LAS MEJORES EMPRESAS PARA

THE NEW YORK TIMES

MADRES Y PADRES QUE TRABAJAN

TRABAJAR AL ESTILO

SILICON VALLEY
Parece ms bien un viaje al futuro. Algunas
compaas ofrecen salas para dormir siesta y
tienen un encargado de la felicidad que vela
porque predomine este sentimiento al interior
de las empresas. Conocimos de cerca cmo
compatibilizan la vida y el trabajo, en el valle ms
popular y valorado del planeta.
POR ANDREA MUOZ H. DESDE SILICON VALLEY.

YA

ay sushi a la
hora de almuerzo, clases de yoga
gratis, salas
donde dormir
la siesta o un servicio de conserjera para que los empleados no
se desgasten en trmites triviales,
como contratar a un maestro que
les pinte la casa o un profesor
de piano para los hijos. Eso sin
contar los buses que los trans-

portan de la casa al trabajo; las

barberas, los lavanderas en seco,
las guarderas para mascotas que
hay en los campus; o el cargo Chief
Hapiness Officer, responsable de
mantener a los empleados no slo
bien nutridos, pulcros y relajados,
sino que ante todo felices.
Es una especie de carrera armamentista la que se libra en Silicon
Valley. Una empresa comienza a
ofrecer comida gratis; las dems
igualan y doblan, cual juego de

apuestas. Y la lista de beneficios

cada da tiene menos lmites. Algunas compaas han comenzado
a costear parte de los procesos de
congelacin y mantenimiento de
vulos para aquellas empleadas
que quieran retrasar durante
algunos aos la llegada de los
hijos. Facebook cuenta con este
beneficio desde enero de 2014 y
Apple comenzar a ofrecerlo desde
ahora. Es un beneficio bastante ms
costoso que las clases de yoga o
los almuerzos gourmet: cada toma
de muestras y se recomiendan al
menos dos cuesta cerca de diez
mil dlares. Eso, sin contar los ms
de quinientos que hay que pagar
al ao por mantenerlos.
Era una nueva frontera y algunos
la celebraron con entusiasmo:
como un intento por parte de
estas empresas de atraer ms
talento femenino. Efectivamente,
las mujeres alcanzan su clmax
reproductivo durante aos que son
clave para su desarrollo profesional.
De hecho, hay quienes comparan
la congelacin de vulos con la
revolucin que en su momento
produjo la pldora anticonceptiva.
Congela tus vulos; libera tu carrera, proclamaba la portada de
Bloomberg Business en su edicin
de abril.
Pero otros reaccionaron con ms
escepticismo. En el aire qued
dando vueltas la pregunta de qu
pasar con esas empleadas una
vez que descongelen esos vulos
y nazcan los nios. Porque si lo
que se quiere es atraer a ms
mujeres a la hper masculinizada
industria tecnolgica, conseguir
esta poltica lo que ni el Chief
Happiness Officer ni el servicio de
conserjera ni los acarreos en bus
han logrado instaurar?
En el bus que la traslada a
su casa, Carrie Tang murmura.
Son cerca de las siete de la tarde
y me dice que hablar en voz
baja. Tang, quien me pidi que le
cambiara el nombre, trabaja en
Silicon Valley para una empresa
de tecnologa. Lleva catorce aos
en la industria.
En su empresa es parte de una
minora. Me cuenta que en el rea

de control de calidad, por ejemplo,

diez de los cerca de cuarenta empleados son mujeres. La presencia
femenina es an ms escasa en el
mbito del desarrollo de software:
apenas hay dos mujeres dentro
de los casi cien empleados que
trabajan ah. Tang no est diciendo
nada nuevo: as pasa en la mayor
parte de las compaas de la zona.
En Google, la ms progresista, el
empleo femenino no alcanza el
30 por ciento, y eso incluyendo
reas como servicio al cliente y
relaciones pblicas.
Quizs por eso pareci un requerimiento algo inusual cuando
al acercarse el nacimiento de su
primera hija, Tang quiso tomarse
un posnatal, dos aos atrs. En
los seis aos que llevaba trabajando para esta compaa, fue la
primera de su equipo en pedirlo.
Tan excepcional pareca la idea,
que su peticin no pudo ser
aprobada por el mnager a cargo,
sino que debi escalar hasta uno
de los directores de la empresa.
Finalmente, consigui permiso
para ausentarse durante tres
meses, en total, juntando das de
vacaciones y con paga parcial.
Cuando regres le cost encajar:
Antes de tener a mi hija, hubiera pensado que siendo Silicon
Valley un lugar tan progresista no
acarreara ninguna consecuencia.
Pero desde que volv al trabajo veo
que no cuento con el mismo apoyo
que antes para seguir avanzando
en mi carrera; hay mucho menos
gente dispuesta a ser el mentor
de una mujer que es mam.
Lo piensa por unos segundos
y dice:
Lo que yo veo es que existe
muchsima gente dispuesta a
apoyar a las mujeres jvenes; el
problema es que muchas de la
generacin anterior, que ya estn
ms establecidas en sus carreras,
o no tuvieron hijos o los tuvieron
hace bastante tiempo. Entonces
siento que no entienden la manera
en que nuestra generacin cra
a sus hijos. La presin es muy
distinta que hace veinte aos.
No solo es ms exigente, opina
ella, pensando en las clases de

natacin, de msica, las lecturas

de libros y la exigencia de aprender otro idioma. Esta generacin
es diferente, dice, porque los
hombres estn muchsimo ms
involucrados en la crianza de los
nios. Su marido, sin ir ms lejos:
l va a dejar a su hija al colegio;
l la pasa a buscar; l comienza
a preparar la comida, mientras
ella todava va en el bus de la
empresa, de vuelta a casa.
Honestamente, la presin est
ah tambin para ellos. En mi divisin yo comenc un grupo para
discutir asuntos de gnero. Y ha
sido realmente interesante ver
que ya no es asunto de vamos,
mujeres, necesariamente. Se
trata de conseguir igualdad para

EN EL
FUTURO
YA NO

TRABAJAREMOS
COMO LO
ESTAMOS
HACIENDO AHORA.
TENEMOS QUE
REPENSARLO,
SOBRE TODO
EN TRMINOS
DE POLTICAS
PBLICAS.
los hombres tambin: posnatal
masculino o permiso familiar o
por las razones que sea.
Tang habla de una especie de
desconexin que existira entre
los beneficios que ofrecen las
empresas en el papel y la presin
que sienten los empleados por
no hacer uso de stos. Es como
la historia de su posnatal, dice
al final:
Yo dira que en mi empresa,
sobre todo este ao, han aprobado varias polticas de apoyo
para padres jvenes o primerizos. Pero al mismo tiempo, es
realmente difcil tomarse tres
meses de posnatal, en trminos

de lo que significa para tu carrera.

Son las siete de la tarde y el bus
lleg a la ciudad. Me dice que tiene
que colgar el telfono. Cuando llegue a su casa, pasar un rato con
su hija, la acostar, comer junto
a su marido, y cuando sean cerca
de las diez de la noche, sacar el
computador y se pondr a trabajar.
Su marido har lo mismo. Cada
uno frente a la pantalla y hasta
medianoche, casi siempre. El da
siguiente comenzar a las seis de
la maana. Lo primero que har
ser revisar su correo.

***

El conflicto entre la familia y el

trabajo es uno de los motivos ms
invocados a la hora de explicar el
lento ascenso profesional de las
mujeres, su escasa presencia en
cargos directivos, la razn por la
que abandonan sus carreras a
mitad del camino. Entonces, cuando
las empresas quieren mejorar sus
nmeros, hacen eso: inventan
nuevas polticas de conciliacin
familia y trabajo, estrategias para
trabajar a distancia, o hacerlo de
manera part time.
Pero los nmeros no mejoran.
Quizs el problema sea
distinto.
Esa fue la conclusin de un
estudio publicado el ao pasado,
realizado por Robin Ely, acadmica
del Harvard Business School, e Irene
Padavic, profesora de Florida State
University. Intentando revertir la
fuga de talentos femeninos y el
escaso porcentaje que llegaban a
socias, una empresa de consultora
las contact buscando soluciones.
Se asuma que el problema radicaba
en las responsabilidades familiares
de las mujeres. Esa, de hecho, fue
la explicacin ms citada en las
ms de cien entrevistas que realizaron a trabajadores de ambos
sexos, en todos los rangos de la
empresa.
Pero los datos mostraron un
panorama diferente. Los empleados
de esta compaa solan trabajar
cerca de setenta horas semanales;
hombres y mujeres vivan conectados a sus telfonos y ambos
sexos manifestaron el mismo

nivel de descontento ante el ritmo

extenuante. De hecho, los hombres
renunciaban en tasas similares
a las mujeres; ni siquiera en eso
haba distancia. La nica diferencia
era que, mientras ellos sufran en
silencio, ellas hacan uso de las
polticas de flexibilidad, lo que
acarreaba consecuencias negativas
en su ascenso profesional.
Era un problema de exceso de
trabajo; no un conflicto entre
este y la casa. Pero cuando las
acadmicas le comunicaron su
diagnstico a la empresa, esta
lo rechaz de plano y continu
abrazando la narrativa inicial:
las mujeres se estancaban en sus
carreras porque preferan priorizar
su vida personal. El problema en
otras palabras estaba en ellas, no
en la cultura laboral de la misma
empresa, como encontraron las
investigadoras.
Ely y Padavic no han sido las
primeras en identificar esta paradoja: las polticas de equilibrio
familia y trabajo as como se las
ha entendido estaran siendo ms
perjudiciales que beneficiosas para
el avance profesional de las mujeres. En su libro Opting Out? (que
se traduce algo as como Optar
por no trabajar?), la sociloga
Pamela Stone, profesora de Hunter
College, estudi a un grupo de 54
mujeres que haban renunciado
a sus trabajos para dedicarse a
la maternidad a tiempo completo.
Eran mujeres profesionales, que
haban estudiado en universidades tremendamente prestigiosas
y que trabajaron para empresas
con fama de flexibles.
Ciertamente, no era un grupo
extremadamente representativo
son muy pocas las que pueden
darse el lujo, si se quiere, de
renunciar a sus ingresos. Pero el
punto es importante. Estas eran
mujeres privilegiadas, que contaban con recursos suficientes para
contratar la ayuda que pudieran
llegar a necesitar para compatibilizar trabajo y familia. Si ellas
no pudieron hacerlo, se pregunta
Stone en la introduccin a su libro,
entonces quin?
A diferencia de lo que se espe-

10

YA

La tecnologa lo transform todo:

ya no existen barreras ni espaciales
ni temporales entre la casa y el
trabajo, dice Calli W. Yost.

PARTE DEL
PROBLEMA
ES QUE LAS
POLTICAS

DE FLEXIBILIDAD
SON VISTAS COMO
UN PRIVILEGIO,
EN LUGAR DE UN
DERECHO. Y PARA
QUE FUNCIONEN
HAY QUE
INSTITUCIONALIZARLAS, DICE
STONE.
culaba en la prensa, sus decisiones no tenan nada que ver con
una especie de renacimiento de
valores tradiciones. Usando una
metodologa cualitativa, de entrevistas en profundidad, la sociloga
identific un nmero de motivos
que contribuan al quiebre. Los
trabajos de estas mujeres eran
altamente demandantes y requeran, en promedio, cerca de setenta
horas semanales, tal como haba
encontrado Ely y Padavic. Y pese a
que muchas de estas compaas
solan aparecer en los rankings de
conciliacin familia y trabajo, lo
cierto es que en la prctica eran
empresas inflexibles. El trabajo
part time no era tal; para muchas,

implicaba por lo menos cuarenta

horas semanales. Ms importante
an, las mujeres pagaban un
precio por pedir esos permisos.
Los encargos ms interesantes
comenzaban a recaer sobre otros
empleados. Ser mam y trabajar
de manera flexible las marginaba
del resto del equipo.
Al telfono, Stone lo describe as:
Parte del problema es que las
polticas de flexibilidad son vistas
como una especie de privilegio,
en lugar de entenderse como un
derecho. Porque para que estas
polticas comiencen a funcionar
hay que institucionalizarlas; deben
dejar de entenderse como un favor
especial que se les concede a las
mams que se atreven a pedirlo.
De lo contrario te encuentras con
otro problema: lo que llamamos
el estigma de la flexibilidad.
Por eso, quizs, cada da son
ms los que recomiendan pensar
estas polticas ya no slo con
independencia del gnero, sino
tambin de las responsabilidades
que acarrean los hijos.
Si lo seguimos pensando
como un asunto de padres, continuamos dejando afuera un gran
componente de la vida: porque
cada vez hay ms personas que
tienen que hacerse cargo de una
persona mayor. Y ese es un desafo que no tiene nada que ver
con el gnero.
Quien habla es Cali Williams Yost,
fundadora y CEO de Flex+Strategy
Group, una consultora que se
dedica a asesorar a empresas y
personas para alcanzar el mejor
calce o ajuste entre el trabajo y
la vida. Ajuste o calce entre las
dos dimensiones; Williams Yost
se niega a hablar de equilibrio.
Porque equilibrio sugiere que el
objetivo es alcanzar una divisin
cincuentacincuenta y ese puede
ser un ideal, pero no es la realidad
de nadie. Nuestras circunstancias
personales y laborales son nicas;
varan da a da, mes a mes, ao a
ao. Existe una manera inteligente
de hacerlos calzar, pero nunca
ser un equilibrio.
Entre sus clientes se cuentan
empresas como la firma de ser-

vicios profesionales Ernst&Young,

la empresa financiera JP Morgan
Chase, pero tambin organizaciones
como las Naciones Unidas y la
marina de Estados Unidos. Ella, a
todas partes que va, se encuentra
con lo mismo.
La gente se siente sobrepasada,
lo veo en todos lados. Parte de eso
tiene que ver con que no hemos
sido capaces de adaptarnos a la
nueva manera en que estamos
trabajando y manejando nuestras
vidas. La tecnologa lo ha transformado todo: ya no existen barreras
ni espaciales ni temporales entre
la casa y el trabajo. Y el problema
es que estamos intentando encajar
la realidad laboral del siglo XXI
en una estructura del siglo XX.
Esa es la brecha que tenemos
que cerrar.
El empresario Carlos Slim, por
ejemplo, propuso una semana laboral
de tres das. Lo ve posible?
Me parece fascinante, pero he
aqu lo que yo me pregunto. Ser
por el mismo sueldo? Porque si el
sueldo disminuye en tres quintos,
vers que a mucha gente ya no le
entusiasma tanto la idea; no pueden
permitrselo. En todo caso, creo que
lo que Slim est tratando de decir
as como tambin los fundadores
de Google es que en el futuro ya
no trabajaremos como lo estamos
haciendo ahora. Tenemos que repensarlo, sobre todo en trminos
de polticas pblicas. Piensa hoy
da en todo ese modelo, pero construido alrededor de una semana
de treinta y cinco horas.

***

Ella trabajaba bastante ms que

treinta y seis horas. Por supuesto
que no cobraba horas extra.
Poco tiempo despus de graduarse de Stanford University,
Caroline Young fue contratada
por una empresa que diseaba
videojuegos, en el rea de la baha.
Trabajaba desde las diez de la maana hasta cerca de la medianoche,
me cuenta. En ese entonces, tena
24 aos y poda darse el lujo de
pasarse todo el da en la oficina.
No tena hijos ni tena que hacerse
cargo de algn adulto mayor. Eso

no significa que recuerde esa poca

con cario, evidentemente. Young
no haca ejercicio, apenas vea a
su pareja y a su jefe tena que
pedirle permiso para tomarse un
sbado libre, incluso.
En la mayora de las empresas
para las que he trabajado existe
esa cultura de quedarse hasta
tarde. A uno se le hace incmodo
irse antes de las siete. Yo, personalmente, me siento mal. Y hay
gente que se queda todos los das
hasta las nueve, incluso aunque
el proyecto no est pasando por
una etapa crtica.
Hoy trabaja para una empresa
de educacin online ubicada en
Boston. Le pregunto cunto ha
cambiado su rutina, comparado
con esos meses en los que trabaj
de sol a sol.
Todava me siento culpable si
me voy antes de las seis; la verdad
es que no me haba dado cuenta de
eso hasta que me lo preguntaste.
Y eso que aqu nadie me pide que
me quede despus de las seis.
No es una experiencia inusual.
Antes de mudarse a Boston, Young
trabaj para cinco startups en Silicon
Valley, donde existe una especie
de glorificacin de los horarios
largos, sobre todo en el contexto
de empresas ms pequeas.
La emprendedora Sabrina Parsons lo recuerda vvidamente.
Parsons es la CEO de Palo Alto
Software, una compaa que vende
programas de planificacin de
negocios. La firma est ubicada
en Eugene, Oregon, pero Parsons,
como muchos otros emprendedores,
comenz su carrera en el norte de
California.
Dice, recordando sus inicios
profesionales:
En Silicon Valley, las compaas
alientan e incluso presionan a sus
empleados para que estn todo el
da en la oficina. Pero yo cuando
trabaj ah, vi que en realidad no
era eficiente; se trataba ms de
hacer facing y probar tu lealtad a la
empresa, porque es humanamente
imposible trabajar durante 18 horas
al da. As que cuando comenc a
dirigir Palo Alto Software, apliqu
ese conocimiento. Se puede ser

12

YA

competitivo en una empresa donde

la gente llega, hace su trabajo y
luego se van a su casa por las
tardes, a estar con sus hijos, a
pasear el perro o a jugar juegos
de computador, si eso es lo que
les interesa.
La empresa de Parsons no
slo es competitiva, sino que ha
logrado marcar pauta en cuanto
a atraccin y retencin de talento
femenino. Palo Alto Software tiene
55 empleados y un 30 por ciento
de sus desarrolladores de software
son mujeres. Es una cifra altsima
si se compara con los promedios
de Silicon Valley, donde las mujeres ocupan alrededor de un 7 por
ciento de los cargos tcnicos.

INTEGRAR
LA VIDA
Y EL
TRABAJO
TAMBIN VA POR
EL LADO DE
ENTENDER QUE
UNO NO TIENE
POR QU PEDIR
DISCULPAS POR
SER UNA MAM
QUE TRABAJA,
DICE PARSONS.

Cuando la llamo por telfono,

un martes a las tres de la tarde,
lo primero que me advierte es
que quizs escuche gritos. Viene
llegando de unas vacaciones y en
su casa est ella y sus tres hijos.
Parsons me lo est informando,
no pidiendo disculpas. Eso es
caracterstico de su estilo. Me lo
confirma ella misma, despus:
Integrar la vida y el trabajo
tambin va por el lado de entender
que uno no tiene por qu pedir
disculpas por ser una mam que
trabaja. Yo nunca le he escondido
a nadie que tengo hijos.
Ntese que Parsons, al igual
que muchos otros expertos,

dice que se trata de integrar la

vida y el trabajo, no alcanzar un
equilibrio:
Cuando yo tuve a mi primer
hijo me sent prcticamente
estafada por ese discurso del
equilibrio entre la familia y el
trabajo. Es que a ratos puede
ser muy abrumador la idea de
que tenga que existir una separacin estricta entre dos reas
de tu vida: que cuando ests en
el trabajo, solo ests ah, que no
hables de tus hijos, que nunca
puedas decir, oye, no puedo ir a
esa reunin porque mi hijo tiene
un partido de ftbol.
La CEO de Palo Alto Software,
opina que los padres no tienen por
qu ingenirselas por equilibrar
la familia y el trabajo; ms bien
son las mismas empresas las que
tienen que darles las facilidades
para que puedan integrar ambas
dimensiones de sus vidas. En
ese sentido, su postura est en
abierto contraste con el discurso
de gente como Sheryl Sandberg,
por ejemplo. Para Parsons, no es
la mujer la que tiene que acomodarse a la cultura de la empresa;
es al revs.
Ella misma, ya de CEO, no se
despeg durante meses de su
primer hijo, pues haba decidido
practicar el mtodo de la crianza
con apego. Lo llev a la oficina
hasta que cumpli cuatro meses
e hizo lo mismo con los dos que
vinieron despus.
Uno podra decir: es la jefa. Pero
Parsons les ha dado las mismas
facilidades a sus empleados. Si
quieren tomarse un posnatal, pueden hacerlo. Si quieren practicar
el mismo mtodo de apego que
us ella, tambin son bienvenidos; cinco de sus empleadas han
hecho lo mismo. Y si por alguna
emergencia los padres no tienen
con quin dejar a sus hijos sea
porque cay mucha nieve y cerr
el colegio, o porque no lleg la
niera, o la circunstancia que
sea son bienvenidos de llevarlos
a la empresa, donde hay una sala
especial para nios. Con ciertas
limitaciones, en todo caso. Una
de ellas es que el padre o la

madre estn siempre sentados al

lado suyo, aunque eso implique
llevarlos a una reunin.
Su postura me recuerda uno de
los pasajes ms interesantes del
libro de la sociloga Pamela Stone.
En los captulos finales, Stone
alerta sobre el riesgo de promover
polticas de flexibilidad que hacen
demasiado hincapi en las ausencias laborales (leave policies) y
no en aquellas que incentivan a
las mujeres a permanecer en la
empresa (stay policies):
Por supuesto escribe Stoneesto
no quiere decir que las licencias
deberan ser menos generosas,
sino ms bien que si el objetivo es
motivar a las mujeres a regresar a
la empresa, deberan combinarse
con polticas de permanencia
que acentan e institucionalizan
no solo la flexibilidad, sino que
tambin una reduccin de horas de
trabajo para todos los empleados
de la empresa.
En otras palabras, promover
la integracin de la familia y el
trabajo, no seguir reforzando una
separacin entre ambos, como
ocurre cuando solo se incentivan
las licencias.
Desde Oregon, Sabrina Parsons
me dice que su empresa todava es
demasiado pequea para ofrecer
sala cuna y jardn infantil, pero
est dentro de sus planes, a medida
que siga creciendo.
Y qu hay de los dems beneficios? A sus empleados les cubre
el ciento por ciento del seguro de
salud y buena parte del de sus
familias, si quieren incorporarlos
al plan. Les pagan cursos en la
universidad, tambin, si muestran
inters por seguir aprendiendo.
No les ofrece ni clases de yoga
ni almuerzos gourmet.
Siento que muchos de esos
perks (beneficios) ms tienen
que ver con mantener a la gente
en la oficina. Nosotros, en cambio,
tratamos de concentrarnos en
cosas que realmente hagan una
diferencia. Como pagar un mejor
sueldo, por ejemplo! Para que as
t mismo te compres el Kindle o
lleves tu ropa al lavado en seco, si
eso es lo que te interesa. ya