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Instituto de Ciencias Matemticas

INGENIERA EN AUDITORA Y CONTADURIA PBLICA AUTORIZADA

"La AuditoraOperativa del proceso de manufactura y el uso

de modelos matemticos para generar ahorros en costo y
tiempo"
TESIS DE GRADO
Previa obtencin del Ttulo de:
INGENIERO EN AUDITORA Y CONTADURIA PBLICA AUTORIZADA

Presentado por:
Meza Snchez Erika Karina
Santos Mindiolaza Daniela Alexandra

GUAYAQUIL - ECUADOR
AO
2012

Dedicatoria

Este trabajo se lo dedico a Dios principalmente

ya que gracias a l este trabajo se ve hecho
realidad. De igual manera a mis padres y mis
hermanos que con apoyo y consejos han sabido
guiarme hasta tal punto que hoy el fruto de todo
ese esfuerzo se puede ver.
Daniela Santos Mindiolaza.

A Dios por ser mi gua, mi fuerza y apoyo en

todas las etapas de mi vidas.
A mis padres por guiarme y apoyarme en todos
los proyectos que he emprendido.
A mis hermanos y amigos por estar conmigo
apoyarme y compartir momentos inolvidables.
A mis maestros por su valiosa enseanza y
dedicacin
Erika Meza Snchez.

Agradecimientos

Agradezco a Dios quien es el que me ha dirigido

en cada paso que he dado en la vida. A mis
padres quienes son los que han hecho de m una
persona luchadora y llena de valores y sobre
todo me han apoyado en todas la decisiones que
he tomado. A mis hermanos quienes constituyen
un motivo valioso por el cual me he esforzado y
he alcanzado mis metas.
Daniela Santos Mindiolaza.

Le agradezco a Dios por todo lo que me ha dado,

padres ejemplares, hermanas maravillosas y
amigos incondicionales,
de igual manera
agradezco a mis padres por su amor
incondicional, por su apoyo y por ser los pilares
fundamentales en mi vida para poder cumplir
mis sueos y metas de llegar a ser profesionales
de xito
Le agradezco tambin de manera muy especial a
nuestro Director de Tesis Ing. Antonio Mrquez
por compartir sus conocimientos con nosotras y
por su colaboracin en la realizacin de nuestra
tesis.
Erika Meza Snchez.

Tribunal De Graduacin

______________________
Ing. Antonio Mrquez B.
DIRECTOR DE TESIS

______________________
Ing. Dalton Noboa M
PRESIDENTE

____________________
Ing. Miriam Ramos B.
VOCAL

Declaracin Expresa

La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado, corresponde exclusivamente

alas autoras; y el patrimonio intelectual de la misma a la Escuela Superior Politcnica
del Litoral.

________________________
Daniela Santos Mindiolaza

____________________
Erika Meza Snchez

Resumen
El presente trabajo elabora un estudio, de inters principalmente para las
empresas del sector industrial, en el cual se presenta una visin a fondo de cmo la
Auditora Operativa y el Anlisis Cuantitativo pueden ayudar no slo a tomar
decisiones sino tambin a ahorrar tiempo y sobre todo costos.
Se trata de resumir las formas actuales de toma de decisiones que se aplican en las
diferentes empresas y contrastarlas con un conjunto de buenas prcticas aplicadas en
grandes compaas a nivel mundial.

Sin embargo, una vez obtenida toda la informacin, el siguiente paso es realizar el
anlisis y dar propuestas de mejora en el sistema de control interno de planificacin,
ejecucin, y control de la produccin. Por lo tanto este trabajo desarrolla una
metodologa que permite realizar un anlisis comparativo del modelo conceptual
contra lo real y as poder determinar el valor presente neto de los ahorros potenciales
generados.

La principal forma de analizar si la planificacin y ejecucin de la produccin

se realiz de la manera correcta es a travs de la aplicacin de modelos de
administracin de manufactura, como lo son el Mtodo del Justo a Tiempo (JIT,
traduccin

del

inglsJust

in

Time)

el

Mtodo

del

MRP

(Material

RequirementsPlanning) y sobre todo a travs de la aplicacin de la Auditora

7
Operativa, de esta manera obtenemos unaBase de datos, para as identificar el
impacto sobre el proceso de produccin y detectar sus riesgos y desventajas.

As se lograr conocer cules son las caractersticas de las empresas que no

utilizan mtodos cuantitativos para poder determinar el nivel de produccin, de esta
manera podremosdisear estrategias cuyo fin sea la mejora en la toma de decisiones
y por ende ahorros en costos y tiempo.

Con este fin, y buscando el mayor orden, este documento est dividido en
cuatro captulos, cada uno de ellos dividido en varias secciones. A continuacin se da
una introduccin de la importancia del uso de la Auditora Operativa y modelos
matemticos para generar niveles de produccin adecuados. Luego se desarrolla, en el
primer captulo, el marco terico y conceptual.

En el segundo captulo capturaremos informacin relacionada a produccin en

cuanto a planificacin, ejecucin y control estadstico del proceso por al menos 2
fuentes que nos permitan hacer prueba cruzada con fines de validacin sea esta
computarizada, semi-manual o

manual de registros fsicos, procesaremos la

informacin en formato estndar, realizaremos asunciones que la completen y

procesaremos sus indicadores tambin levantaremos el proceso y lo contrastaremos
contra documentos. Esta informacin se levantar con entrevistas, talleres, revisin
documental y levantamiento de informacin en formato digital.

En el tercer captulo se analiza la informacin obtenida y se la compara con la

generada por los modelos JIT y MRP.
Finalmenteen
recomendaciones.

el

cuarto

captulo

se

redactan

las

conclusiones

ndice General
DEDICATORIA......................................................................................................................................2
AGRADECIMIENTOS..........................................................................................................................3
TRIBUNAL DE GRADUACIN..........................................................................................................4
DECLARACIN EXPRESA.................................................................................................................5
RESUMEN...............................................................................................................................................6
NDICE GENERAL................................................................................................................................9
ABREVIATURAS.................................................................................................................................12
NDICE DE GRFICOS......................................................................................................................13
NDICE DE TABLAS...........................................................................................................................14
INTRODUCCIN.................................................................................................................................15

CAPTULO 1.........................................................................................................................................17
MARCO TERICO Y CONCEPTUAL.............................................................................................17
1.1

INTRODUCCIN AL CAPTULO...........................................................................................17

1.2

MTODO JIT..............................................................................................................................20

1.2.1
ORIGEN.................................................................................................................................21
1.2.2
DEFINICIN...........................................................................................................................22
1.2.3
ELEMENTOS DE LA FILOSOFA JIT........................................................................................24
1.2.3.1
Recursos Flexibles.....................................................................................................24
1.2.3.2
Distribucin en planta celular...................................................................................25
1.2.3.3
Sistema Pull o De Arranque..............................................................................26
1.2.3.4
Produccin en Pequeos Lotes..................................................................................27
1.2.3.5
Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de entrega..27
1.2.3.6
Tolerancia cero a errores...........................................................................................28
1.2.3.7
Cero paradas tcnicas................................................................................................29
1.2.3.8
Adaptacin rpida de la maquinaria.........................................................................30
1.2.3.9
Produccin uniforme..................................................................................................32
1.2.3.10
Redes de proveedores.................................................................................................33
1.2.3.11
Mejora continua.........................................................................................................33
1.2.4
KANBAN...............................................................................................................................35
1.2.5
BENEFICIOS O VENTAJAS DEL MTODO JUSTO A TIEMPO...................................................39
1.2.6
METODOLOGA TPM............................................................................................................41
1.3

MTODO MRP...........................................................................................................................44

1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.3.5
1.3.6
1.3.7

HISTORIA..............................................................................................................................44
DEFINICIN...........................................................................................................................46
CARACTERSTICAS................................................................................................................49
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN PMP O MPS (MASTER PRODUCTION SCHEDULE)...........50
LISTA DE MATERIALES O BOM (BILL OF MATERIALS).........................................................52
GESTIN DE STOCK...............................................................................................................54
PROGRAMACIN DINMICA..................................................................................................55

10
1.3.7.1
Programacin dinmica determinstica.....................................................................57
1.3.7.2
Programacin dinmica probabilstica.....................................................................57
1.3.8
POLTICAS DE DECISIN DEL TAMAO DEL LOTE.................................................................58
1.3.8.1
Lote por lote...............................................................................................................59
1.3.8.2
Lote econmico..........................................................................................................59
1.3.9
BENEFICIOS...........................................................................................................................60
1.3.10
ESQUEMA GENERAL.........................................................................................................63
1.3.11
LGICA DEL MRP II........................................................................................................64
1.4

AUDITORA OPERATIVA........................................................................................................65

1.4.1
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4

HISTORIA..............................................................................................................................65
DEFINICIN...........................................................................................................................66
OBJETIVOS............................................................................................................................70
METODOLOGA.....................................................................................................................71
LA AUDITORA Y EL CONTROL DE LA EMPRESA..................................................................73

CAPTULO 2.........................................................................................................................................75
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL RELATIVO AL PROCESO DE MANUFACTURA
DE LABORATORIO H.G., C.A..........................................................................................................75
2.1

INTRODUCCIN AL CAPTULO...........................................................................................75

2.2

TOMA DE DATOS......................................................................................................................75

2.2.1
MTODOS..............................................................................................................................76
2.2.1.1
Entrevistas..................................................................................................................76
2.2.1.2
Cuestionarios.............................................................................................................77
2.2.1.3
Cdulas.......................................................................................................................79
2.2.2
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN PRIMARIA.....................................................................95
2.2.2.1
Conocimiento del negocio..........................................................................................95
2.2.2.2
Conocimiento del proceso de Produccin de Mosquitol..........................................108
2.2.3
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN SECUNDARIA..............................................................116
2.3

INDICADORES ESTNDAR..................................................................................................119

CAPTULO 3
APLICACIN PRCTICA AUDITORA OPERATIVA AL PROCESO DE MANUFACTURA
DEL MOSQUITOL DE LABORATORIOS H.G., C.A..................................................................122
3.1

INTRODUCCIN AL CAPTULO.........................................................................................122

3.2

PLANIFICACIN DE LA AUDITORA................................................................................122

3.2.1
PLAN DE AUDITORA....................................................................................................122
3.2.1.1
Objetivos a seguir:...................................................................................................123
3.2.1.2
Factores a revisar....................................................................................................123
3.2.1.3
Fuentes de estudio....................................................................................................123
3.2.1.4
Planificacin Preliminar..........................................................................................124
3.2.1.5
Planificacin especfica o trabajo de campo...........................................................124
3.2.1.6
Comunicacin de Resultados...................................................................................124
3.2.1.7
Distribucin de trabajo y tiempos estimados...........................................................124
3.2.1.8
Calendario de actividades.......................................................................................125
3.2.1.9
Fecha de entrega del informe..................................................................................126

11
3.2.1.10
Recursos materiales y financieros...........................................................................126
3.2.2
PLANIFICACIN PRELIMINAR....................................................................................127
3.3

EJECUCIN DE LA AUDITORA.........................................................................................129

3.3.1
3.3.2
3.4

PROGRAMA DE AUDITORA........................................................................................129
NALISIS DEL PROCESO ACTUAL DE PRODUCCIN DE LA EMPRESA............141

CONTROL INTERNO Y EVALUACIN..............................................................................172

3.4.1
CALIFICACIN DE LOS RIESGOS: INHERENTE, CONTROL, DETECCIN Y DE AUDITORA.....187
3.4.1.1
RIESGO INHERENTE.............................................................................................187
3.4.1.2
RIESGO DE CONTROL..........................................................................................188
3.4.1.3
RIESGO DE DETECCIN......................................................................................190
3.4.1.4
RIESGO DE AUDITORA........................................................................................191
3.5

COMUNICACIN DE HALLAZGOS DE AUDITORA....................................................192

3.6 IMPLEMENTACIN DE LOS MODELOS MATEMTICOS AL PROCESO DE

MANUFACTURA...............................................................................................................................204
3.6.1 MODELO JUSTO A TIEMPO.......................................................................................................204
3.6.2 MODELO MRP.........................................................................................................................209
3.6.3 COMPARACIN CON EL MODELO APLICADO ACTUALMENTE...................................................221
3.7 COMUNICACIN DE RESULTADOS......................................................................................230

CAPTULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................................242
CONCLUSIONES.................................................................................................................................242
RECOMENDACIONES..........................................................................................................................249
ANEXOS..............................................................................................................................................253
ANEXO 1. POLTICA Y CERTIFICACIONES DE LABORATORIOS HG....................................................254
ANEXO 3. PERFILES DE CARGO........................................................................................................264
ANEXO 4. ORGANIGRAMA PRODUCCIN..........................................................................................273
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..............................................................................................274

12

ABREVIATURAS
BOM
Dr.
JAT
JIPM
JIT
Lab.
MRP
MRPII
SS
P&VO
PMP o MPS
TPM

Bill of Materials (Lista de Materiales)

Doctor
Justo a tiempo
Japan Institute of Plant Maintenance
Just in time
Laboratorio
Planeacin de Requisitos de Materiales
Planeacin de los Recursos de Manufactura
Stock de Seguridad
Plan de Ventas y Operaciones
Plan maestro de produccin
MantenimientoProductivo Total

13

ndice De Grficos
Ilustracin 1 Esquema general del MRP.....................................................................................63
Ilustracin 2 Lgica del MRP II.................................................................................................64
Ilustracin 3 Formato para entrevistas.......................................................................................76
Ilustracin 4 Formato para cuestionarios (Preguntas simples)....................................................77
Ilustracin 5 Formato para cuestionarios(Preguntas cerradas con respuestas mltiples)............78
Ilustracin 6 Formato para cuestionarios de control interno.......................................................78
Ilustracin 7 Formatos de Cdulas.............................................................................................80
Ilustracin 8 Formato para la elaboracin de hallazgos..............................................................81
Ilustracin 9 Parte externa de la antigua Botica Alemana...........................................................95
Ilustracin 10 Parte interna de la antigua Botica Alemana.........................................................96
Ilustracin 11 rea de produccin de la botica y droguera holger glaesel.................................97
Ilustracin 12 Parte externa de Laboratorios HG........................................................................98
Ilustracin 13 Organigrama del Laboratorio HG......................................................................103
Ilustracin 14 Organigrama del rea de Produccin de Laboratorio HG.................................104
Ilustracin 15 Mosquitol..........................................................................................................108
Ilustracin 16Proceso de produccion de Mosquitol..................................................................109
Ilustracin 17 Balance General Laboratorio HG......................................................................119
Ilustracin 18 Formato de Indicadores Administrativos...........................................................120
Ilustracin 19 Formato de Indicadores de Gestin...................................................................121
Ilustracin 20 Grafico de Pareto...............................................................................................163
Ilustracin 21 Balance General Laboratorio HG......................................................................165
Ilustracin 22 Grafico de Calificacin de riesgo......................................................................188
Ilustracin 23 Modelo MRP para Mosquitol............................................................................209
Ilustracin 24 Caractersticas del MRP II y el JIT....................................................................247

ndice De Tablas

Tabla No. IObjetivos del Justo a Tiempo........20

14
Tabla No. IIPrincipales productos de la lnea tica..106
Tabla No. IIIPrincipales productos de la lneaPopular.................106
Tabla No. IVPrincipales productos de la lneaCosmtica........107
Tabla No. V Materia Prima y Principales Proveedores......116
Tabla No. VIPrincipales Competidores.........116
Tabla No. VIIPrincipales Clientes.........116
Tabla No. VIIILaboratorios Farmacuticos existentes.....117
Tabla No. IXIntegrantes del equipo auditor......125
Tabla No. XCalendario de actividades..............125
Tabla No. XIRecursos y Materiales utilizados .............126
Tabla No. XIIPareto (Principales causas identificadas)............163
Tabla No. XIIICalificacin del riesgo.......188
Tabla No. XIVNivel de riesgo de control obtenida..........189
Tabla No. XVNivel de Confianza obtenido..........189
Tabla No. XVI Lista de Insumos para elaboracin de Mosquitol. ........211
Tabla No. XVII Lista de materiales Por nivel....213

15

Introduccin
El presente documento procura englobar las principales prcticas en las empresas del
sector industrial con respecto al proceso de Manufactura, debido a que en la mayora
de los casos dichas empresas al momento de decidir cunto y cundo producir se ven
envueltas en un sin nmero de incgnitas y a su vez por la gran cantidad de datos que
hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones entre los distintos
componentes trajeron consigo que, antes de los aos sesenta, no existiera forma
satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que propici que las empresas
siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las tcnicas clsicas, as como mtodos
informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el
cumplimiento de la programacin debido a falta de stocks, por desgracia, no siempre
conseguan sus objetivos, aunque casi siempre incurran en elevados costos de
posesin.
El Por qu? de dichos problemas se debe a que el modelo actual utilizado no es ni
MRP ni JIT sino una mezcla que utiliza las herramientas del JIT para el manejo e
interfaces de la planta de manufactura con los clientes y utiliza MRP para poner
eficiencia en un modelo de manufactura modular que utiliza intensivamente el
modelo de aplazamiento en tiempo, lugar y forma como filosofa para retrasar lo ms
posible los elementos que diferencian a los productos y as lograr economa de
escala.

16
Hoy en da debido a la evolucin tecnolgica, econmica, social, etc.,la
Administracin de la Produccin se ha visto envuelta en una serie de cambios uno de
ellos es que hemos pasado de la produccin en serie, a la produccin flexible.

Otros de los cambios ms significativos es la aparicin del toyotismo. La expresin

toyotismo alude a los nuevos mtodos de gestin, originados en su mayora en
empresas japonesas, siendo la primera gran empresa en utilizarlos Toyota. Algunos
elementos de este modelo matemtico son bien conocidos.
El sistema de suministros Justo a Tiempo y MRPambos tienen como objetivo
reducir o eliminar los inventarios; las rdenes de produccin kanban, direccionadas
desde el cliente y no empujadas desde el proveedor; el control de calidad total que
procura alcanzar el cero defectos y optimizar el empleo de los recursos; la
participacin activa de los trabajadores en el proceso de produccin, una mayor
autonoma de decisin en el taller, las recompensas por los logros de los equipos, y
una tendencia hacia la jerarqua administrativa plana.

Nuestro proyecto pretende mostrar cmo el uso de dichos Modelos Matemticos a

travs de la Auditora Operativanos ayuda a la ordenacin del flujo de todo tipo de
materiales en la empresa para as obtener los objetivos de produccin eficientemente.

El sector industrial en nuestro pas est en vas de mejoras y creemos que a travs de
la implementacin de nuestra propuesta la empresase ver beneficiada ampliamente.

17

Captulo 1

Marco Terico y Conceptual

1.1 Introduccin al captulo

El presente documento, brinda los conceptos necesarios para la comprensin de la
tcnica de "justo a tiempo", la metodologa MRP, y la auditora operativa.

La tcnica del JIT se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo
tipo de empresasobre todo para las empresas del sector industrial con respecto al
proceso de manufactura, ya que este mtodo est orientado al mejoramiento continuo,
que va desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversin en
equipo, maquinaria, capacitaciones de personal, etc., a travs de la eficiencia en cada
una de los elementos que constituyen el sistema de empresa (proveedores, proceso
productivo, personal y clientes).

18
El "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio, en
la calidad de los productos y en la reduccin del stock, a travs de un profundo
compromiso de todos los integrantes de la organizacin, que de una u otra forma se
va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin
del cliente, mayores ventas y probablemente mayores utilidades por la entrega de los
productos en el tiempo requerido.

El MRP(Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de

Material), es un sistema de planificacinpara poner eficiencia en un modelo de
manufactura modular que utiliza intensivamente el modelo de aplazamiento en
tiempo, lugar y forma como filosofa para retrasar lo ms posible los elementos que
diferencian a los productos y as lograr economa de escala, con la ayuda de la base
de datos en la cual se registran los pedido, proveedores, y el stock de bodega para as
poder disminuir los tiempos de espera en la entrega del producto y mantener un nivel
mnimo de inventario.
Es decir que el MRP controla y coordina los materiales para que se estn disponibles
cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo.

La Auditora Operativa es muy importante para una empresa ya que es la que

investiga, revisa y evaluar reas funcionales de la misma por la necesidad de
incrementar la productividad y buscar mayor eficiencia con el objeto de hacer frente a
la competencia, implementar buenos controles que permitan ellogro de mejores

19
resultados, tienen enfoques orientados a optimizar la gestin empresarial en forma
cualitativa y mensurable para lograr que los consumidores, clientes y usuarios
satisfagan sus necesidades.
Es en este contexto que el sistema de control asume un rol relevante porque a travs
de sus evaluaciones permanentes posibilita maximizar resultados en trminos de
eficiencia, eficacia, economa, indicadores que fortalecen el desarrollo de las
empresas.
La instrumentalizacin de los sistemas de control se da a travs de las Auditorias que
se aplican en las empresas dentro de un perodo determinado para conocer sus
restricciones, problemas, deficiencias, etc. como parte de la evaluacin.
A travs de la auditora operativa se pueden conocer las verdaderas causas de las
desviaciones de los planes originales trazados. La administracin superior necesita
conocer objetivamente en qu medida se estn cumpliendo los objetivos y cmo se
estn utilizando los recursos en todas las unidades de la empresa. Por esto se
necesitan profesionales que informen en forma objetiva e independiente de la
situacin de la empresa.

20

1.2 Mtodo JIT

Tabla No. I Objetivos del Justo a Tiempo

Qu es

Qu Hace

Ataca el Desperdicio

(Tiempo, inventario, desechos).

Filosofa Gerencial

Sistema Pull en toda la planta

Expone problemas y cuellos de

botella.

Logra

una

racionalizada.

Qu Requiere

Participacin de los empleados.

Ingeniera

Qu supone

industrial/fundamentos.

Mejoramiento continuo

Control total de calidad

Lotes pequeos

Elaborado por: Las autoras

Ambiente estable

produccin

21
El Mtodo Justo a Tiempo surge por las debilidades que tiene el sistema de
valoracin tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricacin al producir
cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilizacin de
modelos basados en la determinacin de las cantidades econmicas de pedido.

1.2.1

Origen

En la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran

propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a
su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin
nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran
enemigo en la guerra, Japn.
El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las
ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las
favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el
nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los
mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La
lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes
haban tenido tanta importancia, la innovacin.

JUST IN TIME es un mtodo de direccin industrial japons desarrollado en 1970s.

Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por TaiichiOhno.

22
La preocupacin principal en ese momento era encontrarse demandas del
consumidor. Debido al xito de direccin de JIT, TaiichiOhno se nombr el Padre de
JIT. Despus de la primera introduccin de JIT por Toyota, muchas compaas
siguieron y a mediados de los aos setenta, gan ms fuerza y se extendi alrededor
del mundo, siendo utilizado por varias compaas.
En los primeros aos de la dcada de 1980, en Occidente se descubri el Justo a
Tiempo (JAT) de los japoneses, y muchas empresas se dispusieron a utilizarlo de
inmediato, para que los proveedores les hiciesen sus entregas fraccionadamente y
justo a tiempo; esto es, con absoluta puntualidad; al objeto de no tener que manejar
grandes volmenes de almacn; esto es, de existencias de materias primas o
componentes.1

1.2.2

Definicin

El mtodo justo a tiempo es un conjunto integrado de actividades que permite

aumentar la productividad, utilizando mnimos de materia prima y trabajos en
proceso, adems reduce variabilidad indeseada y los desperdicios ya sean estos de
material, de procesos, horas mquina, horas hombre, inventario ocioso, etc.
reduciendo as el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a stocks
innecesarios. Con El JIT se tira o arrastra de los componentes y suministros a travs
de un sistema de produccin para que lleguen dnde y cundo se necesiten.

1http://www.estrucplan.com.ar

23
El mtodo justo a tiempo proporciona entregas ms rpidas y acelera la produccin,
todo esto reduciendo desperdicios. Debido a que el JIT reduce el trabajo, da poca
opcin a que se produzcan errores, poniendo mayor nfasis en una produccin de
calidad.
En otras palabras el JIT es producir lo necesario cuando es necesario y en la
cantidad necesaria2
Cuando hablamos de desperdiciosen la produccin de bienes o servicios

nos

referimos a cualquier cosa que no aade valor como por ejemplo los productos
almacenados, los que estn en proceso de inspeccin, o los que llegan con retraso, los
productos en colas de espera y los productos defectuosos, son 100% desperdicio.
La variabilidad indeseada se produce tanto por factores internos como externos, la
variabilidad es cualquier desviacin del proceso ptimo que entrega productos de
calidad, a tiempo y siempre. La mayor parte variabilidad es consecuencia de tolerar
desperdicios o de una gestin deficiente y se puede producir porque:

Los empleados, las mquinas y los proveedores producen unidades que no

cumplen las normas, llegan tarde o no llegan en cantidades adecuadas.

Los planos de ingeniera o las especificaciones son inexactos.

El personal de produccin intenta producir antes de lo que los planos o

especificaciones estn terminadas.

No se conoce la demanda de los clientes.

2Aquilano, Chase, Jacobs. Administracin de produccin de operaciones

24

1.2.3

Elementos de la filosofa JIT

Justo a Tiempo necesita 3 elementos mayores:

Personal: Para llevar a cabo e implementar los objetivos del JIT.

La planta: Lugar fsico bien adecuado con mquinas e instalaciones con la

capacidad de fabricar productos con cero defectos

El sistema: Un sistema de computadora que permita planear, perfeccionar y

controlar el proceso y sus funciones

Otros de los elementos del JIT son:

Proveedores: Para poder realizar una asociacin que eliminen desperdicios y

reduzcan los costes en beneficio mutuo.

Inventario: Tamao de lotes pequeos, poco tiempo de preparacin,

recipientes especializados para contener un numero establecido de piezas.

Mantenimiento preventivo: Rutina diaria, programacin, involucracin de los

operarios.

Calidad de la produccin: Control estadstico de procesos; proveedores de

calidad; calidad dentro de la empresa.

Compromiso: Apoyo de la direccin, empleados de la empresa.

1.2.3.1

Recursos Flexibles

La flexibilidad en los recursos, esta materializada en el empleo de trabajadores

verstiles y de mquinas multiuso. Mediante el estudio de tiempos y movimientos,

25
Ohno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las
manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto
tiempo mientras la mquina realizaba su funcin.
Para facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma
de L, para que de esta forma un solo operario pudiera manejar varias mquinas. Al
aumentar el nmero de mquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron
colocando en forma de U, donde el principio y el final de la lnea estn paralelamente
juntos. Result necesario formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos
tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotacin de puestos especficos.
Tambin fue necesario efectuar modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar
mecanismos que detuvieran las mquinas automticamente una vez que su trabajo
hubiera concluido. Se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no
fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta, reduciendo los desplazamientos de
los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y
los periodos de espera para que las otras mquinas estuvieran disponibles.

1.2.3.2

Distribucin en planta celular

Las distribuciones Justo a Tiempo pueden ser de dos tipos:

Una lnea de flujo semejante a una lnea de montaje, en esta se disponen en

secuencia el equipo y las estacionesde trabajo.

26

Una distribucin por proceso o taller de trabajo, el objetivo es simplificar el

manejo demateriales y crear rutas normales que enlacen el sistema con
movimientofrecuente de materiales.

Cuando la demanda es continua y equilibrada, es posible colocar las estaciones de

trabajo una junto a otra. En teora cuando se toma cierta cantidad de productos del
extremo final de la lnea, el sistema opera arrastrando la lnea para remplazar las
unidades que se quitaron. Esto significa que el movimiento y la produccin de piezas
se efectan a un ritmo programado ms o menos fijo, pero slo cuando cada
trabajador ha terminado y liberado la pieza. En el caso de agrupacin por funcin, el
arrastre se obtiene por medio de un procedimiento de manejo de materiales.

1.2.3.3

Sistema Pull o De Arranque

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, es la coordinacin
entre la produccin, entrega de materiales y partes con la elaboracin de ensamblados
parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios
se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza al
tradicional sistema push o de empuje, en el que se elabora un programa que
establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, las cuales
empujan posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin
embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para
retirar los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando
se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el

27
momento de comenzar a producir para remplazar la produccin retirada por la
siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa
detienen su labor,de este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la
produccin.
Produciendo slo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en
un plan, sino lo que los consumidores demandan.

1.2.3.4

Produccin en Pequeos Lotes

La eliminacin de desperdicios mediante la reduccin de la inversin en inventarios

es un punto importante en la metodologa del Justo a Tiempo.
La clave del Justo a Tiempo consiste en producir productos de calidad en pequeos
lotes, la reduccin del tamao de los lotes puede ser una importante ayuda en la
reduccin del stock y de sus costos; al reducir el tamao del pedido, aumenta el
nmero de estos pero se reducen drsticamente los niveles de inventario.
Para poder determinar del lote ideal hay que analizar:

El proceso

El tiempo de transporte

Y los contenedores utilizados.

1.2.3.5
Reduccin de los tiempos de fabricacin
y minimizado de los tiempos de entrega

28
Reducir el tiempo de fabricacin es importante ya que incrementa la capacidad
disponible, aumenta la flexibilidad para satisfacer los cambios del programa y reduce
el inventario.
Se reduce el tiempo de terminacin (lead time) de un producto, el cual est integrado
por cuatro componentes:

El tiempo de movimiento,se reduce acercando las mquinas, simplificando

los desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la
necesidad de desplazar materiales.

El tiempo de espera, puede mejorarse programando mejor la produccin e

instalando ms capacidad.

El tiempo de adaptacin de las mquinas, es con frecuencia el gran cuello

de botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de
los elementos vitales del sistema JIT.

El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao

de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

1.2.3.6

Tolerancia cero a errores

La calidad bajo la filosofa Justo a tiempo significa un proceso de produccin sin

defectos, en el que se parte de un concepto de calidad total.

29
La fabricacin de productos libres de defectos viene a aumentar su productividad.
Menos defectos significa ms produccin, sin el correspondiente incremento en
los costes.
Las cuales se minimizan eliminando las causas principales de los defectos:

descuido del operador

fuerza excesiva

procedimientos irregulares

desperdicio.

Se ha demostrado que la proporcin de productos defectuosos es siempre inferior al

1% si se suprimen estas cuatro causas.

1.2.3.7

Cero paradas tcnicas

Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni en

cambio de herramientas.
La meta del justo a tiempo es proporcionar satisfaccin al cliente a la vez que se
minimiza el costo total a travs de los seis ceros:

El cero avera: Ms vale no tener averas a disponer de excelentes

reparadores. La avera bloquea el proceso de produccin, interrumpe su
continuidad e incrementa los trabajos en proceso.

El cero demora: Se trata tanto del tiempo necesario para el cambio de una
herramienta, de una mquina, como de una demora de aprovisionamiento o de
pago, del retraso en el correo o en la aplicacin de las decisiones.

30

Cero defectos: Ms vale montar una organizacin que permita fabricar

directamente productos de calidad a disponer de una organizacin que prevea
como, eslabn final del proceso de fabricacin, un control riguroso de la
calidad.

Cero existencias: Poniendo en prctica los tres ceros precedentes, se pueden

reducir considerablemente las existencias.

Cero papeles: Disminuir la papelera no slo implica reducir el uso de

escritos, sino disminuir significativamente la burocracia innecesaria, disminuir
plazos de tomas de decisiones, reducir notablemente las actividades y
procesos administrativos, y contar con informacin ms rpida y precisa.

Cero accidentes: Los accidentes no slo generan daos a mquinas y

equipos, sino tambin al personal e inclusive a terceros, con lo que ello
implica tanto en la cada de la productividad, como en la prdida tanto
financieras, como de imagen de la empresa.

1.2.3.8

Adaptacin rpida de la maquinaria

Ante las graves restricciones financieras, Se dise el sistema S.M.E.D. (Single

Minute Exchange of Die) cambio de herramienta en un solo dgito de minutos.
El sistema SMED naci para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas,
intentando hacer lotes de menor tamao.

31
En contra de los pensamientos tradicionales, el Ingeniero japons Shigeo Shingo
seal que tradicional y errneamente, las polticas de las empresas al momento de
realizar las diferentes operaciones en la fabricacin de las unidades, se han dirigido
hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias
de mejora del propio mtodo de cambio.
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de productos y
los lotes de fabricacin deben ser menores; en este caso para mantener un nivel
adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen
haciendo lotes grandes y se aumenta el tamao de los almacenes de productos
terminados, con el consiguiente incremento de costes.
Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

Separar la adaptacin interna de la externa. La interna se ha de realizar cuando

la mquina est detenida. La externa, se puede realizar anticipadamente,
mientras la mquina est an funcionando. Para cuando la mquina haya
terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado
la adaptacin externa, y estn preparados para llevar a cabo la interna. Slo
esta idea puede ahorrar el 30%-50% del tiempo.

Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que

todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes,
etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria.

Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de adaptacin

externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo,

32
situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a
cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las
actividades de adaptacin interna pueden reducirse simplificando o
eliminando los ajustes.

Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas totalmente.

Aadir una persona extra al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente
el tiempo de configuracin.

Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es til confiar la labor de mejora

a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros.
Para mejorar los procesos se puede, grabar en video o aplicar los estudios de tiempos
y movimientos. Una vez analizadas las mejoras para los procedimientos, ser
necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente.
Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:

reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo

reducir el tamao del inventario

reducir el tamao de los lotes

producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de

produccin.

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la

empresa ya que no slo existe una reduccin de costos, sino que aumenta la
flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda.

33
Al permitir la reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad ya que al no
existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricacin.

1.2.3.9

Produccin uniforme

Es hacer homogneo el flujo de produccin para suavizar las ondas de reaccin que
ocurren normalmente como respuesta a las variaciones en el programa.
Los cambios en la demanda provocan fuertes variaciones en el ritmo de produccin
de la cadena de montaje final. Las pequeas variaciones en la demanda pueden ser
absorbidas sin problemas por el sistema Kanban. Sin embargo, cambios ms bruscos
terminan provocando la acumulacin de existencias o la necesidad de establecer horas
extras para poder cumplir con los objetivos de produccin.
La forma de eliminarlo es hacer ajustes lo ms pequeos posibles fijando un plan de
produccin mensual para la empresa en el cual se congele la tasa de produccin, que
se logra fabricando la misma combinacin de productos cada da pero en pequeas
cantidades.
Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posiblela
produccin a lo largo del horizonte de planificacin. No se trata de producir la misma
cantidad de cada producto todos los das, sino de mezclar pequeas cantidades de
distintos productos en la produccin diaria.

1.2.3.10 Redes de proveedores

34
Se refiere a la asociacin cooperativa de proveedores y clientes trabajando a largo
plazo para su beneficio mutuo.
Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y
que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes
de pequeos lotes de partes o componentes.

1.2.3.11 Mejora continua

En Japn lo llaman "kaizen", o mejoras continuas. Todo el sistema de calidad debe
buscar un nico objetivo: conseguir organizar las actividades de la empresa y crear la
estructura de gestin adecuada para permitir la mejora continua. Esta mejora continua
constituye el elemento vital en el Just-in-Time como sistema destinado a eliminar
sistemticamente desperdicios, al tiempo que logra de tal forma mejores niveles de
calidad, productividad, costos y tiempos del ciclo.
Componente organizacional de la mejora continua

Comit de Mejora: grupo de responsables mximos de la empresa o de

alguno de sus mbitos de trabajo.

reas/responsables: personas o colectivos donde descansa la responsabilidad

de la ejecucin de las actividades de la organizacin.

Equipos de mejora: grupo de personas a las que se asigna la responsabilidad

de la solucin de un problema especfico.

Aspectos fundamentales de mejora continua

35

Que se conozcan los siete desperdicios. Esto significa que la organizacin

debe establecer un proceso de bsqueda para eliminar los siete desperdicios en
la fabricacin los que son:

sobreproduccin

Inventario

Espera

Deldesplazamiento

Transporte

Defectos y

Del Procesamiento.

El Kaizen, es un trmino japons que significa mejora gradual, ordenada y

continua.

Y por ltimo, la continuidad del proceso.

Elementos de la mejora contina

Control visual: Tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el
sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se
adviertan con mayor facilidad y que los trabajadoresseanms conscientes de
su ambiente de trabajo.

Poka-Yoke: Se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen

la ocurrencia de problemas. Por ejemplo las mquinas que se detienen

36
automticamente despus de producir un nmero establecido de unidades, o
los sensores que impiden introducir demasiados artculos en un embalaje.

Implicacin total de los empleados: La esencia misma del xito de un

sistema JIT reside en la predisposicin de los trabajadores a sealar los
problemas de calidad, a detener la produccin cuando sea preciso, y para
aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y
modificar sus rutinas de trabajo.

1.2.4

Kanban

Kanban es un trmino que es utilizado en el mundo de la fabricacin para identificar

unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una lnea de
produccin. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.Pero el kanban
es el cdigo de barra de un producto, ya que de esa manera identificas el producto por
su tamao, forma, color, objeto, etc.
La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La informacin
necesaria en Kanbansera la siguiente:

Nmero de parte del componente y su descripcin

Nombre/Nmero del producto

Cantidad requerida

Tipo de manejo de material requerido

Donde debe ser almacenado cuando sea terminado

37

Punto de reorden

Secuencia de ensamble/produccin del producto

El nmero de tarjetas de un sistema JIT determina la cantidad de inventario

autorizado, el nmero de tarjetas se puede calcular:

de Kanban=

Demanda durante el plazo de produccin+ Stock de seguridad

Tamao del contenedor

El sistema Kanban goza de un funcionamiento deliberadamente simple y ofrece un

control visual rpido de las existencias en planta.
Estas mismas caractersticas de sencillez hacen que necesite de una gran disciplina en
su aplicacin para conseguir su buen funcionamiento. Dicha disciplina se concreta en
la observacin escrita.
Existen dos tipos fundamentales de Kanban:

Kanban de transporte o de movimiento, que se mueve entre dos puestos de

trabajo e indican las cantidades de producto a retirar del proceso anterior.

Kanban de produccin que se mueve dentro del puesto de trabajo y funcionan

como orden de fabricacin.

Otros tipos de Kanban

El Kanban de proveedores: Una empresa que trabaje bajo la filosofa Justo a

tiempo considerar a sus proveedores como el inicio de su proceso

38
productivo.Es bsicamente un Kanban de transporte que incorpora la
informacin necesaria para realizar la entrega de materiales justo en la
cantidad necesaria y en el momento y lugar precisos

Las seales Kanban

o El Kanban triangular Suele ser una lmina metlica triangular, cuya
misin es la de indicar cul es la cantidad de existencias precisas
alcanzadas las cuales debe comenzarse la fabricacin de un nuevo lote.
o El Kanban de transporte de materiales De forma rectangular, sirve para
solicitar al proceso anterior los componentes necesarios para la
fabricacin de este nuevo lote.

Elementos del sistema Kanban

Nivelado de la produccin

Reduccin del tiempo de preparacin

Distribucin en planta de la maquinaria

Estandarizacin de tareas

Mejora de mtodos

Autocontrol

Funciones de Kanban

Control de la produccin:Integracin de los diferentes procesos y el desarrollo

de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad

39
requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo a los
proveedores.

Mejora de los procesos:La facilitacin de mejora en las diferentes actividades

de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas
ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo,
mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento
productivo total, etc.), reduccin de los niveles de inventario.

Movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el

material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes
puntos:

Eliminacin de la sobreproduccin.

Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia

se pone primero que los dems.

Se facilita el control del material.

Reglas de kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.
Regla 4. Balancear la produccin.
Regla 5. Es un medio para evitar especulaciones.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso.

40

1.2.5
Beneficios o
Tiempo

ventajas del Mtodo Justo a

Los beneficios del sistema justo a tiempo da como resultado importantes reducciones
en todas las formas de inventario, ya sean estos: inventarios de piezas compradas,
sub-ensambles, trabajos en proceso y los bienes terminados. Tales reducciones de
inventario se logran por medio de mtodos mejorados no solo de compras, sino
tambin de programacin de la produccin.
La filosofa de eliminacin de prdidas ha probado ser de ayuda virtualmente en
todos los tipos de ambientes de manufactura (y de servicio), el nivel de xito del
mismo depende de su implementacin exacta, y del apoyo que se reciba por parte de
la administracin, los sindicatos y los proveedores.
Entre las ventajas del Justo a tiempo tenemos:

Reduce el tiempo de produccin.

Reduce el costo de calidad.

Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos

terminados).

Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente.

Reducen las prdidas de material.

Mejora la productividad global.

Bajan los costos financieros.

Ahorro en los costos de produccin.

41

Menor espacio de almacenamiento.

Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinacin,

proveedores no confiables etc.

Obtencin de pocos desperdicios.

Toma de decisiones en el momento justo.

Cada operacin produce slo lo necesario para satisfacer la demanda.

Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de

ser utilizados.

Ventajas del JIT para los clientes:

Las ventajas que ofrece a su mercado una industria que adopta JIT son:

Mayor seguridad en tiempo de entrega.

Garanta de mejor calidad.

Competir ms en precio.

La relacin con el cliente permanece abierta al entregar el pedido.

Funciona con mnimo papeleo y descarta todo trabajo que no agregue valor al
producto.

Ventajas de JIT para los proveedores:

Las ventajas para los proveedores de una industria con JIT son:

42

Asociacin comercial a largo plazo.

Condicin de proveedor nico.

Contar con tiempos suficientes para programarse gracias a la precisin y

puntualidad de pedidos.

Mnimo cambio a pedidos.

Pago puntual de facturas.

Retroalimentacin inmediata de problemas de calidad.

1.2.6

Metodologa TPM

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn por los esfuerzos del
JapanInstitute of PlantMaintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la
eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer
factible la produccin Just in Time, la cual tiene como objetivos primordiales la
eliminacin sistemtica de desperdicios, as mismo, que deben ser integrados los
aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparacin de equipos,
calidad, etc.
Esta situacin genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relacin con
la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los
trabajadores en tareas de mantenimiento, inducindolos a prevenir averas y, en
definitiva involucrndoles en el objetivo ms general de la mejora continua.

43
Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la
evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambin del
TPM.
Las seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los
equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres
aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.

Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un

equipo.

El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la

eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La
tendencia actual a mejorar cada vez ms la competitividad supone elevar al unsono y
en un grado mximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la produccin e
involucra a la empresa en el TPM.
La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestin basados en
la produccin de series largas con poca variedad de productos y tiempos de
preparacin largos, con tiempos de entrega largos, trabajadores con una formacin
muy especificada y control de calidad en base a la inspeccin del producto. Cuando
dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros ms giles y menos
costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los costes y la calidad
simultneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la

44
dinmica de gestin contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de mltiples
productos, en tiempos de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y calidad
basada en procesos que llegan a sus resultados en la primera.
As pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicacin del Kaizen, se
encuentra en un sitio especial es TPM, que a su vez hace viable al otro sistema que
sostiene la prctica del Kaizen que es el sistema Just in Time.
El resultado final que se persigue con la implementacin del Mantenimiento
Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms
eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la
flexibilidad del sistema productivo.

1.3 Mtodo MRP

1.3.1

Historia

Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobiernoestadounidense emple programas

especializados que se ejecutaban en las enormes y complejas computadoras recin
surgidas al principio de la dcada de los aos 40 para controlar la logstica u
organizacin de sus unidades en acciones blicas. Estas soluciones tecnolgicas, son
conocidas como los primeros sistemas para la planificacin del requerimiento de

45
materiales ('Material RequirementsPlanningo MRP Systems). Para el final de los aos
50, los sistemas MRP brincaron las trincheras del ejrcito para hallar cabida en los
sectores productivos, en especial de los Estados Unidos de Norte Amrica. Las
compaas que los adoptaron se dieron cuenta de que estos sistemas les permitan
llevar un control de diversas actividades tales como el control de inventario,
facturacin, pago y administracin de nmina.
Las dcadas de los aos 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a las
empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que utilizaban en su
proceso productivo, esto era debido a que al planear sus requerimientos de insumos
basndose en lo que realmente se les demandaba, los costos se reducan, ya que se
compraba slo lo necesario y cuando era necesario.
La puesta en prctica del MRP se hizo popular en los aos 70 y 80 y lentamente ha
venido siendo adoptada por distintas empresas manufactureras, an en los pases en
vas de desarrollo. El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de
produccin en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricacin. La
produccin en este entorno supone un proceso complejo, con mltiples etapas
intermedias, en las que tienen lugar procesos industriales que transforman los
materiales empleados, se realizan montajes de componentes para obtener unidades de
nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminacin del
producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este
proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.

46
Los sistemas bsicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de
las mismas etapas, si bien su implantacin en una situacin concreta depende de las
particularidades de la produccin. Todos ellos abordan el problema de la ordenacin
del flujo de materiales en la empresa para alcanzar eficientemente los objetivos de
produccin. Estos objetivos comportan el poder ajustar los inventarios, la capacidad,
la mano de obra, los costes de produccin, los plazos de fabricacin y las cargas de
trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la produccin.
Las tcnicas MRP (Material RequirementPlanning, Planificacin de las requisiciones
de materiales) son una solucin relativamente nueva a un problema clsico en
produccin: el de controlar y coordinar los materiales para que se estn disponibles
cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo.

1.3.2

Definicin

Se utiliza el acrnimo MRP en tres contextos diferentes, pero relacionados entre s.

Cada uno de estos contextos maraca una etapa en el desarrollo de los conceptos de
MRP. Estos contextos diferentes, aunque relacionados, son:
1. MRP I (planeacin de los requerimientos de materiales)
2. MRP (de circuito cerrado)
3. MRO II (planeacin de los recursos de fabricacin)
MRP Ies una tcnica que permite a las empresas calcular los requerimientos
dependientes a sus elementos. Consiste en el desfasamiento de necesidades de

47
materias primas en funcin del programa maestro de produccin (PMP) terminado y
del tiempo de entrega de las materias primas.Se puede decir que es un sistema de
planeacin soportado por computadora que explota el PMP en las cantidades
requeridas de materia prima, piezas, ensambles y sub-ensambles necesarias para
llevarlo a cabo, tambin saca los requerimientos netos de materiales y los programa
para comprarlos, tomando en cuenta las rdenes actuales y los inventarios.Los
Sistemas

MRP

integran

la

cantidad

de

artculos

fabricar

con

un

correctoalmacenamiento de inventario para productos finales, productos en

proceso,materia prima o insumos. Responden a las necesidades de saber qu
ordenfabricar, que cantidad producir y en qu momento realizarla. Su funcin
consisteen traducir el Plan Maestro de Produccin en requerimientos y rdenes
defabricacin de los productos que intervienen en el proceso productivo. Luego
esposible calcular los requerimientos de capacidad necesarios.
En el Sistema MRP, se trabaja con demanda dependiente, la cual no estsujeta a las
condiciones del mercado, sino depende de la demanda de losproductos principales
fabricados por una empresa, la cual es calculada a partirdel Programa Maestro de
Produccin (PMP).
Los pedidos de produccin son por lotes, dado que la demanda de losproductos que lo
componen no es continua, por tanto se fabrica para una fechadeterminada y en
cantidad especfica segn el lote pedido, en ello radica laimportancia de asegurar la
disponibilidad de los inventarios a tiempo y en lacantidad deseada.

48
El MRP se encarga de la gestin de inventarios, de proporcionar informacindel PMP
para la creacin de la Lista de Materiales y de la programacin de laproduccin.

La MRP de circuito cerrado fue una etapa natural en la evolucin de un sistema de la

produccin ms formal y explicita. Incluye la planeacin y la retroalimentacin de los
requerimientos de capacidad, y describe los avances en los pedidos que se estn
fabricando, utiliza el plan de los requerimientos de materiales para desarrollar un plan
de requerimiento de capacidad. Logra integrar estos programas en uno, logrando
mantener un sistema para elcontrol de la produccin, pero dejando de lado la
interaccin de esta con lasdiversas reas de la empresa.

El MRP II se desarroll recientemente es un sistema de informacin de la produccin

explcito y formal que integra marketing, las finanzas y las operaciones. Coordina
tambin los planes de ventas y de produccin para asegurar la congruencia entre uno
y otros. Convierte los requerimientos de recursos tales como instalaciones, equipos,
personal y materiales, dentro de los requerimientos financieros y traslada los
resultados de la produccin a trminos monetarios. Evala la capacidad de la
organizacin para ejecutar el plan financieramente y valora el mrito financiero del
plan en trminos de medidas como utilidades, intereses de la inversin y retorno
sobre los activos.

Demanda Independiente

49
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones
ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a
ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son
controlables por la empresa (aunque s pueden ser influidas). Tambin se clasificara
como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.

Demanda Dependiente

Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo
an si sepronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo (demanda
independiente) ladireccin puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se
precisaran 120 carburadores, 120 volantes, 600 ruedas, etc. La demanda de
carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisin tomada por
la propia empresa de fabricar 120 coches.

Es un programa de computadora que determina la cantidad de cada artculo que se

necesita y cuando se necesita para completar un nmero especfico de unidades en un
perodo de tiempo determinado Richard B.Chase

MRP es esencialmente un clculo de necesidades netas de los artculos ( productos

terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) que introduce unfactor
nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales de gestin de stocks, que es el
plazo de fabricacin o compra de cada uno de los artculos, lo que en definitiva

50
conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad
de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificacin respecto a su
utilizacin en la fase siguiente de fabricacin Acero Chvez J.L., 1997

1.3.3

Caractersticas

En cuanto a las caractersticas del sistema del MRP I, se podran resumir en:

Est orientado a los productos, dado que a partir de las necesidades de

stos, planifica las de componentes necesarios.

Es prospectivo, pues la planificacin se basa en las necesidades futuras de

los productos.

Realiza un desfase de tiempo de las necesidades de componentes en

funcin de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisin
y entrega de pedidos. En relacin con este tema, hay que recordar que el
sistema MRP toma datos fijos, por lo que es importante que estn
completamente definidos antes de alimentarlos al sistema.

No tiene en cuenta las restricciones de capacidad por lo que no asegura

que el plan de pedidos sea viable.

Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes
reas de la empresa.

Caractersticas adicionales del MRP II con respecto al MRP I

51

Planificacin y control de la capacidad.

Niveles de planificacin definidas.

Polticas del plan maestro estructurada y documentada incluyendo

aspectos financieros.

Posibilidad de simulacin

Realimentacin en bucle cerrado.

1.3.4
Plan maestro de produccin PMP o MPS
(Master Production Schedule)
Es el documento querefleja para cada artculo final, las unidades comprometidas as
como los perodos de tiempopara los cuales han de tenerse terminados.Usualmente
los perodos temporales son de una semana con un horizonte temporal que debeser lo
suficientemente amplio como para que abarque al menos todos los pasos de
fabricacin.
El Programa Maestro es el punto central en el negocio de manufactura,donde la
demanda del mercado est balanceada con la habilidad ycapacidad de la empresa.
Para obtener este programa se debe enlazar con otros dos planes: Elplan de negocios,
que contiene informacin del tipo econmico-financieroacerca del proyecto; la
introduccin de nuevos productos al mercado encaso lo haya, y el monto destinado
para la inversin. Es de utilidad paraempresas con fines de lucro.Adicionalmente, las
compaas desarrollaron un proceso llamado:

52
Plan de Ventas y Operaciones (P&VO) que permite a los programadoresconocer y
desarrollar un plan para la compaa que sincroniza laproduccin planeada con la
demanda del mercado. El PV&O agrupa alos productos en familias, y es tarea del
Programa Maestro disgregarestas familias de manera detallada en programas de
produccin comunidades de tiempo establecidas por la empresa: das, semanas,
meses,etc. por cada tem. De esta manera el Plan de Ventas y Operacionesmaneja y
gua el Programa Maestro de Produccin (Proud, 1999).
Con ambos planes llegamos al PMP, cuya finalidad es el mostrar endetalle cuntos
elementos por familia se producirn y su fecha especficade entrega correspondiente
al plan agregado, as como su nivel deinventario y los niveles de fuerza de trabajo.
El total de produccin necesaria especificada en el plan agregado debercoincidir con
el total de cantidades especificadas en el Plan Maestro deProduccin. Las cantidades
incluidas en este plan y su perodo devalidez dependern de la capacidad de los
recursos.Estas cantidades sern utilizadas en el MRP para determinar loscomponentes
necesarios para establecer el programa.
El propsito del Plan Maestro es satisfacer la demanda de cada uno de los productos
dentro de sulnea. Este nivel de planeacin ms detallado desagrega las lneas de
produccin en cada uno delos productos e indica cunto deben de producirse y
cundo. El MPS proporciona una relacinimportante entre Marketing y la funcin de
produccin. Seala cundo programar en productos lasrdenes de compra o pedidos
que llegan, y despus de terminar su fabricacin programa suembarque realista para
enviarlos al cliente. Por tanto, proporciona una promesa de envo realistaque toma en

53
cuenta los actuales pedidos pendientes cuando las nuevas rdenes de ventas hansido
registradas.

1.3.5
Lista de materiales o BOM (Bill
ofMaterials)
La lista de materiales es una descripcin clara y precisa de la estructura del producto
mostrando:
Componentes que lo integran.

Cantidades

Secuencia de montaje.

Es necesario conocer para cada artculo suestructura de fabricacin, en donde quedan

reflejados los diferentes elementos que locomponen, as como el nmero necesario de
cada uno de esos elementos para fabricar una unidad.
Esta informacin suele ser representada en forma de rbol donde el nodo raz
(principal)
Representa el artculo que se describe, saliendo de l un nodo para cada uno de
suscomponentes; en el nodo se indica el nombre del componente y el nmero de
unidadesnecesarias para elaborar una unidad.

54
De acuerdo a Krajewski(2000) este recursonos permite conocer la estructura del
producto a travs de suscomponentes, con las cantidades especficas de cada uno de
ellos parala conformacin del producto padre o producto final. Siendo este ltimo
elproducto padre, pero no un componente.
A los elementos que tienen un componente como mnimo y un elementopadre se les
considera elementos intermedios en proceso (WIP). Todoesto se puede llevar a cabo
como resultado de una evaluacin de losdocumentos de diseo del producto, el
anlisis del flujo de trabajo, etc.
Radicando la informacin ms importante que otorga la Lista deMateriales como la
estructura del producto.

1.3.6

Gestin de stock

Contiene datos como: el nmero de identificacin del producto, la cantidad

disponible, el stock de seguridad que se debe considerar, la cantidad asignada para
cada producto y el tiempo de espera para recibir el siguiente lote de artculos.
La gestin de stocks constituye una de las actividades fundamentales dentrode la
gestin de la cadena de suministro ya que el nivel de stocks puede llegar a suponer la
mayor inversin de la compaa, abarcando incluso ms del 50% del total de activo
en el sector de la distribucin.
La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la dificultad de coordinar y
gestionar en el tiempo las necesidades y requerimientos de los clientes con el sistema

55
productivo y las necesidades de produccin con la habilidad de los proveedores de
suministrar los materiales en el plazo acordado.
La constitucin de inventarios de materiales comporta dos tipos de factores:
POSITIVOS, ya que dota a la empresa de flexibilidad operativa, permitindola
producir a un ritmo distinto al de adquisicin y ofrece la posibilidad de emitir pedidos
de mayor volumen. La gestin de stocks debe responder a una doble funcin:
Econmica: Reduccin de los costes operacionales.

Seguridad: Proteger el proceso de produccin de exigencias imprevistas de

consumos de materiales o de demora en la entrega de los mismos.
NEGATIVOS, ya que aparecen una serie de costes de posesin:
Administrativos, personal y sistemas de gestin.

De espacio fsico: alquileres, amortizaciones, impuestos, seguros y

suministros.
Operativos: personal, equipos de manipulacin y seguros sobre las
existencias.
Econmicos: obsolescencia, deterioro y hurto de los materiales.

Financieros: intereses correspondientes al capital invertido

56

1.3.7

Programacin dinmica

La programacin dinmica es una tcnica matemtica que a menudo resulta til al

tomar una sucesin de decisiones interrelacionadas. Proporciona un procedimiento
sistemtico para determinar la combinacin de decisiones que maximice la
efectividad global.
Contrastando con la programacin lineal, no existe un planteamiento matemtico
estndar del problema de programacin dinmica. Ms bien, la programacin
dinmica es un tipo general de enfoque para resolver problemas y las ecuaciones
particulares usadas deben desarrollarse para que se ajusten a cada situacin
individual. Por lo tanto, se requiere un cierto grado de ingenio y de visin de la
estructura general de los problemas de programacin dinmica, a fin de reconocer
cundo un problema se puede resolver mediante los procedimientos de esta
programacin y cmo se hara. Probablemente se puedan desarrollar mejor estas
aptitudes por medio de una exposicin de una amplia variedad de aplicaciones de la
programacin dinmica y de un estudio de las caractersticas que son comunes a todas
stas.
La programacin dinmica suministra una solucin con mucho menos esfuerzo que la
enumeracin exhaustiva; los ahorros de clculo seran enormes para versiones ms
grandes de un problema. La programacin dinmica parte de una pequea porcin del
problema y encuentra la solucin ptima para este problema ms pequeo. Entonces
gradualmente agranda el problema, hallando la solucin ptima en curso a partir de la

57
anterior, hasta que se resuelve por completo el problema original. En seguida se dan
los detalles involucrados en la implementacin de esta filosofa general.
Considrese que las variables de decisin xn (n = 1,2,3,4) son el destino inmediato en
la etapa n. As, la ruta seleccionada sera
1 - XI - X2 - X3 - X4, en donde X4 = 10.
Sea fn (s, Xn) el costo total de la mejor poltica global para las etapas restantes, dado
que el vendedor se encuentra en el estado s listo para iniciar la etapa n y se selecciona
a XII como el destino inmediato.
Dados s y n, denotemos por x el valor de X*n que minimiza al fn (s, Xn) y sea f*(s)
el valor mnimo correspondiente de fn (s, Xn) por tanto, f*n(s) = fn (s, Xn). El
objetivo es hallar f1*(1) y la pol1tica correspondiente. La programacin dinmica
hace esto, hallando sucesivamente f4*(s), f3*(s), f2*(s), a continuacin, f1*(1).

1.3.7.1

Programacin dinmica determinstica

Esta seccin considera con mayor amplitud el enfoque de programacin dinmica

para los problemas determinsticos, en los que el estado en la etapa siguiente queda
completamente determinado por el estado y la poltica en la etapa actual.
Una manera de catalogar los problemas de programacin dinmica determinstica es
por la forma de la funcin objetivo. Por ejemplo, el objetivo podra ser minimizar la
suma de contribuciones de las etapas individuales, o bien minimizar un producto de

58
tales trminos y as sucesivamente. En un problema de programacin dinmica, las
temporadas deben ser las etapas.

1.3.7.2

Programacin dinmica probabilstica

La programacin dinmica probabilstica difiere de la programacin dinmica

determinstica en que el estado de la etapa siguiente no queda completamente
determinado por el estado y la decisin de la poltica en el estado actual. En lugar de
ello existe una distribucin de probabilidad para lo que ser el estado siguiente. Sin
embargo, esta distribucin de probabilidad todava est completamente determinada
por el estado y la decisin de la poltica del estado actual. En la siguiente figura se
describe diagramticamente la estructura bsica que resulta para la programacin
dinmica probabilstica, en donde N denota el nmero de estados posibles en la etapa
n+1.
Cuando se desarrolla de esta forma para incluir todos los estados y decisiones
posibles en todas las etapas, a veces recibe el nombre de rbol de decisin. Si el rbol
de decisin no es demasiado grande, proporciona una manera til de resumir las
diversas posibilidades que pueden ocurrir.

1.3.8 Polticas de decisin del tamao del lote

Primero, se sabe que la demanda de los componentes es dependiente y debe pensarse
en ella como en los requerimientos generados para ser ingresados al programa
maestro del producto final.

59
La naturaleza de las distribuciones de la demanda que resultan no es uniforma no
continua, y puede ser cierta solamente para los artculos primarios, en donde la
demanda resultaba de la agregacin de rdenes independientes de fuentes mltiples.
La demanda es dispareja porque es dependiente y debido a que las variaciones en la
demanda no son resultado de una fluctuacin aleatoria.
Por tanto, algunos de los supuestos que son importantes en la teora tradicional de
control de inventarios resultan cuestionables para artculos dependientes. Estos
supuestos deben mantenerse en mente al discutir las polticas alternativas para
determinar el tamao del lote. La intencin de la siguiente comparacin de algunas
polticas ante una demanda dispareja y no se pretende que sea una prueba vlida de
estas polticas en los sistemas MRP.

1.3.8.1 Lote por lote

Se realiza el pedido segn la necesidad que presenta el perodo, reduciendo de esta
manera el costo por posesin de inventarios y adaptndose a los cambios de perodos
de tiempo entre pedido y pedido.

1.3.8.2 Lote econmico

Para hallar la cantidad mnima que en supuesto es la mejor opcin econmicamente
hablando, se utiliza la siguiente frmula:

EOQ=

2 DS
C

0.5

( )

60
Dnde:
D es la demanda promedio semanal, mensual, etc.;
S es el costo de pedir;
C es el costo de almacenar.
En este mtodo se obtiene la cantidad a pedir de cada perodo mediante una frmula,
considerando costos de emisin por pedido, demanda total, costo de posesin por
producto y horizonte de planificacin.
Utilizacin de Stocks de Seguridad.- Este factor es importante en el MRP para los
productos de demanda parcialmente independiente o para los productos finales, pues
stos presentan un consumo aleatorio y requieren de un Stock de Seguridad (SS) para
evitar que paralice el continuo proceso productivo.
Es conveniente reducirlo considerablemente en los productos cuya demanda
dependiente permite que se requieran en menor proporcin; no dejando de lado la
posibilidad de posibles defectos en la produccin, paradas de mquinas, fallas en los
operarios, cambio de personal, entre otros factores que puedan afectar el continuo
proceso de los productos y se requiera del SS para hacerles frente, esto tambin
depender del nmero de tems con el que se trabaje, si es un nmero considerable
pues es mejor contar con SS para evitar posibles riesgos de ruptura en la produccin y
evitar su reduccin.

61

1.3.9

Beneficios

La ventaja de la utilizacin del sistema MRP II, radica en la gran cantidad ydiversidad
de beneficios importantes para la empresa que lo utiliza, lograndocolocarla en una
posicin competitiva envidiable. Adems de fomentar la uninde las reas dentro de
la empresa, pues es necesario el trabajo en equipo paraprocesar la informacin que es
requerida por otra rea, haciendo posible lacentralizacin de la informacin, as como
la visin global de la empresa. Por ello se dio origen al Sistema MRP II, que enlaza
inicialmente el sistema bsicode MRP con los diversos sistemas de una compaa.
Por otro lado, el antiguo sistema caa en el error del almacenamiento eninventario
para cubrir futuras necesidades de demanda, lo cual representabamayores costos por
posesin de inventarios, y no reflejaba los problemas defabricacin en las plantas,
pues todo era considerado como inventario deproductos en proceso, sin poder
distinguir claramente a que se deba lageneracin de aquel inventario, ni afrontar sus
posibles soluciones a travs de la deteccin de dichos defectos. Muchas veces el
inventario esconde losposibles defectos en la produccin.
El MRP II permite el acceso de data til para distintos cargos, no slo para laparte
encargada de las operaciones, sino tambin para los administradores almomento de
simular situaciones que podran darse a lugar, como: laadquisicin de materia prima a
ciertos proveedores al cambiar el plan maestrode produccin, o la carga de trabajo en
operaciones determinadas cuellos debotella por su limitacin en la capacidad, etc. sin
tener la necesidad de ejecutardicho programa en la realidad.

62
Asimismo, la gerencia toma la informacin econmica de los gastos registradosen el
plan MRP y de la informacin registrada por contabilidad, para de estaforma analizar
el rendimiento obtenido por cada proceso y comparar si losresultados cumplen con
sus objetivos planteados en el plan de negocios.
En la actualidad se trabaja con distintos software de MRP II que son utilizadosen
distintas empresas para la realizacin de su planeamiento operativo.
Los beneficios ms importantes son:

Gestin avanzada de las listas de los materiales

Facilidad de adaptacin a los cambios de los pedidos

Gestin optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o

por grupo

Gran capacidad de planificacin y simulacin de los procesos productivos

Clculo automtico de las necesidades de producto material

Ejecucin automtica de pedidos.

Disminucin de los costes de Stocks

Mejoras en el nivel del servicio al cliente.

63

Reduccin de horas extras y contrataciones temporales

Reduccin de los plazos de contratacin.

Incremento de la productividad.

Reduccin de los costes de fabricacin.

Mejor adaptacin a la demanda del mercado.

Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios

Incremento de la rapidez de entrega

Coordinacin en la programacin de produccin e inventarios

Rapidez de deteccin de dificultades en el cumplimiento de la programacin

Posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias financieras de nuestra

planificacin.

Ofrece una metodologa de planificacin y control queproporciona una base

de datos integrada.

Garantiza unacomunicacin flexible entre los mdulos de ejecucin y

planificacin.

64

1.3.10

Esquema general
Ilustracin 1 Esquema general del MRP

Fuente:http://members.tripod.com/el_mrp/mrp1.htm

65

1.3.11

Lgica del MRP II

Ilustracin 2 Lgica del MRP II

66

Fuente:http://perseo.cs.buap.mx/bellatrix/tesis/TES573.pdf

67

1.4 Auditora Operativa

1.4.1

Historia

La Auditora Operativa naci por la necesidad que tena la alta direccin o gerencia
de estar de acuerdo tanto con la adecuacin y validez de los informes operativos
como de los informes financieros.
La necesidad de la auditora operacional fue anticipada por William P. Leonard, de
Estados Unidos de Norteamrica, quin defini a esta tcnica como un examen
comprensivo y constructivo de una estructura organizacional de una empresa, o
cualquier componente de las mismas, tales como una divisin o departamento, as
como de sus planes y objetivos, sus mtodos de operacin y la utilizacin de los
recursos fsicos y humanos.
El trmino operaciones surge como la designacin de actividades y funciones no
financieras que aparecen en la declaracin de las responsabilidades de los auditores
internos, publicada por el Instituto de Auditores Internos.
En los ltimos 30 aos han surgido la necesidad de contar con otro tipo de auditora
llamada AUDITORA OPERATIVA que tiene en consideracin el rpido
conocimiento de la complejidad empresarial y el incremento de la atencin que las
organizaciones hacen de su administracin.

68

1.4.1

Definicin

La auditora operativa es:

Critica: El auditor no debe aceptar lo que se le presente a la primera, debe

buscar todas las evidencias posibles para tener un buen juicio.

Sistemtico: Porque se elabora un plan para lograr los objetivos (este plan
debe ser coherente).

Imparcial: Nunca debe dejar de ser objetivo e independiente (tanto en lo

econmico como en lo personal).

Si por cualquier motivo no se examina toda la empresa el auditor debe considerar que
la organizacin es un sistema, por lo que el estudio debe ser completo.

Economa: Saber si los recursos se obtienen con los menores costos posibles.
Por lo tanto el auditor debe conocer los precios del medio y la tecnologa que
existe y adems de otros valores polticos, sociales, culturales, etc.

Evaluar (diagnostico): Conocer las verdaderas causas de los problemas.

Estimar (pronostico): La situacin administrativa futura.

La Auditora Operativa investiga, revisa y evala las reas funcionales de la

empresa. La cual realiza una evaluacin integral, objetiva, constructiva, sistemtica

69
y profesional de los diferentes programas, procedimientos y controles operativos
para detectar fallas en ellos, y proponer soluciones que conlleven al mejoramiento en
la eficiencia, eficacia y economa de sus operaciones
Adicionalmente, permite ayudar a la direccin a entender, controlar y administrar
sus riesgos del negocio o proceso para proteger y aumentar el valor de la empresa.3
Cuando se efecta una investigacin, sobre los Estados Financieros apoyada poruna
evaluacin de las reas funcionales de la empresa (compras, produccin,ventas,
personal y finanzas) se efecta un trabajo de Auditora Operativa definidacomo el
servicio adicional ,externo cuando coordinadamente con el examen deestados
financieros examina ciertos aspectos administrativos con el propsito delograr un
incremento en la eficiencia o eficacia operativa de ,su cliente,proponiendo las
recomendaciones que considere adecuadas.
Si el Profesional en Auditora en colaboracin de otros profesionales efecta una
auditora a las reas funcionales de la empresa (auditora operacional) steservicio
si bien tiende a buscar un incremento de la eficiencia en las operacionesno puede
considerarse como auditora operativa. Para serlo debe efectuarseconjuntamente con
el examen de estados financieros.
De aqu se concluye que los dos conceptos son diferentes:

3http://www.monografias.com

70

Auditora Operativa: Investigacin sobre estados financieros ms revisin y

evaluacin de lasreas funcionales de la empresa efectuada por un profesional
en auditoraen colaboracin de otros.

Auditora Operacional: Investigacin y evaluacin de las reas funcionales de

la empresaefectuada por un profesional capacitado para ello (puede ser el
AuditorInterno).

Existen dos enfoques bsicos de Auditora Operativa:

Enfoque de Organizacin
Est basado en la administracin de un departamento u otra unidad de mando.
Examina adems de las funciones o actividades dentro de una organizacin la
administracin de la misma, considera su sistema, su personal, sus mtodos de
informacin, sus mtodos de evaluacin de personal, sus presupuestos y el lugar que
ocupa en el plan general de la empresa. Puede tambin realizar una descripcin
microscpica de la estructura de la empresa, estudiar su forma desde numerosos
ngulos.
El Enfoque Funcional
Se ocupa del seguimiento de una o varias actividades desde su principio hasta su
conclusin, a travs de las unidades implicadas en ellas, estn menos pendientes de

71
las actividades de la administracin general; Dentro de las unidades que de su efecto
en las funciones que revisan.
Las Auditoras Funcionales son con frecuencia muy difciles porque realiza un
experimento largo e indirecto en una empresa pudiendo frustrar tremendamente a
quin trate de entender los muchos aspectos del flujo de trabajo.
Importancia.
La Auditora Operativa es importante porque es el instrumento de control posterior
sobre la administracin en general. Tiene un significado ms importante para el sector
pblico.La importancia de la Auditora Operativa deja el olvido la imagen del auditor
que solo se concentraba en la revisin de cuentas y a determinar los responsables de
desfalcos, fraudes, malversaciones de fondos y otras irregularidades, se convierte en
un elemento pensante, creativo y con gran imaginacin y sentido comn para ejercer
en mejor forma sus funciones que pudiesen evaluar la ejecucin y valorizar los
resultados obtenidos.La Auditora Operativa permite acelerar el desarrollo de las
entidades hacia la eficiencia, buscando siempre un perfeccionamiento continuo de los
planes de accin y procedimientos.
Caracterstica de la Auditora Operativa

Ayuda a reformular los objetivos y polticas de la organizacin.

Ayuda a la administracin superior a evaluar y controlar las actividades de la

organizacin.

72

Ayuda a tener una visin de largo plazo a quienes toman la decisin, as ellos
pueden planificar mejor.

De acuerdo a las circunstancias puede practicarse la auditora operativa en

forma parcial, considerando una o ms reas especficas peridica y
rotativamente.

La Auditora Operativa debe ser hecha por un grupo multidisciplinario, donde

cada profesional se debe incorporar en la medida que se necesiten sus
conocimientos.

1.4.2

Objetivos

El Objetivo de la Auditora Operativa es identificar:

Las reas de reduccin de Costos.

Mejorar los mtodos operativos.

Incrementar la rentabilidad con fines constructivos y de apoyo a las

necesidades examinadas.

Si la produccin del departamento cumple con las especificaciones dadas; en

consecuencia se dan variados informes, presupuestos y pronsticos que as
como tambin los Estados Financieros.

73

Si se ha realizado alguna deficiencia importante de poltica, procedimientos y

prcticas contables defectuosas.

La razonabilidad de la poltica y normas que se dan en la empresa.

La financiacin de las adquisiciones para determinar si afectan la cantidad,

calidad y las clases de compras si se hubiesen realizado.

La Auditora Operativa determina si la funcin o actividad bajo examen podra operar

de manera ms eficiente, econmica y efectiva.

1.4.3

Metodologa

El auditor operativo utilizara su criterio de acuerdo a su experiencia como auditor.

Bsicamente se aplica cuatro caractersticas de la auditora operativa:

Familiarizacin: Se debe conocer cules son los objetivos de la actividad,

como van a lograrse y cmo van a determinar los resultados.

Verificacin: Requiere que los auditores examinen en detalle una muestra

selecta de transacciones, seleccionada preferiblemente por muestreo
estadstico; el tamao de esta depender de su propio criterio basado en el
grado de confianza que sea necesario para que represente razonablemente la
poblacin de la cual se seleccion. Al realizar la verificacin los auditores
usualmente estn interesados en tres temas: calidad, periodo correcto y costo.

74

Evaluaciones y Recomendacin: Las recomendaciones deben hacerse

solamente cuando el auditor est totalmente seguro; como resultado de su
examen.

Informar De Los Resultados A La Direccin: el Auditor debe reservarse para

la conclusin del examen. Los Auditores proporcionan un mejor servicio a la
Gerencia y mantienen mejores relaciones con la direccin departamental
cuando comentan los hechos que han encontrado. Cualquier informe formal
que le muestre a la Gerencia que todas las deficiencias se corrigieron antes de
que se emitiese, encontrar una aceptacin amistosa tanto por parte de la
direccin General como de la Operativa.

Si suponemos que se trata de auditores externos sin un conocimiento detallado de la

entidad auditada y sin que sus ejecutivos manifiesten preferencia alguna para el
examen recaiga en un determinado subsistema de la organizacin, la metodologa que
usaremos pera examinar la entidad ser:

Etapa Preliminar: conocimiento previo de la empresa.

Etapa de Estudio General: definir las reas crticas, para as llegar a establecer
las causas ltimas de los problemas. Se debe poner hincapi en los sistemas de
control internos administrativos y gestin de cada rea.

75

Etapa de Estudio Especfico: se puede establecer la relacin entre los

problemas visibles y potenciales y las causas que en verdad lo originaron
El auditor debe generar un modelo de control.Con el material ordenado se
procede a un anlisis del problema, con el fin de formular los juicios que
conozcan al diagnstico real de la situacin y tambin a un pronstico.

Etapa de Comunicacin de Resultados: es un informe que proporciona una

opinin meditada, experta e independiente en relacin a la materia sometida a
examen, con su evidencia correspondiente.
La estructura del informe debe contener:
o Objetivo de la auditora.
o Metodologa.
o Alcance del trabajo.
o Diagnstico.
o Recomendaciones.
o Pronostico.
o Anexos.

76

Etapa de Seguimiento: el auditor debe ver que las debilidades han sido
solucionadas.

1.4.4

La Auditora y el Control de la Empresa

Henri Fayol defina el control como la verificacin de s todo ocurre en una

empresa conforme al programa adoptado, a las rdenes dadas y a los principios
admitidos El control requiere la existencia de un objetivo y la aplicacin de unas
medidas correctivas. Esta ha sido la filosofa del control por objetivos, ampliamente
desarrollada por Peter Drucker, y comnmente aceptada en la actualidad por las
empresas.
El control es considerado en la filosofa empresarial moderna como el anlisis
permanente de las desviaciones entre objetivos y realizaciones, y la adopcin de las
medidas correctoras que permitan el cumplimiento de los objetivos o bien su
adaptacin necesaria.4
Las formas de controlms utilizadas pueden ser:
Intervencin.

Inspeccin.

Control interno.

4http://www.eumed.net

77

Auditora externa: Examen de los estados financieros, realizado, de acuerdo

con ciertas normas, por un profesional cualificado e independiente con el fin
de expresar su opinin sobre ellos.

Auditora interna: Examen de las actividades contables, financieras y de otro

tipo, hecho por un servicio independiente, pero dentro de la organizacin de la
empresa, para ayudar a la direccin general

Captulo 2

78

Anlisis de la situacin actual relativo al

proceso de Manufactura de Laboratorio
H.G.,C.A.

2.1 Introduccin al captulo

En este captulo se detallan los mtodos e instrumentos a utilizar para la toma de
datos los mismos que sern evaluados en el captulo 3.As mismo en este captulo se
especifica la informacin de la entidad, como por ejemplo la definicin de surazn
deser, los objetivos que persigue y su estructura administrativa.

2.2 Toma de datos

2.2.1

Mtodos

2.2.1.1 Entrevistas
Se entrevistar al Gerente General y a los principales funcionarios de entidad
involucrados en el proceso de produccin como son: Jefe de Produccin, Compras,
Jefe de Bodega.
El formato para documentar las entrevistas realizadas ser el siguiente:

79
Ilustracin 3 Formato para entrevistas

Elaborado: Por las Autoras

2.2.1.2 Cuestionarios
Las preguntas sern formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un
punto ptimo en la estructura de control interno y que una respuesta negativa indique
punto negativo que representa debilidad y un aspecto no muy confiable; en caso que
alguna pregunta no resulte aplicable, se utiliza las letras N/A no aplicable.

Pregunta Cerrada Simple

80
Se tendr tres posibilidades de respuesta: SI, NO, y N/A, podr estructurarse con una
sola pregunta o estar compuesta por varias interrogantes.

Ilustracin 4Formato para cuestionarios (Preguntas simples)

Elaborado: Por las Autoras

Pregunta Cerrada con respuestas mltiples

La respuesta tendr un nmero mayor de alternativas con el objeto de conocer puntos
Especficos del control interno.
Ilustracin 5Formato para cuestionarios (Preguntas cerradas con respuestas mltiples)

Elaborado: Por las Autoras

El cuestionario de control interno que se aplicar en la empresa

tendr el siguiente formato:

81
Ilustracin 6Formato para cuestionarios de control interno

Elaborado: Por las Autoras

2.2.1.3 Cdulas
Permiten abrir el rango de captacin de informacin y comparar conceptos en las
respuestas, lo que facilita el anlisis de resultados, adems facilita la asociacin de
indicadores con el comportamiento de la empresa, por tanto son herramientas que
representan un nexo entre factores, indicadores, registros, y consecuencias.

2.2.1.3.1 Clasificacin de las cdulas

82
Herramientas operativas: El propsito es la organizacin lgica del trabajo del
auditor.
Herramientas

de

diagnstico:

Tienen

como

objetivo

conocer

el

funcionamiento de la empresa y del rea de produccin.

Herramientas de evaluacin: El objetivo de estas herramientas es ayudar al
auditor, a determinar el comportamiento delos factores revisados y
posteriormente, definir sus conclusiones y recomendaciones.

Los modelos de cdulas que se utilizarn en la auditora operativa del proceso de

produccin, se presentan a continuacin:

83
Ilustracin 7Formatos de Cdulas

Elaborado: Por las Autoras

84
Ilustracin 8Formato para la elaboracin de hallazgos

Elaborado: Por las Autoras

2.2.1.3.2 Anlisis documental

Fuentes:
Normativa

BASE LEGAL DE LA EMPRESA

La base Legal que rige a la empresa es la siguiente:

85

CONSTITUCIN POLTICA DE LA REPBLICA DEL ECUADOR

La Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador establece las normas

fundamentales que amparan los derechos y libertades de todos los ciudadanos,
organizan el Estado y las instituciones democrticas e impulsan el desarrollo
econmico y social.
La Constitucin Poltica es el marco legal de referencia al que todos los ciudadanos
deben regirse para el desempeo de sus actividades, estipula que las empresas
econmicas, en cuanto a sus formas de propiedad y gestin, pueden ser privadas,
pblicas, mixtas y comunitarias o de autogestin y que el Estado las reconocer,
garantizar y regular.
De esta forma la empresa examinada como empresa privada y con propietarios
ecuatorianos rige sus actividades econmicas conforme lo establece la Constitucin, y
es regulada por los organismos de control establecidos a fin de que las actividades
econmicas y los servicios que se presten, se sujeten a la ley y atiendan al inters
general.

LEY DE COMPAAS

En la codificacin de la Ley de Compaas se presenta las especies de compaas de

comercio en el Ecuador, y define para cada una sus caractersticas especficas y

86
obligaciones, estableciendo adems las funciones de la Superintendencia de
Compaas como rgano de vigilancia, y control de las compaas.
La Ley de Compaas establece que hay cinco especies de compaas de comercio, la
compaa en nombre colectivo; en comandita simple y dividida por acciones; de
responsabilidad limitada; annima; y de economa mixta las cuales constituyen
personas jurdicas.
La compaa auditada est constituida ante la Superintendencia de Compaas como
una compaa annima, vigilada y controlada por ste rgano regulador conforme lo
establece esta ley.

LEY DE SEGURIDAD SOCIAL

La Ley de Seguridad Social se establece para normar uno de los derechos de todos los
ecuatorianos, la seguridad social, para ello establece los organismos ejecutores de la
ley, sus beneficiarios, sus derechos, funciones y obligaciones.
En esta ley se define el seguro general obligatorio al que tienen derecho a ser
afiliados todas las personas que perciben ingresos por la ejecucin de una obra o la
prestacin de un servicio, con relacin laboral o sin ella; el mismo que los protege
contra contingencias de enfermedad, maternidad, riesgos del trabajo, cesanta, vejez,
invalidez, discapacidad y muerte.

87
Establece la afiliacin, recaudacin de los aportes y contribuciones al seguro como
responsabilidad del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Los trabajadores de la empresa analizada conforme esta ley se encuentran afiliados al
IESSy son beneficiarios de la proteccin del seguro general obligatorio para lo cual
realizan suaportacin individual mensualmente adems de favorecerse del aporte
patronal realizadopor la empresa. La empresa como empleador se encuentra al da
con sus obligacionesfrente al IESS.

LEY DE RGIMEN TRIBUTARIO INTERNO

Tiene por objeto normar el rgimen tributario en el pas, estimular la inversin,

lareinversin, el ahorro y procurar una justa distribucin de las rentas y de la riqueza.
Paraello establece en cinco ttulos: los tributos que se recaudarn, los sujetos y
susobligaciones,

tarifas,

exenciones,

determinacin

declaracin

de

los

impuestos,retenciones y dems disposiciones.

La ley establece el impuesto a la renta global, que obtengan las personas naturales,
lassucesiones indivisas y las sociedades nacionales o extranjeras en el pas, el
impuesto alvalor agregado (IVA), que grava al valor de la transferencia de dominio o
a la importacinde bienes, y al valor de los servicios prestados5
Laboratorios H. G., C. A.se halla supeditada a las disposiciones de esta ley en lo que
serefiere al impuesto a la renta y el impuesto al valor agregado, pues realiza
5Ley de Rgimen Tributario Interno, Pg. 1, 14.

88
transferencia debienes y prestacin de servicios gravados con IVA, adems con la
ejecucin de su actividad econmica obtiene una rentabilidad que anualmente exige
la declaracin del impuesto a la renta global.
Como sociedad es sujeta a retenciones en la fuente del impuesto a la renta y del
impuesto al valor agregado, a la vez que es agente de retencin de estos impuestos.

LEY ORGNICA DE ADUANAS

Esta ley regula las relaciones jurdicas entre el Estado y las personas que operan en el
trfico internacional de mercancas dentro del territorio aduanero. Establece la
definicin de Aduana, obligacin tributaria aduanera, sujetos activos y pasivos de
dichas obligaciones, operaciones de aduana, reclamos y recursos para los actos
administrativos aduaneros, garantas aduaneras, creacin y funcionamiento de la
CAE.
Esta ley determina las normas que Laboratorios H. G., C. A. debe seguir en lo
referente a la obligacin tributaria aduanera derivadas de las operaciones de
importacin y exportacin, principalmente para la comercializacin de productos a
Per y a Colombia.

CDIGO DE TRABAJO

89
En este cuerpo legal se establecen los preceptos que regulan las relaciones entre
empleadores y trabajadores, las diversas modalidades de contratacin, sus derechos y
obligaciones que procurarn las mejores condiciones de trabajo.

CDIGO TRIBUTARIO

Los preceptos del Cdigo tributario regulan las relaciones jurdicas provenientes de
los tributos, entre los sujetos activos y los contribuyentes o responsables de aquellos.
Se aplicarn a todos los tributos, nacionales, provinciales, municipales o locales, as
comoalas relaciones que se deriven de ellos.6
Este cdigo define a los contribuyentes y responsables de los tributos,
procedimientostributarios, los recursos de reclamacin a los que se puede acudir, los
organismos queatendern los trmites que se deriven de estas relaciones jurdicas,
entre otros pormenoresdel rgimen tributario.
A laboratorios H. G., C. A. al ser contribuyente de tributos y tasas en el pas le
compete regirse a las disposiciones reglamentarias vertidas en este cuerpo legal, de
igual manera considerando su rol de responsable de tributos, como adquiriente y
como agente de retencin y percepcin del IVA e Impuesto a la Renta.

REGLAMENTO

DE

APLICACIN

RGIMENTRIBUTARIO INTERNO.

6Cdigo Tributario, Pg. 1.

DE

LA

LEY

DE

90
Este reglamento establece las normas que faciliten al contribuyente el cumplimiento
de sus obligaciones tributarias.
Define a los agentes de retencin de los impuestos, establece los porcentajes de
retencin, se refiere a los casos especiales de determinacin y pago de impuestos, as
como del crdito tributario del cual se beneficiarn los contribuyentes para compensar
su pago de impuestos al fisco.
Laboratorios H. G., C. A. es sujeto pasivo del impuesto a la renta y del IVA. Adems
es agente de retencin del impuesto a la renta, y agente de retencin del IVA por
compras efectuadas apersonas naturales no obligadas a llevar contabilidad.
Este reglamento establece las disposiciones sobre las que la empresa debe actuar en el
tema tributario, facilita la comprensin de sus obligaciones como agente pasivo, sus
derechos respecto al crdito y dems normas aplicables a la empresa como
contribuyente.

DECISIN

563.-

ACUERDO

DE

INTEGRACIN

SUBREGIONALANDINO (ACUERDO DE CARTAGENA)

Dada en el Recinto Quirama, Departamento de Antioquia, Repblica de Colombia,
por la Comisin de la Comunidad Andina.

91
Este acuerdo tiene por objetivo promover el desarrollo equilibrado y armnico de
los pases miembros de la Comunidad Andina: Bolivia, Colombia, Ecuador, Per y
Venezuela, mediante la integracin y la cooperacin econmica y social.7
El Acuerdo entre otros puntos establece el Programa de Liberacin de gravmenes y
las restricciones sobre la importacin de productos; poner en aplicacin un Arancel
Externo Comn; poner en marcha programas y proyectos de desarrollo entre pases
como, desarrollo industrial conjunto, entre otros proyectos.
Este Acuerdo de Integracin Subregional rige y establece mecanismos que benefician
a las actividades comerciales entre los pases miembros de la Comunidad Andina,
puesto que la empresaLaboratorios H. G., C. A. Efecta actividades de importacin
de materia prima y exportacin de productos con empresas ubicadas en Per y
Colombia, tambin se beneficia por las disposiciones de esta decisin respecto a las
actividades de comercio exterior.

LA POLTICA NACIONAL DE MEDICAMENTOS

Formulada por la Comisin Nacional de Medicamentos e Insumos, fue aprobada

mediante la Resolucin del Directorio del Consejo Nacional de Salud del 25 de
Octubre del 2006. En relacin a la promocin de medicamentos incluye la regulacin
y limitacin de la promocin de los medicamentos de venta libre, controlar la
promocin de medicamentos, dirigida a los profesionales de la salud, regular la
7Decisin 563 Codificacin del Acuerdo de Integracin Subregional Andino (Acuerdo de
Cartagena), Pg. 1, 2, 3.

92
publicidad de medicamentos en los medios de difusin, observando la evidencia
cientfica y manteniendo principios ticos, as como la prescripcin y la dispensacin
de medicamentos.

ORGANISMOS DE CONTROL

SUPERINTENDENCIA DE COMPAAS

Es el organismo tcnico y con autonoma administrativa, econmica y financiera,

que vigila y controla la organizacin, actividades, funcionamiento, disolucin y
liquidacin de las compaas y otras entidades en las circunstancias y condiciones
establecidas por la ley de compaas, as como lo que estipule en la Ley de Mercado
de Valores al respecto.8
Este organismo ejerce vigilancia y control total sobre la empresa Laboratorios H. G.,
C. A., comprende los aspectos jurdicos, societarios, econmicos, financieros y
contables.
La empresa cumple cabalmente con sus obligaciones respecto a la presentacin
puntual de sus estados financieros, presentacin de informe de comisario, pago de
tasas, entre otras.

SERVICIO DE RENTAS INTERNAS (SRI)

8Ley de Compaas, Art. 430, Pg. 84.

93
Es una entidad tcnica y autnoma que tiene la facultad de determinar, recaudar y
controlar los tributos internos establecidos por Ley. Su finalidades la de consolidar la
cultura tributaria en el pas a efectos de incrementar sostenidamente el cumplimiento
voluntario de las obligaciones tributarias por parte de los contribuyentes.
El SRI regula el desempeo de la empresa como sujeto pasivo, controlando que se
efecten las declaraciones del impuesto a la renta y del IVA, as como de retenciones
en la fuente efectuadas, en las fechas correspondientes segn el noveno dgito del
RUC.

INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL (IESS)

El IESS, segn lo determina la Ley del Seguro Social Obligatorio, es una entidad
autnoma, con personera jurdica, recursos propios y distintos delos del Fisco. El
IESS administrar directamente las funciones de afiliacin, recaudacin de los
aportes y contribuciones al Seguro General Obligatorio y, a travs delas direcciones
especializadas de cada seguro, administrar las prestaciones que le corresponde
otorgar.
Esta Institucin controla el pago de los aportes personales de sus empleados y aportes
patronales efectuados por la empresa para que los afiliados al seguro social
obligatorio gocen de los beneficios y proteccin en el tema de salud que ofrecen las
direcciones delIESS.

CORPORACIN ADUANERA NACIONAL

94
Es una persona jurdica de derecho pblico, patrimonio del Estado, conautonoma
tcnica, administrativa, financiera y presupuestaria, se le atribuyelas competencias
tcnico -administrativas, necesarias para llevar adelante laplanificacin y ejecucin de
la poltica aduanera del pas y para ejercer, en forma reglamentada,las facultades
tributarias de determinacin, resolucin y sancin en materia aduanera.
Es un organismo de control del pago de tributos derivados de los procedimientos
deimportacin y exportacin que efecta la empresa Laboratorios H. G., C. A.

CDIGO

DE

TICA

INSTITUCIONAL

DE

LA

INDUSTRIA

FARMACUTICA (IFI)
Es un acuerdo voluntario y no reglamentado por ley.

MINISTERIO DE SALUD DE ECUADOR

Controlar a travs del Director General de Salud y las direcciones provinciales de

salud, que los precios de venta al pblico no excedan a los establecidos por el
Consejo Nacional de Fijacin y Revisin de Precios de Medicamentos de Uso
Humano.

SUBSECRETARIA
CONSUMIDOR

DE

COMPETENCIA

DEFENSA

DEL

95
Su misin es promover y difundir la competencia econmica protegiendo el
comportamiento positivo de los mercados a travs de procedimientos preventivos,
investigativos y sancionatorios, en funcin del inters pblico.
Adems: Promover, difundir y defender los derechos y garantas de los consumidores
y usuarios, coordinando con los organismos e instancias correspondientes la adopcin
de mecanismos que permitan corregir deficiencias detectadas.
Velar por el cumplimiento de la legislacin sobre proteccin de datos y controlar su
aplicacin, en especial en lo relativo a los derechos de informacin, acceso,
rectificacin, oposicin y cancelacin de datos.

ORGANIZACIN MUNDIAL DE LA SALUD (OMS)

La OMS es la autoridad directiva y coordinadora de la accin sanitaria en el sistema

de las Naciones Unidas.
Es la responsable de desempear una funcin de liderazgo en los asuntos sanitarios
mundiales, configurar la agenda de las investigaciones en salud, establecer normas,
articular opciones de poltica basadas en la evidencia, prestar apoyo tcnico a los
pases y vigilar las tendencias sanitarias mundiales

FEDERACIN DE QUMICOS FARMACUTICOS Y BIOQUMICOS

FARMACUTICOS DEL ECUADOR.

La Sociedad farmacutica del Ecuador, persigue lo siguiente:

96
1. Vigilar el cumplimiento de las Leyes. Reglamentos y resoluciones de los
organismos competentes y con relacin a la actividad profesional.
2. Propender a la superacin y actualizacin cientfica de sus socios.
3. Coordinar y cooperar con la Federacin Nacional de Qumicos Farmacuticos
y Bioqumicos Farmacuticos del Ecuador y sus organismos, en las
actividades que fueren de su competencia.
4. Cooperar con las entidades de salud, en programas y proyectos que estn
relacionados al mbito de su aplicacin.
5. Propender a la formacin de ncleos provinciales.
6. Mantener relaciones y una adecuada coordinacin con organismos similares y
afines, nacionales e internacionales, para obtener la colaboracin tcnica,
cientfica y econmica que beneficie a sus miembros.
7. Otros que le corresponda como entidad cientfica y profesional.

Regulacin de los medicamentos en el Ecuador

En forma general en el Ecuador no se regulan los precios de las medicinas, sino que
se permite que los distintos laboratorios los impongan basados en los precios de
mercado y de sus competidores (esto cambi slo hace pocos aos), luego de haber

97
aprobado una revisin de precios en el cual luego de estudiar sus costos se les impone
un tope para el precio de cada producto de dicho laboratorio farmacutico del cual no
pueden elevarse.
Bsicamente se han tomado tres medidas importantes para la solucin del problema
de las medicinas en el Ecuador:
1. Regulacin por medio de medicamentos sustitutos. Estos son los denominados
Medicamentos Genricos, los cuales poseen la misma frmula que los
medicamentos de marca pero resultan mucho ms baratos.
2. Regulacin a la calidad. Se implementan las normas Internacionales
denominadas BPM (Buenas prcticas de Manufactura) las cuales son similares
a las normas ISO pero dirigidas al campo farmacutico. Todos los laboratorios
farmacuticos del pas estn obligados a cumplir dichas normas.
3. Regulacin al Precio. Medida que se adopt hace poco debido al vencimiento
de un decreto firmado por el ex presidente Gustavo Noboa que estableca que
los valores de estos productos de uso humano permaneceran congelados
desde mediados del 2002 hasta el 15 de enero del 2003 y los requisitos para la
revisin y fijacin de dichos precios

98

2.2.2

Levantamiento de informacin primaria

2.2.2.1 Conocimiento del negocio

2.2.2.1.1 Historia
LABORATORIOS H. G. C. A.
El Q.F. Dr. Frank Monheim de nacionalidad alemana, se asocia con el Dr. Teodoro
Simmonds, y funda el 1 de abril de 1889 en la ciudad de Guayaquil la BOTICA
ALEMANA, la misma que ofreca al pblico una gran variedad de medicamentos y
especialidades de toda clase de origen europeo y norteamericano. Posea adems el
Dr. Monheim un laboratorio de anlisis y ofreca asesoramiento en asuntos qumicotcnicos como planos de fbricas, venta de maquinarias y dispositivos para
actividades y trabajos qumicos.

Ilustracin 9 Parte externa de la antigua Botica Alemana

Fuente: www.labhg.com.ec

99
Un ao ms tarde, en 1890 la botica pasa a propiedad del Dr. AugustoRashquien a su
vez la vende cinco aos despus, en 1895, al ciudadano dans Dr. HolgerGlaesel,
convirtindose en el verdadero iniciador de las actividades del laboratorio y elabor
los primeros productos como FERRIN, JARABE DE EATON, CREMA
COSMTICA, GOTAS JAPONESAS, VINO DE QUINA Y CACAO Y VINO DE
NARANJAS, entre otros.
En 1909 el Dr. Glaesel contrata a un compatriota y pariente suyo, el Q.F. Dr. Pedro
ThueHolstMoellerpara trabajar en la botica y dos aos despus lo nombra Gerente
General y Apoderado de la Botica Alemana. En 1919, HolgerGlaesel se retira de
manera definitiva y Pedro Holst pasa a ser propietario del negocio; y, una de las
primeras decisiones que toma es cambiar el nombre de la Botica y Droguera
Alemana por el de Botica y Droguera HolgerGlaesel, en honor a su antecesor y
tambin como expresin de un franco rechazo del espritu belicista alemn hacia su
tierra natal.
Ilustracin 10 Parte interna de la antigua Botica Alemana

Fuente: www.labhg.com.ec

100
En 1911 fue nombrado el Dr. HOLST gerente General y Apoderado de la Botica
Alemana. El Dr.HolgerGlaesel Fue propietario de la Botica Y Droguera Alemana
hasta 1919.
La Botica Alemana pas al poder del Dr. Pedro HolstMoeller, que siguiendo las
huellas de su antecesor, fue reconocido por todos sus contemporneos y
colaboradores como una persona de gran carisma, extraordinaria personalidad,
siempre en la bsqueda de mejores realizaciones y con una enorme y profunda
prctica comercial
En 1917 el Sr. KAJ ARENDS de profesin farmacutico paso a ser el Gerentey
Apoderado. Como subgerente estaba el Sr. C.J. JENSEN, quien fue trado
especialmente para este cargo desde Dinamarca. Despus de la primera Guerra
Mundial. El Dr. Holst cambi el nombre de BOTICA y DROGUERA ALEMANA.
Por el de BOTICA Y DROGUERA HOLGER GLAESEL, en honor a su antecesor y
como

un

desatinos
tierra natal.

franco
de

los

rechazo

los

alemanes en su

Ilustracin 11 rea de produccin de la botica y droguera Holger Glaesel

101

Fuente: www.labhg.com.ec

Desde entonces y hasta nuestros das, LABORATORIOS H.G. ha mantenido su

cometido de ser proveedores de medicamentos y productos de consumo masivo de
calidad, a travs del cumplimiento de todas las exigencias legales establecidas y la
observancia de las normas ISO 9001 y 14001.

Ilustracin 12 Parte externa de Laboratorios HG

Fuente: www.labhg.com.ec

2.2.2.1.2 Valores Institucionales

La Calidad

102
Es para nosotros un valor bsico que define nuestra accin; aplicable tanto a los
recursos de la organizacin como a los productos y/o servicios que proveemos.
Reconocemos a la calidad como nuestro modo de hacer las cosas, as como su
medida de evaluacin ser la demanda creciente en el consumidor.
La Tradicin
Somos poseedores de una historia que sobrepasa un siglo; rica en sueos, ideales,
compromisos y realidades; que impulsaron a nuestro fundador a dejar una huella
indeleble en el mejoramiento de la salud y las condiciones de vida de nuestro pueblo.
Su visin ha sido y deber ser transmitida a la organizacin, con el fin de mantener
bien arraigada la cultura de compromiso hacia el bienestar colectivo, segn nuestra
tradicin.
Logro de Objetivos
Toda actividad que realice la organizacin, tendr como fin el logro de sus objetivos.
El cumplimiento de estos, necesariamente debe generar resultados positivos para la
empresa. Todas las etapas que deban desarrollarse para el cumplimiento de los
objetivos, estarn sometidas a un permanente control de gestin.
Rentabilidad
Somos una organizacin privada, con fines de lucro y finalidad social. Reconocemos
la necesidad de que todo proyecto que emprendamos, genere alta rentabilidad que:
potencie nuevos negocios que permitan el mantenimiento de nuestra tradicin

103
cultural; facilite el desarrollo de nuestra gente; fortalezca nuestra imagen
institucional; y, permita un adecuado retorno a los accionistas.
Productos
Proveemos productos y/o servicios que satisfacen necesidades del mercado. Por lo
tanto, emprenderemos las investigaciones que sean necesarias para entregar al
mercado productos y/o servicios que, superen las expectativas de los clientes y sean
percibidos

como

prioritarios

para

el

consumidor.Nos

enfocaremos

primordialmenteen un nicho abierto en el mercado, que tenga demanda creciente,

genere alta rentabilidad, sus insumos sean de fcil acceso, no se exponga a amenazas
ciertas de salida del mercado y mantenga significativas barreras de entrada.
Clientes
Son la razn de ser de lo que hacemos. Tenemos el compromiso cultural de satisfacer
sus necesidades, y sobrepasar sus expectativas. Crearemos una relacin
imperecedera; y nos constituiremos en su aliado ms fiel, de tal forma que lo que
hacemos sea prioritario en sus decisiones de consumo.
Recursos Humanos
Es nuestro recurso estratgico ms importante. Buscaremos el compromiso de la
gente en el logro de los objetivos institucionales; fomentaremos su participacin en
la toma de decisiones, a travs del manejo eficaz del liderazgo y del trabajo en
equipo; nos comprometemos con su desarrollo y capacitacin en el manejo de nuevas

104
tecnologas; evaluaremos su desempeo en funcin de las metas alcanzadas; y,
retribuiremos adecuadamente su esfuerzo, a travs de la aplicacin de una poltica
de remuneracin acorde con las metas alcanzadas por la compaa.
tica
Mantenemos, de acuerdo a nuestras creencias, una actitud permanentemente
responsable, equitativa y justa en todos nuestros actos; sin lesionar y/o atentar
contra los derechos de los dems. Nuestros productos y/o servicios dicen lo que son.
Investigacin
Desarrollaremos una actitud de permanente investigacin sobre nuevos mercados y
productos y/o servicios. Ajustaremos, en el momento necesario, nuestros valores y
misin, a los cambios del entorno. Mantendremos una permanente autocrtica de
nuestra forma de hacer las cosas, buscando mejorar la eficacia de nuestra gestin.
Medio Ambiente
Somos una empresa no contaminante; de hecho no proveemos productos y/o servicios
que contaminan el medio ambiente. Por lo tanto, renovamos nuestra voluntad de
cumplir las normas vigentes para la conservacin del medio ambiente.
Proveedores
Propugnamos la necesidad de generar relaciones estables, confiables, y de mutuo
respeto con nuestros proveedores, exigiendo un estricto cumplimiento de nuestros

105
estndares de calidad; y, buscaremos, en lo posible, una sinergia con aliados
estratgicos, en cualquiera de los diferentes tipos de asociacin.

La Competencia
Nos permite ser cada vez ser mejores, ampliar nuestra visin, tener una nueva ptica
de los negocios y evaluar nuestra posicin en las percepciones del consumidor.9

9http://www.labhg.com.ec

106

2.2.2.1.3

Ilustracin 13 Organigrama del Laboratorio HG

Organigrama
contabilidad
contabilidad de
de
costo
costo
Crdito
y
Crdito y
cobranza
cobranza
Dieccin
Dieccin
Financiera
Financiera

Vendedores
Vendedores

Compras
e
Compras e
importaciones
importaciones
T
Tesoreria
esoreria

Sistemas
Sistemas
Anlisis
quimicos
Anlisis quimicos
Control
de
Control de
Calidad
Calidad
Investigacin
Investigacin y
y
desarrollo
desarrollo
Rep.
Rep. De
De Direccin
Direccin
Coord.
ISO 9001
9001
Coord. ISO

Auditor
Auditor
Presidente
Presidente
Ejecutivo
Ejecutivo

Direccin
tcnica
Direccin tcnica

Jefes
de
Jefes de
Produccin
Produccin

Recursos
Recursos
Humanos
Humanos

Mantenimiento
Mantenimiento

Anlisis
Anlisis
microbiologico
microbiologico

Gerente
Gerente General
General

Bodega
de
Bodega de
materia
prima y
y
materia prima
productos
productos
terminados
terminados
Gerente
Gerente de
de venta
venta
Supervisor
Supervisor
Visitadores
Visitadores

Visitadores
Visitadores

Direccin
Direccin
Comercial
Comercial

Supervisor
Supervisor
vendedores
vendedores

vendedores
vendedores

Marketing
Marketing

distribucin
distribucin

Facturacin
Facturacin

107

Elaborado Por: Las Autoras

108

109

110

111

REA DE PRODUCCIN

112
Elaborado Por: Las Autoras

Direccin
Tcnica

Ilustracin 14 Organigrama del rea de Produccin de Laboratorio HG

Jefe de
plaguisida
Q.F.R .Flores

Preparad
or
Envasad
or
Empacad
or
Codificad
or

Jefe de tabletas
y grageas
Q.F.C Rojas

Control de
Calidad
Q.F.P. Valdez

Investigacin
y desarrollo
Q.F.M Valdez

Jefes de
inyectables
betalactmicos
Q.F.J. Flores T.

Jefes de
inyectables no
betalactmicos
Q.F.J. Flores T.

Jefes de
Produccin

Jefe de
capsulas
betactamicas
Q.F.M.
Villagomez

Mantenimient
o
Sr. M. Castro

Bodegas
Materia
Prima
Sr. M Rovayo
Producto
Terminado
Sr. E. HOlst

Jefe de
Cpsulas y
Jefe de liquidos
polvos orales
btalactamicos y supositorios
Q.F.G. Lema
Q.F.M.
Villagomez
Villagomez

Jefe de
empaque
Sr. A Jurado

Jefe de
semislidos
Q.F.X. Alvarado

113

2.2.2.1.4 Poltica
Somos una organizacin que como industria farmacutica, provee soluciones
teraputicas para la salud humana y opciones de consumo masivo, cosmtica y
plaguicidas; cumpliendo las exigencias legales establecidas y la eficiencia en nuestros
servicios, basados en los requisitos de las normas ISO 9001 y 14001; comprometidos
permanentemente a participar en el mercado, desarrollar nuestro recurso humano,
brindar servicio de maquila de productos, que no afecten a nuestros intereses, a
clientes legalmente establecidos y mejorar nuestro proceso, controlando la
contaminacin en un ambiente de trabajo seguro.

2.2.2.1.5 Cartera de Productos

Laboratorios HG es una empresa que ha logrado alcanzar una cartera de productos
muy amplia en todos estos aos de trayectoria en el comercio nacional, logrando un
total de 100 productos, y en su mayora, consolidados en las grandes tiendas
farmacuticas de todo el pas. Estos se dividen en tres categoras que son:

Lnea tica

Lnea Popular y

Lnea Cosmtica

114
Lnea tica
Tabla II: Principales productos de la lnea tica

Acetamin
Antabus
Clotrazil
Esnidazol
H.G Sinven
H.G. Amox
H.G. Calcio
H.G. Dicloxacil
H.G. Metronidazol
Hepalidin Forte
Metorfan
Piperazyl
Urocap

Acyvir
Becoplex Inyectable
Cordiasp
Glukamin
H.G. Alben
H.G. Ampicilin
H.G. Cefazolin
H.G. Gliben
H.G. Sulfatrim
Ketonazol
Omedec
Ranitab

Alfa Cloromicol
Ciprocap
Diclonac-S
H.G Simvas-vastin
H.G. Alfa Flucn
H.G. Bromhexin
H.G. Ceftrisin
H.G. Iprofen
H.G. Cefalexin
Lostab
Pecto Caoln
Tetrabitico

Elaborado Por: Las Autoras

Lnea Popular
Tabla III: Principales productos de la lnea Popular

Blsamo Analgsico
Becoplex Pus
Dolorine
Ferratn
Gaduol Compuesto
Imo
Mentola H.G.
Elaborado Por: Las Autoras

Lnea Cosmtica

Becoplex Elixir
BenzoDerma
Ferrn Solucin Oral
Fosfocal D
Gaduol Infantil
Kalmo
Mosquitol

115
Tabla IV: Principales productos de la lnea Cosmtica

Accin 24 Blsamo para Deportistas

Alantil Crema
ColdCream
Crema Cosmtica del Dr. Alibert
Crema Fragancia Limn
Jabn Sulfuroso del Dr. Linde
Pelofix
Polvo del Dr. Anderson
Polvo Esquimal
Vaselina H.G.
Elaborado Por: Las Autoras

116

2.2.2.2 Conocimiento del proceso de Produccin de

Mosquitol
El proceso seleccionado para realizar nuestro trabajo de auditora operativa es el
proceso de produccin del Mosquitol. Este es un producto nuevo en el mercado su
produccin comenz en el ao 2010 y tuvo gran acogida.
Ilustracin 15 Mosquitol

Fuente: www.labhg.com.ec

Tanque de envo

Tanque de envo

400 L

117

500 L
500 L

Tanque de almacenaje
PROCESO DE PRODUCCIN DE MOSQUITOL

Ilustracin 16Proceso de produccin de Mosquitol

Llenado manual Muestras

118

DIAGRAMAS DE FLUJOS
Laboratorios HG
rea De Produccin
Proceso de Produccin de Mosquitol

Inicio

Limpieza de reas e instrumentos

Trasvasar la disolucin del paso anterior al tanque de 500 L.
Preparacin de la maquinaria
Verificacin de materias primas deseadas

Agitar por X minutos

Agregar esencia

Traer de bodega las materias primas pesadas

Mezclar por X minutos
En el tanque de 500 L. Colocar los ingredientes principales
Enrasar a 500Kg con vehculo

Mezclar por 30 minutos

Principio activo + vehculo

Tomar
muestra
del producto final y enviar a control de calidad para su correspo
Mantener
agitacin
En un recipiente auxiliar agregar conservantes
Fin
Agitar por X minutos

*
Elaborado por: Daniela S. y Erika M.

Fecha de Elaboracin: 28/09/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Mrquez

Fecha de supervisin:11/11/2011

119
Laboratorios HG
rea De Produccin
Subproceso Compras
Inicio
Requisitos legales, Precio, tiempo de entrega, crdito, etc.

Cumple con los requerimientos?

Compras
Solicita muestras
De. Calidad
Realiza anlisis de muestras

Bodega de productos

No Rechazados
Cumple con las especificaciones?

Si
Compras
Evala mejores precios

*
Elaborado por: Daniela S. y Erika M.

Fecha de Elaboracin: 28/09/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Mrquez

Fecha de supervisin:11/11/2011

120
Laboratorios HG
rea De Produccin
Subproceso Compras

*
Mejor precio?

No
Si

Compras
Emite orden de compra

Orden de compra

Bodega
Ingresa a bodega de insumos

Bodega
Entrega insumos de acuerdo a rdenes de produccin

Fin

Elaborado por: Daniela S. y Erika M.

Fecha de Elaboracin: 28/09/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Mrquez

Fecha de supervisin:11/11/2011

121
Laboratorios HG
rea De Produccin
Subproceso Bodega de Productos Terminados
Inicio

Bodega
Preparacin de bodega 30

Bodega
Recibe productos terminados

Bodega
Recibe solicitud crdito

No

Aprobada?

Si
Bodega
Recibe solicitud de crdito y nota de pedido

Bodega
Realiza respectiva verificacin

*
Elaborado por: Daniela S. y Erika M.

Fecha de Elaboracin: 28/09/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Mrquez

Fecha de supervisin:11/11/2011

122
Laboratorios HG
rea De Produccin
Subproceso Bodega de Productos Terminados

*
Bodega
Entrega nota de pedido al cliente para que firme

Firmada?

No

Si
Bodega
Entrega productos

Fin

Elaborado por: Daniela S. y Erika M.

Fecha de Elaboracin: 28/09/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Mrquez

Fecha de supervisin:11/11/2011

123
Laboratorios HG
rea De Produccin
Subproceso Calidad

Inicio

Calidad
Califica insumos segn instituto de higiene

Calidad
Cumple?
No
Entrega a bodega desaprobacin para que devuelva los insumos

Si
Calidad
Entrega a bodega aprobacin para recibir insumos

Fin

Elaborado por: Daniela S. y Erika M.

Fecha de Elaboracin: 28/09/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Mrquez

Fecha de supervisin:11/11/2011

124

2.2.3

Levantamiento de informacin secundaria

Tabla No. V Materia Prima y Principales Proveedores

Proveedores
INSUMOS
PROVEEDOR
Alcohol
Codana
Principio Activo
Klauseners
Agua desmineralizada
Laboratorios HG
Esencias (palo santo y aloe vera)
Loor Maricel
Cartones
Grupasa
Frascos etiquetados, tapas y tapones
Plsticos Koch
Elaborado por: Daniela S. y Erika M.
Supervisado por:Ing. Antonio Mrquez

Fecha de elaboracin: 04/10/2011

Fecha de supervisin: 11/11/2011

Elaborado por: Las Autoras

Tabla No. VI Principales Competidores

Productos Competidores
Producto

Precio

Repelin

$2.50

Detan

$2.65

Off

$2.65

Elaborado por: Las Autoras

Tabla No. VII Principales Clientes

Clientes
Difare S.A.
Difar S.A.
Difar superior S.A.
Trbol verde S.A.
Farmaservicio S.A.
Dipaso S.A.
Elaborado por: Las Autoras

Tabla No. VIII Laboratorios Farmacuticos existentes

125
Laboratorios Farmacuticos existentes
Bayer Andina
Farmacias Sana Sana Genricos Nacionales GENA S.A.
GRUNENTHAL
Grunenthal Ecuatoriana Ca. Ltda.
Laboratorios BAGO
Laboratorios HG, C.A.
Laboratorios Life
LABORATORIOS SAVAL S.A.
Laboratorios Siegfried
Master Plant del Ecuador Productos Plantas y Hierbas naturales
Merck Ecuador C.A.
Merck Sharp &Dohme I.A. Corp. Ecuador
Nifa
Pharmabrand S.A.
Roche Ecuador S.A.
US Pharm™ La nica Estrella Farmacutica
LABORATORIO LAZAR ECUADOR S.A. LAZARECSA
LABORATORIO LUX COMPANIA LIMITADA
LABORATORIO VIDA (LABOVIDA) S.A.
LABORATORIO VITAMIX (VITAMIX) S.A.
LABORATORIO Y QUIMICA ORIENTAL C LTDA LAQUIMOR
LABORATORIOS A. CHAMOUN S.A.
LABORATORIOS ALEMAN SA
LABORATORIOS ALPHARMA DEL ECUADOR S.A. (LABALPHA)
LABORATORIOS BARRY C. LTDA.
LABORATORIOS BI-FARMA CA
LABORATORIOS BIOLAB SA
LABORATORIOS BORAL CIA LTDA
LABORATORIOS CHEFAR S.A.
LABORATORIOS DELTA COMPAIA ANONIMA
LABORATORIOS DOR CA
LABORATORIOS DR A BJARNER CA
LABORATORIOS ECU C LTDA
LABORATORIOS ECUAROWE S.A.
LABORATORIOS ECUATORIANOS FARMACEUTICOS CA
LABORATORIOS FABELL SA
LABORATORIOS FARMACEUTICOS ECUATORIANOS S.A.
LABORATORIOS FARMACEUTICOS FARMADEX S.A.
LABORATORIOS FARMACEUTICOS MARY-LEO LAFAMLE CIA.

126

LTYDA. LABORATORIOS FARMACEUTICOS NACIONALES SA

FARNAL LABORATORIOS G.M. S.A.
LABORATORIOS HG C.A.
LABORATORIOS INDUSTRIALES DEL OCCIDENTE LIDO SA
LABORATORIOS INDUSTRIALES GROVE SA
LABORATORIOS INDUSTRIALES Y FARMACEUTICOS CRESPO C
LTDA LABORATORIOS INTERNACIONALES S.A. CORCHAM

Elaborado por: Las Autoras

2.3 Indicadores estndar

Balances

127
Ilustracin 17 Balance General Laboratorio HG

INDICADORES CUALITATIVOS
Los indicadores de gestin que sern se describen en el siguiente cuadro:
Ilustracin 18 Formato de utilizados Indicadores Administrativos

128

Ilustracin 19 Formato de Indicadores de Gestin

INDICADORES FINANCIEROS

129

Captulo 3

Aplicacin Prctica Auditora Operativa al

proceso de Manufactura del Mosquitol de
LABORATORIOS H.G., C.A.

3.1 Introduccin al captulo

En el presente captulo se detalla el plan de auditora a utilizar y los mtodos JIT y
MRP con su respectiva aplicacin a los datos obtenidos de Laboratorios HG, as
como tambin se presentan los principales hallazgos obtenidos en la ejecucin de la
auditora con la respectiva conclusin y recomendacin.

130

3.2 Planificacin de la auditora

3.2.1

PLAN DE AUDITORA

Consiste en determinar los lineamientos que regularn la ejecucin de la auditora

como son:

3.2.1.1 Objetivos a seguir:

General:
Examinar todas las actividades del proceso de produccin para detectar los puntos
dbiles en l y sugerir mtodos de cambio para mejorar1as, logrando una mayor
eficiencia y mejora en la productividad a travs del ahorro en tiempo y costos.
Especficos

Orientar a los involucrados en el proceso de produccin, para ejecutar sus

actividades en forma secuencial, ordenada y segura.

Dar un mejor servicio al cliente.

Determinar si la produccin del departamento cumple con las especificaciones

dadas.

3.2.1.2 Factores a revisar

rea a evaluar: Departamento de Produccin

Perodo a auditar: De 1 de enero del 2010al 31 de diciembre del 2010

131

3.2.1.3 Fuentes de estudio

Internas: entrevistas, cuestionarios de evaluacin de control interno, archivos dela
empresa.
Externas: competidores actuales, proveedores, clientes, estndares de calidad dictados
para el proceso de produccin, etc.

3.2.1.4 Planificacin Preliminar

Se determinar la situacin actual del rea a auditarse en base a vistitas previas e
indagacin al personal involucrado, y con dicha informacin se planificar las
acciones a seguir en la siguiente etapa.

3.2.1.5 Planificacin especfica o trabajo de campo

Una vez que se tenga un conocimiento preliminar de la entidad a evaluarse, se
realizar la evaluacin especfica de control interno con cuyos resultados se
estructurar el plan de auditora que contiene una descripcin del trabajo que se
realizar, los recursos y costos necesarios para llevarlo a cabo. Adems se disear el
programa de trabajo para evaluar los componentes crticos determinados.

3.2.1.6 Comunicacin de Resultados

Realizacin de un Informe sustentado con la evidencia suficiente, competente y
pertinente, compuesto por comentarios, conclusiones y recomendaciones al rea
examinada.

132

3.2.1.7 Distribucin de trabajo y tiempos estimados

A continuacin se detalla el equipo de trabajo conformado para el cumplimiento de la
Auditora Operativa.
Tabla IX: Integrantes del equipo auditor

Elaborado por: Las Autoras

El tiempo de trabajo se ha estimado en 60 das laborables. La estimacin del tiempo

se realiz considerando la ptima colaboracin del personal de la empresa, el
cumplimiento de estos plazos depender de la oportunidad y diligencia con que los
funcionarios de la empresa proporcionen la informacin.

3.2.1.8 Calendario de actividades

Tabla X: Calendario de actividades

133
Elaborado por: Las Autoras

Por tanto la fecha prevista para la terminacin de auditora operativa con la lectura del
borrador del informe es el 20 de octubre de 2011.

3.2.1.9 Fecha de entrega del informe

La fecha establecida para la entrega del informe de auditora es el 15 de noviembre de
2011.

3.2.1.10 Recursos materiales y financieros

Para la auditora operativa a realizarse se requiere de los siguientes recursos:

Tabla XI: Recursos y Materiales utilizados

MATERIALES
DESCRIPCION

U. MEDIDA

Papel Bond

Resma

4.00

16.00

Cartucho de colores

Unidad

26.00

26.00

Cartucho color negro

Unidad

24.00

24.00

Esferogrficos

Unidad

0.25

1.25

CANTIDAD

P. UNITARIO

TOTAL

134
TOTAL

67.25

Elaborado por: Las Autoras

Los recursos financieros necesarios para la auditora operativa sern los siguientes:
Pago por honorarios profesionales, la tarifa mnima estimada es de $1.800,00 por
contrato de trabajo de auditora operativa; adicional a ello se rembolsar los gastos
por concepto de transporte y alimentacin del equipo de trabajo.

3.2.2

PLANIFICACIN PRELIMINAR

Para la realizacin de la auditora operativa se utilizar la metodologa de

recopilacin, procesamiento y evaluacin de la informacin que est disponible en la
empresa, en consecuencia se realiza un programa de auditora preliminar el mismo
que contendr los siguientes procedimientos:
1. Entrevistas con personal clave de la compaa y del rea a ser evaluada.
2. Recopilacin de informacin tcnica, econmica-financiera de Laboratorios
H.G., C. A.
3. Investigacin de la estructura organizacional, filosofa de la empresa, el
personal que trabaja, sus funciones.

135
4. Revisin de los documentos de los archivos y registros que contienen
informacin del proceso analizado como: materia prima utilizada, productos
elaborados, personal involucrado.
5. Investigacin de la competencia, proveedores, clientes, productos sustitutos.
6. Anlisis del proceso de produccin de la compaa y de las secciones que
intervienen en el mismo.
7. Diagnstico de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
8. Definicin del objetivo de auditora.
9. Aplicacin de matrices preliminares de riesgos potenciales, a travs de las
cules se podr calificar el riesgo preliminar inherente y de control y
determinar los principales componentes del rea de produccin a evaluarse.
En base a toda la informacin obtenida en los procedimientos anteriores, se proceder
a estructurar el informe o reporte de planificacin preliminar, el cual incluye lo
siguiente:

Alcance

Objetivos

Base legal de la compaa

136

Conocimiento de la empresa y especficamente el rea de produccin.

Determinacin de los resultados de evaluacin del proceso. Se realizara la

comparacin entre la situacin actual y la situacin deseable a travs de la
aplicacin de los sistemas JIT y MRP para percatarse de cmo funcionan los
controles y como se alcanzan los objetivos.

3.3 Ejecucin de la auditora

3.3.1

PROGRAMA DE AUDITORA
LABORATORIOS H.G., C.A.
PROGRAMA DE AUDITORA ESPECFICA
REA DE PRODUCCIN

Perodo: DEL 01 ENERO DEL 2010 AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010

Objetivo: Realizar la ejecucin de la auditora analizando la documentacin e
informacin obtenida, realizando la evaluacin de control interno, aplicando
indicadores de gestin y financieros, para obtener evidencia necesaria que sustente los
hallazgos encontrados durante el examen.

137

138
Entrevistas

139

140

141

Laboratorios HG
rea De Produccin
Periodo: 2011
Cdula Narrativa
Visita a las instalaciones de la empresa
142
FECHA: 27 de Septiembre de 2011
OBJETIVO: Realizar un recorrido a las instalaciones de la empresa,
para visualizar los procesos productivos, los productos, la planta
de produccin.

Se realiz un recorrido a la planta de produccin del Mentol Chino, se pudo

observar que el rea de produccin est dividida en cuatro zonas: en la
primera se ubica la oficina de la Subgerente de Produccin de la lnea de
repelentes Dra.: Roxana Flores, en la segunda seccin se encuentra el
tanque de mezclado aqu mismo se realiza el envasado a travs de un cono
manejado por un operador que coloca la cantidad exacta en cada envase
mientras que parte del personal se encarga de ubicar los envases en una
banda automtica de tal manera que se ubiquen justo donde est el cono y
sellar el envase y limpiarlo de cualquier residuo.

En la tercera seccin se encuentra el rea de codificado el personal se

encarga de transportar los envases sellados ubicados en una bandeja para
que la persona encargada realice la labor de codificado.

En la cuarta seccin se encuentra el rea de empaque de donde son

trasladados a la bodega de productos terminados.

La planta de produccin tiene extinguidores adecuadamente rellenados,

servicios higinicos totalmente aseados, todas las maquinarias son
utilizadas.

El personal de la planta utiliza uniformes especiales, mascarillas para cuidar

el aseo de su ropa y evitar el ingreso de cualquier agente externo (bacterias)
que podra ocasionar inconvenientes durante el proceso de produccin.

El rea administrativa, ventas y las secciones de bodega, compras, y

subgerencia disponen de equipos de cmputo modernos, Internet, fax, redes
de rea local.

143
FUNCIONES ENCOMENDADAS

Laboratorios HG
rea De Produccin
Periodo
01 enero del 2010 al 31 de diciembre del 2010
JEFE DE PLAGICIDAS
1. Es responsable del funcionamiento de la seleccin y coordinacin con otras
reas de la planta.
2. Vigilar el cumplimiento de las prcticas adecuadas de Manufactura en cada
proceso que se lleve a cabo en su seccin.
3. Coordinar todas las funciones del personal a su cargo y bajo su
responsabilidad.
4. Mantener contacto contnuo con los departamentos de:
Control de Calidad para informarse de la calidad qumica y

microbiolgica de los productos en elaboracin y terminados.

Bodega de materias primas y materiales para una eficiente entrega de

insumos para el cumplimiento del programa de produccin.

Empaque y Confeccin que constituye el paso final de manufactura
antes de que los productos salgan a la venta.

PREPARADOR
1. Preparar y limpiar el equipo e instrumentos para el envasado y tapado.
2. Mantener en orden el lugar de trabajo.
3. Usar adecuadamente y ser prolijo con su uniforme de trabajo.
4. Utilizar de acuerdo a las instrucciones, la vestimenta y/o equipo especial
requerido durante la joranda de trabajo.
5. Mantener la conducta apropiada mientras permanece dentro de areas
restringidas realizando su trabajo.
6. Usar adecuadamente las herramientas y mantenerlas completas y en buen
estado.
7. Seguir las normas de Seguridad Industrial, Medio Ambiente y Buenas
Prcticas de Manufactura establecidas por Laboratorios H. G.

144
8. Mezclar compuestos pesados en cantidades prescritas.
9. Hacer pesaje, conteo exacto, recontrol de materias primas necesarios para
fabricar el lote.
10. Manejar productos quimicos.
ENVASADOR
1. Preparar y limpiar el equipo e instrumentos para el envasado y tapado.
2. Mantener en orden el lugar de trabajo.
3. Usar adecuadamente y ser prolijo con su uniforme de trabajo.
4. Utilizar de acuerdo a las instrucciones, la vestimenta y/o equipo especial
requerido durante la joranda de trabajo.
5. Mantener la conducta apropiada mientras permanece dentro de areas
restringidas realizando su trabajo.
6. Usar adecuadamente las herramientas y mantenerlas completas y en buen
estado.
7. Seguir las normas de Seguridad Industrial, Medio Ambiente y Buenas
Prcticas de Manufactura establecidas por Laboratorios H. G.
8. Usar y mantener en buen estado el equipo personal de trabajo y seguridad.
9. Identificar procesos defectuosos o productos fuera de especificaciones.
10. Cumplir las instrucciones verbales impartidas por el jefe de rea.
11. Operar y controlar los equipos necesarios para el envasado y tapado de
repelentes.
CODIFICADOR
1. Mantener en orden el lugar de trabajo.
2. Usar adecuadamente y ser prolijo con su uniforme de trabajo.
3. Utilizar de acuerdo a las instrucciones, la vestimenta y/o equipo especial
requerido durante la joranda de trabajo.
4. Mantener la conducta apropiada mientras permanece dentro de areas
restringidas realizando su trabajo.
5. Usar adecuadamente las herramientas y mantenerlas completas y en buen
estado.
6. Seguir las normas de Seguridad Industrial, Medio Ambiente y Buenas
Prcticas de Manufactura establecidas por Laboratorios H. G.

145
7. Usar y mantener en buen estado el equipo personal de trabajo y seguridad.
8. Leer entender y practicar lo escrito en manuales de preocedimientos,
estandares normas y reglas de seguridad y buenas practicas de manufactura.
9. Leer y cumplir las instrucciones escritas y registrar la firma de
responsabilidad en cada una de las disposiciones constantes en el registro de
envase y empaque.
10. Operar y controlar equipos necesariso para el codificado y embalaje.
11. Enviar contramuestras a departamentos de Control de Calidad una vez
iniciado la coodificacin.
Elaborado por: Daniela S. Fecha de elaboracin: 1/11/2011
Supervisado por: Ing. Antonio MrquezFecha de supervisin:01/11/2011

146

3.3.2

NALISIS DEL PROCESO ACTUAL DE PRODUCCIN DE LA EMPRESA

Compra

Calidad

Bodega de

Bodega de

Produccin

productos

insumos

Preparador

Envasador

Empacador

Codificador

terminados

Inicio
Solicita muestras para
anlisis

147

Lista de insumos por comprar

Compras
Califican Proveedores

Actividad

Valor

e cotizaciones donde se revisan aspectos como: calidad, precio, forma de pago

Cumple requisito?
No

Observacin

agregado

.
NVA: Ningn Valor Agregado
VAE: Valor Agregado
Recibe muestras para anlisis
Empresarial

VAR: Valor Agregado Real

sobre anlisis
SolicitarRealiza
Lista informe
de insumos
por comprar

VAE

Recibir cotizaciones y revisar

calidad,
precio, forma
de pago
*
No *
Solicitar muestras para
anlisis
*

NVA

aspectos como:

Traer la materia prima pesada

Aprobada?
Coloca los productos en los respectivos cartones

*3
VAE 1

3
Recibir
para anlisis
Colocamuestras
sello de aprobado
o de rechazado
Si
Agitar
por X los
minutos
En el tanque de 500
L. Colocar
ingredientes principales
**

Mejor precio?

Realizar informe sobre anlisis Aprobado?

los requerimi-entos?
CompraCumple con
Calidad
Bodega de
Cumple?

Verificar Cumple requisitos?

Verificar Mejor precio?

insumos

Reprocesar el producto

VAE

VAE

Evala mejores precios

Analiza los productos en la calidad de empaque

Ya que cuentan con un listado de varios proveedores de confianza.

Entrega a bodega desaprobacin para ser devueltos a produccin

Recibe solicitud Bodega
de crditode
y nota de pedido
Sella cartones

Produccin

Devuelve los insumos

Limpieza de rea e instrumentos
Agregar
esencia
Trasvasa
disolucin del paso anterior a los embudos

VAE

productos

Principio activo + vehculo

Almacena hasta recibir orden deMezclar
produccin
Preparador
Empacador
Codificador
por X minutos Envasador
Enva a bodega
el productoRealiza
terminado
verificacin
Prepara maquinaria
terminados
Emite
orden
de
compra
7
Evaluar mejores precios
NVA
Debido que los proveedores son los mismosPreparacin
y ya se conocen
de bodegalos
30
Entrega a bodega aprobacin para su respectivo almacenamiento
Mantener agitacin
Llenaprecios.
las botellas de 120ml.
Enva orden de produccin a bodega
Recibe orden de produccin

1 NVA

Es innecesario ya que se lo realizo anteriormente.

Entrega nota de pedido al cliente para que firme

En un recipiente auxiliar agregar conservantes

Recibe insumos
Coloca el tapn con la respectiva tapa
Recibe productos terminados
Almacena los productos
Mezclar por X minutos
Enva insumos requeridas a calidad
Recibe insumos
Selecciona una muestra para enviar a calidad
Sello manual
Agitar por X minutos
Firma-da?
5
Tomar pesos
muestra del producto final para enviar a control de calidad para su correspondiente anlisis
Verificar

Limpieza de residuos del producto

Trasvasar la disolucin del paso anterior al tanque de 500 L.

No
Verificacin de materias primas deseadas
correcto?
AnalizaPeso
muestra
recibida de Recibe
bodegainsumos pesados
Recibe la muestra

Codifica cada producto

Entrega productos

Si
Recibe muestras
* * para anlisis

Enrasar a*500Kg con

vehculo

Enva una muestra a calidad

Recibe solicitud de crdito

*Fin
4

148
9

Emitir orden de compra

VAR

10

Recibir insumos

VAR

11

Seleccionar una muestra para enviar a Calidad

NVA

Ya se realiz esta actividad al inicio.

12

Analizar muestra recibida de bodega

NVA

Ya se realiz un anlisis de los productos antes de que entren a

bodega.

13

Colocar sello de aprobado o de rechazado

NVA

14

Verificar si es Aprobado?

NVA

Ya se realiz esta actividad antes de emitir orden de compra.

15

Devolver los insumos si no es Aprobado

NVA

Ya que si no cumplen con las expectativas no hubiesen sido

seleccionados.

16

Almacenar hasta recibir orden de produccin

VAR

17

Limpiar rea e instrumentos

VAR

18

Preparar maquinaria

VAR

19

Enviar orden de produccin a bodega

VAR

20

Recibir orden de produccin

VAR

21

Enviar insumos requeridos a Calidad

VAR

149
22

Recibir insumos

VAR

23

Verificar pesos

VAR

24

Peso correcto?

VAR

25

Recibir insumos pesados

NVA

Debera enviarlos directamente a produccin ya no a bodega.

26

Verificar materias primas deseadas

NVA

Ya se realiz la verificacin antes de ser enviadas.

27

Traer la materia prima pesada

VAR

28

En el tanque de 500 L. Colocar los ingredientes

VAR

29

Principio activo + vehculo

VAR

30

Mantener agitacin

VAR

31

En un recipiente auxiliar agregar conservantes

VAR

32

Agitar por X minutos

VAR

33

Trasvasar la disolucin del paso anterior al tanque

de 500 L.
Verificar Cumple con los requerimientos?

VAR

34

VAR

150
35

Reprocesar el producto

VAR

36

VAR

37

Trasvasar la disolucin del paso anterior a los

embudos
Llenar las botellas de 120ml.

38

Colocar el tapn con la respectiva tapa

VAR

39

Sellar manualmente las botellas

VAR

40

Limpiar de residuos el producto

NVA

41

Codificar cada producto

VAE

42

Colocar los productos en los respectivos cartones

VAR

43

Sellar los cartones

VAR

44

Enviar a bodega el producto terminado

VAR

45

Preparar la bodega a 30

VAR

46

Recibir productos terminados

VAR

47

Enviar una muestra a Calidad

VAE

VAR

151
48

Recibir la muestra

VAE

49

Analizar los productos terminados aspectos de

calidad de empaque

VAR

50

Verificar Cumple?

VAR

51

Entregar a bodega los productos que no cumplen

con los requisitos y bodega a su vez los devuelve a
produccin

VAR

52

Almacenar los productos

VAR

53

Entregar a bodega aprobacin para su respectivo

almacenamiento

VAR

54

Recibir solicitud crdito

NVA

55

Verificar si est Aprobada

NVA

56

Recibir solicitud de crdito y nota de pedido

VAE

57

Realizar la respectiva verificacin

NVA

58

Entregar nota de pedido al cliente para que firme

VAE

Si la solicitud fue enviada a bodega es porque ya ha sido aprobada

por lo cual es una actividad innecesaria.

152
59

Verificar si est Firmada

NVA

60

Entregar productos

VAR

No es necesario verificar ya que se lo puede visualizar directamente.

DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO

153

Compra

Calidad

Bodega de
insumos

Emite orden de compra

**

Inicio

Lista de insumos por comprar

Solicita muestras paraRecibe

anlisis
muestras para anlisis

Realiza informe sobre anlisis

Cumple requisitos?

Si

No

Bodega de

Produccin

productos
Preparador

Envasador

Empacador

Codificador

terminados

Recibe insumos

Peso correcto?

Enva insumos requeridas a calidad

Traer la materia prima pesada
3
Recibe insumos
En el tanque de 500 L. Colocar los ingredientes

154

Compra

Calidad

Almacena hasta recibir orden de produccin

Bodega de
insumos

Preparador

Prepara maquinaria

No

Bodega de

Produccin
Envasador

Empacador

Codificador

productos
terminados

Limpieza de rea e instrumentos

155
Si

Enva orden de produccin a bodega

Compra

Calidad

Bodega de

Bodega de

Produccin

Agitar por X minutos

insumos

Preparador
Mezclar por X minutos

Envasador

Agregar esencia

*
Recibe orden de produccin

Principio activo + vehculo

Mantener agitacin
En un recipiente auxiliar agregar conservantes

Agitar por X minutos

Trasvasar la disolucin del paso anterior al tanque de 500 L.

Empacador

Codificador

productos
terminados

156

Compra

Calidad

Bodega de
insumos

Preparador

envasador

Empacador

*
Enrasar a 500Kg con vehculo

Mezclar por X minutos

Tomar muestra del producto final para enviar a control de calidad para su correspondiente anlisis

Recibe muestras para anlisis

Cumple con los requerimi-entos?

Verificar pesos
Trasvasar la disolucin del paso anterior alos embudos

Llena las botellas de 120ml.

Reprocesar el producto

Bodega de

Produccin

3
*

Codificador

productos
terminados

157
NO
SI

Compra

Calidad

Bodega de
insumos

Bodega de

Produccin
Preparador

envasador

Empacador

productos

Codificador

terminados

*
Coloca el tapn con la respectiva tapa

Se lo sella manualmente

Codifica cada producto

Coloca los productos en los respectivos cartones

Sellado de cartones
Enva a bodega el productoPreparacin
terminado de bodega 30

Recibe productos terminados

Enva una muestra a calidad

158

Compra

Calidad

Bodega de
insumos

Bodega de

Produccin
Preparador

envasador

Empacador

Codificador

productos
terminados

*
Recibe la muestra
Analiza la calidad de empaque

Cumple?

No

Si
Entrega a bodega aprobacin para su respectivo almacenamiento

Entrega a bodega desaprobacin para ser devueltos a produccin

4
Almacena los productos

Recibe solicitud crdito y nota de pedido

Entrega nota de pedido al cliente para que firme

Entrega productos
Fin

159

160
DIAGRAMA DE PARETO
Tabla XII: Pareto (Principales causas identificadas)

Elaborado por: Las Autoras

Ilustracin 20 Grafico de Pareto

Elaborado por: Las Autoras

161

Anlisis
Laboratorios H.G., C.A. ejecuta un total de 60 actividades en la elaboracin del
Mosquitol que se realizan en un tiempo de 6120 minutos (102 horas). Las actividades
que generan un valor agregado en el proceso, es decir, que transforman un insumo
para la obtencin del bien o servicio y se realizan bien desde la primera vez, son
nicamente 35 y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 3100 minutos.
Se puede calcular la eficiencia de un proceso, dividiendo el tiempo que se dedica a las
actividades de valor agregado, entre el tiempo total del proceso, por lo que para este
proceso la eficiencia es igual a:
3,100
100=50.65
6,120
En otras palabras, slo el 50.65% de los recursos se estn utilizando en actividades
relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte de la Compaa; el resto
es consumido por las demoras, verificaciones y traslados del proceso.

162
BALANCES
Ilustracin 21Balance General Laboratorio HG

163

AP
LICACIN DE INDICADORES

164

165
Observaciones:
A: En la Compaa se han identificado 14 procesos principales, de los cules nueve
son procesos productivos. El proceso de produccin se subdivide en varios
subprocesos, como son: preparacin, envase, empaque, codificado y calidad.
nicamente se ha identificado un procedimiento de control; considerando que cada
subproceso tiene una salida que a su vez constituye una entrada para el siguiente
subproceso, es indispensable que existan cuatro procesos de control para cada una de
las salidas obtenidas.
Estos procesos de control deben ser ejecutados por el personal responsable de cada
subproceso; realizando una revisin minuciosa del procedimiento elaborado, de esta
manera se puede lograr que el producto final al llegar a control de calidad no presente
fallas derivadas de negligencias en etapas anteriores.
B: La asignacin de recursos humanos en la empresa est distribuido de la siguiente
manera: 88%del total de empleados son de nivel operativo; 9% de nivel intermedio y
el 3% de nivel directivo. El personal de nivel directivo corresponde al presidente
ejecutivo, gerente general.
El personal de mandos medios est constituido por los directores: financiero, tcnico,
de recursos humanos, comercial, de marketing.
El personal operativo son los trabajadores de la plata de produccin.

166
La distribucin del personal en los diferentes niveles de la organizacin es congruente
con el giro de negocio.
C: En la organizacin se utilizan todos los canales de comunicacin establecidos, los
cules son: email, fax, telfono, memorandos, verbal.
El personal afirma que ms del 60% de la comunicacin en la empresa es totalmente
verbal, sin documentacin soporte que la respalde; por ejemplo los objetivos de
cumplimiento establecidos por gerencia para las reas de coordinacin, bodega y
planta de produccin, las tareas encomendadas a los empleados, disposiciones
especficas.

167

168
A: La empresa tiene un ndice de liquidez en el ao 2010 de 4,06, lo que quiere decir
que contaba con $ 4,06 para pagar $ 1 de obligaciones de corto Plazo.
B: Laboratorios H.G., C.A., en el ao 2010 presenta liquidez inmediata de 3,90 lo que
quiere decir que por cada dlar que deba pagar en el corto plazo, cuenta con
3,90centavos de dlar de fcil realizacin, sin tener que recurrir a la venta de
inventarios.
C: Para trabajar en el ao 2010 la empresa tena un dficit de $ 149,250.
D: Por cada dlar vendido, la empresa gener en el ao 2010 aproximadamente
veinte y cuatro centavos de utilidad neta.
E: Los dueos de la compaa, obtuvieron un rendimiento sobre su inversin del
182.09%
F: De cada dlar invertido en activos; la compaa gener un rendimiento sobre
activo total de aproximadamente de un dlar.
G: En el ao 2010 las cuentas por cobrar de la empresa rotaron sesenta y dos veces
en el ao.
H: Las cuentas por cobrar se convierten en efectivo cada 6 das en el 2010.
I: La empresa en el ao 2010 coloc en el mercado 12 veces el valor de lo invertido
en activo fijo.

169
J: El Inventario total (materia prima, productos en proceso y productos terminados)
rot ochenta veces durante todo el ao 2010.
K: La compaa convirti su inventario en efectivo o cuentas por cobrar en el ao
2010 cada 5 das.
L: La empresa pag a sus proveedores en el ao 2010 en un promedio de 119 das.
M: En el ao 2010 por cada dlar invertido en activos, treinta y seis centavos son
financiados por los acreedores de la compaa, bancos, proveedores, empleados.
N: En el ao 2010 el 15.33 % de la deuda total corresponde a obligaciones contradas
a corto plazo.
O: En el ao 2010 cada unidad monetaria invertida por los dueos de la compaa,
un dlarfue aportados por terceras personas.

170

3.4 Control interno y evaluacin

171

172

173

174

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181

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183

184

185

186

3.4.1
Calificacin de los riesgos:
control, deteccin y de Auditora

inherente,

3.4.1.1 RIESGO INHERENTE

En base a la evaluacin realizada durante la fase de planificacin preliminar a los
subcomponentes:

Compras,

Planta de produccin y

Bodega,

Se determin una calificacin de riesgo inherente alto de 45% en base a las siguientes
consideraciones:

La naturaleza de la actividad desarrollada en el rea de produccin es

compleja por la diversidad de artculos que se producen, la cantidad de
insumos que se emplean en la produccin, el nmero depedidos que se
fabrican.

Existen deficiencias encontradas en el rea analizada, como son:

o La falta de aplicacin de una planificacin estratgica en la empresa.

187
o No se han definido adecuados indicadores de gestin como parmetros de
medicin de lassecciones de compras, bodega y planta de produccin.

3.4.1.2 RIESGO DE CONTROL

CALIFICACIN DE RIESGO

CR= Calificacin de Riesgo de Control

PO= Ponderacin Obtenida
PT= Ponderacin Total u ptima
Tabla XIIICalificacin del riesgo

SUBCOMPON
ENTE

PONDERACI
N OBTENIDA

Planta
Compras
Bodega
rea de Produccin

PONDERACI
N PTIMA

CALIFICACI
N DE RIESGO

300
220
310

87,00%
72,73%
70,97%
76,90%

261
160
220
Promedio

Fuente: Cuestionario de Control Interno

Elaborado por: Daniela Santos y Erika Meza

Ilustracin 22 Grfico de Calificacin de riesgo

188

Bodega; 70.97%; 31%

Compras; 72.73%; 32%
Planta; 87.00%; 38%

Planta

Compras

Bodega

Fuente: Cuestionario de Control Interno

Elaborado por: Daniela Santos y Erika Meza

La calificacin de riesgo de control obtenido, en cada sub componente examinado es

medio, cada rea tiene similar participacin de la calificacin promedio obtenida para
el total del rea de produccin.

NIVEL DE RIESGO
Tabla XIVNivel de riesgo de control obtenido

RIESGO
15% -50%
ALTO

51%-59%
Mo. ALTO

60%-66%
MODERADO

67% -75%
Mo. BAJO

76%-95%
BAJO

Tabla XVNivel de Confianza obtenido

CONFIANZA
15% -50%
51%-59%
BAJA
Mo. BAJA
Elaborado Por: Las Autoras

60%-66%
MODERADA

67% -75%
Mo. ALTA

76%-95%
ALTA

189
El nivel de riesgo de control determinado segn el cuestionario de control interno en
los subcomponentes del rea de produccin, nos permite establecer que el riesgo de
control del rea sujeta al examen es Bajo con una calificacin de 76,90%, el nivel
de confianza es Alta.
El resultado de la calificacin de riesgo de control se basa en las siguientes
consideraciones:

No se han contratado seguros de fidelidad contra accidentes de los

trabajadores, a fin de garantizar su labor.

Las normas establecidas en el reglamento interno de trabajo, por ejemplo

acerca de seguridad interna, no son divulgadas al personal, debido a que no
disponen de un ejemplar de dicho reglamento, por tanto no conocen a acerca
de su contenido.

No disponen de un plan anual de mantenimiento y control de la maquinaria

empleada.

No utilizan medidas preventivas contra retrasos de la produccin por falta de

insumos locales, como planificacin de compras de insumos locales, y
presupuesto de compras para mantener un stock mnimo de estos materiales
en bodega.

190

No hay evidencia de que auditora interna efectivamente revise la

documentacin soporte, y recomiende sobre falencias en el control interno al
rea.

3.4.1.3 RIESGO DE DETECCIN

El riesgo de que los procedimientos seleccionados por el equipo de auditora, no
detecten errores o irregularidades significativas, en las actividades y en la
informacin examinada respecto al proceso de produccin; lo estimamos en 5% en
base a la determinacin del nivel de confianza (95%).

3.4.1.4 RIESGO DE AUDITORA

Ra=Ri Rc Rd
Dnde:
Ra: Riesgo de Auditora
Ri: Riesgo Inherente
Rc: Riesgo de Control
Rd: Riesgo de Deteccin

Ra=0.45 0.769 0.05

Ra=1.76

191

3.5 Comunicacin de hallazgos de auditora

REA DE PRODUCCIN
Perodo: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010
HOJA DE HALLAZGOS No. 1
FALTA DE PRESUPUESTOS Y PLANIFICACIN DE COMPRAS DE
INSUMOS
Producto de nuestro examen a las operaciones y actividades realizadas en el
departamento de compras; evidenciamos que la empresa no dispone de un
presupuesto de compras de insumos, as como de una planificacin de las mismas. No
es poltica de la compaa elaborar presupuestos anuales y comparar los resultados
obtenidos con cifras reales al cierre de un ejercicio econmico. De igual forma no se
planifica la adquisicin de materiales ni mantienen un stock mnimo en bodega.
La actuacin de la empresa, no coincide con prcticas generalmente aceptadas por
empresas de todo tipo, las cules evidencian los beneficios que se derivan de la
administracin organizada basada en la planeacin y elaboracin de presupuestos.
Por lo expuesto, se tiene como efecto la prctica antieconmica del proceso de
compra de insumos, incurriendo en gastos indebidos producto de incrementos en los
precios de materiales locales, los cules se adquieren de forma imprevista una vez que
bodega o direccin tcnica informa a compras sobre su agotamiento, as como
demoras en la produccin ante el desabastecimiento de insumos.

192
CONCLUSIN
No es poltica de la compaa elaborar presupuestos anuales y comparar los
resultados obtenidos con cifras reales al cierre de un ejercicio econmico. De igual
forma no se planificala adquisicin de materiales ni mantienen un stock mnimo en
bodega; los efectos son incurrir en gastos indebidos por causa de incremento en los
precios de insumos,demora en la fabricacin o estragos en las actividades normales,
por el desabastecimiento demateriales.
RECOMENDACIONES
Elaborar presupuestos anuales de gastos e ingresos de manera que permitan a
lagerencia: medir los objetivos y metas que se han planteado en un ejercicio
econmico,contar con un elemento esencial de control interno, determinar y medir
lasdesviaciones a fin de conocer las causas y tomar medidas correctivas.
Planificar, conjuntamente con el jefe de bodega y eljefe de compras, la adquisicin de
unstock de insumos, con el fin de evitar retrasos en la produccin derivados de
laausencia de estos materiales, as como evitar incurrir en gastos producto de
unincremento en sus precios.
Actualizar la base de datos de proveedores de insumos locales, mnimo una vez
cadaao, e incluir en esta, a nuevos acreedores para prever el desabastecimiento de
losproductos que ofrecen los proveedores permanentes, adems de conseguir
mejorescondiciones de compra.

193
REA DE PRODUCCIN
Perodo: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010
HOJA DE HALLAZGOS No. 2
INEFICIENCIA EN EL USO DEL TIEMPO EN LA FABRICACIN
De un total de 60 actividades que se ejecutan en la elaboracin del Mosquitol las
mismas que se realizan en un tiempo de 6120 minutos (102 horas),nicamente 35 y
generan valor y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 3100 minutos.
Dando como resultado una eficiencia de:
3,100
100=50.65
6,120
CONCLUSIN
Slo el 50.65% de los recursos se estn utilizando en actividades relacionadas con el
servicio que el usuario requiere por parte de la Compaa; el resto es consumido por
las demoras, verificaciones y traslados del proceso.
Se incumple el objetivo de ser eficientes en las operaciones; al no emplear el tiempo
defabricacin de los productos observando un mnimo de desperdicio del tiempo.

RECOMENDACIONES

194
Realizar una evaluacin al proceso actual de produccin de esa manera se podrn
eliminar las actividades que no agregan valor a nuestro producto final.

195
REA DE PRODUCCIN
Perodo: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010
HOJA DE HALLAZGOS No. 3
FALTA DE CALIBRACIN EN LOS CONOS DE ENVASE

Producto de nuestro anlisis se pudo notar que el proceso de envasado se lo realiza

manualmente para ello se utiliza una lmpara fluorescente ubicada a un extremo de la
mesa donde se ubican los frascos para ser llenados, sta lmparaevita que se envase
ms de lo debido ya que el operador debe llegar hasta los niveles indicados por la jefe
de produccin de repelentes ya que los frascos no contienen una indicacin especifica
que diga hasta donde debe llegar el lquido.

Lo expuesto se debe a que los conos de envasado no estn calibrados es decir un

operador manualmente se encarga de llenar los frascos con una cantidad aproximada
del producto, para luego otro operador se encargue de taparlos. Esto provoca demora
en el proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado.

CONCLUSIN

196
Lo expuesto se debe a que los conos de envasado no estn calibrados es decir un
operador manualmente se encarga de llenar los frascos con una cantidad aproximada
del producto, para luego otro operador se encargue de taparlos. Esto provoca demora
en el proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado.

RECOMENDACIONES
Calibrar los conos de envasado, esto permitir que el proceso se automatice y el
tiempo de produccin disminuya logrando eficiencia en las actividades.

197
REA DE PRODUCCIN
Perodo: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010
HOJA DE HALLAZGOS No. 4
FALTA DE MEDICIN DE TIEMPO EJECUTADO POR CADA OPERARIO

Se evidencio que no se lleva el control del tiempo ejecutado por cada operario por
ejemplo no se mide cuanto tiempo demora un empleado en el proceso envasado, en el
proceso de codificado, etc.

Para lograr eficiencia en las actividades es necesario realizar medicin del trabajo
esto ayudar a determinar, mediante diagramas de actividades mltiples para operario
y mquina, el nmero de mquinas que puede atender un operario.

Esto se debe a que la direccin no organiza ni controla la fabricacin con la debida

eficacia y porque en el desempeo del trabajo se desperdicia tiempo en una u otra
forma. Provocando que no se reduzca al mnimo el trabajo real invertido en el
producto o el proceso ademsno se logra obtener el mximo de productividad de los
recursos existentes de mano de obra e instalaciones.

198
CONCLUSIN
No se reduce al mnimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso,
ademsno se logra obtener el mximo de productividad de los recursos existentes de
mano de obra e instalaciones.

RECOMENDACIONES
Realizar la medicin de trabajo para as reducir y finalmente eliminar el tiempo
improductivo.

199
REA DE PRODUCCIN
Perodo: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010
HOJA DE HALLAZGOS No. 5
RECURSO HUMANO INSUFICIENTE EN EL AREA DE PRODUCCIN DE
MOSQUITOL

Se pudo evidenciar que actualmente laboran 6 operarios en la elaboracin de

Mosquitol, sin embargo esta cantidad no es suficiente para el volumen de produccin
ya que regularmente se tiene que traer personal de otras reas de produccin para
poder cumplir con la demanda parando o disminuyendo la produccin de la otra rea.

CONCLUSIN
Existencia de errores en el producto final. Adems estas falencias afectan el
cumplimiento efectivo del trabajo porque genera desorganizacin, desconocimientos
de los procedimientos y acumulacin de tareas, lo cual se atribuye a la falta de
planificacin del trabajo y recurso humano necesarios.

RECOMENDACIONES
Realizar el respectivo anlisis para determinar la cantidad de recurso humano que se
necesita en el rea.

200
REA DE PRODUCCIN
Perodo: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010
HOJA DE HALLAZGOS No. 6
PRODUCCIN A MXIMA CAPACIDAD

Aunque se puede decir que para el requerimiento de material se est utilizando un

punto muy importante para el mtodo JIT como es el que los proveedores entregan
los insumos en los tiempos y cantidades indicados por la empresa, al momento de la
produccin del Mosquitol no se toma en cuenta los dems puntos ya que la
elaboracin del producto se est realizando en lnea y no por lote, esto genera que la
produccin se realice a la mxima capacidad.

CONCLUSIN
Se est incurriendo en costos innecesarios tales como costos por mantenimiento de
maquinaria, costos por mano de obra, costos de almacenamiento.

En lugar de producir a mxima capacidad todos los meses se debera producir

nicamente las unidades que se venden

utilizando datos histricos de ventas

mensuales para as poder determinar la cantidad demandada.

201
Realizado el respectivo anlisis que ms adelante se lo detalla, Laboratorios H.G., C.
A., obtendra un ahorro de $682,867.08anual, representando el45.52%del total de
ingresos.

RECOMENDACIONES
Para evitar esto se podra:

Realizar la produccin por turnos.

Realizar el mantenimiento a las mquinas en horas fueras de trabajo.

Eliminar el Stock de seguridad ya que as se podr ahorrar por el costo de

almacenamiento que implica tenerlo.

En los meses donde la demanda es alta se puede contratar personal para

ayudar en los procesos donde existen los cuellos de botella para agilizar la
produccin

Si no se quiere contratar ms personal se puede traer personas de otras reas

para que suplan la necesidad de mano de obra.

202

3.6 Implementacin de los Modelos

Matemticos al Proceso de Manufactura
3.6.1 Modelo Justo a Tiempo
Metodologa sugerida para la implementacin del Just-in-Time en Laboratorios
H.G., C. A.
Para poder implementar el mtodo del Just-in-Time primero se debe definir por qu?
Esta fase de preparacin, define de qu manera servir esto para convertir la
produccin de la empresa en un arma estratgica que mejore la produccin de
mercado, es decir la definicin y la estrategia.
Luego se debe crear la estructura organizacional que consiste en organizar la empresa
en cuatro protagonistas claves:
El comit directivo

Un facilitador

Los grupos encargados de proyectos y

Los jefes de grupos de proyectos.

Es importante establecer un comit directivo encabezado por un alto directivo.

Puesta en marcha del plan

Paso 1: Capacitacin del Equipo Just-in-Time
Se recomienda para esta fase:

203
Crear grupos de direccin orientados a la filosofa JIT.

Un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa.

Dar a conocer a todos los empleados cules son los objetivos y metasque se
persiguen con la implementacin JIT.
Hacer partcipes a los empleados en la toma de decisiones.

Paso 2: Implantacin Inicial en la lnea de produccin

En esta fase se recomienda:
Organizar el rea de produccin de manera que el proceso completo implique
una lnea continua desde la recepcin de materia prima hasta la salida de
producto terminado del rea de produccin, evitando con ello el cmulo de
producto terminado que se ocasiona alrededor de las mquinas.
Suministrar las cantidades mnimas requeridas de materia prima para el lote
de produccin.
La planeacin de la elaboracin del producto debe ser diseada para su salida
directa desde el rea de produccin hasta el cliente.
Fabricacin de lotes mnimos con mayor frecuencia.

Paso 3: Implantacin del programa de control de calidad total.

204
Esta fase est bajo control, pues lo principal es mantener un mejoramiento continuo
de la calidad.
Para lo cual se necesita poseer los dos elementos bsicos:
Proveedores confiables con estndares de productos certificados por ISO
9001:2008
Calidad en el proceso interno de fabricacin, lo cual depende del personal
capacitado para mantener los estndares establecidos.

Paso 4: Conversin de la lnea de produccin al JIT.

Esto es bsicamente poner en prctica los resultados de la fase 1.
En esta fase los empleados deben estar conscientes de las metas diarias de
produccin.
Para esta fase se recomienda:
Que el equipo de produccin y

almacn suministren los materiales

necesarios.
Ir reduciendo su inventario de contingencia a medida que los empleados estn
capacitados para su autoevaluacin, para suavizar la inspeccin final.

Paso 5: El trabajo con los proveedores.

205
En esta fase lo importante es interactuar con los proveedores de manera que ellos
conozcan el sistema JIT que se pretende implementar y que se sientan partcipes del
JIT, de esta manera se puede llegar a acuerdos contractuales de forma tal que no se
vea entorpecido el suministro de los materiales por desconocimiento o malos
entendidos.
Por lo cual se requiere proveedores altamente confiables no slo en cuanto a calidad,
sino tambin en rapidez en la atencin a pedidos. La nueva relacin que busca el justo
a tiempo debe ser:
De largo plazo.

De mutuo beneficio.

Con menos y mejores proveedores.

Existen cinco criterios de suma importancia en la seleccin de proveedores.

Calidad.

Voluntad para trabajar en conjunto.

Idoneidad tcnica.

Localizacin geogrfica.

Precio.

206

Paso 6: La evaluacin del desempeo del justo a tiempo.

Esta fase entra en accin luego de un tiempo prudente de la implementacin del
sistema, la cual es aproximadamente un ao.
En este punto la empresa tendr la oportunidad de evaluar los resultados y
compararlos con los resultados anteriores al JIT.
El xito depender del alcance de las metas planeadas y en todo caso este anlisis
servir de medida de correccin de errores y planificacin de mejoras continuas, en
virtud de que la nica constante en nuestros tiempos es el cambio.
El entorno es un elemento esencial para el adecuado funcionamiento de este sistema;
por lo que se debe poner especial atencin a las recomendaciones del Justo a Tiempo,
de manera que, intentemos aplicar las que en la prctica sean viables y coherentes en
el medio subdesarrollado en que vivimos. Debido a lo expuesto anteriormente sera
utpico pretender la implementacin inmediata, paulatinamente hasta llegar a un
nivel ptimo, que podamos decir que se ha llegado a escalas adecuadas que permitan
la implementacin de la filosofa JIT.

207

3.6.2 Modelo MRP

Ilustracin 23 Modelo MRP para Mosquitol

Elaborado por: Las Autoras

NIVELES DE ENSAMBLE
Podemos apreciar que el Mosquitol no tiene gran dificultad para su proceso pues el
producto consta de tres niveles, el cero que corresponde al producto terminado, el uno
que corresponde a todos los ingredientes y el que corresponde a la terminacin del
proceso.

208
LISTA DE MATERIALES
Para la elaboracin de frasco de Mosquitol de 120 cm3
Planificacin de Produccin
12500 unidades semanales
50000 unidades al mes (capacidad instalada)
Requerimiento de Materia Prima
Se realiza la adquisicin de materia prima para 50000 unidades mensuales
Tabla XVI Lista de Insumos para elaboracin de Mosquitol

Insumo

Cantidad requerida
semanalmente

Cantidad requerida
mensualmente

Principio Activo DEET

375 Kg

1500 Kg

Alcohol

1500 L

6000 L

Esencia de palo santo

1.75 L

7L

Agua desmineralizada

100 L

400 L

Frascos plsticos con tapones y

12500

60000

174

840

tapas verdes plsticas

Cartones
Elaborado Por: Las Autoras

209
Nota.
En la lista de materiales por nivel no se ha tomado en cuenta el agua desmineralizada
ya que esta es procesada por el mismo laboratorio y se encuentra disponible en
cualquier momento que sea requerida.

210
Tabla XVII Lista de materiales Por nivel

Elaborado Por: Las Autoras

211

212

213

Elaborado Por: Las Autoras

214

215

216

Elaborado Por: Las Autoras

217

218

219

3.6.3 Comparacin con el Modelo aplicado

actualmente
Actualmente Laboratorios H.G., C. A., no realiza una planificacin de requerimientos de
materiales, las rdenes de produccin se las realiza en funcin de proyecciones realizadas
por el Departamento de Ventas, esto quiere decir que no se optimiza tiempo ni costos en
la produccin. Lo contrario ocurrira si implementara el sistema MRP.
Por otra parte los costos por almacenamiento son elevados ya que en la actualidad el
inventario de Mosquitol es de alrededor de 15000 unidades esto es todo lo contrario a lo
que la Metodologa JIT plantea, adems de los costos de almacenamiento de insumos.
En cuanto a los proveedores no se cuenta con una estrategia planteada,para que
aspuedan proveer de insumos de acuerdo a la fecha, los tiempos de produccin y
cantidades necesarias para la misma, esto evita costos de almacenaje de insumos.
El nmero de operarios no es el adecuado para el volumen de produccin del Mosquitol,
en muchas ocasiones cuando los operarios no se alcanzan es necesario traer personal de
otras reas de produccin para poder cumplir con la cantidad programada.

220
Anlisis Cuantitativo

221

Diferencias

222
Flujos mensuales (diferencias)

A
nlisis
A continuacin realizaremos un anlisis cuantitativo en funcin de los datos obtenido con el objetivo de presentar las
oportunidades de mejora tanto en costo como en tiempo.

223
Para ello determinaremos el Valor Presente Neto (VPN) que es el valor depreciado de un flujo futuro, teniendo en cuenta el
valor del dinero en el tiempo, de los flujos mensuales obtenidos al determinar los excesos de produccin (diferencias) que
Laboratorios H.G., C. A., posee.

VPN es la ganancia (o prdida) en trminos del valor del dinero en este momento (tiempo presente), despus de haber
recuperado la Inversin Inicial.
Por tanto, si el VPN es positivo, significar que habr ganancia ms all de haber recuperado el dinero invertido.
Si el VPN es negativo, significar que las ganancias no son suficientes para recuperar el dinero Invertido.
Si el VPN es igual a cero, significar que slo se ha recuperado la TMAR (Tasa mnima aceptable de rendimiento) y, por
tanto, debe aceptarse la inversin.

La tasa de inters utilizada en nuestro caso es el Margen de Utilidad obtenido al aplicar los indicadores financieros que es del
24.61% anual, que representa el porcentaje de cada dlar de ventas que queda despus de deducir todos los costos y gastos,

224
incluyendo los intereses e impuestos. Se usa comnmente para medir el xito de la empresa en relacin con las utilidades
sobre las ventas. Cuanto mayor sea, mejor. Para ello la hemos capitalizado mensualmente 2.05% (24.61/12).
Ahorro=( VPN ( Tasa de M .U . ; Valor ( 1 ) .. Valor ( n ) ) )
A1:Representa el ahorro obtenido, llevando a valor presente los flujos mensuales obtenido al producir nicamente las
unidades que se venden (diferencia) menos Inventario Inicial en dlares.

A 1=( VPN ( Tasade M . U .; Valor ( 1 ) ..Valor ( 12 ) ) )

A 1=( VPN ( 0.0205; 29,199.61+56,891.01+87,386.91+98,180.03+106,839.26+113,364.70116,867 .09+86,278.60+34,794.46+0.00+ 0.00 ) +

A 1=682,867.08

Dnde:
M.U. = Margen de utilidad obtenido en la aplicacin de los indicadores, capitalizada mensualmente.

225

A2: Representa el ahorro obtenido en valor presente, utilizando como Stock de seguridad la cantidad semanal requerida.

A 2=0.00

Ahorro Total: es igual a la suma tanto de A1 y A2

AT =682,867.08+0.00
AT =682,867.08

Oportunidad de ahorro con respecto a los ingresos totales

OA=

682,867.08
1,500,000.00

226

OA=0.4552 100
OA=45.52

227

Conclusin
Realizado el anlisis respectivo podemos concluir que Laboratorios H.G., C. A., posee oportunidad de mejora con respecto a
la emisin de rdenes de produccin (costos) ya que en lugar de producir a mxima capacidad todos los meses se debera
producir nicamente las unidades que se venden utilizando datos histricos de ventas mensuales para as poder determinar la
cantidad demandada.
Dando como resultado un ahorro $682,867.08anual.

Otra oportunidad de mejora es con respecto al Stock de Seguridad ya que aplicando la filosofa JIT sta nos indica que se
debera eliminar dicho stock, es as que aplicando este principio Laboratorios H.G., C. A., no obtendra ahorro pero s tendra
la recuperacin de la inversin inicial sin generar costos innecesarios .Sin embargo para la aplicacin de nuestro proyecto se
redujo el Stock de Seguridad a la cantidad requerida semanalmente.

228
En cuanto a la oportunidad de mejora con respecto al tiempo no se pudo obtener suficiente informacin para as poder
determinar el cuello de botella ya que Laboratorios H.G., C. A., no posee el tiempo por cada subproceso o actividad realizada
durante el proceso de elaboracin del Mosquitol.

Laboratorios H.G., C. A., al implementar el modelo planteado obtendra un ahorro representado por el valor presente neto de
$682,867.08anual representando el45.52%del total de ingresos.

229

3.7 Comunicacin de resultados

INFORME DE AUDITORA

Laboratorios H.G., C. A.

230

Informe General Auditora Operativa al Proceso de Produccin

Por el perodo de 12 meses terminados en Diciembre 31, 2010

231
MOTIVOS DEL EXAMEN
La Auditora Operativa al proceso de produccin de Laboratorios H.G., C. A. se realiza con el objeto de satisfacer la necesidad
de control y mejora en la gestin del proceso productivo de la compaa.
OBJETIVOS DEL EXAMEN
OBJETIVO GENERAL
Realizar una Auditora Operativa al Proceso de Produccin de Laboratorios H.G., C. A., para determinar los niveles de
eficiencia, eficacia, y economa, proporcionando a la Gerencia un informe con recomendaciones que fortalezcan la Gestin del
mencionado proceso.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar una evaluacin a la estructura de control interno a la empresa.

232
Evaluar los niveles de eficiencia y economa en la utilizacin y aprovechamiento de recursos humanos, financieros y
materiales.
Determinar la efectividad del proceso de produccin de la empresa.
ALCANCE DEL EXAMEN
El examen de auditora operativa cubrir el perodo comprendido entre el 01 de Enero de 2010 al 31 de Diciembre del 2010
COMPONENTES ANALIZADOS
El componente analizado es el rea de produccin; se examin los subcomponentes de: compras, planta de produccin y
adicionalmente el rea de bodega.

INFORMACIN DE LA ENTIDAD

233
CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO
Fundada el 1 de abril de 1889 en la ciudad de Guayaquil, LABORATORIOS H.G. es una organizacin que como industria
farmacutica y cosmtica provee soluciones teraputicas para la salud humana y opciones de consumo masivo, ha mantenido
su cometido de ser proveedores de medicamentos y productos de consumo masivo de calidad, a travs del cumplimiento de
todas las exigencias legales establecidas y la observancia de las normas ISO 9001:2008 y 14001:2004.

BASE LEGAL LABORATORIOS H.G., C. A.

La base legal que rige las actividades de la empresa es la siguiente:
Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, Ley de Compaas, Ley de Seguridad Social., Ley Orgnica de Aduanas,
Ley de Rgimen Tributario Interno, Cdigo de Trabajo, Cdigo de Comercio, Cdigo Tributario, Reglamento de Aplicacin de
la Ley de Rgimen Tributario Interno, y Reglamento Interno de Trabajo.

234
POLTICA DE LA COMPAA
Somos una organizacin que como industria farmacutica, provee soluciones teraputicas para la salud humana y opciones de
consumo masivo, cosmtica y plaguicidas; cumpliendo las exigencias legales establecidas y la eficiencia en nuestros servicios,
basados en los requisitos de las normas ISO 9001:2008 y 14001:2004; comprometidos permanentemente a participar en el
mercado, desarrollar nuestro recurso humano, brindar servicio de maquila de productos, que no afecten a nuestros intereses, a
clientes legalmente establecidos y mejorar nuestro proceso, controlando la contaminacin en un ambiente de trabajo seguro.

235

RESULTADOS GENERALES
1

FALTA DE PRESUPUESTOS Y PLANIFICACIN DE COMPRAS DE INSUMOS

Producto de nuestro examen a las operaciones y actividades realizadas en el departamento de compras; evidenciamos que la
empresa no dispone de un presupuesto de compras de insumos, as como de una planificacin de las mismas. No es poltica de
la compaa elaborar presupuestos anuales y comparar los resultados obtenidos con cifras reales al cierre de un ejercicio
econmico. De igual forma no se planifica la adquisicin de materiales ni mantienen un stock mnimo en bodega.
La actuacin de la empresa, no coincide con prcticas generalmente aceptadas por empresas de todo tipo, las cuales evidencian
los beneficios que se derivan de la administracin organizada basada en la planeacin y elaboracin de presupuestos.
Por lo expuesto, se tiene como efecto la prctica antieconmica del proceso de compra de insumos, incurriendo en gastos
indebidos producto de incrementos en los precios de materiales locales, los cules se adquieren de forma imprevista una vez
que bodega o direccin tcnica informa a compras sobre su agotamiento, as como demoras en la produccin ante el
desabastecimiento de insumos.

236

RECOMENDACIONES
Elaborar presupuestos anuales de gastos e ingresos de manera que permitan a la gerencia: medir los objetivos y metas que se
han planteado en un ejercicio econmico, contar con un elemento esencial de control interno, determinar y medir las
desviaciones a fin de conocer las causas y tomar medidas correctivas.
Planificar, conjuntamente con el jefe de bodega y jefe de compras, la adquisicin de un stock de insumos, con el fin de evitar
retrasos en la produccin derivados de la ausencia de estos materiales, as como evitar incurrir en gastos producto de un
incremento en sus precios.
Actualizar la base de datos de proveedores de insumos locales, mnimo una vez cada ao, e incluir en esta, a nuevos
acreedores para prever el desabastecimiento de los productos que ofrecen los proveedores permanentes, adems de conseguir
mejores condiciones de compra.

237

INEFICIENCIA EN EL USO DEL TIEMPO EN LA FABRICACIN

De un total de 60 actividades que se ejecutan en la elaboracin del Mosquitol las mismas que se realizan en un tiempo de 6120
minutos (102 horas),nicamente 35 y generan valor y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 3100 minutos.
Dando como resultado una eficiencia de:
3,100
100=50.65
6,120

238
RECOMENDACIONES
Realizar una evaluacin al proceso actual de produccin de esa manera se podrn eliminar las actividades que no agregan
valor a nuestro producto final.

FALTA DE CALIBRACIN EN LOS CONOS DE ENVASE

Producto de nuestro anlisis se pudo notar que el proceso de envasado se lo realiza manualmente, para ello se utiliza una
lmpara fluorescente ubicada a un extremo de la mesa donde se ubican los frascos para ser llenados, esta lmpara evita que se
envase ms de lo debido ya que el operador debe llegar hasta los niveles indicados por la jefe de produccin de repelentes ya
que los frascos no contienen una indicacin especifica que diga hasta donde debe llegar el lquido.

239
Lo expuesto se debe a que los conos de envasado no estn calibrados es decir un operador manualmente se encarga de llenar
los frascos con una cantidad aproximada del producto, para luego otro operador se encargue de taparlos. Esto provoca demora
en el proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado.

RECOMENDACIONES
Calibrar los conos de envasado esto permitir que el proceso se automatice y el tiempo de produccin disminuya logrando
eficiencia en las actividades.

240

FALTA DE MEDICIN DE TIEMPO EJECUTADO POR CADA OPERARIO

Se evidenci que no se lleva el control del tiempo ejecutado por cada operario por ejemplo no se mide cunto tiempo demora
un empleado en el proceso envasado, en el proceso de codificado, etc.

Para lograr eficiencia en las actividades es necesario realizar medicin del trabajo esto ayudara a determinar, mediante
diagramas de actividades mltiples para operario y mquina, el nmero de mquinas que puede atender un operario.

Esto se debe a que la direccin no organiza ni controla la fabricacin con la debida eficacia y porque en el desempeo del
trabajo se desperdicia tiempo en una u otra forma. Provocando que no se reduzca al mnimo el trabajo real invertido en el
producto o el proceso adems no se logra obtener el mximo de productividad de los recursos existentes de mano de obra e
instalaciones.

241
RECOMENDACIONES
Realizar la medicin de trabajo para as reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo. Reforzar la supervisin del
trabajo del personal de la planta; implementando el control de las horas hombre utilizadas en cada orden de produccin; esto
permitir evaluar el tiempo programado real necesario para la fabricacin de productos y controlar eficientemente el tiempo
empleado en la produccin; adems contribuir a conocer el costo de mano de obra incurrido en cada orden de produccin;
para la implementacin de este procedimiento de control ser necesario coordinar con el jefe de produccin las asignaciones
de cada pedido.

RECURSO HUMANO INSUFICIENTE EN EL AREA DE PRODUCCIN DE MOSQUITOL

242
Se pudo evidenciar que actualmente laboran 6 operarios en la elaboracin de Mosquitol, sin embargo esta cantidad no es
suficiente para el volumen de produccin ya que regularmente se tiene que traer personal de otras reas de produccin para
poder cumplir con la demanda parando o disminuyendo la produccin de la otra rea.

RECOMENDACIONES
Realizar el respectivo anlisis para determinar la cantidad de recurso humano que se necesita en el rea.
6. PRODUCCIN A MXIMA CAPACIDAD
Aunque se puede decir que para el requerimiento de material se est utilizando un punto muy importante para el mtodo JIT
como es el que los proveedores entregan los insumos en los tiempos y cantidades indicados por la empresa, al momento de la
produccin del Mosquitol no se toma en cuenta los dems puntos ya que la elaboracin del producto se est realizando en lnea
y no por lote, esto genera que la produccin se realice a la mxima capacidad.

RECOMENDACIONES

243
Realizar la produccin por turnos.
Realizar el mantenimiento a las mquinas en horas fueras de trabajo.
Eliminar el Stock de Seguridad ya que as se podr ahorrar por el costo de almacenamiento que implica tenerlo.
En los meses donde la demanda es alta se puede contratar personal para ayudar en los procesos donde existen los cuellos de
botella para agilizar la produccin.
Si no se quiere contratar ms personal se puede traer personas de otras reas para que suplan la necesidad de mano de obra.

244
ACTUACIN DEL AUDITOR

Este examen se realiz de acuerdo con las Normas Internacionales y Normas Ecuatorianas de Auditora, los lineamientos
descritos en los Manuales de Contralora General del Estado respecto a la Auditora de Gestin; en consecuencia, incluy el
anlisis sobre la base de pruebas selectivas, de la normatividad aplicable e informacin proporcionada por el rea de
produccin.
El trabajo de auditora se efectu con absoluta independencia y objetividad, por lo que nuestras recomendaciones tienen el
propsito de coadyuvar a un comportamiento eficiente y eficaz de las operaciones de la empresa, as como el
uso econmico de sus recursos; y su aplicacin no se encuentra vinculada a ningn conflicto de
intereses.

245

Captulo 4

246

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones
1

No es poltica de la compaa elaborar presupuestos anuales y comparar los resultados obtenidos con cifras reales al cierre de
un ejercicio econmico. De igual forma no se planifica la adquisicin de materiales ni mantienen un stock mnimo en bodega;
los efectos son incurrir en gastos indebidos por causa de incremento en los precios de insumos, demora en la fabricacin o
estragos en las actividades normales, por el desabastecimiento de materiales.

Slo el 50.65% de los recursos se estn utilizando en actividades relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte
de la Compaa; el resto es consumido por las demoras, verificaciones y traslados del proceso.

247
3

Lo expuesto se debe a que los conos de envasado no estn calibrados es decir un operador manualmente se encarga de llenar
los frascos con una cantidad aproximada del producto, para luego otro operador se encargue de taparlos. Esto provoca demora
en el proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado.

No se reduce al mnimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso adems no se logra obtener el mximo de
productividad de los recursos existentes de mano de obra e instalaciones.

Existencia de errores en el producto final. Adems estas falencias afectan el cumplimiento efectivo del trabajo porque genera
desorganizacin, desconocimientos de los procedimientos y acumulacin de tareas, lo cual se atribuye a la falta de
planificacin del trabajo y recurso humano necesarios.

Se est incurriendo en costos innecesarios tales como costos por mantenimiento de maquinaria, costos por mano de obra,
costos de almacenamiento.

248
7

En lugar de producir a mxima capacidad todos los meses se debera producir nicamente las unidades que se venden
utilizando datos histricos de ventas mensuales para as poder determinar la cantidad demandada.

Realizado el respectivo anlisis Laboratorios H.G., C. A., aplicando la metodologa propuesta obtendra un ahorro de
$682,867.08 anual, representando el 45.52% del total de ingresos.

Por otra parte tambin concluimos lo siguiente:

9

El sistema Justo a Tiempo representa una herramienta para reducir el inventario, mejorar la produccin y las operaciones de
servicio. La implementacin de los principios Just-in-Time estn orientados a la optimizacin de la de produccin; sin
embargo, en vista de los requerimientos que exige su aplicacin, podemos sealar mltiples factores que restringen dicha
implementacin, sobre todo en nuestro medio.

249
10 El MRP constituye un sistema casi completo de gestin de la produccin cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente en
la planificacin.

11 El MRP al igual que JIT, se basan en ideas sencillas y aplicadas en el entorno adecuado dan buenos resultados.

12 Tanto el MRP como el JIT no son antagnicos ni tampoco son la panacea aplicable a todos los casos, necesitan de ciertas
condiciones para su aplicacin, y en muchos casos producen mejores beneficios juntos que de forma aislada.

13 La utilizacin de los sistemas MRP en Ecuador, si bien es cierto que no muchas empresas lo manejan, ya se est dando en
mayor medida y en muchos casos con buenos resultados.

250
14 Los sistemas MRP es aplicable a empresas, en donde los artculos terminados son producidos a partir de muchos
subcomponentes que dependen de la demanda de ensambles y materiales, dentro de una secuencia estable y conocida de
integracin del producto.

15 Los clculos que desarrolla el sistema no son excesivamente complejos, pero lo que s lo hace complicado es la gran cantidad
de datos a manejar, en necesario contar con un ordenador y software adecuado.
16 La informacin de entrada (INPUTS) al sistema debe ser lo ms precisa y confiable posible.

17 Uno de los puntos dbiles de los sistemas MRP es la calidad, este no contempla un mdulo especfico para ello, las empresas
en su mayora lo complementan con algn otro Software que les permita medir este parmetro aplicando una poltica de
calidad total, que complementa esta debilidad natural del MRP, es recomendable tener en cuenta esta consideracin para toda
aquella empresa que pretenda utilizar los sistemas MRP.

251
18 Debe quedar en claro que el MRP no es un sistema Informtico ms, que facilita la gestin de produccin, sino, que es toda
una disciplina de procedimientos de planeacin de la manufactura, con un soporte informtico (la computadora es solo una
herramienta que lleva a la prctica esta teora que se concibi mucho antes de la aparicin del ordenador, pero que sin su ayuda
no hubiese sido posible tenerlo trabajando en las empresas).

19 A fin de integrar la produccin JIT con el MRP, los fabricantes tendrn que continuar las actividades de planeacin que son
parte del MRP.

20 Cuando el JIT y el MRP se pongan en prctica conjuntamente, la programacin maestra ser ms refinada. La planeacin de
requerimientos de material se simplificar. Adems, el control en la fbrica ser innecesario. Recurdese que ni siquiera un JIT
perfecto har nula la utilidad del MRP.

21 Podemos resumir las principales caractersticas que acompaan a estas dos tcnicas de la siguiente manera:

252

Ilustracin 24 Caractersticas del MRP y el JIT

Fuente:

http://perseo.cs.buap.mx/bellatrix/tesis/TES573.pdf

253
22 En el anlisis realizado a travs de la entrevista realizada al Director Tcnico de Produccin Dr. Xavier Alvarado (Anexo # 5)
se pudo observar una gran diferencia entre
una empresa que tiene implementado un Sistema de Gestin de Calidad y una que no lo tiene, ya que la aplicacin de la
norma ISO 9001:2008, genera entre otras cosas: compromiso por parte de la direccin; mantenimiento y mejora de procesos;
procedimientos documentados de las acciones y procesos; aumento de la capacidad de competencia de la organizacin;
mejora continua de la calidad de productos y servicios; promocin de la empresa en una situacin de reconocimiento a nivel
internacional y garanta en la produccin de bienes y servicios confiables; y finalmente, logro de estndares de calidad, que
son respetados y reconocidos en todo el mundo.
La implementacin de esta norma hace que se facilite la ejecucin del MRP y aunque se presenta un 45% de opcin de mejora,
nos atreveramos a decir que sin el apoyo de la referida normativa de calidad esta situacin sera ms grave an.

254

Recomendaciones
1

Establecer una administracin, basada en la planeacin, organizacin, direccin y control; etapas fundamentales que
constituyen la esencia de la administracin exitosa; para lo cual la Gerencia deber establecer polticas, objetivos, estrategias
programas, presupuestos y realizar al culminar un perodo, evaluacin de los logros y dificultades para el cumplimiento de los
planes establecidos.

Definir los niveles de autoridad y responsabilidad de los trabajadores de la organizacin, establecer con claridad las funciones
y puestos de trabajo del personal, lo que permitir tener una adecuada segregacin, evitando as duplicacin de funciones y
actividades incompatibles entre los departamentos.

255

Definir adecuados indicadores de gestin para analizar los resultados del desempeo de la empresa, por reas y por personas;
lo cual permitir conocer la contribucin de cada departamento al resultado global de empresa y tomar medidas necesarias
para su mejoramiento.

Solicitar que Auditora Interna efecte evaluaciones frecuentes a la estructura de control interno, por cada rea de la empresa y
emita un informe con los resultados as como conclusiones y recomendaciones tendientes a fortalecer el control interno en
organizacin, lo que permitir obtener informacin confiable, salvaguardar los activos de la empresa, mejorar las operaciones
y utilizacin de recursos logrando eficiencia y eficacia.

256
5

Implementar un sistema de costos por rdenes de produccin, de forma que permita controlar los desembolsos de mano de
obra, materia prima incurridos en cada pedido; as como prorratear de forma adecuada los costos indirectos de fabricacin en
la produccin general de artculos.

Los sistemas MRP en su concepcin bsica son un factor determinante para alcanzar ventajas competitivas para las medianas y
pequeas empresas, especialmente para esta ltima que definitivamente sera el gran paso para formalizar sus estructuras
productivas con una herramienta que ha demostrado comprobados beneficios. No se necesita, para este tipo de empresa
software completos y caros, sobre el MRP al respecto, existe en el mercado paquetes informticos de investigacin de
operaciones que contemplan entre sus bondades el procedimiento del MRP y de costo relativamente bajos para su adquisicin,
por ejemplo se tiene al STORM V.2.0 que tiene una aceptable capacidad en cuanto a volumen de informacin (suficiente para
una pequea empresa) y que bien podra utilizarse. Una desventaja acerca de esto sera la flexibilidad, pero para lograr
considerables ventajas en este sector es suficiente. Otra alternativa sera desarrollar un programa informtico, que se adecue a

257
las necesidades de la empresa, pero esto requerira bastante cuidado en su elaboracin y de uno o varios programadores
expertos, dependiendo el tiempo en que se quiera tener el software.

El sistema JIT es una buena opcin para las pequeas y grandes empresas ya que su implementacin no implica grandes
inversiones pero si grandes cambios y sobre todo adaptacin.

En las empresas industriales no se ha generalizado el uso de sistemas, prcticamente nuevos, tales como el JIT, una de las
razones principales es la falta de conocimiento del sistema, as como la oposicin al cambio, sin embargo, se ha comprobado
que las empresas que lo han adoptado han obtenido grandes beneficios.

Es un hecho que el sistema JIT cuando se implementa adecuadamente reduce considerablemente los costos de una empresa,
esta reduccin se da por la disminucin de inventarios y de tiempos de preparacin, por el aumento del nivel de calidad en

258
toda la organizacin, etc. Por otro lado usar este sistema apoya de manera interesante a toda la organizacin en su conjunto,
promoviendo el desarrollo del factor humano y estimulando el trabajo en equipo.

259

ANEXOS

260

Anexo 1. Poltica y Certificaciones de Laboratorios HG

261

262

263

264

265

Anexo2.ManualdeFunciones

266

Anexo 3. Perfiles
de cargo
Anexo 4.
Organigrama
Produccin

267

REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS
1

AQUILANO

Nicholas,

CHASE Richard, JACOBS F.

Robert.

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produccin
octava

edicin,

de

operaciones,
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HILL Interamericana WS.A.

Pg. 869, 2000.
2

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Direccin de la Produccin y
de Operaciones, octava edicin,
Person Educacin S.A. Pg.
560, 2008.

268
3

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Interamericana Editores, S.A. de C.V. Mxico D.F., 1998.

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269
9

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Colombia, 2004.

10 Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador

11 Cdigo de Trabajo
12 Ley de Compaas
13 Ley de Seguridad Social.
14 Ley de Rgimen Tributario Interno
15 Reglamento Interno de Trabajo de Laboratorios H.G., C. A.

Pginas de internet:
16 www.aduana.gov.ec

270
17 www.sri.gov.ec
18 www.iess.gov.ec
19 DESARROLLO DEL MRP; disponible en: catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/.../capitulo4.pdf; 2009
20 GESTIN

DE

REQUERIMIENTOS

DE

MATERIALES;

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www.artwaresolution.com/Noticias/ArticulosdeInteres/Sectordelacompaniaenelquesedesempena/Produccion/0020Gesti
onderequerimientosdemateriales/tabid/150/language/en-US/Default.aspx
21 HERRAMIENTAS

PARA

EL

ANLISIS

MEJORA

DE

PROCESOS;

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http://portal.funcionpublica.gob.mx:8080/wb3/work/sites/SFP/resources/LocalContent/1581/8/herramientas.pdf; 2008
22 INDICADORES NO FINANCIEROS TABLERO DE COMANDOVOGEL MARIO HCTOR; disponible en:
www.tablero-decomando.com, 2006

271
23 JUSTO

TIEMPO;

disponible

en:

.www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/; 2010
24 MRP; disponible en: .resumeneseconomicas.com.ar/archivos/operaciones/Hmrp.ppt; 2006
25 METODO JUSTO A TIEMPO; disponible en:

.http://es.wikipedia.org/wiki/M

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26 MRP MACROS; disponible en: www.webandmacros.com/MRPconceptos.htm; 2009
27 MRP PROBABILSTICO; disponible en: www.i-alpe.com/calidad_mrp.htm; 2004
28 MRP

PLANIFICACION

DE

MATERIALES;

disponible

www.unav.es/ocw/orgproduccionII/material/transparenciasMR.pdf
29 PLANIFICACIN_DE_LOS_REQUERIMIENTOS_DE_MATERIAL; disponible en: es.wikipedia.org; 2011

en:

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30 PRODUCCION JUSTO A TIEMPO; disponible en: http://www.monografias.com/trabajos17/competitividadtotal/competitividad-total.shtml; 2011
31 TEORIA

DE

INVENTARIOS;

disponible

en:

%20INVENTARIOS.doc; 2004
32 TEORIAS DEL JIT; disponible en: www.monografias.com; 2011

www.investigacion-operaciones.com/.../TEORIA