Curs 1

CAPITOLUL 1
Premisele şi elaborarea studiului de fezabilitate

• Obiective 1
Studiind capitolul "Premisele şi elaborarea studiului de fezabilitate" veţi dobândi
cunoştinţele necesare cu privire la:
 elaborarea studiilor de piaţă hotelieră;
 conţinutul şi calculul principalilor indicatori proprii activităţii hoteliere;
 aplicarea unui sistem de contabilitate hotelieră specific ("Uniform System
of Accounts for Hotels &Restaurants");
 aprecierea performanţelor în exploatare ale unor hoteluri, prin comparare
cu mediile europene şi mondiale,
 criteriile şi factorii specifici opţiunilor strategice de stabilire a tarifelor de
cazare, inclusiv reglementările legale din România din anii 1997-2001;
 metodele formale şi neformale de stabilire a tarifelor de cazare;
 estimarea cifrei de afaceri şi a cheltuielilor aferente elaborării studiului de
fezabilitate;
 evidenţierea rentabilităţii previzionale, prin întocmirea contului de
exploatare previzională şi a tabloului de calcul al cash-flow-ului, precum şi prin
studiul de rentabilitate propriu-zis.

• Rezumat 1
O investitie hoteliera este de dimensiuni prea mari pentru a nu fi temeinic fundamentata.
Fundamentarea stiintifica a oricarei decizii in acest domeniu se face pe baza unui studio de
fezabilitate. Studiul de fezabilitate pentru construirea sau modernizarea unui hotel este precedat
de un studiu al pieţei hoteliere; componentele proprii acestuia din urmă sunt studiul mediului,
analiza ofertei potenţial concurente prezente şi viitoare, analiza cererii şi - ca rezultantă a
acestora - definirea (conceperea) produsului hotelier alternativ. Conceperea noului produs
hotelier trebuie făcută pe adresa unui (unor) segment(e) de clientelă exact definite (clientela de
bază şi segmentul complementar).
Înaintea elaborării studiului de fezabilitate, trebuie clarificate conţinutul şi modalitatea de
calcul a unor indicatori necesari, specifici activităţii hoteliere. În considerare sunt luate patru
serii de indicatori: indicatorii investitiei, indicatorii volumului de activitate, indicatorii de
cheltuieli si indicatorii de rentabilitate.
Sistemul specific de contabilitate hotelieră oferă o modalitate de evidenţiere a veniturilor
şi cheltuielilor (directe şi indirecte) perfect adaptată nevoilor de informare ale hotelierului şi,
totodată, un mijloc de prezentare a datelor în cadrul studiului de fezabilitate sub forma contului
de exploatare. Principiul sistemului constă în înregistrarea veniturilor şi cheltuielilor simultan
după natura lor şi pe activităţi (departamente). În acelaşi timp, se elimină repartizarea
cheltuielilor indirecte. Prezentarea unor repere sub forma mediilor europene şi mondiale pe
structura contului de exploatare permite aprecierea nivelului performanţelor activităţii oricărui
hotel.
Stabilirea tarifelor condiţionează de asemenea studiul de fezabilitate. Opţiunile strategice
ale sistemului de tarife de cazare sunt determinate de criterii economice, factorii cererii şi
reglementările legale. Stabilirea propriu-zisă a tarifelor de cazare se face prin intermediul
metodelor formale şi neformale. O dată în plus, atenţie la distincţia tarif afişat - tarif mediu real.
Studiul de fezabilitate propriu-zis foloseşte prognoza de tarife şi rată a ocupării din cadrul
studiului de piaţă. Baza de calcul este reprezentată de estimarea cifrei de afaceri - separat pentru
fiecare serviciu prestat, începând cu cazarea - şi de estimarea cheltuielilor - tot aşa, pentru fiecare
tip de cheltuială în parte. Studiul rentabilităţii previzionale marchează construirea contului de
1
exploatare previzională şi a tabloului de calcul al cash-flow-ului, care permit în continuare
realizarea studiului de rentabilitate (VAN, RIR etc.). Atenţie la termenul de recuperare a
investiţiei şi la pragul de rentabilitate - la rândul lor, criterii definitorii în selecţia proiectului de
investiţie.

• Studiul de piata

Obiectivul studiului de piata cu privire la un proiect de hotel consta in determinarea

oportunitatii de piata a respectivului proiect, precum si in definirea (conceperea) si pozitionarea
comerciala a viitorului produs hotelier (determinarea strategiei de piata). Studiul de piata sta la
baza studiului de fezabilitate si reprezinta baza de lucru pentru abordarea din punct de vedere
ethnic (arhitectonic) a proiectului, respective definirea ansamblului structural al serviciilor pe
care le ofera un hotel (cazare, alimentatie etc) impreuna cu conceptia de organizare si echipare a
spatiiilor, precum si cu valorile de personal.
Pentru realizarea unui studiu de piata sunt posibile doua demersuri:
- definirea (conceperea) produsului si a strategiei de piata adaptate unui anume
amplasament
- adaptarea unui produs hotelier cunoscut, preexistent, performant, la un amplasament dat.
Cel mai adesea in cadrul studiilor de piata amplasamentul este un dat: fie a intrat apriori
in folosinta initiatorului proiectului, fie va fi precizat in interiorul zonei teritoriale alese in chiar
procesul elaborarii studiului de piata. Alegerea amplasamentului este o decizie de maxima
importanta, gradul de ocupare a viitorului hotel ca si categoria de clientele, depinzand in cea mai
mare masura de amplasament.
Tipurile de amplasament care pot fi avute in vedere sunt urmatoarele:
- intr-o zona de interes turistic, unde exista cerere nesatisfacuta, iar concurenta poate fi
contracarata (centrul oraselor, statiunile turistice etc.)
- in vecinatatea cailor de comunicatie (autostrazi, aeroporturi, gari)
- acolo unde se dezvolta o activitate industriala sau comerciala, indifferent de cadrul
peisagistic, clientele fiind constituita din oameni de afaceri.
Pentru studiul de piata, indiferent daca obiectivul il constituie definirea (conceperea)
produsului sau adaptarea unui produs hotelier cunoscut, din structura nu vor lipsi analiza
mediului, o ofertei (concurentei) si a cererii.

A. Studiul mediului
- geografic: inventarul resurselor naturale, peisaje, clima;
- demografic: varsta populatiei, repartitia populatiei active, soldul migrator, inclusiv
disponibilul de forta de munca specializata
→ scop: evaluarea dinamismului zonei
- infrastructura si transporturile: studio al dezvoltarii retelei rutiere, de cai ferate si linii
aeriene
→ scop: cunoasterea posibilitatilor de acces, care sunt un criteriu determinant in alegerea
localizarii hotelului, daca amplasamentul nu este deja cunoscut
- activitati si produse turistice (in afara de cazare): care sunt polii de atractie ai zonei? Care
sunt principalele activitati turistice? Care sunt proiectele? Exista agentii de turism?
Pentru fiecare punct in parte se va urmari evolutia fenomenului in ultimii 5-10 ani si care
sunt previziunile pentru viitor.

B. Oferta (concurenta)
a) hotelurile:
- numarul de hoteluri, repartitia pe categorii, capacitatea totala de cazare;
- repartitia teritoriala;
- forma de exploatare – individuala, lant voluntar, lant integrat, franciza;
- nivelul de confort;

2
 - vechimea hotelurilor;
- prestatiile – numar de camere/locuri, activitati anexe (Sali pentru seminarii, echipamente
de loisir, boutique-uri);
- dinamismul profesiunii – varsta si motivatia proprietarilor- exploatanti, initiativele
private, proiectele in cursetc;
- evolutia parcului hotelier;
- variatiile nivelului activitatii hoteliere – saptamanale, lunare, anuale;
- preturile practicate.
b) alte forme de cazare:
- natura lor;
- numarul;
- repartitia teritoriala;
- capacitatea de primire.

C. Cererea (clientela)
a) aspecte cantitative:
- numarul de turisti si originea geografica;
- destinatia – repartitia teritoriala si forma de cazare aleasa;
- durata medie a sederii, sezonalitatea, frecventa sejururilor.
→ Scop: Cati, unde, cum?
b) aspecte calitative:
- structura clientelei: varsta, structura socio-profesionala, veniturile etc.
- forma de turism – afaceri, sanatate, loisir;
- mijlocul de transport folosit;
- calea de acces la produs – printr-un birou de rezervari, agentie de voiaj etc.
→ scop: calea de acces este importanta pentru a determina interesul cu privire la apartenenta la
un lant hotelier.

N.B. In aceasta faza se impune ca informatiile cu privire la oferta sa fie confruntate cu

informatiile cu privire la cerere. Procedura include estimarea gradului de ocupare, a tarifelor si a
preturilor medii pentru urmatorii ani.

D. Definirea produsului
- determinarea segmentelor de clientele;
- localizarea (daca este cazul);
- tipul de hotel ales – nou sau renovat, categoria, capacitatea de cazare;
- forma juridical;
- nivelul de calitate al prestatiilor;
- activitatile anexe;
- “ambalajul” produsului – arhitectura, decor etc.

Studiul mediului poate fi facut prin intermediul unei grile de analiza a mediului social-
economic si turistic, prin inventarierea unor indicatori si indentificarea situatiei de punct tare sau
punct slab pentru fiecare indicator in parte.
Culegerea informatiilor necesare analizei ofertei se face din documente si prin vizite la
hotelurile din zona, datele putand fi si in acest caz prezentate intr-un tablou de sinteza.
Pentru analiza cererii culegerea informatiilor se face printr-o cercetare directa, de tipul
anchetei. Cate o ancheta va fi organizata pentru fiecare dintre cele doua segmente majore de
clientele: acheta in randul intreprinderilor din zona in legatura cu cererea pentru turismul de
afaceri, si o ancheta in randul hotelierilor, agentiilor de voiaj etc. din zona in legatura cu cererea
pentru turismul de agreement.
Definirea (conceperea) produsului hotelier trebuie facuta pentru un segment de clientela
exact determinat, anume segmentul de clientela nesatisfacuta sau pentru care concurenta ar putea
fi contracarata. Un hotel care ar incerca sa se adreseze prin oferta sa tuturor tuturor segmentelor

3
de clientele, potrivit unei (pseudo)strategii nediferentiate, nu ar reusi pana la urma sa satisfaca pe
nimeni.
Hotelurile sunt obligate sa faca fata fluctuastiilor ciclice ale cererii. De aceea, pentru a fi
profitabil, pe langa segmentul de clientela de baza , un hotel trebuie sa aiba in vedere si un
segment complementar, pentru perioadele de diminuare a afluentei din partea clientelei de baza
(hotel de litoral in extrasezon – conferinte, cantonamente pentru sportive, hotel de afaceri la
sfarsit de saptamana – cazinou, vizitarea obiectivelor turistice din oras). Oricare ar fi segmentul
de clientele de baza si segmentul complementar alese, echipamentele si serviciile oferite trebuie
sa se identifice cu nevoile, dorintele, gusturile si asteptarile clientilor. Iar premise acestei
identificari este reprezentata de chiar definirea (conceperea) produsului in cadrul studiului de
piata. Ulterior, dupa darea in folosinta, cerintele clientilor pot fi urmarite prin adaptarea
produsului hotelier. Reamenajarea unor categorii de spatii trebuie sa se faca la intervale de
aproximativ 7 ani.

• Principalii indicatori de gestiune

A. Indicatorii investitiei
Din punct de vedere al efectelor asteptate, investitiile pot fi:
- de extindere – dezvoltarea partii de piata a intreprinderii prin construirea de corpuri de
cladire si camere suplimentare
- de modernizare – pentru adaptarea ofertei la noile nevoi
- de inlocuire – prin schimbarea unui echipament uzat cu altul de acelasi tip.
Totodata investitiile pot fi:
- de capacitate – care sunt investitii de extindere
- de productivitate – pentru echipamente care vor asigura economisirea de factori de
productie (forta de munca sau materii prime).
Criteriile de selectie a investitiilor, in esenta, sunt indicatori de rentabilitate.
Indicatorii investitiei pot fi considerati urmatorii:
 Structura costurilor (bugetului) de investitie - in aceasta terenul
reprezinta 10-15% sau mai putin, functie de amplasament. Investitia
imobiliara (70-80% din total) asigur acrearea patrimoniului imobiliar –
teren, racordare la retele, amenajare exterioara, conatructie, onorarii
tehnice etc., pe cand investitia mobiliara (20-30%) priveste infiintarea
fondului de comert – mobilier si utilaje etc.
 Nevoia de fond de rulment initiala – detine o pondere relatin redusa.
Nivelul scazut al stocurilor (mai ales intr-un hotel fara restaurant) si
plata furnizorilor la intervale relative lungi de timp, incasarea fara
intarziere a prestatiilor, plata chenzinala a salariilor, genereaza frecvent
un excedent de fond de rulment.
 Investitia specifica pentru o camera (cu luarea in calcul a volumului
intregii investitii a hotelului) – este in functie de categoria de incadrare,
prezenta sau absenta restaurantului, tipul grupurilor sanitare (individuale
sau comune).
 Suprafata medie a camerelor – depinde de categoria de incadrare si
structura spatiilor de cazare (numarul de locuri).
 Raportul intre numarul de locuri la masa si numarul de camere – se
situeaza in general intre 1 si 2, adica numarul de locuri la masa in
restaurant este de obicei mai mic decat numarul locurilor de cazare, dar
mai mare decat numarul de camere.
Pentru o reparatie capitala, bugetul de investitie se ridica la nivelul a 50-70% din cel al unei
constructii noi, exclusive terenul.

B. Indicatorii volumului de activitate

4
Dupa darea in functiune a hotelului, indicatorii volumului de activitate considerati sunt:
 Raportul intre volumul investitiei si cifra de afaceri a primului an de functionare – pentru
hotelurile care include un restaurant este general acceptat la nivelul de 2,5. Valoarea mai
mare inregistrata in cazul hotelurilor fara restaurant va fi compensata prin aceea ca
serviciul de cazare singur genereaza un nivel al rezultatului brut din exploatare superior.
 Gradul de ocupare – se exprima de cele mai multe ori procentual, masurandu-se prin
intermediul ratei ocuparii (Ro):
Ro = (capacitate ocupata / capacitate disponibila)*100
Rata ocuparii capacitatii de cazare se refera fie la numarul de camere, fie la numarul de locuri,
prin urmare poate fi calculate o rata a ocuparii camerelor (Roc) si o rata a ocuparii locurilor
(Rol).
Roc = (camere ocupate intr-o perioada data (zi, luna, an) / camere disponibile (camere puse la
dispozitia turistilor cu exceptia camerelor inchise temporar pentru reparatii capitale sau pentru
alte motive))*100
Rol = (numar de innoptari / numar locuri disponibile in perioada respective)*100. Innoptarea =
fiecare noapte pentru care o persoana este inregistrata indifferent daca fizic este sau nu in
camera.
Optiunea pentru una din cele doua variante de calcul a ratei ocuparii este legata de felul
in care sunt oferite serviciile de cazare: unui singur client ii este inchiriata o camera sau un loc
din respective camera, in partaj. Astfel, in hoteluri este preferabila Roc in timp ce in unitatile cu
un nivel de confort mai scazut, cu camere commune, este recomandabil calculul Rol.
 Indicele de frecventare (If) = numar innoptari / numar camere ocupate. De regula
valoarea sa este cuprinsa intre 1 si 2, exprimand numarul mediu de clienti care stau intr-o
camera ocupata la un moment dat. Valoarea este dependenta de categoria clientelei:
individuali-afaceri, participanti la seminarii, grupuri de turisti, individuali-turism. Ex.
Agreement 1.9 persoane/camera ocupata, participanti la conferinte 1.0 persoane/camera.
 Durata medie de sedere = numar innoptari / numar sosiri de turisti
 Tariful afisat al camerelor – tariful platit de catre clientii individuali sositi pe cont
propriu, care nu beneficiaza de nici o inlesnire. Tariful afisat are character de tarif
maximal. Tariful mediu real al camerelor (Tmr) = cifra de afaceri anuala din cazare /
numar camere ocupate.
 RevPAR (Revenue per available room – venitul din cazare pentru o camera disponibila) =
cifra de afaceri din cazare / numar camere disponibile = (numar camere ocupate *
Tmr) / numar camere disponibile = (Roc / 100)*Tmr . RevPAR se calculeaza de regula la
nivel de o zi sau pentru un an.
 Raportul dintre tariful mediu real si investitia specifica pentru o camera – nu trebuie sa
se situeze sub valoarea de 1/1000.
 Pretul mediu al unei mese la restaurant = cifra de afaceri in restaurant / numar clienti
serviti
 Structura cifrei de afaceri totale – in functie de serviciile oferite. Structura cifrei de
afaceri nu variaza in functie de prezenta sau absenta restaurantului. In cifra de afaceri din
alimentatie, in medie, preparatele culinare detin 2/3, iar bauturilor le revine 1/3.

C. Indicatorii de cheltuieli
Clasificarea cheltuielilor se poate face in functie de variatia lor la modificarea cifrei de afaceri,
precum si in functie de posibilitatea de repartizare asupra costului prestatiilor.
Variatia cheltuielilor la modificarea volumului activitatii genereaza urmatoarele categorii:
a) cheltuieli de structura – cu character fix, stabile pe termen lung, al caror volum este
constant oricare ar fi cifra de afaceri: chirii, taxe, asigurari, amortizari, cheltuieli
financiare, salariile personalului administrative angajat permanent etc.
b) cheltuieli de activitate (operationale) – fixe si variabile.
- cheltuielile de activitate fixe – sunt stabile pe termen scurt, ele manifestandu-se ca
cheltuieli fixe numai in conditiile modificarilor de amploare redusa a volumului de
activitate: remuneratia aferenta functiilor platite cu salariu fix (ex. camerista), plata unui
5
 contract de intretinere a masinilor de cafea incheiat cu o societate specializata etc.
Cheltuielile de activitate fixe pot fi considerate cheltuieli de structura daca activitatea are
character constant o perioada lunga de timp.
- cheltuielile de activitate variabile se impart in cheltuieli proportionale (consumul de
materii prime alimentare si bauturi, remuneratia lucratorilor exteriori angajati cu ora etc)
si cheltuieli neproportionale (reparatiile si furniturile de birou).
Posibilitatile de repartizare a cheltuielilor asupra costului prestatiilor permit identificarea
a doua categorii de cheltuieli: directe si indirecte.
Principalii indicatori de cheltuieli sunt:
A. Cheltuielile de personal – sunt puse in evidenta cel mai bine daca se convine in prealabil
asupra continutului indicatorilor numarului personalului (efectivului):
 Nr. personalului total
– personal absent care isi efectueaza serviciul militar obligatoriu sau este bolnav o perioada
indelungata, neplatit =
Nr. personalului inscris
– personalul absent neplatit =
Nr. personalului platit
- personal absent platit pe durata absentei (boala, accident de munca) =
Nr. personalului prezent
- personal a carui absenta este asimilata muncii efective (concediu platit, concediu pentru
motive familiale, repaus compensator, concediu pt formare) =
Nr. personalului la lucru
Din grupa indicatorilor de cheltuieli fac parte:
 numarul mediu annual al personalului;
 rata cheltuielilor de personal (ponderea cheltuielilor de
personal in cifra de afaceri fara TVA) – are cea mai mare podere in total (30-45%).
Include in principal veniturile salariale brute si cheltuielile de securitate sociala platite de
catre intreprindere;
 numarul de lucratori care revin la o camera sau numarul de
camere care revine unui lucrator – este influentat de organizarea muncii, intensitatea si
gradul de mecanizare a muncii, cultura de intreprindere;
 ponderea salariatilor care lucreaza cu program redus de
lucru – scade odata cu cresterea numarului de lucratori ai hotelului. In medie repreyinta
18% din numarul total al personalului;
 ponderea ucenicilor in numarul total al personalului.
Nivelul indicatorilor depinde de prezenta sau absenta si tipul unitatilor de alimentatie (cu
sau fara serviciu de masa, sortiment limitat sau variat, cu sau fara utilizarea frecventa a materiilor
prime partial prelucratate si a semipreparatelor), marimea hotelului, categoria de incadrare,
gradul de ocupare a capacitatii, gradul in care se apeleaza la serviciile unor prestatori specializati
(spalatul lenjeriei etc.), nivelul mediu al salarizarii in tara respectiva.

B. Consumul de materii prime alimentare si bauturi

 Rata costului de achizitie - ponderea consumului de materi prime si bauturi in cifra de
afaceri aferenta fara TVA. In general se afla in relatie invers proportionala cu rata
cheltuielilor de personal, rata costului de achizitie crete odata cu reducerea categoriei de
incadrare.
 Rata prime-cost = (prime – cost / cifra de afaceri fara TVA) * 100. Reuneste cheltuielile
de personal si costul de achizitie. Nivelul ratei se diferentiaza in functie de tipul unitatii
de alimentatie. Pentru realizarea de comparatii este expresiva relatia: cost de achizitie /
cheltuieli de personal. In restaurantele de conditie modesta costul de achizitie excede
cheltuielile de personal, iar in restaurantele de lux cheltuielile de personal sunt mai mari
decat costul de achizitie.

C. Cheltuielile aferente miljoacelor de exploatare

6
 - privesc punerea la dispozitie a patrimoniului mobiliar si imobiliar. Majoritatea acestor
cheltuieli au character fix. Dintre cheltuielile aferente acestei grupe fac parte: chiria,
redeventele (cote), asigurarile, cheltuieliel financiare, amortizarea, impozitele pe cladire
sip e teren, taxa asupra mijloacelor de transport, taxe de comercializare bauturi alcoolice
sau cafea, tarifele de autorizare (DSV, pompieri, DSP etc.), taxa pentru obtinerea licentei
de fabricare a produselor alimentare, tariful pentru acordarea si avizarea certificatului de
incadrare, taxa de abonament lunar pentru radio si TV etc.

D. Cheltuielile promotionale - reprezinta 2-6% din cifra de afaceri

D. Indicatorii de rentabilitate
 Pragul de rentabilitate
 Ratele rentabilitatii
 Cash-flow-ul
 Productivitatea personalului

 Pragul de rentabilitate (punctul critic) – gradul de ocupare pentru care nu exista nici
profit, nici pierdere. determinarea sa are la baza diferentierea cheltuieli fixe / cheltuieli variabile.
In acest punct cifra de afaceri agaleaza cheltuielile totale.
 Ratele rentabilitatii (tabloul soldurilor intermediare de gestiune-SIG) – permite punerea
in evidenta a rentabilitatii la mai multe niveluri ale rezultatului. Tabloul SIG este un instrument
al analizei financiare. Restrans la indicatorii cu aplicabilitate la activitatea hoteliera, tabloul SIG
are urmatoarea configuratie :
Cifra de afaceri (fata TVA)
- consumuri ale exercitiului provenind de la terti =
Valoarea adaugata (VA)
- impozite, taxe si varsaminte assimilate
- cheltuieli de personal =
Excedentul brut din exploatare (EBE)
- amortizari si provizioane =
Profitul din exploatare (rezultatul exploatarii)
+ venituri financiare
- cheltuieli financiare =
Profitul curent (rezultatul curent al exercitiului)
+ venituri exceptionale
- cheltuieli exceptionale
- impozit pe profit =
Profitul net (PN) – rezultatul net al exercitiului.
Adesea rata rentabilitatii activitatii este calculata ca rata profitului sau rata marjei comerciale
nete, ca raport intre profitul net si cifra de afaceri : PN / CA * 100. De regula. in primul an de
functionare rezultatul exercitiului este negativ (pierdere). Dupa trei ani de functionare, rezultatul
cumulat al exercitiului pentru intreaga perioada r trebui sa fie pozitiv (profit). Exercitiul financiar
al celui de-al doilea an se poate incheia si el cu profit, fara insa ca pierderea primului an sa poata
fi intotdeauna compensata.
 Cash-flow-ul – reprezinta soldul fluxurilor nete de trezorerie, al intrarilor si iesirilor de
fonduri din intreprindere. Exista mai multe expresii de calcul al cash-flow-ului
a. cash- flow-ul brut exprima capacitatea de autofinantare si cuprinde :
- amortizarea;
- provizioanele cu caracter de rezerva;
- profitul brut sau profitul net.
b. cash-flow-ul net se determina astfel :
Profit din exploatare
- impozit pe profit
7
 = PROFIT NET DIN EXPLOATARE (OPERATIONAL)
+ amortizare
= CASH-FLOW BRUT
- cresterea necesarului de fond de rulment de exploatare
- investitii in capital fix
= CASH-FLOW NET DIN EXPLOATARE
+ cash-flow-ul din afara exploatarii
= CASH-FLOW NET TOTAL
c) Cash-flow-ul rezidual se determina prin deducerea din cash-flow-ul net a sumelor
rambursate in contul creditului pentru investitie, precum si a profitului distribuit sub forma de
dividende.
 Productivitatea personalului (muncii) – CA / nr. mediu al personalului.
In general, productivitatea creste odata cu dimensiunile hotelului

• Stabilirea preturilor si a tarifelor

Notiunea de tariff este caracteristica serviciilor, pentru preparate culinare si bauturi

folosindu-se notiunea de pret. Un produs hotelier este o combinatie de produse si servicii, careia,
uzual, I se asociaza un pret forfetar (global) – ex. pensiunea completa si demipensiunea.
Conform teoriei marketingului sunt identificate patru orientari strategice de stabiliere a
nivelului de pret:
- orientarea dupa costuri
- orientarea dupa concurenta
- orientarae dupa cerere
- orientarea dupa diferitele reglementari guvernamentale si legislative.

a. Tarifele de cazare
Daca de regula, pe pietele bunurilor si serviciilor de consum, scaderea preturilor si
tarifelor garanteaza cresterea vanzarilor, datorita unui coeficient de elasticitate supraunitar sau
subunitar, in domeniul industriei hoteliere o reducere accentuate a tarifelor de cazare, chiar la un
hotel de categorie modesta, genereaza mai degraba suspiciune, hotelul respectiv riscand sa
ramana gol.
De regula, tarifele reprezinta pretul inchirierii unei camere pentru 24 de ore. Pentru o
camera dubla tarifele afisate pot fi differentiate, dupa cum inchirierea se face la una sau doua
personae, si pot include sau nu si pretul micului dejun. Tarifele sunt exprimate in lei, USD sau
euro si cuprind sau nu TVA. In situatia in care un client solicita cazare inainte de ora 12 a zilei
de intrare sau isi prelungeste sederea dupa ora 12 a zilei de plecare, pot fi aplicate tarife
suplimentare reprezentand o coat procentuala variabila din tariff, fara mic dejun (in functie de
numarul de ore petrecute in afara “zilei hoteliere” obisnuit considerate – de la 12 la 12).
Depasirea orei 18.00 atrage achitarea tarifului integral.
Diferentierea tarifelor practicate pe tipuri de camere, regimuri de ocupare a camerelor
duble (ocupate de una sau doua persoane), categorii de clientele (pe cont propriu, prin agentii de
turism – din care individuali sau de grup-, din partea altor societati, echipaje ale companiilor
aeriene etc), periaode de timp (sezon-extrasezon, week-end) etc. genereaza un sistem de tarife.
In functie de politica adoptata tarifele afisate pot fi diferentiate si dupa etaj, vedere, suprafata,
mobilier etc. Desi restrangerea numarului de tarife practicate inlesneste gestiunea camerelor, ea
poate determina nemultumiri in randul clientilor, precum si atribuirea preferentiala a camerelor
dupa criterii exterioare. “Partajul”, adica inchirierea unui singur loc intr-o camera dubla, este
propus clientilor pe cont propriu de tot mai putine hoteluri. Totusi, in cadrul voiajelor forfetare
oferite prin agentiile de voiaj (sejururi, circuite turistice), pretul platit cu anticipatie de catre
turist reprezinta, de obicei, inchirierea unui loc de cazare intr-o camera dubla. Dupa dorinta,
odata cu plata intregului pret al voiajului, turistul poate opta pentru achitarea unui supliment
afferent cazarii in regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale, cu
caracter confidential si preferential, negociate intre hotelier si agentul de voiaj.
8
 Daca este oferit un pachet de servicii de vacanta, tariful de cazare este o parte a pretului
forfetar. Pentru a incuraja sejururile lungi se propun tarife si preturi degresive. In cazul
organizarii de conferinte, tariful de cazare de asemenea poate face parte din pretul forfetar
afferent participarii la manifestare a unei persoane.
Optiunile strategice de stabilire a tarifelor sunt determinate de criterii si factori specifici:
- criterii economice: acoperirea costurilor, realizarea proofitului si rentabilitatii, gradul de
ocupare, cotele de reduce acordate diferitelor categorii de clientele, regimul de ocupare a
camerelor duble, nivelul anterior al tarifelor, situatia economica generala, impactul fenomenului
inflationist asupra costurilor, evolutia cursului de schimb, conditiile de plata etc. Desi pe termen
mediu si lung preturile sunt dictate de piata si nu de costuri, necesitatea acoperii costurilor
ramane un imperativ.
- factorii cererii cuprind aspectele legate de sensibilitatea clientului fata de tarife. Pentru
oamenii de afaceri motivatia voiajului si sederii la hotel este hotaratoare: daca au venit sa incheie
un contract de cumparare, chiar un tariff sensibil ridicat va fi considerat rezonabil prin simpla
comparative cu suma totala a contractului pe care il examineaza; daca au venit sa vandal si este
vorba de un produs de referinta, scump, nu-si vor pune in pericol imaginea lor si a produsului
cazandu-se la un hotel ieftin; o anumita sensibilitate fata de pret poate fi caracteristica vanzarii
unor produse de mai mica importanta, de catre agenti de vanzare care calatoresc mare parte a
timpului.
- reglementarile legale – intre 1993 si 1996 ministrul turismului stabilea limita maxima a
tarifului de cazare (lei/zi/camera), fara micul dejun, pentru fiecare tip de unitate cu activitate
hoteliera, fiecare categorie de incadrare si fiecare tip de camera. Dupa 1997 (legea concurentei
21/1996) tarifele se determina in mod liber, pe baza cererii si ofertei si a calitatii serviciilor
oferite, fiind interzise diferentierile in functie de provenienta turistilor. Tarifele sunt considerate
maximale si se vor afisa in mod vizibil la receptia structurii de primire turistice. Agentii
economici sunt obligate ca pna la data de 30 iunie a fiecarui an sa stabileasca si sa comunice
Ministerului Turismului tarifele de cazare maximale, pe tipuri de camere si perioade de tarifare,
cu precizarea daca include sau nu include micul dejun si taxa pe valoarea adaugata, exprimate in
euro, ce vor fi practicate in anul urmator la turismul neorganizat, Ministerul turismului urmand
sa editeze pana la 30 septembrie catalogul structurilor de primire turistice cu functiuni de cazare
turistica, care va cuprinde tarifele maximale practicate de acestea.
Stabilirea de facto a nivelului tarifelor se face prin intermediul metodelor formale si
neformale:
Metodele neformale sunt mai putin evoluate, au un pronuntat character empiric si permit
stabilirea tarifului afisat. De obicei se utilizeaza 1-2 metode informale:
 stabilirea intuitiva a tarifului afisat – neprecedata de o analiza a pietei. O astfel de
metoda nu poate asigura maximizarea profitului.
 in functie de tariful concurentei - mai exact copierea tarifului concurentei. Hotelul trebuie
sa ofere aceleasi conditii ca si hotelul concurrent. Ipoteza de lucru este aceea ca hotelul
concurrent la randul sau a stiut sa-si stabileasca propiul tarif.
 in functie de hotelul lider – cel mai bun hotel de pe piata, din localiate – scazand putin
tariful si atacand piata
 prin incercari repetate – aplicand diferite tarife si urmarid reactia clientilor (rata
ocuparii). Se ignora concurenta, ca si perioadele si segmentele de clientele marginale,
nereprezentative pentru activitatea de ansamblu a hotelului.
Metodele formale se bazeaza pe criterii obiective: investitia in hotel, gradul de ocupare,
costurile viitoare, asteptarile cu privire la recuperarea investitiei. Exista 2 metode formale
principale, fiecare permitand determinarea tarifului mediu real:
 regula 1/1000 – dateaza din primele decenii ale secolului si poate fi aplicata in stabilirea
tarifului pentru un hotel nou: “ca sa se asigure o rentabilitate normala, pretul de inchiriere mediu
pe zi al unei camere trebuie sa fie egal cu 1‰ din valoare ce revine fiecarei camere din suma
investita pentru construirea si amenajarea hotelului si cu conditia ca unitatea camera sa prezinte
o ocupare medie de 73%”.

9
  formula Hubbart (sau “de jos in sus”) – fundamentata la sfarsitul anilor 40. Ia in
considerare toate informatiile importante: volumul investitiei,gradul de ocupare, cheltuielile
aferente fiecarui department, marja neta pentru fiecare department etc. Punctul de plecare il
constituie rezultatul ultim pe structura contului de exploatare si rezultate, adica profitul, de unde
si denumirea “de jos in sus”.
b.Preturile in alimenatie

Pretul cerut trebuie sa coincide cu asteptarile clientului. Un client caruia I se cere sa

plateasca un pret peste asteptarile sale – potrivit imaginii, aspectului exterior, decorului,
serviciului – este un client pierdut pentru viitor, in timp ce un client care plateste un pret sub
asteptarile sale reprezinta un castig nerealizat, o pierdere. Ca si in cazul tarifelor de cazare,
adesea costurile effective se dovedesc nerelevante in raport cu pretul pe care clientul este dispus
sa-l plateasca.
Intre factorii care determina strategia de pret sunt inclusi:
- sensibilitatea la timp – de regula oamenii de afaceri sunt mai preocupati de timp decat de
pret. De aceea, ei sunt dispusi sa plateasca mai mult pentru o masa servita rapid. Paradoxal sau
nu, restaurantele fast-food nu sunt ceea ce cauta pentru ca … pretul este scazut. Sensibilitatea la
timp este mai pregnanta la pranz.
- nivelul calitativ al serviciului – determinat de numeroase elemente, intre primire si
prezentarea notei de plata, neomitand decorul, atmosfera, pregatirea si prezentarea preparatelor
culinare, curatenia, iluminatul, inventarul textile, vesela, mirosurile, zgomotul, rapiditatea
serviciului, serviciul la masa in sine.
- acordarea de reduceri si gratuitati – uneori, in perioadele cu afluenta scazuta, la anumite
ore, pentru grupuri sau pentru clientii cu cazare, se acorda reduceri ale pretului. Astfel de actiuni
nu-si au locul intr-un hotel de lux. Inainte de a proceda la o reducere a pretului se impune
cunoasterea exacta a motivatiilor clientelei si a sennsibilitatii acesteia la pret. In ceea ce priveste
gratuitatile chiar si clientilor sofisticati le place sa primeasca ceva gratuit (in aparenta) – ex. o
bautura gratuita, un desert, un trandafir pt doamnele care parasesc restaurantul, un ziar la micul
dejun, un souvenir, o sticla de bautura in camera la sosire sau chiar un meniu intreg.
- un raport calitate/pret competitive – analiza valorii permite evitarea acelor elemente ale
serviciului care au caracterul unor cheltuieli inutile in raport cu asteptarile clientilor. Ex. pentru
un client grabit sa ia masa la pranz un décor incarcat si costisitor prezinta o valoare minima.
- factori psihologici – meniurile cu pret fix si nu numai au, adesea, un pret rotund – 50.000,
60.000, 75.000, 100.000 lei etc – sau un pret “magic” – 79.000, 99.000, 149.000, 199.000 lei etc
(Pizza Hut)
- alti factori – categoria de clienti (ai hotelului sau din afara), popularitatea restaurantului,
raportul intre tariful de cazare si pretul mesei, estimarea efectelor inflationiste asupra costurilor
etc.
Stabilirea pretului de vanzare se poate face:
- prin aplicarea la costul de achizitie a materiilor prime si a bauturilor a unei cote de
adios commercial sau a unui coeficient multiplicator;
- in functie de segmentul de clientele ales si de concurenta, in acest caz marja bruta
(adaosul commercial; diferenta dintre pretul de vanzare si costul de achizitie) fiind obtinuta pe
cale de consecinta;
- combinand variantele anterioare asa cum adesea practica obliga.
Determinarea pretului de vanzare face trimitere la urmatoarele categorii economice:
- pretul de cumparare – echivalentul sumei platite sau de platit pentru marfurile furnizate
de alte intreprinderi (furnizori)
- costul de achizitie (costul marfurilor) are ca baza de calcul pretul de cumparare al
materiilor prime, la care se adauga cheltuielile de achizitie sau de aprovizionare. In egala masura
costul de achizitie se refera la pretul de vanzare al unui preparat, la cifra de afaceri obtinuta in
cadrul unei game de preparate sau la cifra de afaceri totala a restaurantului. Costul de achizitie si
pretul de cumparare nu includ TVA. Costul de achizitie poate fi determinat a priori - pe baza
consumului prescris prin fisele tehnice de preparat – si a posteriori – dupa stabilirea stocului la

10
sfarsit de luna. Costul de achizitie determinat a priori are character theoretic. El permite calculul
ratei teoretice a costului de achizitie (Rca), al carei nivel mediu este de 30-40%:

Rca = (cost de achizitie materie prima de consumat / pret de vanzare sau cifra de afaceri fara
TVA aferenta) * 100
Rca = (50 / 150) * 100 = 33.33%
- marja bruta (Mb=adaosul comercial) – se adauga la costul de achizitie pentru a obtine
pretul de vanzare. Ea se poate calcula printr-un procent aplicat la costul de achizitie – cota de
adaos commercial, sau – printr-un procent aplicat la pretul de vanzare (procentul de marja bruta
redusa), acesta din urma fiind de 100% minus rata costului de achizitie : 150 * (100 - 33.33) /
100 = 100. In expresia sa, pretul de vanzare nu include TVA.

Cifra de afaceri cu TVA – TVA =

= Cifra de afaceri fara TVA
- cost de achizitie materie prima de consumat = Mb

- coeficientul multiplicator (Cm) – poate sa ia locul cotei de adios comercial (Cad) in

stabilirea pretului de vanzare; el se aplica la costul de achizitie (Ca) si este foarte usor de utilizat:
Ca = 50
Cad = 200%
Mb = 50 * (200/100) = 100
Pv = 50 + 100 = 150
Ca = 50
Cm = 3
Pv = 50* 3 = 150
Mb = 150 * (100 - 33.33) = 100 sau Mb = 150 – 50 =100

Relatia intre coeficientul multiplicator si cota de adios commercial este urmatoarea: Cm

= 1 + Cad
Aplicarea coeficientului multiplicator permite obtinerea pretului de vanzare fara TVA sau
direct a pretului de vanzare cu TVA. De altfel, coeficientul de multiplicare insusi poate fi
calculate diferit:
Cm fara TVA = 1 / Rca = 100 / 33.33 = 3
Pv fara TVA = 50 * 3 = 150
Pv cu TVA = 150 * 119% = 178.5
Cm cu TVA = 1.19 / Rca
Cm cu TVA = 1.19 * 100 / 33.33 = 3.57
Pv cu TVA = 50 * 3.57 = 178.5
Pv fara TVA = 178.5 – 178.5*19/100 = 150
Prin urmare, spre deosebire de cota de adios commercial, coeficientul multiplicator cu
TVA face posibila determinarea directa a pretului de vanzare cu TVA. Utilizarea coeficientului
multiplicator se poate face:
- sub forma unui coeficient unic pentru toate materiile prime/ preparatele si bauturi
(metoda simpla). In acest caz, marja bruta obtinuta este direct proportionala cu costul de
achizitie. Desi rationamentul pare corect dpdv financiar, metoda se dovedeste gresita dpdv
commercial, al strategiei de pret si al maximizarii profitului. Practice, ea nu tine seama de ceea
ce clientul este dispus sa plateasca.intotdeauna o parte din preturi vor fi peste nivelul, iar o alta
parte sub nivelul asteptarilor clientilor.Printr-un coefficient multiplicator unic ar fi “penalizati”
clientii care consuma produse scumpe, precum si cei care consuma mai mult
- printr-un coeficient diferit de la un preparat la altul si de la o bautura la alta, ceea ce
conduce la preturile “asteptate” si la o rentabilitate superioara.
Stabilirea efectiva a pretului de vanzare se face avand ca punct de plecare un
coeficient multiplicator sau pe baza factorilor pietei. Stabilirea preturilor se face diferit pentru

11
preparate culinare si pentru cocteiluri (amestecuri de bauturi), si respective pentru bauturi si alte
produse vandute ca atare.
In legatura cu aplicarea unui coeficient multiplicator pot fi identificate trei niveluri de
pret:
- pretul de vanzare teoretic – care se calculeaza prin aplicarea coeficientului multiplicator
stabilit pentru grupa respective de produse;
- pretul de vanzare comercial – care este o reflectare a raportului calitate/pret aferent
imaginii care i se doreste restaurantului; acest pret poate avea caracterul unui “pret de
acrosare” a clientelei, in functie de pretul concurentei;
- pretul de vanzare real, care este practicat si care adesea este mai apropiat de pretul
comercial.

c.Principiile de corelare a preturilor in interiorul unei game

Exista 4 principii conform carora trebuie corelate preturile preparatelor si bauturilor la
nivelul fiecarei game:

A. In cadrul fiecarei game (gustari, preparate de baza, deserturi etc.),

pretul cel mai ridicat trebuie sa fie de cel mult 2.5 ori mai mare decat pretul cel mei scazut
(amplitudinea gamei sau dechiderea preturilor). Pentru o gama cu preparate numeroase
amplitudinea poate ajunge la 3. In schimb, daca pozitionarea este foarte exacta, amplitudinea
inregistreaza o valoare scazuta, ajungand pana la situatia pretului unic. Pentru vinul imbuteliat,
raportul intre preturile limita poate atinge valoarea noua.

B. In cadrul fiecarei game, numarul de preparate si bauturi din zona

mediana de pret trebuie sa fie mai mare sau cel putin egal cu numarul de preparate din cele doua
zone marginale impreuna (dispersia preturilor). Cele trei zone se creaza prin impartirea in trei
parti egale a intervalului dintre pretul minim si pretul maxim. Daca gama are preparete
numeroase, zona de preturi scazute poate include un numar de preparate superior zonei de preturi
inalte. Preparatele scumpe sunt mai numeroase in cadrul unui restaurant de lux. De ex: 10 gustari
cu preturi cuprinse intre 16.000 lei si 45.000 lei (amplitudinea gamei 2,8), cele trei zone de pret
sunt:
- zona de preturi joase – intre 16.000 lei si 25.666 lei, 3 preparate
- zona mediana – intre 25.667 lei si 35.333 lei, 6 preparate (majoritatea)
- zona de preturi inalte – intre 25.667 lei si 45.000 lei, 1 preparat.

Preparate Pret de vanzare cu TVA Cantitati vandute Cifra de afaceri

propuse (lei) (portii) (lei)
Nr. 1 16.000 10 160.000
Nr. 2 19.000 13 247.000
Nr. 3 25.000 12 300.000
Nr. 4 29.000 12 348.000
Nr. 5 30.000 12 360.000
Nr. 6 32.000 12 384.000
Nr. 7 33.000 10 330.000
Nr. 8 34.000 8 272.000
Nr. 9 35.000 8 280.000
Nr. 10 45.000 3 135.000
Total 298.000 100 2.816.000

C. Aportul pret mediu cerut/pret mediu oferit semnifica adaptarea

ofertei la cerere sau raportul calitate/pret. Valoarea sa trebuie sa se apropie de 1, fiind cuprinsa
intre 0,9 si 1.
Pretul mediu oferit = suma preturilor de vanzare / nr. preparate propuse
Pretul mediu cerut = cifra de afaceri / nr. portii vandute
12
 Pretul mediu oferit si cerut se calculeaza tot pentru o gama de preparate culinare sau
bauturi.
Daca raportul dintre cele doua preturi este supraunitar, inseamna ca clientela apreciaza
anumite preparate ca fiind prea ieftine. Daca raportul scade sub valoarea 0,9 semnificatia este
aceea a prezentei in lista a unor preparate prea scumpe. Masurile trebuie luate in consecinta. Ex.
celor 10 gustari, pretul mediu oferit este de 29.800 lei (298.000 / 10), pretul mediu cerut este de
28.160 lei (2.816.000 / 100), iar raportul pret mediu cerut / pret mediu oferit = 0,94.

D. Preparatul zilei („plat du jour”) si celelalte „specialitati” (a casei, a

bucatarului sef) trebuie sa se situeze in zona mediana a respectivei game de preparate. Ex: dintre
cele 10 preparate, specialiatea bucatarului sef ar putea fi preparatul nr. 7 si nu nr. 10.

• Studiul de fezabilitate propriu-zis

Studiul de fezabilitate se sprijina pe:

- studiul de piata, in cadrul caruia sunt stabilite segmentele de clientela si sunt prognozate
gradul de ocupare, precum si tarifele si preturile medii;
- montajul juridic (forma juridica – societate imobiliara, societate de exploatare etc)
- montajul financiar aferent bugetului de investitie (capital propiu, credite, leasing etc)
- forma de exploatare (individuala, aderent la un lant voluntar, parte a unui lant hotelier
integrat)
Studiul de fezabilitate consta in elaborarea contului de exploatare previzionala, precum si
in determinarea cash-flow-ului previzional, ceea ce permite evidentierea criteriilor de
rentabilitate ale proiectului. Analiza acopera o perioada viitoare de 3-20 de ani.

A. Baza de calcul
Elaborarea contului de exploatare se bazeaza pe estimarea cifrei de afaceri si a
cheltuielilor. Estimarea cifrei de afaceri se face pentru fiecare serviciu in parte.
a. Pentru cazare, prognoza cifrei de afaceri face referire la mai multe criterii:
- indicele de penetrare a pietei (raportul intre rata ocuparii hotelului si rata ocuparii pietei;
practic, in cadrul studiului de fezabilitate indicele de penetrare se stabileste la „masa verde” si se
aplica la rata ocuparii prognozata la nivelul pietei pentru a obtine rata ocuparii hotelului)
- evolutia gradului mediu anual de ocupare (de exemplu 50% pentru anul 1. 60% pentru anul 2,
70% pentru anul 3)
- variatia sezoniera a gradului de ocupare (de ex. pt un hotel dintr-o statiune peste 75% in lunile
iulie august, sub 40% in lunile ianuarie-aprilie si noiembrie-decembrie etc)
- ponderea fiecarei categorii de clientela considerate – individuali-afaceri, societati, seminarii,
individuali-turism, grupuri de turisti etc
- indicele de frecventare pentru fiecare categorie de clientela (de ex. 1.9 pt individualii pe cont
propriu, 1.0 pt participantii la seminarii, 2.0 pt grupele de turisti)
- tarifele aferente fiecarei categorii de clientela (tarife afisate, tarife contractuale)
- diferentierea tarifelor in functie de regimul de inchiriere a unei camere duble
- variatia sezoniera a tarifelor (reduceri cu 15-25% in perioadele de extrasezon)
- aplicarea unor tarife de week-end
- rata inflatiei etc
Cifra de afaceri din cazare este: nr. camere ocupate * tarif mediu real.
Criteriile enuntate sunt cele care concura la stabilirea numarului de camere ocupate si a
tarifului mediu real.

b. Cifra de afaceri aferenta servirii micului dejun se estimeaza pe baza pretului mediu al
acestuia si a ponderii clientilor cu cazare interesati de servirea micului dejun (60-80%),
diferentiat pe segmente de clientela. Evident, daca se preconizeaza cuprinderea pretului micului
dejun in tariful de cazare, clientii hotelului vor lua micul dejun in totalitatea lor, iar numarul de

13
mese servite va fi egal cu numarul de innoptari. Pentru anumite segmente de clientela
(individuali-afaceri, societati) poate fi luata in calcul si o clientela exterioara. Cifra de afaceri
aferenta micului dejun poate sa reprezinte aproape 1/3 din totalul cifrei de afaceri din alimentatie
(inclusiv bauturi).

c. Cifra de afaceri din activitatea de restaurant (cele doua mese principale) priveste,
deopotriva, clientii hotelului si clientela exterioara.
Pentru clientii hotelului trebuie stabilita ponderea celor care iau masa la hotel din total,
diferentiat pe categorii de clientele. Estimarea ponderii clientelei care ia masa la restaurantul
hotelului este puternic influentata nu numai de categoria clientelei, ci si de amplasamentul
hotelului. pOtrivit unei anchete unui client la pranz ii corespund 2.7 clienti la micul dejun si 1.4
clienti la cina.
Numarul de mese luate zilnic de clientele exterioara, din afara hotelului poate fi
diferentiat pe sezoane: un numar mai mare de mese in varf de sezon , un numar mai mic de mese
in sezonul intermediar si un numar minim de mese (sau nici una) in extrasezon.

d. Cifra de afaceri aferenta servirii de bauturi prin bar poate fi estimate prin luarea in
considerare a unei incasari medii pentru fiecare camera ocupata, sau , si mai bine, pentru fiecare
client/zi (innoptare). La nevoie, se considera ca in totalul cifrei de afaceri din alimentatie,
bauturile servite la bar si la masa, la un loc, reprezinta 1/3.

e. Estimarea cifrei de afaceri din telefonie se poate face prin luarea in considerare a unei
incasari medii pentru fiecare camera ocupata.

f. Cifra de afaceri aferenta inchirierii de sali ar putea fi rezultatul multiplicarii

incasarilor din cazare cu o cota procentuala (de pilda 2.5%). Luarea in calcul a tarifului de
inchiriere si a ratei ocuparii salilor ar permite o estimare mai buna.
Recapitularea cifrei de afaceri are configuratia din tabelul de mai jos.

Anul Anul ……
1 2
Nr. camere existente
Nr. camere disponibile
Grad de ocupare (%)
Nr. camere ocupate
Tarif mediu real
Incasare cazare
Nr. innoptari
Nr. mic dejunuri
Pret mediu mic dejun
Incasre mic dejun
Nr. clienti restaurant/zi (pranz si cina)
Nr. clienti/an
Pret mediu/client
Incasare restaurant (pranz si cina)
Incasare bar
Total incasari alimentatie (mic dejun, pranz, cina si bar)
Incasari diverse
Cifra de afaceri totata (cu TVA)
TVA
Cifra de afaceri fata TVA

Estimarea cheltuielilor se face de asemenea pentru fiecare categorie in parte : cost de

achizitie, cheltuieli de personal, amortizare, cheltuieli financiare (dobanda) etc.
14
 g. Costul de achizitie aferent consumului de materii prime alimentare si bauturi poate fi
estimate prin aplicarea ratei costului de achizitie asupra cifrei de afaceri din alimentatie (fara
TVA). In general, poate fi acceptat un nivel mediu al ratei costului de achizitie de 30-40%.

h. Determinarea cheltuielilor de personal se face avand in vedere urmatoarele:

- numarul de salariati
- nivelul mediu al veniturilor salariale brute in hoteluri
- remuneratia exploatantului (patronului, gerantului), eventual si a sotiei acestuia
- concediile de odihna
- cheltuielile cu masa si eventual cazarea personalului
cheltuielile de securitate sociala (CAS etc apx 38%)
- totalul annual al veniturilor salariale brute poate fi calculate prin multiplicarea cu 12 a totalului
lunar, fara a tine cont de plecarile in concediu de odihna. Asa cum influenteaza dinamica cifrei
de afaceri, inflatia determina si cheltuielile, inclusiv cele de personal (singure cheltuielile cu
amortizarea si dobanzile pot sa nu fie afectate de inflatie). De multe ori, cheltuielile de personal
sunt considerate ca facand parte din categoria cheltuielilor cu caracter fix.

i. Suplimentar, din randul cheltuielilor directe fac parte:

- pentru serviciul de cazare – comisionul cuvenit si virat agentiilor de voiaj (in medie 10% din
tariful afisat), produsele de primire (sapun tip turist etc), lenjeria, materialele de curatenie
(detergenti etc), o pondere majoritara a cheltuielor materiale ale spalatoriei proprii (70% sau o
pondere egala cu cea a incasarilor din cazare) sau cheltuielile se spalare a lenjerie de pat si a
prosoapelor la un prestator specializat, uniformele, decoratiunile florale, materialele de birou,
convorbirile telefonice etc.
- pentru serviciul de alimentatie – inventarul textile, diferenta de cheltuieli materiale ale
spalatoriei proprii sau cheltuielile de spalare la un prestator specializat, inventarul de servire si de
lucru, decoratiunile florale, uniformele si echipamentul de lucru, muzica etc.
In ultima instanta, fiind cheltuieli precumpanitor variabile pot fi estimate prin aplicarea
unor cote asupra cifrei de afaceri.

j. Durata normala de functionare si deci de amortizare este de 40 sau 50 de ani pentru

cladire si de 10-15 ani pentru mobilier si utilaje.

k. Mai multe tipuri de cheltuieli indirecte (ale departamentelor functionale) si cateva alte
tipuri de cheltuieli directe pot fi reunite intr-o categorie generica de cheltuieli generale diverse.
Intrucat in principiu, aceste cheltuieli prezinta caracteristicile unor cheltuieli de activitate
neproportionale, 50% din suma poate fi considerate cheltuiala variabila proportionala si 50%-
cheltuiala fixa.
Din categoria cheltuielilor generale diverse pot face parte:
- intretinerea si reparatiile
- cheltuielile de spalatorie (daca nu cumva au fost determinate in cadrul punctelor
anterioare)
- energia si apa
- onorariile diverse
- transportul si deplasarile
- publicitatea
- receptiile si celelalte manifestari de relatii publice
- furniturile de birou
- cheltuielile postale
- cotizatiile
- alte cheltuieli generale.
Dintre cheltuielile cu privire la spalatoria proprie, cheltuielile de personal pot fi integrate
in randul cheltuielilorde personal pentru intregul hotel (punctual h), iar amortizarea utilajelor este

15
incadrata in contextual amortizarii intregii investitii (punctual j). Consumul de apa, energie si
detergenti ramane sa fie estimate distinct,in functie de prescriptiile tehnice ale utilajelor,
nivelurile anterioare inregistrate, nivelul consumului din alte hoteluri.

B. Rentabiliatea previzionala
Structura contului de exploatre previzionala poate avea urmatoarea structura:

-mii euro preturi constante-

Anul Anul ……
Cifra de afaceri fara TVA 1 2
1.607 1.919
Cost de achizitie:
- restaurant 428 517
- alte servicii 14 15
Marja bruta 1.165 1387
Cheltuieli de personal (aferente tuturor lucratorilor inclusive celor din 455 498
departamentele functionale)
Alte cheltuieli directe 43 52
Marja neta totala 667 837
Administratie-gestiune:
- commission carduri 7 8
- informatica 8 8
- asigurare 9 9
- taxe diverse, licente 2 2
- telefon, timbre 7 7
- furniture de birou 5 5
- onorarii contabilitate 20 20
- cotizatii 4 4
Subtotal cheltuieli administratie-gestiune 62 63
Marketing 20 20
Intretinere-energie:
- furniture 8 8
- contracte intretinere 15 15
- energie-apa 80 85
- inchiriere autovehicule utilitare 9 9
Subtotal cheltuieli intretinere-energie 112 117
Total cheltuieli indirecte 194 200
Rezultatul brut din exploatare (RBE) 473 637
Rata RBE / Ca (%) 29.4 33.2

Intrucat inflatia afecteaza toate posturile contului de exploatare estimarile se poat face in
preturi constante (comparabile). In aceasta situatie, tarifele si preturile de estimare a cifrei de
afaceri, precum si cheltuielile nu sunt supuse influentei inflatiei. Intr-o alta varianta, daca este
aplicata inflatia, exprimarea posturilor contului de exploatare previzionala se face in preturi
curente. Estimarile pot fi realizate in euro sau USD cu o rata a devalorizarii scazuta si
previzibila.
Determinarea cash-flow-ului previzional (tabloul de trezorerie previzional) trebuie facuta
la preturi curente. In situatia unei rate constante a inflatiei de 5% (aplicata chiar incepand cu anul
1 de functionare), pe exemplul considerat, tabloul de calcul al cash-flow-ului poate fi prezentat
in felul urmator:
- mii euro preturi curente -
Anul 1 Anul 2 Anul 3 …
Rezultatul brut din exploatare 497(473*1.05 702(637*1.05*1.05 887
16
 ) )
Cheltuieli pentru mijloacele de
exploatare
- impozite, taxe, asigurari 10 11 12
- redeventa franciza sau 50 60 70
management 220 220 220
- amortizare 247 247 243
- cheltuieli financiare
Total cheltuieli pentru mijloacele de 527 538 545
exploatare (CME)
Profit brut (RBE - CME) -30 164 342
Impozit pe profit (25%) 0 ***34 86
Profit net (PN) 30 130 256
Amortizare (A) 22 220 220
Cash-flow brut (Cfb = PN + A) 190 350 476
Rambursare credit (RC) – perioada de 0 34 38
gratie de un an si anuitate (rata +
dobanda) constanta
Investitii de inlocuire (Ii) 0 0 0
Cash-flow net (Cfb – RC – Ii) 190 316 438
Cash-flow net cumulat 190 506 944
***Pierderea anuala, stabilita prin declaratia de impozit pe profit, se recupereaza din
profiturile impozabile obtinute in urmatorii 5 ani (164 - 30)*25%.

Studiul de rentabilitate a proiectului are la baza mai multe criterii.

In ex. Dat, desi de pe urma exploatarii curente se obtine un rezultat pozitiv (RBE) inca
din anul 1 de functionare, rezultatul net al exercitiului are character de profit abia incepand cu
anul 2 de functionare.
Principalele concluzii ale studiului de fezabilitate economica cu privire la stabilirea
oportunitatii si alegerea proiectului de investitie fac referire la urmatorii indicatori:
- valoarea actualizata neta (VAN) si rata interna de rentabilitate (RIR)
- rata rentabilitatii initiatorului proiectului
- termenul de recuperare a investitiei
- pragul de rentabilitate.

Constructia indicatorilor pleaca de la premise ca nu este acelasi lucru sa ai un leu acum

sau sa dispui tot de un leu dar peste n ani. Prin urmare, pentru ca sumele sa fie comparabile,
trebuie actualizate la o data anume. De regula, actualizarea se face la nivelul datei la care este
exprimat si efortul investitional.
Proiectul este rentabil daca valoarea actualizata cumulata a cash-flow-ului net este
superioara investitiei initiale.

VAN = Cf1(1+t)-1 + Cf1(1+t)-2 + …… + Cf1(1+t)-n – Io, unde:

Cf - cash-flow net
1, 2, ……, n – ani (durata de viata economica a investitiei)
t – rata de actualizare
Io – investitia initiala

Nivelul ratei de actualizare poate fi stabilit prin analogie cu rata dobanzii la plasamentele
financiare pe termen lung fara risc. Pentru tarile est-europene, Banca Mondiala recomanda
pentru actualizare un interval de 10 ani si o rata de 15%.
Cu cat veniturile (cash-flow) actualizate vor fi mai mari decat capitalurile investite, cu
atat proiectul va fi mai eficient (VAN≥ 0).

17
 Rata interna de rentabilitate (RIR) este rata de actualizare pentru care VAN = 0, altfel
spus, valoarea cumulate a cash-flow-ului net este egala cu investitia initiala. Proiectul va fi
adoptat daca RIR este superioara unui nivel minim, in principiu, ratei de actualizare luata in
calculul VAN. Cu cat RIR este mai mare, cu atat proiectul de investitie are sanse mai mari pentru
a fi pus in practica.

Rata rentabilitatii initiatorului proiectului (RRIP) este rata de actualizare pentru care
valoarea actualizata cumulate a cash-flow-ului net este egala cu valoarea actualizata a capitalului
propriu, a investitiei de inlocuire si a creditului rambursat. RRIP exprima rata dobanzii la care
investitorul ar trebui sa-si plaseze capitalul permanent pentru a obtine o rentabilitate egala.

Termenul de recuperare (Tr) a investitiei (in ani) = I / Cf anual actualizat

Cf anual actualizat = (∑Cfi(1+t)-i + VR (1+t)-i ) / n , unde VR – valoare reziduala, care
pentru durate de viata economica indelungate, poate fi considerate nesemnificativa.
Alegerea se va opri asupra proiectului cu termenul de recuperare cel mai scurt (in
general, 8-20 de ani).

Pragul de rentabilitate (punctual critic) poate fi de asemenea utilizat in selectia

investitiilor. Dificultatea consta inrealizarea separatiei cheltuieli fixe – cheltuieli variabile
proportionale, intrucat multe tipuri de cheltuieli sunt variabile proportionale sin u pot fi puse
direct in relatie cu cifra de afaceri. Algoritmul de calcul al modelului propus este urmatorul:
Marja cheltuielilor variabile = CA fara TVA – cheltuieli variabile
Rata marjei cheltuielilor variabile = (marja cheltuielilor variabile / CA fara TVA)*100
Cifra de afaceri critica = cheltuieli fixe / rata marjei cheltuielilor variabile
Nr. camere ocupate = cifra de afaceri critica / incasarea fara TVA pt o camera ocupata
Pe aceasta baza se calculeaza pragul de rentabilitate sub forma unei rate a ocuparii
camerelor. “Incasarea fara TVA pentru o camera ocupata” cuprinde tariful mediu real, precum si
incasarile din alte servicii care revin la o camera ocupata.

18