Por qu debo seguir una gua de buenas

prcticas en mi empresa?
Evidentemente lo ms fcil y cmodo es no hacer nada. Pero el valor negativo que
se aporta a la empresa es ms costoso y a la larga supone ms trabajo que adoptar
una forma de trabajo basada en una gua de buenas prcticas.
El Cliente quiere que le entreguemos un valor a travs de un servicio. Y no quiere
solo ese valor, tambin quiere disponer de una serie de extras, como un buen
soporte, una buena disposicin por parte de la empresa, un servicio agradable,
profesional y respetuoso, un lenguaje que pueda entender, etc. Ms adelante
hablaremos del Rol del Cliente.
Tambin tenemos proveedores que debemos tratar como parte externa de nuestra
empresa y gestionarlo como un activo ms. Tambin hablaremos de ellos.
Todo esto nos fuerza a necesitar una serie de herramientas y a seguir unos
protocolos que nos ayuden a dar un buen servicio y ser competitivos, adems de
aumentar nuestra productividad.
Podemos utilizar algunas herramientas para conseguir nuestros objetivos, de
algunas de ellas hablaremos ms adelante, y seguir algunas normas, como por
ejemplo las que nos aconseja ITIL . Tambin disponemos de otras como (Cobit ,
CMMI , eSCM-SP, PRINCE2, PMBOK , M_o_R , eTOM , Six Sigma, ISO ) por
mencionar algunas.
Todos los artculos de est gua practica para la empresa estn escritos por m.
Evidentemente hace referencia a ITIL en su nomenclatura tcnica y en sus
descripciones, pero todo el desarrollo es original.

Capitulo 1. ITIL para la base

Voy a basar el ensayo en el ciclo de vida de ITIL (1). No hace mucho me he
certificado en ITIL v3 Foundation y, aunque antes de esto ya aplicaba en mi
trabajo toda clase de documentacin, protocolos, etc. creo que ITIL recoge, en

gran medida, todo los necesario para dotar a nuestra empresa de las mejores
prcticas posibles.
Un servicio, es un valor que se entrega a un Cliente facilitando los resultados que
los Clientes quieren lograr sin que recaiga en ellos los costos ni los riesgos
especficos. El ciclo de vida de ITIL est basado en cinco servicios:

Estrategia del servicio

Diseo del servicio

Transicin del servicio

Operacin del servicio

Mejora continua del servicio

Estos servicios tienen un orden especfico, el arriba indicado, e implica una serie de
departamentos, personas, roles especficos, procesos, etc. de los que hablar ms
adelante.
El valor que le pasamos al Cliente a travs de un servicio debe seguir estos pasos y
es necesario que se realice de una forma transparente para el Cliente, en un
lenguaje que entienda y con las especificaciones que nos pidi en el momento de la
contratacin. Un Cliente no quiere saber nuestros costes a nivel de procesos,
personal, problemas surgidos. Como tampoco quiere saber cuales han sido los
riesgos que hemos tenido o que hemos necesitado para realizar todo el trabajo
hasta conseguir el producto final.
La gente quiere un agujero de cuarto de pulgada, no un taladro de cuarto de
pulgada. (2)
Es por eso que el Cliente quiere el producto que ha comprado sin ms explicaciones
que las necesarias y en su lenguaje.

(1) ITIL . Information Technology Infrastructure Library.

(2) Profesor Theodore Levitt. Economista Alemn.

Captulo 2. Estrategia del servicio

Como hemos visto en el captulo anterior, la Estrategia del servicio es el primer
servicio del ciclo de vida de ITIL .

La Estrategia del servicio persigue definir las metas de una organizacin y la

supervivencia a largo plazo. Debe plantearse algunas preguntas tales como:

Cul es el propsito de la organizacin?

Qu servicio debera ofrecer y a quin?

Cmo generar valor para nuestros Clientes?

Cmo mejorar la calidad del servicio?

Cmo asegurar el xito a largo plazo?

Evidentemente en cada empresa las respuestas a estas preguntas sern diferentes,
pero en la base es lo mismo y lo podemos ver con un ejemplo.

Ejemplo
Para este ejemplo voy a utilizar dos empresas dispares para ver mejor la diferencia
en las respuestas pero manteniendo las mismas preguntas.

Industrias crnicas:

El propsito de la empresa es vender carne de la mejor calidad y en exclusiva

de Bolonia. Ya que pensamos que la calidad del ganado de estos parajes es

inmejorable.
Vamos a ofrecer nuestro producto solo a distribuidores que podrn vender a

clientes definitivos en Espaa y Portugal.

Acompaaremos las carnes con la historia de Bolonia e intentaremos

convertirla en carne con denominacin de origen para aumentar el valor en el

mercado para nuestros clientes, vendindolas nosotros al mismo precio y
aumentando nuestra campaa publicitaria.
Vamos a invertir el 20% de nuestros beneficios anuales el la automatizacin

de nuestra cadena de produccin y en los controles de seguridad e higiene.

Para asegurarnos la permanencia en el mercado crnico realizaremos
campaas de publicidad peridicas en prensa, radio y televisin. Tambin
mejoraremos nuestro I+D+i para estar siempre a la cabeza del mercado.

Kiosco de prensa:

El propsito del kiosco es vender prensa y chucheras a las mximas

personas posibles y con un horario adecuado para su lugar de ubicacin.
El kiosco ofrecer prensa, chucheras y recarga de mviles y el mercado al
que se dirigir ser amplio, ya que llegar a todas las edades.

Estar ubicado en una zona empresarial e intentaremos que la distribucin

de prensa se realice siempre a tiempo para poder dar a nuestros Clientes el

servicio lo antes posibles. Tambin contrataremos a una empresa de chucheras
de la ciudad, por lo que reduciremos costes de logstica y podremos hacer un
mejor precio.
La persona encargada de llevar el kiosco har un curso de atencin al Cliente

para mejorar nuestro servicio e instalaremos un sistema de cajas transparentes

y hermticas para alargar el sabor de las chucheras y conservarlas en mejor
estado.
Realizaremos envos de prensa a todo el parque empresarial donde estamos

ubicados sin coste alguno para las empresas, poniendo a su disposicin un

sistema de Email en el que podrn hacer sus pedidos. Con esto conseguiremos
una cartera de Clientes fieles al kiosco.
Este ejemplo, aunque bastante reducido, nos da una idea de lo que nos puede
ayudar una gua a seguir para nuestra empresa, sea dedique a lo que se dedique.
Realmente la Estrategia del servicio se dedica ms a pensar el POR QU antes
que elCMO. As que este servicio define los objetivos estratgicos, provee
directrices generales, desarrolla polticas y planes, y asigna recursos para
implementar esas polticas y planes para poder alcanzar los objetivos de la
organizacin.
Para empezar a desarrollar este servicio hay un par de cosas que hay que tener en
cuenta por encima de las dems:

Proveer valor a nuestros Clientes

Diferenciarnos de otros suministradores

A grandes rasgos, la Estrategia del servicio crea el portafolio de servicio, del que
hablaremos a continuacin, y los requisitos para las fases de Diseo del servicio,
Transicin del servicio y Operacin del servicio.
Las actividades principales del proceso de estrategia del servicio son las siguientes:

Definir el Mercado: Hay que comprender a los Clientes y las oportunidades

en trminos de servicio.
Desarrollar las ofertas: Aqu debemos definir los servicios que vamos a
ofrecer.

Desarrollar los activos estratgicos: Debemos ofrecer un valor superior,

mejor que el de los dems, a travs de un conjunto de aptitudes distintivas.
Prepararse para la implementacin: Debemos especificar el Portafolio de

servicio y elCatlogo del servicio y los requisitos necesarios para las fases
siguientes.
Evidentemente la Estrategia del servicio est compuesta por muchos procesos y
funciones que el lector podr ver en los numerosos manuales de referencia que
existen. Pero algo a lo que hay que prestarle mucha atencin es al Portafolio de
servicio y el Catlogo del servicio.
El Portafolio de servicio es la expresin de la Estrategia del servicio de una
empresa. Representa todos los recursos actualmente involucrados o en proceso de
estarlo en varias fases del ciclo de vida del servicio. El Portafolio incluye
el Catlogo del servicio y los servicios en proyecto (servicios en proceso de
desarrollo).
El Catlogo del servicio es la parte pblica del Portafolio del servicio que consiste
en los activos en la fase de Operacin del servicio, es decir los que se pueden
ofrecer al Cliente y es muy importante porque es el que representa las capacidades
actuales de la empresa.
Tener un buen Catlogo de servicio nos da competitividad en el mercado. Es
importante estar continuamente gestionando el Catlogo del servicio si queremos
dar lo mejor a nuestros Clientes.
Hay que tener una o ms personas, segn las necesidades de la empresa, dedicada
a este servicio, que debern interactuar ms estrechamente con el Diseo del
servicio y que deber ser personal altamente cualificado.
Ni que decir tiene que en este servicio, como en los dems, el trabajo en equipo ser
fundamental para un buen desarrollo. Para ello, adems de las reuniones
peridicas con las dems reas y la documentacin correspondiente, deber estar
disponible para cualquier pregunta o duda que tengan los componentes de los
dems servicios.

Captulo 3. Diseo del servicio

El diseo del servicio se realiza teniendo en cuenta las indicaciones que nos
trasmite laEstrategia del servicio, que es la que ha realizado un estudio de
mercado, ha hablado con los Clientes y saben lo que necesitan y cuales son las

condiciones del mercado. Para ello debe disponer de una buena documentacin y
escrita en un lenguaje correcto. Un lenguaje correcto, es un lenguaje escrito en los
trminos necesarios para que lo entienda y lo interprete perfectamente quien lo
necesite para su trabajo. A veces tcnico para nuetros departamentos, a veces no
tcnico para el Cliente.
El Diseo del servicio proporciona soluciones de negocio para cumplir objetivos, de
servicios nuevos o modificados, y as incluirlos en un entorno real. Este paso tiene
un coste elevado, por lo que el Diseo del servicio no empieza si no se acepta el
presupuesto del servicio.
Los principales objetivos del Diseo del servicio son los siguientes:

Disear servicios que proporcionen soluciones de negocio.

Reducir, minimizar o limitar los costos a largo plazo del la prestacin del

servicio.
Disear procesos eficientes y efectivos para el diseo, la transicin, la

operacin y la mejora continua de los servicios.

Disear infraestructuras seguras y eficientes.
Disear mtodos de medicin y parmetros de medicin para evaluar la

efectividad y la eficiencia de los procesos de diseo y los documentos a entregar.

Producir y mantener planes, procesos, polticas, arquitecturas y

documentos.
Desarrollar las habilidades y la capacidad.
Contribuir al mejoramiento de la calidad general de servicios dentro de las

limitaciones de diseo impuestas.

Produce y coordina la creacin de documentacin del diseo.

Los procesos principales del Diseo del servicio son los siguientes:

Gestin de nivel de servicio

Gestin de capacidad

Gestin de disponibilidad

Gestin de la continuidad del servicio

Gestin de la seguridad de la informacin

Gestin de suministradores

Gestin del Catlogo del servicio

En cuanto a la gestin del Catlogo del servicio, es importante que este incorpore
la visin desde el punto de vista del Cliente. Como he comentado anteriormente,
hay que cuidar el lenguaje con que escribimos los documentos o dirigimos las

conversaciones, ya que en cada caso hay que hacerlo desde el punto de vista a quin
va dirigido ese documento o esa conversacin, sobre todo si se trata del Cliente.
El Diseo del servicio debe cuidar cinco aspectos fundamentales como son los
procesos, la tecnologa y arquitectura, la medicin, los sistemas de gestin del
servicio y las soluciones o requisitos del servicio.
En muchas ocasiones los diseos, planes y proyectos fallan a causa de la falta de
preparacin y gestin. Hay que planificar y preparar eficazmente a Personas,
Productos, Procesos y Participantes (proveedores, socios/partners,
suministradores). Lo que ITIL llama las Cuatro Ps.
El Diseo del servicio tiene que garantizar un nivel acordado para todos los
servicios actuales y que los servicios futuros se entreguen alcanzando las metas
acordadas. Debe implementar medidas de mejoramiento para el nivel del servicio
prestado y concentrarse en la relacin y la comunicacin entre el negocio y los
Clientes.
A continuacin os muestro los modelos de externalizacin que existen en el
mercado:

Insourcing > Recursos internos

Outsourcing > Recursos externos
Co-sourcing > Recursos externos e internos
Partnership (Multisourcing) > Sinergia socios
Subcontratacin proceso de negocios (BPO) > Especialistas en procesos y
costes
Provisin de aplicacin de servicio (ASP) > Aplicaciones
Subcontratacin de procesos de conocimientos (KPO) > Conocimientos

Este ltimo, el KPO, es el mdulo de subcontratacin ms novedoso y unos de los

que ms se est utilizando ltimamente. La subcontratacin tiene sus ventajas e
inconvenientes. Una de las ventajas ms importantes es que eliminamos toda la
parte de gestin de personas a nivel interno de la empresa. Tambin nos
aprovechamos de la experiencia que tienen estas empresas y la especializacin de
las mismas. Por otro lado podemos teneracuerdos a nivel de servicio, SLA en
adelante (ANS en espaol), no solo con el Cliente sino tambin con la empresa
subcontratada. Es importante, siempre que se tiene una empresa subcontratada,
incluir a una persona de nuestra empresa dentro del grupo subcontratado. No solo
por verificar el buen funcionamiento del servicio prestado al Cliente y que este
asocie la empresa subcontratada con nuestra empresa, sino tambin por vigilar

una posible venta del servicio que nos prestan a nosotros a los Clientes
directamente. Si esto fuese as perderamos parte de nuestro servicio.
Para dejar ms claro lo que significa los ANS y otros acuerdos que tambin
intervienen a este nivel, vamos a hacer una pequea descripcin:

Requisitos de Nivel de Servicio (SLR): Son un conjunto de metas y

responsabilidades documentadas y acordadas para cada servicio nuevo o

modificado propuesto. Los SLR se basan en los objetivos de negocios y se
utilizan para negociar las Metas de Nivel de Servicio acordadas.
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA): Es un acuerdo entre el

suministrador de servicios y el Cliente. Define las metas de servicio clave y las

responsabilidades de ambas partes. Es importante estudiar mucho los SLA para
intentar alcanzar un acuerdo de beneficio mutuo entre el suministrador de
servicios y el Cliente.
Acuerdos a Nivel Operacional (OLA): Es un acuerdo entre el

suministrador del servicio y otra parte de la misma organizacin que ayuda con
la prestacin de servicios (por ejemplo un departamento de la misma empresa
que realice el posterior soporte del servicio). Un OLA debe contener metas que
apoyen a aquellos dentro de un SLA para garantizar que no haya
incumplimiento de las metas a causa de un fallo en las actividades de soporte.
Contrato de apoyo (UC): Es un contrato entre un suministrador de

servicios y un suministrador externo que cubra la prestacin de servicios que

aportan a la organizacin en su prestacin de servicios. En ITIL versin 3, el
proceso de Gestin de Suministradores es el responsable de negociar estos UC
con suministradores externos y de asegurar que estos se alineen con las
necesidades del negocio.
Existe mucha documentacin y manuales de referencia sobre este tema y nos es
cometido de este artculo ir ms all, solo hacer una pequea introduccin, desde
mi punto de vista, de una gua de buenas prcticas.

Antes de terminar con el Diseo del servicio hay que tener claro que todo es
medible, para eso podemos utilizar los KPI que son indicadores Clave de
Rendimiento. Estos parmetros deben desarrollarse desde la perspectiva del
servicio, del Cliente y de los negocios y deben cubrir las mediciones subjetivas y
objetivas.

Rol del Diseo del servicio

1.
A.

B.
C.
D.
2.
A.
B.
C.
D.
3.
A.
B.
C.
D.
4.
A.
B.
C.
5.
A.
B.

Gestin del Nivel del Servicio

Alcanzar las metas del proceso de la Gestin del Nivel del Servicio (se
refiere al buen cumplimiento de su trabajo como Gestor del nivel del
Servicio)
Tener consciencia de las necesidades cambiantes de los negocios
Considerar los requisitos del Servicio de los Clientes
Hacer negociaciones y acuerdos que soporten los SLAs con los
Clientes del servicio
Gestin del Catlogo de Servicios
El cumplimiento de las metas del proceso (se refiere al buen
cumplimiento de su trabajo como Gestor de Catlogo de Servicios)
Que todos los servicios operacionales estn registrados dentro del
Catlogo de servicios
Que toda la informacin del Catlogo de Servicios sea precisa y actual
De la consistencia de toda la informacin del Catlogo de Servicios
con el Portafolio de Servicios
Gestor de la Capacidad
El logro de las metas del proceso (se refiere al buen cumplimiento de
su trabajo como Gestor de la Capacidad)
La capacidad adecuada para cumplir con los niveles requeridos del
servicio
El asesoramiento correcto sobre como unir la capacidad y la demanda
La optimizacin del uso de la capacidad existente
Gestin de la Disponibilidad
El cumplimiento de las metas del proceso (se refiere al buen
cumplimiento de su trabajo como Gestor de la Disponibilidad)
La entrega de los servicios en los niveles acordados en el SLA
La validacin de que el diseo final cumpla por lo menos con los
niveles de disponibilidad acordados
Gestin de la Continuidad del Servicio
Se cumplan las metas del proceso (se refiere al buen cumplimiento de
su trabajo como Gestor de la Continuidad del Servicio)
Se realicen los Anlisis del Impacto al Negocio para todos los
servicios

C.
D.

Que el proceso se implemente y se mantenga segn el SLA acordado

Que todos los planes, riesgos y actividades del Servicio de
Continuidad se apoyen y alineen con los planes del proceso de continuidad
6.
Gestin de la Seguridad de la Informacin
A.
El cumplimiento de las metas del proceso (se refiere al buen
cumplimiento de su trabajo como gestor de la Seguridad de la Informacin)
B.
El desarrollo, la comunicacin, el mantenimiento y la ejecucin de la
Poltica de Seguridad de la Informacin
C.
Ayuda en el Anlisis del Impacto de Negocio
D.
La gestin de los riesgos de seguridad es realizada en conjunto con la
Gestin de la Disponibilidad y la Continuidad del Servicio
7.
Gestin de Suministradores
A.
El cumplimiento de las metas del proceso (se refiere al buen
cumplimiento de su trabajo como Gestor de Suministradores)
B.
Asistencia para los SLA, los contratos y los acuerdos
C.
Obtencin de un buen precio de todos los suministradores
D.
Revisin y evaluacin de riesgos de los suministradores y los
contratos regularmente
8.
Gestor de Diseo del Servicio
A.
Es el responsable de la coordinacin y la utilizacin de diseos de
solucin de calidad para los servicios y procesos
B.
Garantiza que las estrategias de servicio se reflejen en la prctica
del Diseo del servicio
C.
Medir la eficacia y la eficiencia del proceso de Diseo del servicio
D.
Produce y coordina la produccin de la documentacin del diseo
Un par de apuntes antes de pasar a la Transicin del Servicio.
1.
En todos los roles se hacer referencia como primer punto al cumplimiento
de las metas del proceso, ya que todo debe intentar ser medible y el trabajo que
realiza un gestor tambin hay que auditarlo para poder mejorarlo.
2.
El que existan varios roles no significa que deban existir varias personas que
asuman estos roles. Ir en funcin de las necesidades de la empresa pero es
posible que una sola persona asuma todos estos roles.
ITIL aconseja que para preparar y planificar la implementacin de la Gestin del
servicio se haga un uso eficaz de lo que llaman las Cuatro Ps
1.
Personas
2.
Productos

3.
4.

Participante (Partners)
Procesos

Resumen
La Estrategia del servicio es sumamente importante, pero es el Diseo del
servicio el que necesita afinar ms en sus procesos, ya que de l depende que el
resto del ciclo de vida funcione correctamente. Es necesario que el personal
del Diseo del servicio tenga formacin en componentes finales, ya que deber
incluir en su diseo suministradores y componentes especficos para cada servicio.
No solo es posible sino necesaria la interaccin de todos los componentes del ciclo
de vida, pero recae en el Diseo del serviciola responsabilidad final de conocer
todos los productos que se vayan a utilizar en el servicio final.

Captulo 4. Transicin del servicio

La Transicin del servicio provee orientacin sobre cmo los requisitos de

la Estrategia del servicio (codificados en el Diseo del servicio) son efectivamente
llevados a cabo en laOperacin del servicio, mientras se controlan los riesgos de
fallo y de interrupcin.
Realmente, la Transicin del servicio es la encargada de hacer realidad el diseo
que le pasa el Diseo del servicio y lo lleva hasta la puesta en produccin, ya que
antes de pasarlo a la Operacin del servicio hay que probarlo en el entorno en el
que estar definitivamente. En ocasiones, antes de que la Transicin del
servicio pase el servicio, valga la redundancia, a la Operacin del servicio, necesita
devolverlo al Diseo del serviciopara que haga correcciones. Esto significa un coste
aadido que tendremos que asumir nosotros, no el Cliente, por lo que es
sumamente importante que el Diseo del serviciorealice su trabajo y transmita sus
especificaciones correctamente.
Las principales metas y objetivos deben tener un equilibrio adecuado entre la
velocidad, el costo, la seguridad y la concentracin en las expectativas y requisitos
del Cliente. Es por eso que la Transicin del servicio est considerada como la gran
planificadora. Debe proveer de agilidad, gestin del nivel de riesgo, cumplimiento
de las obligaciones legales, mayor calidad, tiempo de acceso al mercado mejorado,
sotes reducidos, mejor productividad y una mejor gestin de las fusiones y
adquisiciones.

En definitiva, es el que transforma el diseo en un servicio real para el cliente y lo

lleva a su puesta en produccin.

Procesos
Los procesos de los que consta la Transicin del servicio son los siguientes:

Gestin de Cambios: Se establece para dar respuesta a los cambiantes

requisitos del Cliente y a las solicitudes de Cambio de negocio, mientras se

maximiza el valor y se reducen los incidentes, las interrupciones y el reproceso.
Gestin de Activos de Servicio y de Configuraciones: Este proceso

gestiona los Activos de Servicio y los Elementos de Configuracin para soportar

los dems procesos de la Gestin del Servicio y del negocio.
Gestin de Entrega y Despliegue: Tiene como finalidad el generar,

probar y entregar la capacidad para brindar los servicios especificados por

el Diseo del servicio, y cumplir con el requisito de los interesados y entregar
el objetivo deseado.
Pruebas y Validacin del Servicio: Intenta establecer un grado de

confianza en que un servicio nuevo o modificado producir el valor y los

resultados requeridos, lo cual se logra a travs de pruebas de validacin.
Evaluacin: Provee una forma coherente y estandarizada de determinar el

rendimiento de un Cambio del Servicio en el contexto de los servicios e

Infraestructura existente y propuesta.
Gestin del Conocimiento: Le permite a las organizaciones mejorar la

calidad en la toma de decisiones de gestin, garantizado que la informacin es

confiable y segura y que los datos estn disponibles en todo el ciclo de vida del
servicio.
Planificacin de la Transicin y Soporte: Ayuda a la habilidad del
Suministrador de Servicios para manejar grandes volmenes de cambio y
entrega a travs de su base de Clientes y alinea los planes de la Transicin del
Servicio con los planes de los Clientes, los suministros y los proyectos de cambio
de negocio.

Actividades

Adems de los procesos, la Transicin del servicio cuenta con dos actividades,
entre otras cosas.

Cambio Organizacional y de Interesado: Refleja el carcter integral

del cambio en el cual debe estar basada la Transicin del servicio. Las
innovaciones modernas significan que la propia organizacin tambin va a
cambiar inevitablemente para hacer uso de los servicios nuevos y modificados
disponibles.
Comunicaciones: Una de las principales deficiencias de la Transicin del

servicio ha sido la incapacidad para ofrecer una comprensin rpida y

suficiente de las consecuencias, los beneficios y el uso de los Servicios internos
de la empresa. Se debe asumir este papel de comunicacin para asegurar que el
negocio, la comunidad de usuarios finales y el personal de la organizacin estn
todos en conocimiento de los servicios disponibles, por qu son importantes,
cmo se interrelacionan y afectan otros servicios, y cmo son soportados.
El xito de la Transicin del servicio se basa en utilizar mtodos y procedimientos
que sean eficientes, rpidos y estn controlados en todo momento.
El mtodo que tiene la Transicin del servicio de controlar los cambios es a travs
de laGestin de Cambios, que donde se realizaran las solicitudes, que deben de
tener en cuenta los servicios y las necesidades de negocio, y se discutirn con todas
las reas implicadas hasta llegar a un consenso. Despus de esto se implementar,
se probar en un entorno de pruebas y se pasar a la Operacin del servicio para su
puesta en Produccin.
Es importante registrar y evaluar todos los cambios, es necesario priorizarlos,
autorizarlos, planearlos, probarlos, implementarlos, documentarlos (y hago un alto
en este punto para exacerbar la importancia de una buena documentacin) y
revisarlos.
Hay que tener en cuenta que No todo cambio es una mejora, pero toda mejora
implica un cambio. Es responsabilidad de la Transicin del servicio que un cambio
haya pasado todos los controles necesarios antes de su paso a la Operacin del
servicio, es decir, a su puesta en produccin.
Los cambios no solo se realizan por fallos en produccin o peticiones del Cliente
para introducir nuevas funcionalidades (hay que tener en cuenta que un cambio no
es solo una modificacin, sino que tambin se considera cambio a la adicin y a la
eliminacin). Tambin se realizan cambios para reducir costes, innovar o aumentar
la facilidad y la eficacia del soporte. Estos cambios se consideraran
cambios Proactivos. Los cambiosReactivos seran los que solucionan errores,
soportan nuevas lneas de produccin, adaptarse a circunstancias especiales, etc.

Evidentemente los cambios, ya sean Proactivos o Reactivos, deben tener xito al

primer intento, deben optimizar la exposicin al riesgo y minimizar la gravedad de
cualquier impacto e interrupcin.

Solicitar un cambio
Todos los que formen parte del servicio pueden solicitar un cambio. Este cambio se
encolar con otros y se expondr en la reunin que realice la Gestin de Cambios.
Si el cambio es Estndar (CAB) se reunir el Comit de Cambio. Puede estar
compuesto por parte del Cliente, el gestor de usuarios, una muestra de usuarios,
desarrolladores de aplicaciones, personal tcnico, personal de servicios y
operaciones y algn subcontratado en el caso de que existiera. Normalmente, por
experiencia, suele ser un grupo mucho ms reducido.
Si el cambio es de Emergencia (ECAB) se reunir el Comit de Emergencia.
Normalmente est formado por los componentes del cambio estndar, aunque se
renen de emergencia para el cambio, sin esperar a la reunin del cambio estndar.
Cuando el cambio tiene un alto riesgo o un alto coste, normalmente el Directivo de
negocio suele estar en el Comit de Cambio. Tambin puede estar el Consejero de
administracin si el cambio afecta a divisiones de la organizacin o a servicios
mltiples.
Lo que hay que tener claro es que todos estos comits son meramente
consultivos, el nico que autoriza o desautoriza el cambio es el Gestor del Cambio.
Existen muchos tipos de cambios as como de solicitudes y actividades, tales como
la autorizacin del cambio o la valoracin y la evaluacin y todo ello es medible
utilizando mtricas especiales para esos procesos. No es cometido de este Ensayo
profundizar tanto, pero podrn encontrar toda esa informacin en Internet y en
libros especializados.
Nota:

Como dato interesante, quiero hacer referencia a lo que ITIL llama las Siete Rs
de laGestin de Cambios para la evaluacin de la solicitud de cambio.
1.
Requerido
2.
Razn
3.
Retorno
4.
Riesgo
5.
Recursos
6.
Responsable
7.
Relacin

Para la Planificacin y la Programacin del cambio hay que tener en cuenta

el Calendario del Cambio que deber estar autorizado y con la fecha prevista,
el Apagn de los Servicios Proyectados con los detalles del cambio a los SLA
acordados y la disponibilidad prevista, los Modelos de Proceso del Cambio que
deben estar documentados, el Plan de Evaluacin de la Solucin con todos los
detalles necesarios y por ltimo pero no menos importante elPlan de Marcha
Atrs que deber reflejar todo lo anterior para una posible vuelta al estado de
inicio.

Roles de la Transicin del servicio

1.
A.
B.
C.
D.
2.
A.

B.

3.
A.
B.

Gestor del Cambio

Es el responsable de las principales actividades del proceso
Controla la solicitud del cambio (RFC)
Coordina el Comit del Cambio (CAB)
Es el gestor del cambio es quin autoriza o rechaza el cambio. Como
he dicho anteriormente el CAB es solo un rgano consultivo.
Gestin de Activos de Servicio y de Configuraciones
El Gestor de Activos de Servicio es el responsable del sistema de la
gestin de Archivos. Todo esto incluye los informes del sistema, las
personas, el proceso, la programacin, las herramientas necesarias y la
poltica.
El Gestor de la Configuracin es le responsable de la gestin de la
configuracin e incluye lo anteriormente dicho en el Gestor de Archivos de
Servicio.
Gestin de Entrega y Despliegue
Es el responsable de la planificacin del diseo, la construccin, la
configuracin y las pruebas de todo lo que es necesario entregar.
Tambin existe el Gestor del Empaquetado y la Construccin de la
entrega, el de la implementacin y el de la Vida Temprana, que se encarga de
dar soporte en los primeros pasos del cambio.

Resumen

La Transicin de servicio junto con la Mejora continua del servicio, posiblemente

sean los grandes olvidados del ciclo de vida de ITIL en las empresas. Quizs para
reducir costes, personas, procesos o tiempo. Lo que est claro es que es un
tremendo error, ya que cualquiera de los dos son tan importantes o ms que el
resto.

Captulo 5. Operacin del servicio

La Operacin del servicio pone en produccin y hace realidad el servicio al
Cliente.
La Operacin del servicio integra en produccin los mejores consejos prcticos y
guas respecto a las personas, procesos, tecnologa de infraestructura y las
relaciones necesarias para asegurar una provisin del servicio de alta calidad y
rentable a los niveles acordados con el Cliente, ya sea interno o externo, con el fin
de satisfacer las necesidades del negocio.
Estamos en una fase tangible para el Cliente (podramos llamarla as), ya que el
Cliente podr ver, por primera vez, como se comporta su servicio en produccin.
Para que laOperacin del servicio cuente con el xito que queremos, debemos
tener especial cuidado en aplicar los cambios necesarios para corregir los errores
detectados en la Transicin del servicio. Esto es fundamental si queremos que el
servicio que damos al Cliente sea de la ms alta calidad y cumpla con sus
expectativas y con las nuestras (ya que como empresa vivimos del servicio que
prestamos a nuestros Clientes).

Procesos
Los principales procesos de la Operacin del servicio son los siguientes:
Gestin de Eventos: El objetivo es detectar eventos, entenderlos y determinar la
accin de control adecuada. Tambin hay que tener en cuenta la automatizacin de
las actividades de rutina de Gestin de Operaciones.
Este proceso tiene como meta la monitorizacin de todos los eventos que ocurren
en la infraestructura para permitir la normal Operacin del Servicio y detectar y
escalar las excepciones para poder tratarlas.
Gestin de incidentes: La gestin de incidentes es el proceso para solucionar
todos los incidentes que aparezcan en el servicio que ya est en produccin. El
pensar que nuestro servicio no tendr incidentes porque se han cuidado todos los
detalles y por ello no invertir en herramientas adecuadas para la monitorizacin, es
caer en un error comn que puede ponernos en una situacin complicada ante el
Cliente. Las metas que debemos conseguir con este proceso son principalmente
tres. La primera y ms importarte es la restauracin de la Operacin normal del
Servicio tan pronto como sea posible. La segunda es minimizar el impacto adverso

sobre las operaciones del negocio. Y la tercera es garantizar que se mantenga la

calidad y la disponibilidad del Servicio.
Cumplimiento de la solicitud: Se trata de gestionar las peticiones que se
realizan dando informacin, manejando las quejas y comentarios. Este proceso
tambin se puede encargar de los cambios estndares. Tambin es responsable de
realizar los cambios frecuentes, de bajo riesgo y de bajo costo.
La meta que quiere conseguir este proceso es brindar un canal efectivo y eficiente a
los usuarios para que hagan sus solicitudes, obtengan informacin y servicios
estndares.
Gestin de acceso: Este proceso se basa en la implementacin de polticas y
acciones definidas en la Gestin de Seguridad y la Gestin de Disponibilidad. La
meta que persigue es conceder a los usuarios autorizados el derecho a usar el
servicio y evitar el acceso a los usuarios no autorizados para proteger la
confidencialidad, la integridad y la disponibilidad de la informacin y la
infraestructura.
Gestin de problemas: Es el proceso que trata de gestionar el ciclo de vida de
todos los problemas. Para tenerlo claro hay que decir que un problema es la causa
desconocida de uno o ms incidentes. Y hago hincapi en desconocida, ya que si
el incidente es conocido, hemos debido de tratarlo con anterioridad correctamente
para que no vuelva a ocurrir.
La meta a conseguir con este proceso son principalmente tres. La primera es
minimizar el impacto adverso de los incidentes y problemas sobre el negocio que
sean causados por errores dentro de la infraestructura. El segundo trata de evitar la
recurrencia de incidentes relacionados con estos errores. Y el tercero consiste en
prevenir que se produzcan problemas e incidentes, como resultado de esos
problemas.

Funciones
Las funciones de la Operacin del Servicio son las siguientes:
Gestin Tcnica: Es la funcin que brinda las habilidades tcnicas detalladas y
los recursos necesarios para dar soporte a la operacin continua de la
infraestructura TI. La gestin tcnica juega un rol importante en el ciclo de vida
completo del servicio, no slo en la Operacin del Servicio.

Gestin de Operaciones TI: Esta funcin se encarga de las operaciones diarias

necesarias para gestionar la infraestructura de TI y se superpone con las funciones
de Gestin Tcnica y Gestin de Aplicaciones. Todo ello garantiza que las
operaciones de rutina sean desarrolladas, brinda una monitorizacin centralizada y
actividades de control.
Gestin de Aplicaciones: Es la funcin responsable de gestionar las
aplicaciones durante su ciclo de vida. Da soporte y participa en el diseo, la
evaluacin y la mejora continua de las aplicaciones. Esta funcin tiene como meta
ayudar a disear, implementar y mantener aplicaciones estables para dar soporte a
los procesos de negocio de la organizacin.
Centro de Servicio al Usuario (Service Desk): Se trata de los centros de
recepcin y gestin de incidencias de Usuarios. Es el punto principal de contacto
para los usuarios cuando se produce una interrupcin del servicio, para solicitudes
o incluso para solicitudes de cambio (pero para casos bien categorizados). Aunque
tratar este tema ms en profundidad, la meta de est funcin es dar soporte para
el suministro del servicio TI acordado, asegurando la accesibilidad y la
disponibilidad de la organizacin de TI y realizando diversas actividades de
soporte.

De inters
Quiero hacer una mencin especial a dos puntos clave dentro de la Operacin del
servicioque son el Centro de Servicio al Usuario y la Monitorizacin y tratamiento
de incidencias (dentro de la Gestin de problemas).
Aqu voy a dejar un poco de lado a ITIL (aunque lo tiene perfectamente
estructurado e implementado) y dedicar una breve disertacin a estos dos temas.
Monitorizacin y tratamiento de incidencias: Hay empresas que prefieren
ser reactivas en estos temas en vez de proactivas. Prefieren enterarse de una
incidencia por el Cliente. Esto es muy grave. No slo para el servicio que se entreg
al Cliente, sino tambin para futuros negocios con esa u otras empresas. Ya que las
malas prcticas corren como la plvora en el mundo de los negocios y nuestra
imagen corporativa se puede ver gravemente daada.
Si pensamos que la inversin en herramientas para una buena monitorizacin no
nos compensa, estamos equivocados. Primero porque existen herramientas de
monitorizacin gratuitas muy potentes. Por lo que la inversin se acotara a la

implantacin e implementacin de alertas. Y segundo, porque lo que podemos

perder como empresa de referencia en el mundo empresarial es mayor a lo que nos
podemos ahorrar al no contar con estas herramientas y esa filosofa de trabajo.
La monitorizacin de los servicios debe funcionar como un servicio ms en
produccin. Y para ello debe contar con el mismo ciclo de vida que los dems
servicios.
Centro de Servicio al Usuario: Adems de las consabidas funciones de los
centros de servicio al Usuario como la peticiones o quejas, los eventos, las
incidencias, las solicitudes de servicios y otras operativas, hay que destacar la
importancia que el usuario tiene en un servicio en produccin.
Si bien el usuario no es el Cliente como ente, debemos tratarlo con igual
categora. El usuario nos ayudar, si sabemos como sacarle partido, en la Mejora
continua del Servicio,ya que nos ir dando pistas de cmo mejorar el servicio.
Por muchas pruebas de estrs que hayamos hecho al servicio, nada es comparable
al usuario en produccin. Debemos tener una especial sensibilidad con el Usuario,
ya que sus problemas son tambin los nuestros.
Un usuario contento es un Cliente despreocupado.

Resumen
La Operacin del Servicio quizs sea el ms conocido dentro del ciclo de vida de
ITIL , ya que es el servicio en produccin, el que se ve. Pero no hay que olvidar
que el resto del ciclo de vida es tan importante como este. Evidentemente aqu
mostramos la cara al Cliente, pero hay que hacer un buen trabajo en todos para
que ste sea de calidad.
Es evidente que esto es un reflejo del complejo funcionamiento de la Operacin del
servicio, que habra que complementar con las actividades y roles propios. Pero
como en captulos anteriores, no quiero sobrecargar la lectura, tan solo reflejar lo
ms importante para que el lector se haga una idea. No se trata de poner todo, para
eso ya existen numerosos libros e infinidad de publicaciones en Internet.

Aqu trato de poner un poquito de teora y un poquito de experiencia propia.

Captulo 6. Mejora continua del servicio

La Mejora continua del servicio trata de alinear y realinear los servicios de TI
segn las necesidades cambiantes del negocio mediante la identificacin e
implementacin de mejoras en los servicios de TI que dan soporte a los procesos de
dicho negocio.
Esta es una de las definiciones que ITIL le da a la Mejora continua del servicio. Yo
no soy nadie para poner en duda a ITIL , es ms, estoy totalmente de acuerdo con
la definicin, sin embargo en la practica pocos servicios se amplan. Me explico.
Si estamos trabajando para un gran proyecto, es muy probable que ese servicio se
ample para, como dice ITIL , alinear y realinear los servicios de TI segn las
necesidades cambiantes del negocio. Esto pone en marcha ciertos procesos;
debemos ser proactivos y adelantarnos al Cliente para saber lo que necesita,
realizar un estudio previo e intentar vendrselo (hacindole ver que l tambin lo
necesita) para implementarlo y ponerlo en produccin (evidentemente siguiendo el
ciclo de vida del Servicio). Y ah entra la Mejora continua del servicio. Hasta aqu
estamos de acuerdo.
En muchos de los casos esto no funciona as. Evidentemente hay ampliaciones del
Servicio, pero no para adecuarse a las necesidades cambiantes del negocio, sino
ms bien para pequeas adaptaciones de usuarios, cambios para solucionar
grandes errores, modificaciones de diseo, etc. En la mayora de los casos no
podremos vendrselas al Cliente y tendremos que asumirlas nosotros. Y aqu
tambin entra la Mejora continua del servicio y quizs con ms importancia que en
el caso anterior. Ya que una Mejora continua del servicio har que nuestro
Servicio, valga la redundancia, tenga mayor calidad de cara al Cliente y ser lo que
nos distinga del resto de empresas.
Cuando entregamos un Servicio nuestro trabajo no termina. Quizs para muchas
empresas s, pero si queremos distinguirnos de esas empresas debemos dar algo
ms y ah entra laMejora continua del servicio. Como he dicho en otros captulos,
todo el ciclo de vida del Servicio es importante, pero quizs este sea el que ms nos
diferencie del resto de empresas.
Una buena Mejora continua del servicios nos proporcionar, en el primer caso, la
ampliacin del Servicio y con ello un ingreso extra y la evidencia por parte del
Cliente de nuestra calidad y profesionalidad como empresa. Y en el segundo caso la
evidencia por parte del Cliente de nuestra calidad y profesionalidad como empresa.

En ambos casos ganaremos como empresa para futuros Clientes y sobre todo
haremos un trabajo correcto.

Objetivos
Podemos destacar cinco servicios:

Hacer recomendaciones para implementar mejoras.

Revisar y analizar los resultados del SLA (Acuerdos a nivel de Servicio).
Identificar e implementar las actividades para perfeccionar los servicios y

procesos de TI.
Mejorar la rentabilidad sin sacrificar la satisfaccin del Cliente (esto hay que

hacerlo con mucho cuidado y no lo necesitamos en todos los casos).

Elegir y aplicar mtodos de gestin de la calidad.

Ciclo de Deming
Aunque no quiero profundizar mucho, hay que mencionar el Ciclo de Deming
(planificar hacer comprobar actuar) como modelo para la mejora y la gestin
de la calidad.
Hay una frase de W. Edwards Deming que lo resume bastante bien:
Hemos aprendido a vivir en un mundo de errores y productos
defectuosos como si estos fueran necesarios para vivir. Es tiempo de
adoptar una nueva filosofa.
La calidad con la que se entrega un Servicio es ms que importante para cumplir
los estndares que nos hemos fijado y por los que queremos que nos evalen
nuestros Clientes.
El Sistema de la gestin de la Calidad define la estructura, los roles y
responsabilidades, las polticas, los procedimientos, los procesos, las normas y los
recursos de la organizacin requeridos para suministrar servicios TI de calidad.
Evidentemente esto funciona si la persona o personas encargadas del Sistema de
gestin de Calidad estn comprometidas con sus objetivos.

En mi opinin, el departamento de Calidad u oficina de Calidad es importantsimo

tanto de cara al Cliente como internamente para la empresa.

Modelo CSI
Sin entrar en detalles, podemos decir que este modelo se basa, a grandes rasgos, en
hacernos preguntas para saber dnde estamos y hacia dnde vamos.

Hacia dnde nos dirigimos? > Fines y objetivos.

Dnde estamos en este momento? > Valoracin de la lnea de base.
Dnde queremos estar? > Objetivos medibles.
Cmo llegamos all? > Mejora de proceso y servicio.
Ya lo hicimos? > Mediciones y medidas.

Y volvemos a empezar con Cmo lo continuamos?

Las mediciones proporcionan conocimientos sobre la situacin actual; saber qu
medir tiene una importancia crucial.

Modelos de mediciones
Hay varios modelos de mediciones. Podemos echarles un vistazo en Internet.
Despus podemos aplicar uno u otro, pero lo importante es saber por qu debemos
medir.
Medimos:

Para validar decisiones.

Para dirigir actividades.
Para justificar cursos de accin.
Para identificar puntos de intervencin.

Deberemos procesar los datos que recibimos de las medidas y actuar en

consecuencia. Hay que elegir bien los indicadores clave de rendimiento (KPI) si
queremos conseguir un buen resultado y tener claro de dnde partimos (lnea
base).

KPI

Los KPI son indicadores clave de rendimiento definidos durante el Diseo del
servicio y la Transicin del servicio (aunque podemos definir alguno ms en la
Operacin y en la Mejora continua). La provisin de KPI es esencial para brindar
respaldo al modelo CSI. Las tablas KPI se convierten en los datos para analizar e
identificar oportunidades de mejora.
Debemos tener muy claro para qu utilizamos un KPI determinado. Aqu es
importante no recurrir al copy-paste de Internet. Lo importante no es utilizar
muchos KPI, sino utilizar los que necesitamos. Los que nos den la informacin que
queremos.
Hay algunas preguntas que nos podemos hacer para averiguar, en gran parte, como
actuar con los KPI.

Qu nos dice el indicador de rendimiento sobre el fin que buscamos?

Nos ayuda a decidir acerca de un curso de accin?
Cundo necesitamos la informacin?
Con qu frecuencia?
Con qu rapidez debe estar la informacin disponible?
En qu medida el indicador de rendimiento es estable o preciso?
Etc.

Y por otro lado sera interesante saber:

Quin es el propietario de ese KPI?

Quin es el responsable de recolectar y analizar los datos?
Quin es responsable de las mejoras basadas en la informacin?

Esto sera interesante saberlo para crear los roles.

CSF
Los CSF son los factores crticos para el xito, que determinan el xito o el fracaso
de una Estrategia de servicio.
Los CSF se definen en trminos de aptitudes y recursos, los lderes del sector los
confirman como determinantes claves del xito. Estn definidos por el mercado,

son la base para la competencia, son dinmicos, requieren inversin y tiempo para
desarrollarse y el valor se extrae en combinacin con otros factores.
El mejor punto de partida es establecer una lnea base como marcadores o puntos
de partida para poder compararlo posteriormente. La lneas de base tambin se
utilizan para establecer un punto inicial en los datos, con el fin de determinar si un
servicio o proceso debe perfeccionarse. As que, como todo, esto tambin es
importante que est documentado y que todo el mundo lo entienda y lo acepte.
Para eso es necesario establecer las lneas de base en cada nivel: fines y objetivos
estratgicos, madurez de procesos tcticos y medidas operacionales y KPI.

Tipos de mtricas
Para dar soporte a CSI, necesitamos tres tipos de mtricas:
Mtricas de tecnologas: Medidas que se basan en componentes y aplicaciones
(rendimiento, disponibilidad, etc.).
Mtricas de proceso: CSF (Factor crtico para el xito) y KPI (las mtricas que
indican el buen funcionamiento general de un proceso).
Mtricas de servicio: Son las mtricas que indican el resultado del servicio de
extremo a extremo.

Actividades

Las actividades del CSI deben estar planificadas y programadas de forma continua
y deben tener un propietario dentro de la organizacin, ya que no se producen
automticamente.

Revisar informacin de gestin.

Analizar tendencias.
Producir/analizar los informes de SLA (Acuerdos a Nivel de Servicio).
Revisar valoraciones de madurez.
Realizar auditorias internas (muy importante).
Realizar encuestas de satisfaccin al Cliente (siempre en el lenguaje del
Cliente).
Efectuar revisiones de servicio internas y externas para identificar
oportunidades de CSI.

Roles CSI
El Gestor de CSI es el responsable del xito de todas las actividades de
mejoramiento. Debe ser una persona proactiva, debe estar en contacto con el resto
de departamentos y tiene que tener una estrecha relacin con el Cliente.

Define, monitoriza, analiza e informa acerca de los KPI y los CSF en

colaboracin con el Gestor de nivel de servicios.
Coordina las actividades del CSI a travs del ciclo de vida.
Es responsable de la gestin del conocimiento (importantsimo).
Prioriza las oportunidades de mejoramiento.
Dirige, gestiona y lleva a cabo proyectos de mejoramiento.

Aunque el propietario del servicio es el responsable de un servicio especfico dentro

de la organizacin, es normal que el rol del propietario del servicio y el rol del
gestor de CSI se compartan o recaigan en las mismas personas.

De inters
Antes de terminar este captulo es interesante, entre otras cosas, mencionar la
Gestin de riesgos. El riesgo es la incertidumbre acerca de los resultados. Ya sea
una oportunidad positiva o de una amenaza negativa derivada de acciones o
eventos: la combinacin de probabilidad de impacto, que incluye la importancia
percibida.
Existen dos fases: anlisis de riesgos y gestin de riesgos. El anlisis se basa en la
recoleccin de informacin acera de la exposicin a riesgos para, posteriormente,
poder tomar decisiones adecuadas. La gestin se refiere a la implementacin de
procesos para la monitorizacin de riesgos, estableces procesos de toma de decisin
y evaluar riesgos. Tambin identifica, selecciona y adopta contramedidas
justificadas por los riesgos identificados.
El hecho de no aprovechar una oportunidad es un riesgo. El cambio en el Portafolio
de servicios tambin puede provocar un riesgo. Por todo esto, hay que estar
valorando continuamente las acciones a tomar a nivel de negocio.

Resumen

Creo que podemos tomar como resumen de este captulo la introduccin del
mismo. As que poco ms que aadir salvo una valoracin personal:
Quizs sea el Gestor de CSI el que ms me gusta dentro del ciclo de vida de ITIL. Es
una figura muy importante y uno de los que defiende ms la imagen corporativa
de la empresa de cara al Cliente.

Captulo 7. Disertacin final

En los captulos anteriores he intentado explicar ITIL de forma resumida y
haciendo hincapi en los ms importante y sobre todo prctico, evidentemente
para m.
Aunque tire piedras sobre mi tejado, realmente no necesitamos aplicar ITIL para
que nuestra empresa sea competitiva. Pero si necesitamos aplicar una Gua de
buenas practicas, llmese ITIL o sentido comn. Lo realmente importante es
hacerlo.
Quizs, tan importante como aplicar en nuestra empresa un Gua de buenas
prcticas, sea saber hasta dnde podemos aplicarla. ITIL deja de ser til si no
sabemos cuales son nuestros lmites y hasta que punto nos compensa. Fuera de
toda duda queda que es infinitamente mejor aplicar una Gua de buenas prcticas
que no hacerlo. Pero hay que tener claro hasta dnde llegar.
Podemos pensar que tanta cantidad de roles son demasiados para pymes, pero
ITIL se adapta a cualquier empresa. En una gran empresa podemos aplicar un rol
sobre una sola persona y en una pequea empresa podemos surtir de roles a un
solo individuo y, con un poco de inters y mucha formacin, podremos hacer que
funcione. Lo importante es tener claro los conceptos, procesos y prioridades. Y
sobre todo seguir las normas bsicas del Ciclo de vida del Servicio.
Quedan en cola muchos roles, actividades, objetivos, etc. que posiblemente
comente en publicaciones aisladas, ya que no quera sobrecargar el ensayo.

Espero, como es mi intencin cada vez que publico algo, que ayude en la medida de
lo posible a los dems.