Introduo

Neste presente trabalho falar-se- da Implementao estratgica, como sendo um sistema de

Gesto estratgica em qualquer ambiente organizacional que requer esforos colectivos e que
dependem de esforos individuais. Neste caso a implementao estratgica um processo pelo
qual as estratgias e polticas so postas em aco atravs do desenvolvimento de programas,
oramentos e procedimentos. A fim de investigar os desvios ocorridos na implementao
estratgica iremos destacar assuntos que tem a ver com Estruturas, processos e sistemas.

1.Objectivo geral

Analisar os aspectos organizacionais sobre a implementao estratgica.

1.2.Objectivos especficos

A efectivao do objectivo geral deste estudo operacionalizada pelos seguintes objectivos

especficos

a) Apresentar aspectos tericos e estratgicos, sua implementao e estruturas

organizacionais.

b) Caracterizar a estrutura, o processo e sistemas organizacionais com base na

implementao estratgica.

c) Analisar os aspectos da estrutura que favorecem e os que desfavorecem a implementao

estratgica.

2.Referencial Terico

O referencial terico deste estudo contempla as bases conceptuais relacionado com o tema dado,
de modo a nortear o desenvolvimento da pesquisa.
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3.Implementao da estratgica
3.1.Conceito de implementacao estrategica

A implementao da estratgia, o processo pelo qual as estratgias e polticas so postas em

aco atravs do desenvolvimento de programas, oramentos e procedimentos. Este processo
pode envolver alteraes na cultura, na estrutura e/ou no sistema de gesto de toda a
organizao. Excepto quando so necessrias alteraes drsticas, a implementao da estratgia
levada a cabo pelos gestores intermdios e de base, com a necessria superviso de topo.
Algumas vezes denominada de plano operacional, a implementao da estratgia implica
decises do dia-a-dia com a respectiva atribuio de recursos.
Uma empresa possui uma estratgia quando estabelece um posicionamento frente ao ambiente
em que est inserida (Porter, 1996), e toma decises sobre: quais clientes so alvos de sua
actuao, e quais no so; quais produtos sero ofertados e quais no sero; e quais atividades
sero realizadas para alcanar os resultados esperados e ainda quais no sero realizadas
(Markides, 2004). Esse o ponto de partida deste estudo: a empresa tem uma estratgia definida.
A questo que se apresenta : e ento, como fazer para essa estratgia passe a ser realidade na
organizao?
Ainda segundo Markides (2004) uma estratgia, por mais brilhante que seja, precisa ser
implementada adequadamente para se alcanar os resultados desejados. No entanto, a estratgia
no ocorre no vcuo e sim no ambiente empresarial criado pela liderana. A organizao deve
estabelecer um ambiente apropriado para promover e apoiar a estratgia definida. A
implementao da estratgia no uma questo trivial, sendo influenciada por um conjunto de
fatores interdependentes que envolvem mtodo, estilo de liderana, atitude das pessoas e
comunicao. importante entender que a implementao da estratgia no ocorre apenas pelo
uso de um software ou apenas de mtricas de desempenho organizacional. Depende de um
Sistema de Gesto Estratgica.
3.2.Factores crticos na implementao de uma Estratgia
A elaborao de planos estratgicos no assegura a implementao adequada das estratgias
definidas, existindo um real problema em fazer com que as estratgias sejam efetivamente
praticadas pela organizao. Muitas vezes, o processo de formulao e implementao da
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estratgia moroso e feito de forma isolada pela alta administrao que se perde no dia-a-dia da
organizao. (Carvalho e Laurindo, 2003).
Segundo Tribus (1997), o desdobramento eficiente de polticas requer no apenas que elas sejam
comunicadas sem ambigidade, mas tambm entendidas por aqueles que iro execut-la.
Argumenta que esse problema se apresenta em trs conotaes:

Comunicao As empresas no se dedicam muito a comunicao das polticas para no

perderem tempo. Depois, gastam tempo corrigindo problemas causados pela m
comunicao. No escutam as pessoas e no do retorno (feed-back).

Atitude Estratgias definem rumos e muitas vezes mudanas o que provoca reaes das
pessoas, seja pelo no comprometimento ou pela indiferena. As pessoas precisam estar
dispostas e serem capazes de implementar as estratgias.

Processo A definio e implementao de estratgias requerem um processo

estruturado e muitas empresas no se empenham em definir um sistema de gesto
estratgia. As polticas devem ser escritas para que as pessoas possam segui-las e avaliar
seus resultados.

Resumindo, a estratgia apresenta problemas de implementao por que: No est

adequadamente formulada ou clara; no est adequadamente comunicada e entendida; A cultura
empresarial no apropriada; O processo de desdobramento e implementao no est
organizado; e porque no h medio e reviso da estratgia.
3.3.Boas prticas na implementao das estratgias
A implementao de estratgias requer o estabelecimento de organizao para isso, empregando
mtodos adequados, criando um Sistema de Gesto Estratgica, que consiste no mecanismo para
definir e desdobrar polticas. Witcher e Butterworth (2003) apresentam o modelo FAIR (Foco,
Alinhamento, Integrao e Reviso), proposto para promover desdobramento de estratgias com
quatro regras muito simples:

Foco - Focalize as estratgias em objetivos vitais,

Alinhamento - Alinhe as estratgias com objetivos a serem alcanados,

Integrao - Promova a integrao pela comunicao e entendimento dos objetivos,

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Reviso - Revise periodicamente os objetivos baseado em medies.

3.4.Importncia da implementao estratgica

No razovel afirmar que um mau plano implementado funciona melhor que um bom plano
mal implementado.
O sucesso da implementao de qualquer estratgia baseia-se num conjunto de observaes
prticas:
80% de qualquer coisa sempre melhor do que 100% de nada. No espere pela
oportunidade ideal ou a estratgia perfeita. Inicie, hoje; no procure razes para adiar. No

perca tempo.
Seja persistente. No desista face ao primeiro problema.
Seja flexvel. Todas as estratgias so baseadas em pressupostos e um bom gestor
compara as metas com os resultados, numa base trimestral a fim de manter
acompanhamento adequado. No entanto, no meio muito dinmico, mudanas estratgicas

mais srias devem ser feitas.

Tudo depende do seu compromisso. Quando conhece o que quer e possui fundos no se
comprometa. Se quiser iniciar uma nova linha de produtos, encontre as pessoas
adequadas, matrias-primas, equipamento e tecnologias. Tudo menos comprometera a
realizao dos objectivos.

3.5.O sucesso da implementao de uma estratgia

O sucesso da implementao estratgica de uma empresa est baseado nas seguintes regras:

Compreenso da diferena entre estratgia, tctica e aco.

Identificao dos objectivos intermdios e monitorizao do progresso.
A implementao estratgica pressupe uma ampla abordagem sistemtica.
Identifique as relaes entre projectos e fique atento sobre a sua contribuio para a

consecuo dos seus objectivos.

Identificao das prprias tcticas para o alcance dos objectivos.
Mudana de rotina (no tenha medo de pensar e fazer as coisas de maneira diferente).
Motivao (Sem o envolvimento de todos e cada um na empresa, a implementao da

estratgia de sucesso impossvel. Motive a sua equipa e use todo o seu potencial).
Disponibilizao de recursos adequados humanos, financeiros e tcnicos.
Acompanhamento das tarefas e atribuio de responsabilidades.
Avaliao dos resultados.
Construo de uma cultura adequada na organizao.

As

pequenas

empresas,

frequentemente,

no possuem

os

recursos

necessrios

ao

desenvolvimento de uma boa estratgia; elas podem ter falta de conhecimento e experincia
sobre o assunto resultando numa m implementao estratgica. As dificuldades mais comuns
so

O plano no identifica as necessrias aces os objectivos e as actividades no so

claras e mensurveis e os membros da equipa no conhecem as suas

responsabilidades;
A estratgia no est actualizada;
No se disponibilizam recursos suficientes para a implementao da estratgia;
O gestor muda a sua viso demasiado rapidamente para a implementao da

estratgia;
O gestor tenta fazer demasiado em pouco tempo;
Falta de compromisso por parte da equipa de gesto;
Incorrecta estimativa do tempo e do esforo requerido;
Expectativas irrealistas em termos dos potenciais benefcios;
Conhecimentos e competncias inadequadas;
M comunicao.

4.Estruturas para implementaao estrategica

4.1.Figura 1 Aspectos Estruturais para implementacao da estrategia
Aspectos favoraveis
Definiao de indicadores com

a equipe.

Execuao

Aspetos desfavoraveis
Canais diversos e no sistematicos
de comunicao.

Painel de indicadores e acoes.

Metas bem definidas.

unicos criterios para tomada de

Descentralizaao.

decisao.

Priorizacao e prazos baseados

Responsabilidades indefinidas.

em resultados.

Inexistencia

Hierarquia bem definida.

Empirismo

experiencia

de

omo

processos

especifocos para implementacao da

7

Divulgacao
estrategia

Apoio

formal
para

da

todos

os

colaboradores.
Normas e planos formais.

Padroes externos de referencia.

Integracao

de

meios

estrategia.

Concentracao

comunicacao.
Distribuiao

do

fluxo

geografica

de
sem

coordenacao central.

Geracao de informaoes sem uso.

linguagem.

Visao integrada entre unidades

de negocios e projectos.

Implementacao
Alinhamento
Indicadores
Gerentes
Estrategia Planeada

Foras e Tarefas
Feedbacks
Descentralizaao
Sistemas
Integraao
Priorizaao e prazos

Estrategia Realizada

Figura 2 Esquema dos aspetos da estrutura organizacional que favorecem a implementacao da

estrategia. Neste esquema perecebese que a implementacao utiliza como base a estrutura
organizacional para transformar a estrategia planejada em estrategia realizada. Entretento na
implementacao e da estrutura tem se aspectos chaves que favorecem a implementacao tanto
como os que no favorecem.

5.Sistemas para implementacao da estrategia

Na implementacao da estrategia as organizacoes utilizam os sistemas de controle gerencial
(SCG) a fim de assegurar o alcance de seus objectivos. Os SCG podem ser analizados em termos
de suas caracteristicas e configuraoes tecnicas, bem como em termos de suas finalidades nas
empresas. Com base nessas duas perspectivas o obejctivo deste artigo e analisar como os SCG
contribuem para a formaao e implementacao de estrategias.
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5.1.Finalidades dos SCG

As empresas so sistemas abertos e dinamicos constituidos para atenderem objectivos
especificos, analiticamente entendidos como expectativas e propositos com o designio de
alcanar esses objectivos. necessario definir um conjunto de planos e acoes em uma
perspetiva temporal, nos diversos niveis organizacionais. A esse conjunto de planos, objectivos e
acoes denomina se estrategia organizacional. ela que define aonde a empresa quer chegar e
como fara isso.
Entretanto, em busca de realizaao de seus objectivos as empresas encontram uma serie de
obstaculos, tais comoVariaoes na demanda de produtos e servios, falta de integraao nas
diversas areas, reduao de qualidade e produtividade, desvio da fora de trabalho em relaao as
diretrizes estrategicas, inadequaao entre a demanda e a capacidade. Esses obstaculos podem
impedir a realizaao da estrategia como tambem na implementacao bem como no
desenvolvimento de competencias.

5.2.Sistemas de controle gerencial (SCG)

Ao estudarmos os SCG verifica se uma ausencia de consenso em relaao a definiao deste termo.
Por conseguinte, fundamental definirmos os termos sistemas, controle e gestao para subsidiar
uma definiao de SCG, de forma sucinta.

Sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma

actividade para atingir um objectivo, operando sobre dados e energia para fornecer
informaao e materia. (CHIAVANATO, 2011, pag. 391).

Controle enquanto funao administrativa busca estabelecer padroes ou criterios que

representam o desempenho ou resultado desejado.

Gestao a maneira de governar organizaoes ou parte delas. o processo de planear,

dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar determinados
objectivos de maneira eficiente e eficaz. (CHIAVANATO, 2011, Pag. 25).
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Nota Com base nas definioes acima podemos deduzir que os sistemas de controle gerencial
um conjunto de sistemas de controles que os gestores utilizam para garantir que as atitudes e
deisoes dos colaboradoes sejam consistentes com os objectivos e estrategias bem implementadas
na organizaoes.
5.3.Uso dos sistemas para implementaao das estrategias
Na implementacao das estrategias os sistemas devem ser usados pelos gestores de alto nivel
como alavancas de renovaao estrategica. Eles devem ser usados para Superar a inercia
organizacional, comuniar agenda, Definir o cronograma bem como metas de implantaao, Foar o
aprendizado organizacional nas indefinioes estrategicas vinculadas a sua visao futura.
Neste caso, o uso inadequado dos sistemas podem gerar conflitos ( tensoes ) nas organizaoes,
tais como efeciencia e experimentacao, entre criatividade e direcionamento, entre prestaao de
contas e descentralizaao, etc.

5.4.Consideraoes finais sobre o uso de sistemas para implementacao das estrategias

Os sistemas contribuem de forma significativa para a formaao e emplementacao das estrategias
organizacionais quando

Direcionam a formaao das estrategias empresarias,

Comunicam directrizes, prioridades e propositos,

Delimitam a actuaao da empresa e de seus membros,

Acompanham a realizaao dos planos,

Fomentam a apremdizagem organizacional e consequentemente a revisao das estrategias.

A principal contribuiao dos sistemas a aprendizagem organizacional, pois estimula a

implementaao e formacao de estrategias, bem como a reflexao critica de premissas, dados,
informaoes gerencias e planos que possibilitam a renovaao.

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Concluso
O Trabalho feito aborda sobre Implementacao estrategica e uma das dificuldades de
implementao de estratgias apresenta problemas variados estando relacionados clareza da
sua formulao, ao processo de desdobramento, a comunicao e a atitude das pessoas. Porm,
no suficiente para permitir o desdobramento de estratgias em orientaes de atuao em cada
sector da empresa e ainda no consegue substituir a necessidade de discusso e anlise de
estratgias. Esse um papel indelegvel da liderana, criando um ambiente favorvel para que as
pessoas tenham atitude de fazer a estratgia acontecer.

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Como ultima nota, podemos dizer que a implementao da estratgica envolve o uso de tcnicas
de desdobramento de objetivos globais, da empresa como um todo, em objetivos mais
especficos, por sector at chegar aos processos da empresa. Deve haver uma ligao entre os
nveis estratgicos, ttico e operacional, tanto para definio e desdobramento de objectivos e
metas como tambm para resposta de resultados, ou seja, obter feed-back.

Para isso

fundamental o papel da liderana, aliado ao uso adequado de mtodos para a formulao e

implementao da estratgia, alm de garantir que os resultados sejam obtidos em direo ao
sucesso da organizao.

Bibliogrfia
CARVALHO, Marly M de; LAURINDO, Fernando J.B. Estratgias para a competitividade. So
Paulo: Futura, 2003
MOURA, Luciano Raizer. Gesto Integrada da Informao: proposio de um modelo de
organizao baseado no uso da informao como recurso da gesto empresarial. Dissertao de
Mestrado. So Paulo:EPUSP, 1999.
WITCHER B. J. Policy management of strategy (hoshin kanri). Strategic Change. Chichester:
Mar/Apr 2003. Vol. 12.
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CHIAVANATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao, 8 ed, Rio de Janeiro,

Elsevier 2011.

BIOGRAFIA DO AUTOR
Nome: Srgio Alfredo Macore
Formao: Gesto De Empresas e Finanas
Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore
Nascido: 22 de Fevereiro de 1993
Provncia: Cabo Delgado Pemba
Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547
E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com
NB: Caso precisar de um trabalho, no hesite, no tenha vergonha. Me contacte logo, que eu
dou. Informao para ser passada um do outro
OBRIGADO

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