Gestión cadena suministro

GESTIN DEL TRANSPORTE
Cadenas de suministro del siglo XXI

En la dcada de los 90s. El proceso regular
orden-entrega implicaba levantar y transferir un

pedido, por telfono, fax, intercambio electrnico
de
datos
(EDI)
correo;
seguida
del
procesamiento del pedido, utilizando sistemas

manuales o de cmputo, autorizacin de crdito y
asignacin
del
pedido
un
almacn
y,
posteriormente ocurra el envo al cliente.

LAF

Para
contrarrestar
estas
contingencias,
que
implicaban prdida en tiempo y posicionamiento en el

mercado, se pona en prctica la acumulacin de
inventario. Por ejemplo, los minoristas, los mayoristas
y los fabricantes acumulaban existencias de productos
idnticos. A pesar de tomar esta medida haba escasez
de existencias y retrasos en la entrega, en parte debido

a la gran cantidad de variaciones en el producto.
LAF

El mundo industrializado ya no se caracteriza por la
escasez. La proliferacin de clientes y el deseo de

tener a disposicin una amplia variedad de productos
y servicios contina en aumento. De hecho, los
consumidores actuales demandan una amplia variedad
de productos y servicios capaces de satisfacer sus
necesidades ms particulares.
LAF

La actitud de los clientes ha cambiado de una
aceptacin pasiva a la activa participacin en el diseo

y la entrega de productos y servicios especficos. La
capacidad
de
transportacin
el
desempeo
operativo, se han vuelto cada vez ms rentables y

confiables. El transporte actual est soportado por
complejos sistemas de informacin que facilitan una

entrega predecible y precisa.
LAF

Lo que inici durante la dcada de 1990, y contina
desarrollndose en el siglo XXI , es lo que los analistas

bosquejaron como la era de la informacin o era
digital. En esta etapa la realidad de la continua
conectividad en los negocios ha establecido un nuevo
orden
de
relaciones
entre
empresas
llamado
administracin de la cadena de suministro.
LAF

Los
administradores
tradicionales
referentes
renuevan
las
mercadotecnia,
prcticas
compras
logstica. En este nuevo orden de negocios, los productos

pueden ser fabricados segn especificaciones exactas y ser
entregados con rapidez a los clientes en cualquier lugar del

mundo. Existen sistemas logsticos con capacidad para
entregar productos en el momento preciso. El pedido de un
cliente y la entrega de productos pueden realizarse en
horas.
LAF

Un compromiso empresarial de cero defectos o lo
que se suele denominar desempeo seis sigma.

Ordenes de entrega perfectas con la cantidad exacta
de productos solicitados en el lugar correcto, a tiempo,
sin daos y con un adecuado manejo de facturacin;
se consigue a un costo total bajo y comprometiendo
menos recursos financieros.
LAF
Cadenas de suministro
El concepto de una cadena de suministro integrada esta
ilustrada en el diagrama que relaciona las empresas participantes
en una unidad competitiva coordinada. La figura 1.1 presenta un

modelo generalizado de la administracin de la cadena de
suministro.
Una cadena de suministro integrada es una colaboracin de

varias firmas que considera un sistema de flujos y restricciones
de recursos importantes. Dentro esta la estructura y la estrategia

de una cadena de suministro que permiten cumplir el compromiso
operativo de una empresa con sus clientes, al mismo tiempo que
apoyan las redes de distribucin y de proveedores para obtener
una ventaja competitiva.
LAF
LAF
Se
integran
las
operaciones
de
negocios desde la adquisicin inicial de
materiales hasta la entrega de productos

y servicios a los clientes.
LAF
10
Se genera un valor a partir de la sinergia
entre las empresas que integran la cadena de
con respecto a cinco flujos fundamentales: de
informacin,
de
producto,
de
servicio,
financiero y de conocimiento (consulte la

flecha bidireccional en la parte superior de la
figura 1.1).
LAF
11
La logstica es el conducto principal del
flujo de productos y servicios dentro de una
disposicinde cadena de suministro. Cada

empresa involucrada en una de estas cadenas
participa al realizar algunos aspectos de la
logstica general. Esto se centra en cmo
lograr la integracin y la eficiencia de la
logstica.
LAF
12
La disposicin generalizada de una
cadena de suministro ilustrada en la

figura
1.1
vincula
una
empresa
de
manera lgica y logstica, su red de

distribucin y de proveedores con los
clientes.
LAF
13
La figura muestra que el proceso
integrado de creacin de valor debe

comprometerse y administrarse desde la
adquisicin
de
materiales
hasta
la
entrega del producto/servicio al usuario

final.
LAF
14
La
perspectiva
suministro
integrada
cambia
las
de
la
cadena
disposiciones
de
de
los
canales tradicionales desde grupos de empresas

independientes, vinculadas sin cohesin, que
compran y venden el inventario entre s a una

iniciativa con administracin coordinada para
aumentar el impacto en el mercado, la eficiencia
general,
el
mejoramiento
continuo
la
competitividad.
LAF
15
En la prctica, muchas complejidades

dificultan
el
ilustrar
las
cadenas
de
suministro como diagramas con lneas
direccionales.
empresas
Por
ejemplo,
individuales
muchas
participan
simultneamente en cadenas de suministro

diversas y competitivas.
LAF
16
En la medida en que una cadena de
suministro se convierte en la unidad de
competencia
bsica,
las
empresas
que
participan en diversas disposiciones enfrentan
problemas de lealtad relacionados con la

confidencialidad y un posible conflicto de
intereses.
LAF
17
Otro factor que hace ms complejo comprender
la estructura de una cadena de suministro es el
alto grado de movilidad y cambio que se observan

en las disposiciones comunes. Es interesante
observar la fluidez de las cadenas de suministro
conforme las empresas entran y salen sin ninguna
prdida evidente de conectividad esencial.
LAF
18
Por ejemplo, una empresa y/o un proveedor

de servicios pueden participar activamente
en una estructura de cadena de suministro
durante periodos seleccionados, como una
temporada con ventas altas, y no durante el
balance de un ao.
LAF
19
El
principal
facilitador
en
la
administracin de la cadena de suministro

es la tecnologa de la informacin. Adems
de
sta,
la
rpida
aparicin
de
disposiciones de la cadena de suministro

es
impulsada
por
cinco
fuerzas
relacionadas:
LAF
20
1) la administracin integral, 2) la capacidad de
respuesta,
3)
aspectos
financieros,
4)
la
globalizacin, y 5) la transformacin digital.

Estas fuerzas seguirn impulsando, durante un
futuro
previsible,
las
iniciativas
de
una
estructura y una estrategia para la cadena de

suministro en casi todas las empresas.
LAF
21
Administracin Integral
En
trminos
empresas
de
administracin,
tradicionalmente
las
tienen
estructurados sus departamentos para facilitar

el trabajo enfocado, el establecimiento de
rutinas, la estandarizacin y el control. Se

desarrollaron prcticas contables para medir el
desempeo de los departamentos.
LAF
22
La mayor parte de estas medidas de
desempeo
se
concentraron
en
funciones individuales. Dos ejemplos de

la medicin funcional comn son el
costo por unidad fabricada y el costo por
cien unidades transportadas.
LAF
23
Las mediciones y las asignaciones entre

funciones se limitaban a los costos comunes de
todas las reas funcionales operativas tales
como
gastos
generales,
mano
de
obra,
utilidades, seguro, intereses, etctera.
El desafo fundamental de la administracin

integral es redirigir el nfasis tradicional en las
funciones en un esfuerzo por concentrarse en el
cumplimiento de los procesos.
LAF
24

Durante las dcadas anteriores, se volvi cada

vez ms evidente que las funciones, realizadas con
xito
individualmente
en
su
clase,
no
necesariamente se combinaron o se agruparon para

conseguir el costo total ms bajo o los procesos
ms
eficientes.
La
administracin
integral
de
procesos busca identificar y alcanzar el costo total

ms bajo considerando las ventajas y desventajas
que existen entre las funciones.
LAF
25

Para ilustrar con un ejemplo logstico, una empresa

reduce el costo total para servir a sus clientes como
resultado de gastar ms en un transporte ms rpido y
confiable debido a que el costo general del inventario,
asociado con el proceso, se reduce en una cantidad

mayor de la que se gasta por un transporte de primera
calidad. La administracin integral se centra en el costo
de proceso total ms bajo, lo cual no necesariamente es
el logro del costo ms bajo para cada funcin incluida en

el proceso.
LAF
26
El concepto de las ventajas y desventajas, y la
meta del costo total ms bajo tienen un atractivo

lgico. Aunque es engaosamente simple, los
administradores siguen encontrando que la
identificacin, la medicin y la implementacin
de un proceso para minimizar el costo total es
una tarea difcil en las operaciones diarias.
LAF
27
La disponibilidad de los datos relativos al
desempeo de un proceso y las mediciones del

costo capaces de cuantificar las ventajas y
desventajas entre las funciones, sirvieron para
estimular el desarrollo de recursos integrales
como el Anlisis del costo total, la Ingeniera de
procesos y la determinacin de Costos basada
en actividades (ABC, por sus siglas en ingls).
LAF
28
Tres facetas importantes de la lgica de

la cadena de suministro dieron como
resultado
una
mayor
atencin
en
la
administracin integral: 1) la colaboracin,
2) la extensin de la empresa, y 3) los

proveedores de servicios integrados.
LAF
29

1) Colaboracin
Como se analiz antes, la historia de las empresas
ha estado dominada por un deseo de cooperar, pero
siempre conservando un perfil competitivo. Si bien la
competencia sigue siendo el modelo dominante que
gua la economa de libre mercado, la creciente

importancia de la colaboracin ha colocado a la
cadena
de
suministro
como
una
unidad
de
competencia principal.
LAF
30

1) Colaboracin
En la economa global actual, las disposiciones de
cadena de suministro compiten entre s por la lealtad
de los clientes. Las cadenas de suministro dominadas
por Sears Holding, Target y Wal-Mart son competidoras
directas en muchos mercados. Se pueden observar

comportamientos similares de la cadena de suministro
en industrias que van desde el entretenimiento a los
alimentos, los automviles o los qumicos.
LAF
31

1) Colaboracin
El alcance estratgico global de Limited
Logistics Services es un ejemplo de lo compleja

que es la administracin moderna de la cadena
de suministro. Las prendas de vestir se fabrican
en todo el mundo y se venden en todas las
temporadas de la moda a los clientes en Estados
Unidos.
LAF
32

2) Extensin de la empresa
La idea central de la extensin de la empresa difundi la

influencia y el control de la administracin ms all de los lmites del
propietario de una sola empresa para facilitar la planificacin y las
operaciones conjuntas con los clientes y los proveedores. La idea

fundamental es que la conducta de colaboracin entre las empresas
que integran los procesos maximiza el impacto en los clientes,
reduce el riesgo general y mejora la eficiencia. La extensin de la

empresa se basa en dos paradigmas bsicos: la informacin
compartida y la especializacin de procesos.
LAF
33
El paradigma de la informacin compartida es la creencia de que
alcanzar un alto grado de conducta de cooperacin requiere que los
participantes de la cadena de suministro compartan voluntariamente

la informacin operativa y planifiquen estrategias de manera
conjunta. El mbito de la colaboracin entre las empresas debe
abarcar ms all del historial de ventas e incluir planes detallados de

la
promocin,
la
introduccin
de
nuevos
productos
las
operaciones diarias.
LAF
34
Es importante destacar que compartir la informacin para apoyar
la colaboracin no debe limitarse a los datos de ventas histricos o a
los datos precisos de las ventas actuales. Es ms importante estar

dispuesto a compartir informacin sobre las iniciativas estratgicas
futuras para facilitar las operaciones conjuntas. El principio gua
supone
que
es
esencial
compartir
informacin
entre
los
participantes de la cadena de suministro para hacer de manera

colectiva todo aquello que los clientes exigen ms rpido y con ms
eficiencia.
LAF
35
El
paradigma
de
los
procesos
ms
especializados
se
compromete a concentrar las disposiciones en colaboracin en las
operaciones conjuntas de planificacin, con la meta de eliminar una

redundancia no productiva o que no agrega valor a las empresas en
una cadena de suministro. La idea bsica es disear los procesos
generales de una cadena de suministro de manera que identifiquen
las
aptitudes
especiales
de
una
empresa,
junto
con
la
responsabilidad para realizar cada elemento del trabajo esencial de

un modo que maximice los resultados generales.
LAF
36
El
paradigma
de
los
procesos
ms
especializados
se
compromete a concentrar las disposiciones en colaboracin en las
operaciones conjuntas de planificacin, con la meta de eliminar una

redundancia no productiva o que no agrega valor a las empresas en
una cadena de suministro. La idea bsica es disear los procesos
generales de una cadena de suministro de manera que identifiquen
las
aptitudes
especiales
de
una
empresa,
junto
con
la
responsabilidad para realizar cada elemento del trabajo esencial de

un modo que maximice los resultados generales.
LAF
37
Las empresas que participan en una cadena de

suministro tienen funciones especficas y comparten metas
estratgicas. La informacin compartida y la planificacin
conjunta
reducen
el
riesgo
relacionado
con
el
posicionamiento del inventario. La colaboracin elimina el

trabajo duplicado o redundante, como la revisin repetitiva
de la calidad, al designar y otorgar la responsabilidad
completa y contable a un integrante de la cadena de
suministro.
LAF
38
Tal integracin empresarial extendida introduce nuevos

desafos relacionados con la medicin, los beneficios y
riesgos compartidos, la confianza, el liderazgo y la
resolucin de conflictos. Es evidente que los desafos de la
colaboracin y la extensin de la empresa constituyen

nuevos horizontes empresariales. Una tercera fuerza que
contribuye al desarrollo de la cadena de suministro es una
actitud gerencial que cambia con rapidez hacia los
proveedores de servicios integrados.
LAF
39
3) Proveedores de servicios integrados (ISP)

Como se seal antes, los orgenes de la empresa
contempornea se basaron en la especializacin de
funciones. Resulta natural que las empresas desarrollaran
la
prctica
de
subcontratar
el
trabajo
empresas
especializadas en el desempeo de funciones especficas.

Los dos proveedores de ser-vicios logsticos tradicionales
son los especialistas en transporte y en almacenamiento.
LAF
40

La industria del transporte por contrato consiste en
miles
de
transportistas
que
se
especializan
en
el
movimiento de productos entre puntos geogrficos. A

travs de los aos, surgi una red pormenorizada de
transportistas, que proporcionaba a los embarcadores un

amplio surtido de servicios, utilizando todas las formas o
modos
de
transporte
disponibles
con
tecnologa
relacionada.
LAF
41
La propuesta de valor del transporte por

contrato se basa en la especializacin, la
eficiencia
y las
economas
de
escala.
La
capacidad de los transportistas genera un valor

al
proporcionar
servicios
de
transporte
compartidos para varios embarcadores.

LAF
42
Las alternativas
de transportacin
para los
embarcadores son invertir capital en equipo de

transporte y en operaciones o contratar los servicios
de los transportistas. Por supuesto, una gran
cantidad de empresas desarrollaron soluciones de
transporte que combinan los beneficios de estas
alternativas.
LAF
43
Adems del transporte, una gran cantidad de

empresas han proporcionado servicios de almacn.
Estas empresas se conocen como almacenes pblicos
y proporcionan un almacenamiento de productos
complementado con otros servicios especializados. Se
obtienen dos beneficios significativos cuando los
embarcadores utilizan almacenes pblicos.
LAF
44
El primero es la eliminacin de inversiones de

capital en edificios para almacenar. El segundo
es la capacidad para consolidar embarques
pequeos
para
la
entrega
combinada
de
productos de otras empresas que deben emplear

el mismo almacn pblico.
LAF
45
La
consolidacin
de
varios
embarcadores
adquiere una eficiencia en el transporte que no suele

estar disponible cuando una empresa hace envos
desde
su
propio
almacn.
Muchas
empresas
combinan almacenes privados y pblicos en una red

de distribucin adaptable al mercado.
LAF
46

En 1980 el panorama de los servicios por contrato en
Estados Unidos cambi de manera notoria. En pocos meses,
la infraestructura de regulaciones econmicas y polticas para
el transporte en Estados Unidos cambi de una regulacin

econmica a una social como resultado de la aprobacin de la
Reforma Reglamentaria y Modernizacin del Transporte con
Vehculos Automotores (MCA-80) y el Decreto Staggers para
Ferrocarriles.
LAF
47

Estos cambios reglamentarios iniciaron una tendencia
hacia un mercado del transporte abierto que provoc una
regulacin econmica gubernamental escasa para todas las
formas de transporte. Con el tiempo, esta tendencia se

extendi en todo el mundo provocando la desregulacin del
transporte en casi todos los pases industrializados con libre
mercado.
LAF
48

En
contraste
con
el
transporte,
el
servicio
relativo
al
almacenamiento pblico no estaba regulado por los gobiernos
federal o estatal. Para evitar la reglamentacin, casi ninguna de las

empresas de almacenamiento ofreca servicios de transportacin.
Sin embargo, con la desregulacin del transporte, esa prctica
cambi pronto y, de la noche a la maana, las empresas de
almacenamiento comenzaron a ofrecer ese servicio. Asimismo,

muchos transportistas comenzaron a ofrecer a sus clientes servicios
integrados de almacn.
LAF
49

Lo que ocurri en la industria de los servicios logsticos fue un
cambio radical de la subcontratacin con una sola funcin a una con
varias funciones. Los proveedores de servicios integrados (ISP)

empezaron a comercializar diversos servicios logsticos que incluan
todo el trabajo necesario para aprovisionar a los clientes, desde la
recepcin de pedidos hasta la entrega de productos. En muchas
situaciones, aument la base de los servicios de transporte y de

almacn mediante el desempeo de una amplia variedad de servicios
especiales.
LAF
50

Estos servicios personalizados se suelen describir como
servicios con valor agregado. Por ejemplo, United Parcel Service
(UPS) guarda calzado y ropa Nike en su almacn de Louisville y

procesa
pedidos
cada
hora.
Toda
la
comunicacin
la
administracin financiera relacionadas son manejadas por un centro

de atencin telefnica de UPS. As, Nike ha subcontratado con UPS
de manera eficiente la logstica bsica y los servicios con valor

agregado relacionados.
LAF
51

El nombre comn utilizado en toda la industria para describir los ISP es
proveedores de servicios logsticos para terceros o cuartos. En un sentido
general, los ISP se clasifican como con activo o sin activo, y la diferencia es
que las empresas con activos (para terceros) poseen y operan equipo de
transporte y edificios para almacenamiento. En contraste, las empresas sin
activos (para cuartos) se especializan en proporcionar servicios de
informacin detallados que facilitan las disposiciones de la cadena de
suministro. Tales proveedores de servicios para cuartos arreglan los
servicios y suelen incluir operadores con activos para terceros a nombre de

sus clientes.
LAF
52
Se estima que el mercado de servicios logsticos en

2003 fue de $76 900 millones de dlares.10 El crecimiento
de los proveedores de servicios integrados facilita la
formacin y el desmantelamiento de las disposiciones de
una cadena de suministro. Por lo tanto, los participantes en

la cadena tienen la oportunidad de adquirir las capacidades
de lo que representa una red logstica virtual. Tal
subcontratacin ayuda a facilitar la administracin integral
concentrada en los procesos.
LAF
53
La aparicin de la colaboracin, la visin de la empresa

extendida y el incremento en disponibilidad de proveedores
de servicios integrados se combinaron para impulsar de
manera radical nuevas soluciones para la cadena de
suministro. La nocin de los beneficios compartidos y

sinrgicos sirvi para confirmar la importancia de las
relaciones entre las empresas que colaboran en la cadena
de suministro.
LAF
54
La lgica de la empresa extendida estimul visiones de una

mayor eficiencia, efectividad y relevancia como resultado de la
informacin compartida, la planeacin y la especializacin
cooperativa entre los participantes en una cadena de suministro.

La desregulacin del transporte sirvi como un catalizador para
el desarrollo de los proveedores de servicios integrados. Este
desarrollo sirvi para redefinir y ampliar el mbito de los
servicios especializados disponibles con el fin de facilitar las

operaciones de la cadena de suministro.
LAF
55
En combinacin, estas tres fuerzas ayudaron
a crear una administracin integral y sirvieron
para
identificar
y confirmar
los
beneficios
estratgicos que sta brindaba. Se combinaron

para reforzar el valor de la especializacin y
lanzaron los desafos y la oportunidad de crear
cadenas de suministro virtuales.
LAF
56
Capacidad de respuesta
Es posible afirmar que los cambios y los beneficios de
la administracin integral ofrecieron suficientes razones
para la revolucin de la cadena de suministro. Sin
embargo, otras fuerzas bsicas siguen haciendo todava
ms atractivas las disposiciones en la cadena de
suministro. Con el impacto directo de la tecnologa de la
informacin
ocurri
un
cambio
de
paradigma
fundamental en el pensamiento estratgico.

LAF
57
La conectividad de la informacin crea la posibilidad de
desarrollar modelos empresariales reactivos. Para detallar
las implicaciones de largo alcance de este desarrollo es til
contrastar la prctica empresarial tradicional o predictiva
con el modelo empresarial reactivo basado en el tiempo. Se
desarrollaron estrategias para incorporar el aplazamiento, el

cual es una estrategia importante en la administracin
contempornea de una cadena de suministro.
LAF
58
Modelo empresarial predictivo

Desde la Revolucin Industrial, el modelo empresarial
dominante ha requerido prever la demanda de los clientes
en el futuro. Debido a que no exista informacin disponible
del comportamiento de compras y a que las empresas se
relacionaban sin cohesin en los canales de distribucin y

no se sentan obligadas a compartir sus planes, las
operaciones
empresariales
eran
impulsadas
por
las
predicciones.
LAF
59

El fabricante comn generaba productos con base en
una prediccin del mercado. Asimismo, los mayoristas,
distribuidores y minoristas compraban el inventario con
base en sus predicciones y planes promocionales. Debido a
que muy a menudo los resultados de la prediccin eran

errneos, exista mucha discontinuidad entre lo que las
empresas planificaban hacer y lo que, de hecho, terminaban
por hacer.
LAF
60

Tal discontinuidad sola generar un inventario no
planificado. Debido al elevado costo y al riesgo asociados
que implicaba hacer negocios de manera predictiva, se
origin que la relacin prevaleciente entre los socios
comerciales fuera antagnica; cada compaa necesitaba

proteger sus propios intereses.
LAF
61

La figura 1.2 ilustra las etapas comunes en el modelo
empresarial predictivo: prediccin, compra de materiales,
fabricacin, almacenamiento, venta y entrega. En las
empresas no manufactureras, las operaciones implicaban
una compra anticipada del surtido del inventario para

incorporar las ventas esperadas.
LAF
62
LAF
63

El punto importante es que casi todo el trabajo esencial
se realizaba antes de los requerimientos futuros. La
probabilidad de valorar de manera errnea las necesidades
de los clientes haca muy riesgoso el modelo empresarial
predictivo.
Adems,
cada
empresa
en
el
canal
de
distribucin duplicaba el proceso de prediccin.
LAF
64
Modelo empresarial reactivo

La diferencia fundamental entre las disposiciones
predictiva y reactiva de una cadena de suministro es la
oportunidad. El modelo empresarial reactivo busca reducir
o eliminar la dependencia en las predicciones mediante una
planeacin conjunta y un rpido intercambio de informacin

entre los participantes de la cadena de suministro .
LAF
65
La disponibilidad de informacin de bajo

costo ha creado una competencia basada en el
tiempo. Los administradores comparten cada vez
ms informacin para mejorar la velocidad y la
precisin de la logstica de la cadena de
suministro.
LAF
66
Por ejemplo, los administradores comparten

informacin para mejorar la precisin de una
prediccin o incluso eliminar las predicciones en
un esfuerzo para reducir un despliegue del
inventario predictivo.
LAF
67
Esta transformacin de negocios predictivos a

reactivos
es
administradores
posible
debido
actuales
cuentan
que
con
los
la
tecnologa para obtener y compartir con rapidez

informacin precisa de las ventas y ejercer un
mejor control operativo.
LAF
68
Cuando todos los integrantes de la cadena de

suministro sincronizan sus operaciones, existen
oportunidades para reducir el inventario general
y eliminar costosas prcticas duplicadas. Y lo
que es ms importante, es posible ofrecer a los
clientes
con
demandan.
rapidez
LAF
los
productos
que
69
La figura 1.3 ilustra un modelo empresarial reactivo

que fabrica o ensambla productos segn el pedido de
un cliente. La diferencia fundamental en los modelos
reactivos es la secuencia de eventos que dirige la
prctica
empresarial.
Tambin
se
percibe,
en
comparacin con la figura 1.2, que se requieren menos

pasos para culminar el proceso reactivo.
LAF
70
LAF
71
Menos pasos suele representar menos costos y

menos tiempo transcurrido desde la consignacin del
pedido hasta la entrega. La secuencia reactiva se inicia
con
una
venta
seguida
por
una
secuencia
de
adquisicin de materiales, fabricacin personalizada y

entrega directa al cliente.
LAF
72
De muchas maneras, el modelo empresarial reactivo

es similar a la fabricacin sobre pedido tradicional. Las
diferencias principales entre las operaciones reactivas
modernas y la fabricacin sobre pedido tradicional son
el tiempo para la ejecucin y el grado posible de
personalizacin.
LAF
73

Aunque se observan ejemplos basados en la respuesta
en muchas industrias diferentes, el modelo operativo
desarrollado por Dell Corporation ha recibido mucha
atencin.
En
2004,
Dell
perfeccion
un
modelo
de
distribucin reactiva en donde las computadoras vendidas

en Estados Unidos se fabricaban sobre pedido en China y
se entregaban a los clientes en Estados Unidos en un ciclo
de cinco das entre el pedido y la entrega.
LAF
74
En trminos del tiempo para ejecutar el pedido

hasta la entrega, el sistema reactivo contemporneo
es mucho ms rpido que el modelo de fabricacin
sobre pedido tradicional. Cada vez se vuelve una
prctica ms comn reabastecer el inventario de una
tienda minorista a diario.
LAF
75
Se
promete
la
entrega
de
automviles
personalizados en diez das hbiles, con la meta

de reducir todava ms el ciclo desde el pedido
hasta la entrega. Tales ciclos comprimidos desde
el pedido hasta la entrega ni siquiera eran
imaginables hace algunos aos.
LAF
76
Un atributo todava ms atractivo de las

cadenas de suministro reactivas es la posibilidad
de personalizar los productos en pedidos ms
pequeos de lo que era normal en la fabricacin
sobre pedido tradicional con lotes grandes.
LAF
77

La conectividad directa con los clientes a travs de
comunicaciones por Internet acelera la personalizacin. En
casi
todos
los
sistemas
de
distribucin
predictiva
tradicionales, el cliente era un participante pasivo. Casi el
nico poder del cliente en el proceso tradicional es la

decisin de comprar o no. La participacin directa de los
clientes en un proceso reactivo tiene cuando menos tres
beneficios.
LAF
78

Primero, la participacin aporta una amplia capacidad de
bsqueda que sirve para ampliar el rango de fuentes y
opciones que puede considerar un cliente al elegir un
producto o servicio. Segundo, los clientes estn mejor
informados acerca de los precios y, en algunas situaciones,

son capaces de impulsar precios ventajosos debido a las
licitaciones y las subastas.
LAF
79
Por ltimo, los sistemas reactivos con mucha

informacin aportan innovaciones como un
tablero de opciones para el cliente en donde es
l
quien
disea
personaliza
su
propia
configuracin del producto.
LAF
80

Aplazamiento
En el centro de la competencia basada en el tiempo est la
capacidad para aplazar la personalizacin y la puntualidad del
cumplimiento logstico. Los ejemplos prcticos se relacionan
con avances en la tecnologa de la informacin. Las

estrategias y prcticas de aplazamiento sirven para reducir el
riesgo previsto en el desempeo de la cadena de suministro.
LAF
81
Aplazamiento
Como se seal antes, las disposiciones predictivas requieren
que se produzca y se despliegue ms inventario con base en las
predicciones o los requerimientos planificados. Las disposiciones
funcionales, que permiten el aplazamiento de la fabricacin o la

distribucin final de un producto hasta la recepcin de un pedido,
reducen la incidencia de una fabricacin errnea o de un despliegue
incorrecto del inventario.
LAF
82
Aplazamiento
Son comunes dos tipos de aplazamiento en
las operaciones de la cadena de suministro muy
reactivas: 1) aplazamiento de fabricacin o de
formacin, y 2)
aplazamiento geogrfico o
logstico.
LAF
83
Aplazamiento de fabricacin
El clima competitivo global del siglo XXI facilita el
desarrollo de nuevas tcnicas de fabricacin diseadas
para aumentar la flexibilidad y la capacidad de respuesta,
al mismo tiempo que mantienen el costo unitario y la
calidad.
LAF
84
La prctica tradicional se ha concentrado en lograr
una economa de escala al planear extensos tirajes de
fabricacin. En contraste, la lgica de la fabricacin
flexible es impulsada por el deseo de aumentar la
capacidad de respuesta a la demanda del cliente.
LAF
85
La fabricacin reactiva enfatiza la flexibilidad. La visin del
aplazamiento de la fabricacin o de la formacin es donde los
productos se fabrican un pedido a la vez, sin trabajo de
preparacin ni adquisicin de componentes, hasta que se
conocen por completo las especificaciones exactas del cliente

y se recibe una confirmacin de compra. Este sueo de
fabricar sobre pedido no es nuevo.
LAF
86
Aplazamiento geogrfico
El aplazamiento geogrfico o logstico es exactamente lo
opuesto del aplazamiento de la fabricacin. La nocin
bsica del aplazamiento geogrfico es fabricar y almacenar
un inventario de lnea completa en uno o varios lugares
estratgicos.
LAF
87
Aplazamiento de geogrfico
El despliegue del inventario de envos se pospone hasta que se
reciben pedidos del cliente. Una vez iniciado el proceso logstico, se
hacen todos los esfuerzos por acelerar el movimiento econmico de
los productos directamente a los clientes. Bajo el concepto del

aplazamiento geogrfico, el riesgo predictivo del despliegue del
inventario se elimina por completo, al mismo tiempo que se
conserva la economa de escala de la fabricacin.
LAF
88
LAF
89
LAF
90
LAF
91

Gestión cadena suministro

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posteriormente ocurra el envo al cliente.

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de existencias y retrasos en la entrega, en parte debido

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operativo, se han vuelto cada vez ms rentables y

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