LAMOTIVATIONDESSALARIES

Sommaire
I
II

Introduction
Les principales thories de la motivation
A. Dfinition de la motivation
B. Les thories de la motivation
1 les thories du contenu
2 les thories sur le processus
3 les thories interactionnistes

III
IV

Le Rle du manager
LAspect financier comme facteur de la motivation

Introduction

Quest ce qui nous pousse agir ? Voil une question existentielle parmi celles des
plus importantes que lon finit tous par se poser un jour ( quelques exceptions prs).
Lobjectif de cet expos nest pas de vous fournir une rponse toute faite cette question qui
nen finit pas de faire couler encore beaucoup dencre, mais plutt de vous convaincre, dune
part, que cette question sinscrit dans lhistoire de lhomme et quelle est ancre dans celle de
ses motivations, puis, dautre part, que la motivation est lie la notion de besoins et la
recherche de la satisfaction de ces besoins. Lintrt que nous voulons atteindre dans cet
expos est donc de comprendre ce qui peut motiver les individus et les conduire ainsi vers
davantage de performance et de succs. Cest, en effet, une proccupation primordiale et en
particulier pour les dirigeants.

II

Les principales thories de la motivation

La rflexion sur la motivation est avant tout une rflexion sur les valeurs et sur le sens
que lon peut donner laction, sinterroger dabord sur le pourquoi des choses que sur le
comment. Motiver a toujours suscit un vif intrt quelque soit les poques. Linfluence des
hommes sur les hommes a fait lobjet de nombreuses recherches ces dernires dcennies qui
ont abouti des essais de conceptualisation des comportements humains Cest le cas de la
motivation dont nous allons aborder les principaux modles.

Dfinition de la motivation

Avant de vous brosser un portrait de ces diffrents modles, il convient tout dabord de
connatre la dfinition de la motivation.
La motivation au travail, telle que dfinie dans quelques livres de psychologie traitant
du sujet, est lensemble des aspirations quun travailleur attache son emploi, chacune
delles tant affecte dun coefficient de probabilit quil conoit de voir ses aspirations se
raliser dans lemploi, en fonction du travail accompli, de la reconnaissance du travail par
lorganisation, ou tout autre structure .

Les thories de la motivation

Il faut garder lesprit que les diverses thories de la motivation que nous allons
dvelopper influencent encore aujourdhui directement la pratique des managers. Lorsquils
cherchent motiver leurs quipes, ces derniers sappuient consciemment ou non sur les
thories de la motivation, Cest par elles que est conditionne lide que nous avons de la
manire de grer et renforcer la motivation des personnes.
De nombreux chercheurs ont tent de construire un modle de rfrence dans le
domaine de la motivation du travail. On distingue trois typologies qui ont merg des
diffrentes coles de pense :

On distingue :
1

Les thories du contenu : centres sur les besoins

Les thories du processus : centres sur les attentes
Les thories interactionnistes : intgrant le contexte environnemental
Les thories du contenu
a. Thorie de Maslow

Elle est modlise sous forme de pyramide : contrairement aux autres thories, celle-ci
prend en compte les diffrences entre individus. Elle se base sur des besoins communs tous
les individus.
Selon Maslow, les motivations dune personne rsultent de linsatisfaction de certains
de ses besoins. Ces besoins humains sont classs par ordre dimportance suivant cinq niveaux,
ceux du niveau suprieur ne pouvant donner lieu une action pour les rsoudre tant que ceux
du niveau infrieur nauront pas t satisfaits => Satisfaire les besoins primaires avant les
besoins suprieurs.

Les besoins physiologiques comprennent tous les besoins primaires ncessaires au

maintien de la vie. Satisfaire la faim, la soif, la sexualit, le repos, tout ce qui est commun
aux hommes dans leur survie ou dans leur panouissement physique.
Les besoins de scurit et de protection visent le besoin de proprit et de matrise sur
les choses, de la scurit concernant lemploi, dun sentiment de scurit directement li
lenvironnement de travail et enfin, du sentiment de confiance que lon peut avoir envers
lautre.
Le besoin dappartenance est la recherche dun certain bien tre dans lpanouissement
motionnel. tre aim, cout, compris. Avoir un retour positif de lestime que les autres nous
vouent, se sentir tre membre part entire dun groupe, se sentir valoris par un statu au sein
de ce groupe.
Le besoin destime de soi concerne le sentiment dtre utile et davoir de la valeur, de
conserver son autonomie, c'est--dire de conserver ces sentiments mme tant seul (ne pas se
sentir dpendant), conserver son identit.
Le besoin de ralisation de soi, besoin ultime vis, concerne le dveloppement des
connaissances, des valeurs que lon dfend, satisfaire le dsir de crer, dinnover, rsoudre des
problmes complexes, tout ce qui peut permettre un individu de contribuer de lui-mme
faire voluer lorganisation dans laquelle il agit.
Cette thorie nest pas trs adapte au milieu professionnel car trop rductrice. De
plus, des expriences ont montr que motivation et besoin ntaient pas toujours lis, et
lorsquelles ltaient, ctait dans une moindre mesure que celle dcrite aussi prcisment
dans la pyramide.

b.

thorie de ronnen

III

Des techniques pour motiver

A

Le dveloppement personnel

Pour accrotre la confiance en soi et favoriser la motivation.

Bas sur laffirmation de soi, lcoute, la comprhension des autres, le contrle des
motions et la gestion du stress.
1

LA PROGRAMMATION

NEURO-LINGUISTIQUE OU

PNL

Discipline cre par John GRINDER et Richard BANDLER

Explique que le langage structure notre faon de penser.
2

LANALYSE

TRANSACTIONNELLE

Propose par Eric BERNE

Contribue lautonomie, au dveloppement et la motivation des personnes.
Base sur 2 principes :
Chaque personne a de la valeur, quelque soit son statut psychologique,
sociologique ou conomique.
Chaque personne a la capacit de penser et la responsabilit de dcider de ce
quelle veut faire de sa vie et doit en supporter les consquences.
3

LA SOPHROLOGIE, UN YOGA OCCIDENTAL

Cre par Alfonso CAYCEDO

But : un panouissement des personnes, une plus grande communication et une
meilleure intgration de ltre humain dans son environnement
Rassemble diffrentes mthodes comme la relaxation, le yoga, le training autogne, les
techniques respiratoires et des exercices permettant de retrouver une harmonie du
corps et de lesprit.
Technique anti-stress afin de relativiser des vnements vcus ou vivre pour les vivre
de la manire la plus adquate possible.
4

LE COACHING PERSONNEL, UN GUIDE POUR LA MOBILISATION PERSONNELLE

Favorise laccroissement des performances, permet laccompagnement personnalis

dun individu pour renforcer son autonomie et sa motivation.
Relation de confiance entre deux personnes, mthode non directive
daccompagnement pour faire face aux dfis personnels et professionnels.
Le coach ne formule pas de jugement, aide prendre conscience des obstacles et
ajuster son comportement.
Le coach est un superviseur indpendant et objectif qui garde une distance critique la
diffrence des aides habituelle.
5

LE TEAM-BUILDING, LA FORCE DE LACTION COLLECTIVE

Renforce lesprit dquipe et met en place sur le terrain des outils permettant de
reconnatre et de dvelopper les valeurs, les qualits et les comptences des personnes.
Bas sur lchange et le partage dans laction, peut tre global ou porter sur un objectif
prcis. Par exemple : lamlioration de la communication collective, la mise en
confiance dun groupe
Ceci par des vnements ludiques, sportifs ou touristiques : travers le jeu et
notamment le sport, les participants doivent faire preuve desprit dquipe, de volont
et de solidarit, autant de valeurs au service de la motivation.

B Le rle du manager
1

DONNER DES VALEURS COMMUNES

Dans leur grande majorit, les membres dune organisation recherchent le sens de leur
action collective, de leur agir en commun . Quand il est trouv, il constitue un puissant
facteur de motivation. Dpassant laction individuelle souvent phmre pour une
dynamique de groupe inscrite dans la dure.
b. Pose la question centrale de la valeur travail .
La morale collective affirme par lorganisation contribue au moral de ses membres,
dveloppe la cohsion du groupe. Le lien social se renforce autour des valeurs et des projets
partags
Les valeurs partages sont vhicules lintrieur de lorganisation et exportes lextrieur.
c. Clarifie les rgles du jeu entre les acteurs et lorganisation.
La formalisation dune charte thique, dun code de bonne conduite ou de rgles de
dontologie permet de se rfrer aux valeurs fondatrices de lorganisation.
La motivation fonde sur des valeurs conduit les personnes prendre leur compte les
intrts de lorganisation et les dfendre comme sils taient les leurs.
La finalit recherche est linscription des objectifs de lorganisation dans laction
quotidienne de chacun de ses membres.
d. Renforce lestime de soi
La confiance donne par lorganisation est la fois source de motivation et de confiance en
soi.
Celle-ci peut se dfinir comme le jugement par lequel on se sent en mesure de raliser les
tches confies.
Lorganisation doit valoriser les conduites autonomes qui respectent lthique collective de ses
membres.
e. Le Manager doit susciter lengagement sur des valeurs partages
Doit donner une me une institution et crer une dynamique autour de valeurs partages.
Doit favoriser lmergence de valeurs qui ne soient pas imposes uniquement par la direction,
mais qui trouvent cho auprs du personnel.

f. La dfinition des valeurs

doit rsulter dun processus participatif : il sagit dlaborer collectivement une charte des
valeurs partages .
Ce code intrioris et institutionnalis oriente le discours sur laction et permet dagir en
conformit avec le milieu.
Il faut prciser ce que lon veut tre ? (choix des valeurs), ce que lon veut faire ?
(choix dobjectifs), ce que lon veut privilgier ? (choix de priorits) et comment lon
veut y parvenir ? (choix de moyens daction).
g. Valeurs porteuses aujourdhui
La libert, la dignit humaine, lgalit et lquit, la solidarit, la tolrance, le respect de la
nature et la responsabilit partage.
h. Le dveloppement durable, valeur stimulante
Lnergie de donner, de partager, dentreprendre pour le bien commun est prsente chez
beaucoup dindividus.
i. La convergence des progrs conomiques, sociaux et environnementaux est
mobilisatrice
De nombreuses organisations orientent leur gestion et leur activit en cherchant concilier le
progrs conomique et social avec le respect de lenvironnement ou avec un aspect
humanitaire (les heures supplmentaires dgages par le personnel tant rserv au profit
dune uvre humanitaire).
j. Laction du dirigeant, porteuse de sens
Doit donner du sens laction : expliquer le pourquoi de laction avant le comment .
Doit communiquer, interpeller et questionner les membres de lorganisation sur leur action au
quotidien : la question essentielle est celle du pourquoi ? .
k. La cohrence entre le discours et laction impose le respect
Lexemplarit dans lattitude est dterminante : lattitude individuelle des dirigeants est
dterminante et conditionne la dynamique interne de la motivation.
l. Dynamiser la tension entre valeurs de lavoir et valeurs de ltre

La motivation de lavoir sinscrit dans une recherche dappropriation et une aspiration

au pouvoir. Cette motivation favorise une attitude paradoxale fonde sur la recherche
davantages matriels ou laccumulation de biens dune part et la peur de les perdre
dautre part.
La motivation de ltre est fonde sur une priorit accorde la dimension relationnelle,
lengagement et la solidarit.

Le syndrome du Saint-Bernard : altruisme et compassion

Laction du bnvolat permet de souligner le besoin dchange, de relation humaine,
didentification une communaut et des valeurs repres. Dveloppe lestime de soi et la
reconnaissance des autres. Les actions humaines sont avant tout motives par la cration de
liens dchange.
Le syndrome de Potemkine : manipulation qui vise donner une vision rassurante
de la ralit et lillusion dun environnement satisfaisant. Li au ministre russe qui afin
de rallier Catherine II de Russie ses vues masqua tout les points faibles de son
administration.
Mais la manipulation relve dune dmarche frauduleuse incompatible avec un management
fond sur le respect des personnes. La motivation na de sens que si elle sinscrit sur les bases
dun contrat clair, obligations rciproques et explicites.
Linfluence relve de techniques de persuasion et dargumentation visant dvelopper
lart de convaincre. La stratgie dinfluence joue sur le registre de la conviction et de
la rationalit, elle nexclue pas le recours laffectivit, la sduction et la pression
sociale. Linfluence est fonde sur le besoin dapprobation et de considration des
autres.
Le syndrome de Lascaux II : la tentation du faux qui prserve le vrai
Lascaux, chef duvre de lart parital aux environs de 15000 ans avant notre re, dcouverte
en 1940 et ferme au public 15 ans aprs son ouverture pour assurer sa protection fut
reconstruite lidentique pour accueillir les visiteurs.
2

MODERNISER LES RELATIONS DE POUVOIR

m. Lesprit de conqute et lesprit de coopration

Lesprit de conqute fait de lHomme un explorateur avec un besoin de conqurir et de
dominer le monde qui lentoure. Sexprime sous diffrentes formes : esprit dentreprise,
besoin dexploration, attrait de lextrme.
Lesprit de coopration. La division du travail a renforc linterdpendance et la ncessit de
coopration entre les Hommes ayant pour but final la recherche du pouvoir.
n. Dpasser le tabou du rapport dominant/domin
Le rapport de domination et de soumission lautorit favorise le dveloppement de relations
complexes et ambigus. La relation hirarchique gnre une tension de pouvoir qui varie
selon le mode de commandement ; le style de management et le type de relation
interpersonnelle.
Le syndrome du moulin banal : les formes daffirmation du pouvoir.
Par analogie avec la priode mdivale, on peut considrer chacun comme un seigneur qui
veut contraindre les habitants de la seigneurie utiliser son moulin moyennant une
redevance.
Il constitue une forme complexe et plus ou moins formalise daffirmation du pouvoir.
De la logique dautorit la logique de responsabilit
Lautorit trouve sa lgitimit dans la comptence technique et le savoir faire ou dans la
morale.

On assiste une volution du management fond sur une logique de responsabilit, le contrle
interne et lautocontrle se substituant au contrle externe.
Leffet Milgram : la soumission a lautorit
Stanley Milgram a men des expriences afin dvaluer jusqu quel point un individu est prt
se soumettre une autorit suprieure, alors quil dsapprouve la consigne impose.
Exemple : demander quelquun dinfliger un choc lectrique une autre personne la suite
de chaque erreur. Le protocole de lexprience prvoyait chaque erreur daugmenter la
puissance du choc lectrique.

MOTIVER PAR LA PERFORMANCE

IV Les diffrents rgimes lgaux de participation en France et leurs impacts

sur les attitudes
La participation lgale (ou rserve spciale de participation)
Lintressement
Lactionnariat des salaris
Pour une entreprise, le but dune politique de rmunration est dintgrer les objectifs, les
contraintes et les attentes des clients comme celles des salaris.
Cest de nos jours, lun des dfis majeurs dune entreprise.
Nous analyserons donc les diffrents rgimes lgaux de participation en France, dans leurs
caractristiques, leurs intrts du point de vue des salaris comme du point de vue des
entreprises.
Leurs impact potentiels sur les attitudes des salaris => peut etre pas.
LA PARTICIPATION LGALE (OU RSERVE SPCIALE DE PARTICIPATION)

Caractristiques

La participation se calcule par rfrence au bnfice de lentreprise. La rpartition est

proportionnelle au salaire peru dans la limite des plafonds fixs par dcret.
Ce rgime est obligatoire dans les entreprises dau moins 50 salaris, ds lors que ce
seuil deffectif a t dpass, au cours de lexercice, pendant une dure minimum de six mois,
conscutifs ou non.
Laccord est pass soit dans le cadre dune convention ou dun accord collectif de
travail, soit au sein du comit dentreprise, soit entre le chef dentreprise et les reprsentants
dorganisations syndicales reprsentatives, ou soit la suite de la ratification par la majorit
des deux tiers du personnel dun projet de contrat propos par le chef dentreprise.

Avantages fiscaux et sociaux

- pour le salari : Selon les modalits dindisponibilit retenues, la participation et les

produits sont exonrs dimpt sur le revenu, en tout ou partie. Les droits sont ngociables ou
exigibles lexpiration dun dlai de 5 ans compter de louverture de ces droits, dure qui
peut tre ramene 3 ans. Il y a possibilit dans le cas dune dure rduite daffecter les droits
un plan dpargne dentreprise (P.E.E.). La participation favorise lpargne.
- pour lentreprise : Afin que lentreprise bnficie davantages fiscaux, le contrat doit
tre sign avant lexpiration du dlai dun an suivant la clture de lexercice au titre duquel

sont ns les droits aux salaris. La participation est galement non soumise aux cotisations
sociales, exonre de taxe sur les salaires, dductible de lassiette de limpt sur les bnfices
et ouvre droit la constitution en franchise dimpt dune provision pour investissement.

c. Inconvnients

Le dfaut de conclusion avant le dlai lgal oblige bloquer (8 ans) les sommes
attribues aux salaris en compte courant sous rserve de dblocage anticip.
De plus, il sagit dune forme collective de rmunration. Il ny a donc pas
dindividualisation de la participation. Elle nest pas fonction des performances de
lindividu.

d. Impacts sur les attitudes

Cette forme collective de rmunration agit peu sur limplication du salari sa tche.
Il ny a pas de lien entre la performance individuelle et les primes verses puisque la
participation dpend de la performance globale de lentreprise.
De plus, par son caractre obligatoire et par la quasi-fixit de sa formule de calcul, elle
ne permet pas de mettre en place un systme de rmunration bas sur le mrite. Son principal
inconvnient est dtre loin des proccupations du personnel qui voit mal comment influer sur
le bnfice de lentreprise, trop de facteurs extrieurs pouvant contrecarrer son action.
LINTRESSEMENT

Caractristiques

L'intressement peut tre dfini comme une rmunration disponible immdiatement

qui est fonction des performances conomiques des salaris en terme de rsultats,
d'amlioration de la productivit, de ralisation collective d'objectifs d'ordre conomique
(quantit, scurit, dlais de livraison, etc..).
L'intressement est caractris par diffrents principes :
- Un dispositif facultatif : Toute entreprise est libre d'instituer un dispositif d'intressement au
profit de ses salaris. Il ne s'agit pas d'un mode de rmunration acquis dfinitivement. Il varie
avec l'activit et n'est pas obligatoirement bloqu.
- Un dispositif collectif : L'intressement doit bnficier l'ensemble des salaris, sans qu'il
puisse tre tenu compte de leur catgorie professionnelle ou de leurs performances
individuelles.
- Un dispositif alatoire : L'intressement est calcul selon une formule qui, dfinie par
l'accord, est lie aux rsultats ou aux performances de l'entreprise raliss sur une anne ou
une fraction d'anne. Le montant des sommes distribues au titre de l'intressement peut donc
varier d'une priode l'autre.

Avantages fiscaux et sociaux

- pour le salari :
- La rmunration supplmentaire est totalement dfiscalise en cas de versement dans le
plan d'epargne dentrerpise. Les sommes verses au salari sont exonres de l'impt sur
le revenu seulement si les sommes sont pargnes dans le cadre d'un P.E.E.
- Exonration des cotisations sociales
- Possibilit de se constituer aisment un capital actif exonr d'imposition sur les revenus
et les plus values
- Possibilit de profiter, avant le terme, de son pargne dans certains cas de dblocages
anticips (mariage, acquisition de la rsidence principale, dmission, cration
d'entreprise...)
- pour lentreprise :
- Implication des salaris l'amlioration des performances de l'entreprise
- Adaptation de la politique sociale aux rsultats de la socit
- Exonration des charges sociales sur les sommes verses
- Dductibilit du bnfice imposable et exonration de la taxe sur les salaires

Inconvnients

Linconvnient principal de ce mode de gratification rside dans son mode de calcul .

En effet, comme les modalits de rpartition sont libres (alors pas forcment galitaires) cest-dire quelles peuvent diffrer selon les units de travail, certains salaris peuvent se sentir
lss. Dans ce cas, lentreprise sera confronte un revers de mdaille, et le salari modifiera
ngativement sa contribution. Cela pourra dgrader le climat de travail et la cohsion de
lentreprise.

Impacts sur les attitudes

Certains affirment que la satisfaction des salaris l'gard de la politique

d'intressement influe sur l'implication et son investissement dans son travail. En effet,
l'intressement est un rgime qui permet de mieux lier la performance la rmunration. Il
s'agit d'un rgime assez souple pour permettre une relative individualisation. L'intressement
est surtout efficace si la performance individuelle est lie la rmunration. L'implication est
donc suprieure. Cela passe par le dsir d'amliorer les performances et par la mme occasion,
la productivit et les rsultats de l'entreprise.
L'accord d'intressement, pour tre optimal dans son efficacit, doit tre quitable pour
esprer accrotre l'implication et la satisfaction du personnel.
LACTIONNARIAT DES SALARIS

Lactionnariat des salaris est caractris par de multiples dimensions, chacune tant oriente
vers des objectifs prcis. Ces diffrents plans nont pas pour objectif premier la motivation
des salaris. Ainsi nous prsenterons les quatre plus rpandus :

LES PLANS DPARGNE DENTREPRISE (P.E.E.)

Principe :
Ce plan peut tre mis en place par toute entreprise prive. Ces principes ont t mis
en place par les textes de 1969, lordonnance du 21 octobre 1986 et le dcret du 17 juillet
1987. Cela consiste faciliter la constitution dun portefeuille de valeurs mobilires pour
le salari avec laide de son entreprise en bloquant les droits pendant 5 ans (possibilit de
dblocage). Il sagit donc de la constitution dune pargne longue. Lentreprise peut placer sur
ce P.E.E. jusquau triple de la participation du salari. Cependant le montant maximum est de
2 300 (environ 15 000 F) par an et par salari (+50% si le P.E.E. sert acheter des actions ou
certificats dinvestissement). Ce plan est possible pour tout salari prsentant plus de 6 mois
danciennet et pour les retraits (sans abondement pour eux). Labondement tant la
possibilit ouverte lentreprise pour individualiser une partie des sommes verses ses
salaris.
Les modalits dadoption sont trs larges et les contraintes minimes

Avantages :

- pour le salari : labondement quil reoit est dduit fiscalement car contrairement aux
primes, il nest pas soumis aux charges sociales et lIR. De plus, les revenus tirs de ce plan
sont exonrs de lIR. Les plus values la sortie du plan ne sont soumises quaux
prlvements sociaux. Enfin, ce systme favorise la satisfaction du salari.
- pour lentreprise : les sommes verses par celle-ci sont dduites du bnfice (moins dIS et
IR) et exonres de taxe sur les salaires. Cela peut renforcer lesprit dentreprise car cest une
pargne collective.

LES PLANS DACTIONNARIAT

Principe :
Permettre au salari de manire facultative de devenir facilement actionnaire de son entreprise
dans des conditions prfrentielles. Les actions achetes sont incessibles pendant 5 ans (sauf
cas exceptionnel). Possible pour toute entreprise condition quelle est verse au moins deux
dividendes lors des trois derniers exercices ; de mme tous les salaris peuvent bnficier de
ce rgime (avec un minimum danciennet).

Augmentation du capital.

fonctionnement :

Achat dactions en Bourse de part la constitution dun compte dactionnariat ouvert au nom
de chaque salari et aliment par des prlvements rguliers sur salaire. Labondement est
possible dans la limite de la participation du salari et/ou de 450 par an et par salari.
Dans ces deux cas, la participation du salari est limite la moiti du plafond de la Scurit
Sociale.

Avantages :
pour lentreprise : facilite laugmentation des capitaux propres
pour le salari : favorise sa satisfaction

LES PLANS DOPTIONS SUR ACTION OU

STOCK OPTION

Principe :
loi du 17 juin 1987. Lentreprise offre la possibilit au salari (le plus souvent des
cadres) dacheter des actions de lentreprise un prix fixe pendant une certaine dure (le plus
souvent infrieur au cour rel car il y a possibilit de vendre 20% infrieur celui-ci) et le
salari peut lever loption (acheter les actions) sil le veut et quant il le veut. La condition est
que les actions ne doivent pas tre vendues pendant 5 ans.

Avantages :
pour lentreprise : dduction de lassiette de limpt des charges supportes lors de
lattribution et de lexercice des options (frais de rachat des actions, augmentation du
capital, moins values lors de lachat du salari).
pour le salari : deux plus values possibles; une dacquisition et une de cession (qui subit
le rgime fiscal normal); exonration dimpt sur le revenu et sur les plus values. Favorise
la satisfaction du salari mais galement limplication puisquil est propritaire dune
partie de lentreprise.

Inconvnient :
La trop forte dpendance boursire, en effet la plus value de cession nest pas
garantie et peut mme tre suprieure la plus value daugmentation.
RACHAT DE LENTREPRISE PAR SES SALARIS RES
Les cas les plus connus sont ceux de deux grands groupes de travaux publics EIFFAGE 1990
et SPIE 1997.
Principe :
Permettre aux salaris de racheter leur entreprise avec un apport personnel limit,
ceci grce la constitution dune holding de reprise.

 Conditions :
Tout titulaire dun contrat de travail de lentreprise peut accder au RES.
Lentreprise doit avoir exerc une activit industrielle, commerciale, librale ou agricole et
avoir employ au moins 20 personnes.

Avantages :
pour lentreprise : la holding peut bnficier dun crdit dimpt qui vient en dduction
de lIS. Cette disposition est applicable dans la mesure o les salaris possdent au moins
50% de la holding et que celle-ci possde galement au moins 50% de la socit.
pour le salari : les intrts qui dcoulent du prt ncessaire au RES sont dduits de son
salaire imposable. Cette participation peut jouer sur la motivation du salari qui pouvait
avoir comme objectif professionnel dtre son propre patron et galement sur son
implication car il est plus concern par le devenir de son entreprise (qui lui appartient).
Inconvnients : cest une forme risque de rmunration.

LE COMPTE DPARGNE TEMPS (CET)

Tous les rgimes prcdemment tudis dfinissaient limplication et la rcompense du
salari travers un lment financier. Et si on thsaurisait du temps libre, l'instar des
conomies que l'on place dans l'espoir de raliser un rve ? C'est l'un des projets de l'accord
Violet. Ce rgime de participation sintresse une rmunration en temps et non plus une
rmunration supplmentaire.
Caractristiques (article 4 de la loi du 13 juin 1998)
Le principe est simple. Tout salari peut thsauriser un capital temps dont il pourra jouir
pour ses projets personnels ou autres. L'pargne temps est tenue en jours, le nombre de jours
tant gal la division de la somme pargne par le salaire journalier de l'intress au jour de
l'alimentation du compte. Il peut y affecter les jours de repos rsultant de la rduction du
temps de travail (R.T.T.) dans la limite de la moiti. Les salaris pourront galement intgrer
la cinquime semaine de congs pays.
Les repos lis la rduction du temps de travail devront tre utiliss dans les quatre ans
suivant l'ouverture de ces droits. La cinquime semaine de congs pays pourra tre utilise
dans un dlai de six ans suivant l'ouverture des droits.
Un dblocage anticip des jours du compte pargne temps peut tre demand dans les
cas suivants : dcs du conjoint ou d'un enfant, invalidit du conjoint, mariage, divorce,
naissance ou adoption, cration d'entreprise.
En cas de rupture du contrat de travail, quelqu'en soit le motif, le salari percevra une
indemnit compensatrice correspondant aux droits acquis dans le compte pargne temps.
En cas de transfert, le compte pargne temps du salari transfr sera soumis aux
dispositions de l'accord du repreneur auquel seront transfres les provisions, charges sociales
incluses.
Toutefois, le salari conserve la facult de demander le dblocage anticip au cdant.

 Avantages
Diffrer la R.T.T. sur une priode future : cest une flexibilit supplmentaire pour
lemployeur, surtout pour des productions sur des priodes spcifiques. Par exemple, les
entreprises de fabrication de jouets optimisent leur processus de production de septembre
dcembre. Donc, les employs dpassent le quota horaire de travail hebdomadaire puis
rcuprent pendant une priode creuse.
Dans certaines fonctions trs flexibles, ladoption du C.E.T. est une rvolution en terme
de gestion du temps de travail. Les cadres ou restaurateurs sont des fonctions qui demandent
un taux horaire hebdomadaire plus lev. La mise en place du C.E.T. permet aux salaris de
planifier moyen/long terme leurs congs.
Inconvnients
Intensification du travail : durant la forte priode de production, les salaris verront leur
rythme de travail augmenter.
Libert trs surveille lors de la rcupration des droits congs capitaliss : en effet, le
salari nest plus aussi libre de prendre ses congs comme il le dsire. Par exemple, les
salaris dune entreprise de jouets ne pourront pas prendre de congs durant les vacances
de Nol.
Impacts sur les attitudes
Ce systme peut difficilement valuer la motivation du salari. En effet, cela dpend
de ses propres convictions. Pour les individus qui veulent fixer leurs congs, ce rgime
permet effectivement de prvoir leurs vacances. Nanmoins, il reste rigide car les priodes
peuvent et sont souvent fixes davance par lentreprise. De ce fait, lindividu nest pas
matre de lorganisation de son temps entre le travail et les loisirs, ce qui peut affecter son
scnario motivationnel.
En ce qui concerne limplication, elle pourrait tre moindre car le fait de proposer
des temps de travail saccads aux employs risque de diminuer leurs implications aux buts
et projets de lentreprise. En effet, lors de son cong, lemploy sera coup de lentreprise
et ne recevra pas les informations ncessaires. Il sera dconnect de lunivers de
lentreprise. De plus, le fait de constituer une sorte de turnover dans lentreprise ne
facilitera pas la culture dentreprise.
Enfin, la satisfaction dpendra de lindividu et des accords passs entre lentreprise
et lorganisme. En effet, les rgles restent assez flexibles, les salaris et entrepreneurs
peuvent y tre gagnants. Certains y trouveront leur compte car les conditions de travail
assez flexibles conviendront leur vie prive et professionnelle. Dautres prfreront un
systme beaucoup plus rigide mais avec des droits acquis. La satisfaction dans ce domaine
reste variable car tout dpend de laccord pass entre la direction et les salaris. Notons que
tous les salaris ne sont pas automatiquement compris dans le systme de C.E.T. Lindividu
choisit son type dorganisation. On peut donc penser que son choix est raisonn et donc
que ce systme le satisfera.