure exploitation des opportunits, surtout que lenvironnement tunisien nest pas
toujours stable et que limpact de la situation en Libye continue se faire ressentir. Mme, pour les tablissements de crdit ayant adopts une approche
globale de management des risques, des efforts considrables sont dployer surtout que la Tunisie restera confronte les prochaines annes
dimportants dfis notamment un faible niveau de croissance, un chmage lev et un systme financier fragile (BCT, 2013)
A cet gard, la refonte de certaines fonctions semble tre ncessaire au sein des entreprises tunisiennes, notamment, la fonction ressource humaine, la
fonction management des risques et laudit interne, pouvant assurer une gestion plus rigoureuse des risques. Il est, tout de mme primordial dinstaurer
une culture du risque qui, bien comprise et bien dveloppe, remporte ladhsion du personnel et permet de mieux identifier et grer les risques (COSO,
2004).
Etant donn que notre recherche a t mene auprs de 30 entreprises tunisiennes seulement, nos constatations ne peuvent pas tre gnralisables
lensemble des entreprises tunisiennes vu le caractre non reprsentatif de notre chantillon. Il serait donc intressant de reproduire ce travail auprs dun
chantillon plus important et de sintresser ltude des obstacles de mise en place dun dispositif de management des risques dans le contexte particulier
des entreprises tunisiennes.

ANNEXE

1.

Les responsabilits en matire de gestion des risques sont-elles dfinies et communiques aux personnes concernes ?
Oui
Non

2.

Existe-t-il un processus didentification des risques menanant les objectifs de lentreprise ?


Oui
Non

3.

Les risques dpassant les limites acceptables dfinies par lentreprise donnent-ils lieu des actions spcifiques ?
Oui
Non

4.

Des moyens spcifiques sont-is consacrs la surveillance des procdures de gestion des risques ?
Oui
Non

5.

Existe-t-il un mcanisme permettant, si ncessaire, dadapter les procdures de gestion des risques une volution des risques ?
Oui
Non

6.

Est-ce que votre entreprise dispose dun processus pour grer ses risques ?
Oui
Non

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7.

Si oui pourquoi ?
Eviter la survenance des risques antrieurement subis
Action prventive de la part de lentreprise
Exigence rglementaire
Amlioration du processus comptable
Autres

8.

Par quels moyens ?


Transfert des risques au march de lassurance
Capitalisation des connaissances et retour dexprience
Externalisation de certaines activits
Autres

9.

Pour quel primtre ?


Risque global
Risques comptables et financiers
Risques lis lactivit oprationnelle
Risques lis aux personnels
Risques lis des activits linternational
Risques fiscal
Autres

10. Depuis la rvolution, quels sont les principaux risques qui menancent votre entreprise ?
Risque de cessation des paiements de lentreprise
Risque dinsolvabilit des clients
Non achvement des plans dinvestissement
Augmentation des cots
Fraude
Problmes psychosociaux
Autres
11. Pensez-vous que votre entreprise devra dvelopper davantage son processus de management des risques ?
Oui
Non

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