Gesto de Pessoas e as Tcnicas de

Recrutamento e Seleo: o Caso Sos Cardio de

Sc
Salvelina Avancini
salvetety@gmail.com
UNIASSELVI/FADESC
Helio Alves da Cruz
adm.helio@bol.com.br
UNIASSELVI/FADESC

Resumo:Tem por objetivo este artigo buscar conhecer o processo de seleo e recrutamento de pessoal
em uma instituio hospitalar da grande Florianpolis. Como metodologia adotou a pesquisa
bibliogrfica para o aprofundamento terico do assunto e posteriormente aplicado questionrio com
perguntas semiestruturadas ao gestor de pessoas da instituio. Verificou-se que as tcnicas de
recrutamento e seleo da instituio se assemelham ao apontado na literatura. Porm, h especificidades
por ser uma rea da sade. Cargos que exigem capacidade tcnica especializada por ter sua forma de
recrutamento e seleo de forma diferenciada e geralmente no ficam a cargo do setor de gesto de
pessoas. So realizadas pela prpria equipe como no caso de cirurgies cardacos.
Palavras Chave: Gesto de Pessoas - Recrutamento - Seleo - Sade - Prtica

1 INTRODUO
As organizaes de qualquer natureza esto inseridas em um contexto marcado por
mudanas constantes de natureza econmica, social e tecnolgica, e por isso, torna-se
fundamental, em qualquer empresa, uma administrao voltada para a gesto de recursos
humanos.
A gesto de pessoas em uma organizao pode ser definida como conjunto de tcnicas
e instrumentos que permitem s organizaes atrair, manter e desenvolver os talentos
humanos.
Entre as funes que competem a gesto de pessoas est o recrutamento e seleo que
consiste na busca por profissionais qualificados, que atendam as expectativas tcnicas e perfil
para preencher cargos disponveis nas organizaes.
Recrutamento e seleo tambm constitui-se na etapa inicial de ingresso de
colaboradores de uma empresa e por isso mesmo, devem estar alinhados aos objetivos,
estratgias e cultura organizacional da organizao. Ganham importncia quando vistos sob a
tica de que os recursos humanos so os maiores patrimnios de organizao.
Assim traou-se como objetivo geral deste estudo conhecer o processo de seleo e
recrutamento de pessoal em uma instituio hospitalar da grande Florianpolis, e como
objetivos especficos a) realizar levantamento terico acerca de seleo e recrutamento; b)
identificar as tcnicas de seleo; c) conhecer como so definidos o perfil e requisitos da vaga
na instituio.
2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 GESTO DE PESSOAS
Coradini e Murini (2009) afirmam que uma organizao existe para atender s
necessidades dos clientes, contando obter um retorno financeiro justo pelos produtos ou
servios prestados. Para cumprir sua finalidade maior, ela necessita de associao do trabalho
de gestores, tcnicos e de mais pessoas que constituem a sua fora de trabalho.
Cada organizao tem uma forma ideal de gesto de pessoas, de acordo com seu
estgio de vida e sua natureza, e de acordo tambm com o meio ambiente, a cadeia de
agregao de valores e a tecnologia dominante em seu contexto social.
No contexto produtivo das organizaes, no pode deixar de reconhecer que grande
parte do sucesso das empresas deve-se basicamente s pessoas, pois em seus crebros e
coraes que se encontra o esprito empreendedor que cada ser humano possui. Marras (2001,
p. 253) ao referir-se especificamente gesto de pessoas conceitua como sendo [...] a gesto
que privilegia [...], atravs de suas intervenes, a otimizao dos resultados finais da empresa
e da qualidade dos talentos que a compem.
A gesto de pessoas, tem ento papel fundamental dentro das organizaes quando o
elemento humano valorizado. Chiavenato (2006, p. 10), diz que gesto de pessoas a
funo que permite a colaborao eficaz das pessoas para alcanar os objetivos
organizacionais e individuais.
Ribeiro (2005, p. 5), refora dizendo que os profissionais de gesto de pessoas
participam dos desafios mais relevantes da organizao e contribuem para o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.
J Lacombe e Heilborn (2003) defendem que a gesto de pessoas o conjunto de

esforos que tem por objetivo: planejar; organizar; dirigir; coordenar e controlar as atividades
de um grupo de indivduos que se associam para atingir um resultado comum.
As pessoas nas organizaes, para Wright (apud DAVEL , 2010, p. 3), no so mais
vistas somente como o elemento responsvel por determinada funo tcnica no elo
produtivo, elas constituem o principio essencial de sua dinmica, conferem, do vida,
inovam, criam, recriam contextos e situaes e situaes que ordenam a levar a organizao a
posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, que iro
conferir a diferena do posicionamento das organizaes no mercado.
Pascoal (2006, p. 4), muitas empresas afirmam que o recurso mais importante de que
se depem seu pessoal, mas poucas so as que criam padres para contratao, medem
resultados e buscam talentos para fazer carreira e no apenas para preencher uma vaga.
Neste contexto a gesto de pessoas passa a ganhar relevncia nas organizaes.
Chiavenato (2006, p. 8) afirma que a gesto de pessoas uma rea muito sensvel
mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois ela
depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao.
Para isso, o gestor de pessoas deve ter sempre estar alinhado viso, objetivos e metas
da organizao e acompanhando o planejamento estratgico da organizao, para isso
acontecer necessrio que os diversos segmentos estejam alinhados e trabalhando em equipe.
Neste sentido, Milkovich e Boudreau (2000, p. 26), apontam que a gesto de pessoas deve ser
uma preocupao central de todo executivo em qualquer organizao.
Assim, Davel (2009, p. 36), diz que a administrao de recursos humanos constituda de
um conjunto articulado de atividades, supondo que os resultados desejados pela organizao podem
ser obtidos por meio de uma ao voluntaria e programada em termos das funes de atrair,
selecionar, reter, incentivar, treinar, avaliar e remunerar pessoas.
Conforme Chiavenato (2008, p. 11), os objetivos da gesto de pessoas so vrios. Ela
deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios: ajudar a
organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso; proporcionar competitividade
organizao; proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas; aumentar a
autorrealizao e satisfao das pessoas no trabalho.
Sull (2003) ao falar de gesto pessoas ainda aponta que preciso ver a pessoas numa
organizao como parceiras. Para isso torna-se necessrio romper com o passado, deixar de
lado alguns conceitos e experincias tradicionais, e buscar solues criativas, ampliando-se a
atuao da rea de gesto de pessoas para uma perspectiva estratgica.
Albuquerque (2002) cita como atividades dos recursos humanos: seleo e
recrutamento de pessoal, os planos de cargos e salrios e a capacitao profissional. Esta
mesma afirmao encontra-se em Ribeiro (2005, p. 13), quando aponta que a gesto de
pessoas responsvel por aes como recrutamento, seleo, treinamento, planos de cargos e
salrios, contratao, remunerao e questes trabalhistas. Porm, acrescenta que para uma
atuao estratgica, deve ainda adotar medidas para desenvolver talentos e criar um ambiente
de trabalho aberto a novas ideias.

Segundo Bosi (2014) responsabilidade da administrao de recursos humanos de

organizao:

Descrio dos cargos: enumerar todas as tarefas e responsabilidades atribudas ao

seu ocupante;

Administrao de salrios: que o conjunto de normas e procedimentos que

visam estabelecer e/ou manter estruturas de salrios justos na organizao.

Recrutamento: que o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na
organizao.

Processo seletivo: o momento da escolha entre os candidatos recrutados atravs

de tcnicas pr-definidas de acordo com o cargo.

Contratao/registro: a partir da escolha do candidato mais apto efetuar os

procedimentos legais para a contratao.

Integrao do novo empregado: visa integrar e treinar o funcionrio no ambiente

da organizao, sendo informado seus direitos e seus deveres, ser introduzido no
seu novo local de trabalho e apresentado aos demais colegas.

Treinamento e desenvolvimento: consiste em ensinar o novo contratado em

executar suas tarefas conforme a determinao da organizao, de forma que elas
possam obter novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos e liberar
sua criatividade.

Avaliao de desempenho: so tcnicas utilizadas com a finalidade de obter

informaes sobre o comportamento profissional do funcionrio, face ao posto de
trabalho que ocupa na empresa, pois os empregados esto sendo continuamente
avaliados, seja formal ou informalmente, nas organizaes.

Estes processos de administrao de recursos humanos devem contemplar as polticas e

estratgias estabelecidas de acordo com a realidade e necessidade de cada organizao. As
polticas definem a forma com que cada processo deve ser executado e as estratgias a serem
utilizadas.
Dentre as competncias de gesto pessoas optou-se por buscar aprofundamento em
recrutamento e seleo. Assim sendo, passa-se a apontar a colaborao de autores sobre estas
duas reas de competncia especfica.
2.2 RECRUTAMENTO E SELEO
Para Chiavenato (1999) o recrutamento e seleo devem ser tomados como duas fases
de um mesmo processo, ou seja, a introduo de recursos humanos na organizao. Se o
recrutamento uma atividade de divulgao, de chamada, de ateno, de incremento de
entrada (input), a seleo uma atividade obstativa, de escolha, de opo e deciso, de
filtragem da entrada (input), de classificao e, portanto, restritiva.
2.2.1 Recrutamento
Quando se fala em recrutamento refere-se busca por mo-de-obra para abastecer o
processo seletivo de determinada empresa, tendo com funo buscar pessoas para atender as
necessidades da empresa, atraindo candidatos com perfil adequado para determinada vaga.

uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos dentre os quais sero
selecionados os futuros participantes da organizao (CHIAVENATO, 2002, p. 198).
Hanashiro et al. (2008, p. 122), que processo de recrutamento e captao deve iniciarse quando a organizao identifica a necessidade de mo-de-obra para determinada funo.
Quando esta necessidade sentida vai delinear-se o perfil do colaborador para suprir esta
vaga, seja em conhecimento tcnico quanto ao perfil necessrio, que entre outros pode-se
citar, sexo, idade, disponibilidade de horrio. Essa necessidade origina-se por motivos
diversos, expressa ou emitida formalmente pelo requisitante da rea atravs de uma
requisio de pessoal ao setor de recursos humanos, que tem a responsabilidade de
contratao.
O recrutamento de pessoas o primeiro passo a ser dado para atender para a vaga
disponvel na organizao, conforme aponta Toledo e Milione (1983 apud PONTES, 1996, p.
81), de que o recrutamento a etapa inicial do processo de busca e atrao de mo de obra
para a organizao, procurando prover o nmero adequado de candidatos para as posies em
aberto.
Muitas organizaes no despendem muita ateno e cuidado no processo de
recrutamento e seleo de pessoal, tendo depois que suportar problemas significantes no
futuro da organizao. Tais como contratar funcionrios que no iram surpreender a empresa
como ela queria e com isso ocasionar despesas a organizao.
Chiavenato (2008, p. 161) diz a eficcia reside em alcanar resultados e atingir
objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa
cada dia melhor com as novas aquisies de pessoal
Chiavenato (2006) ainda considera que recrutamento meio de encontrar e atrair
candidatos para as posies abertas na organizao. tambm uma atividade de ligao que
pe em contato os que tm cargos a preencher com aqueles que procuram cargos. Quanto
mais candidatos houver, maior a chance do recrutador encontrar uma pessoa que seja mais
bem qualificada para os requisitos do cargo. Por isso, a importncia de e anunciar a
disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disput-lo.
O processo de recrutamento e seleo, para Rosa (2014) deixa de ser somente baseado
[...] na experincia e na capacidade tcnica dos candidatos. As organizaes esto cada vez
valorizando o ser humano, ou seja, esto avaliando tambm seu potencial emocional e
intelectual.
Para Chiavenato (1999) existem duas formas bsicas de recrutamento: o
recrutamento interno e recrutamento externo.

O recrutamento interno quando a vaga divulgada para os funcionrios da

organizao e disputam uma vaga entre si. Pode ser feita por inscries dos
funcionrios ou tambm por indicao. Frequentemente, os candidatos indicados
so aqueles que possuem melhor desempenho na empresa e que de alguma forma se
destacam em seu ambiente de trabalho e pode servir como fator motivacional
dentro da organizao, pois os funcionrios se sentem reconhecidos e valorizados
com a promoo, porm exige critrios muito bem elaborados. Mas pode ter
desvantagens, pois h situaes que podem ocasionar problemas dentro da
organizao, dentre eles, pedido de demisso, m desempenho e qualidade do
servio alm de impedir que novas ideias sejam incorporadas e a empresa torne-se
um sistema fechado.

O recrutamento externo a busca de candidatos no mercado de trabalho, ou seja,

contratar uma pessoa de fora da empresa. Para que o recrutamento externo ocorra,
Chiavenato (2002), a empresa precisa atrair candidatos para a vaga e os
interessados devem enviar seus currculos, pois o ponto fundamental para que o
processo se inicie. O currculo deve ser o candidato resumido em palavras, onde
deve conter seus dados pessoais, sua formao escolar, histrico profissional, quais
so seus objetivos.

As etapas do recrutamento para Chiavenato (2002) consistem em:

a) Planejamento: analisar e programar o quadro de pessoal, considerando a
quantidade de vagas, nveis de responsabilidade e de atuao, faixas salariais, etc.
b) Execuo: as empresas podem ter um profissional responsvel ou terceirizar essa
atividade. A deciso deve levar em conta o custo, a agilidade e a qualidade do
recrutamento.
c) Fontes de recrutamento: so os locais onde buscamos os candidatos para
preenchimento das vagas nas empresas. Podem ser internos ou externos.
Faissal, Passos e Mendona et al. (2009) apontam como mtodos de atrao:
Sites corporativos ou de emprego: possuem link especfico para divulgao de
vagas e apresentam como vantagem a possibilidade do interessado conhecer melhor
a organizao, alm de agilizar a anlise e tratamento de informaes dos
currculos;
Anncios em jornais e em revistas especializados: um meio ainda muito
utilizados pelas organizaes. Porm devem ser atentados para o custo que pode se
tornar dispendioso, dependendo do espao ocupado e do tempo necessrio de
circulao do anuncio;
Programa de indicao pelos empregados consiste em anunciar vagas e recrutar
novos colaboradores pela divulgao dos empregados da organizao. Estes
programas tem sistema prprio e organizado e algumas vezes chegam a oferecer
gratificaes ou prmios pela indicao;
Caadores de talentos: geralmente utilizados para cargos que exigem aprimorado
saber tcnico, e feito atravs de convites diretos profissionais com perfis e
conhecimento tcnico exigido para o cargo;
Palestras em Instituies de ensino: trata-se de um trabalho de marketing em que
um dos objetivos divulgar a imagem da empresa e atrair jovens estudantes como
futuros profissionais;
Consultorias em reas de recursos humanos: esta forma quando a organizao
atribui a empresas especficas de recursos (terceirizam). Geralmente estas empresas
j possuem cadastros de profissionais interessados em determinada vaga de acordo
com sua formao e perfil profissional.
Banco de Talentos: utilizado quando o nmero de profissionais que procuram
trabalho maior que as vagas oferecidas. Nestes casos, so convidados a fazerem
cadastros, deixarem currculo, entre outras estratgias para quando surja a vaga
sejam chamados para o processo de seleo;
Intranet: quando a organizao mantm em site internos da organizao
divulgao de vagas internamente; geralmente utilizado quando a organizao faz

recrutamento interno;
Cadastro de ex-empregados na organizao: mantm ativos cadastros de exempregados que tiveram um desligamento amigvel da organizao.
Cartazes: esta estratgia consiste em divulgar em espaos especficos na prpria
organizao ou locais em que haja circulao de pessoas, anunciando a abertura de
vagas na organizao.
Cabe destacar, que a organizao pode usar das estratgias, ou ainda vrias delas
dependendo da prioridade ou especificidade que cargo em aberto.
2.2.2 Seleo
Seleo definir o candidato que mais atende ao perfil da vaga. Aps o recrutamento,
se inicia o processo seletivo, podendo ser de diversas maneiras e consistir de diversas etapas,
como entrevistas, testes, dinmicas de grupo, avaliao e comparao dos dados. Chiavenato
(1999) complementa a definio dizendo que a seleo de pessoas funciona como uma
espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao:
aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao[...].
Gil (2001) destaca que existem diversos procedimentos adequados para identificar as
caractersticas pessoais de cada candidato, com vista em possibilitar a seleo dos mais aptos.
Esses procedimentos os mtodos de seleo permitem o conhecimento no apenas das
habilidades dos candidatos, mas tambm a previso de seu comportamento no cargo a ser
ocupado.
As tcnicas de seleo de pessoal mudam, portanto, conforme o nvel ocupado pelo
cargo na hierarquia da estrutura organizacional, nvel que normalmente preestabelecido na
descrio e especificao do cargo (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).
Para Faissal, Passos e Mendona et al. (2009), a seleo acontece em etapas
distintas, so elas:

Triagem: realizado a atrao, tem-se a amostra dos candidatos em potenciais.

Porm necessrio que seja feito a triagem para selecionar os que tem os
requisitos para o cargo ou que pelos menos se aproximam. Esta triagem
geralmente feita pela anlise do currculo. Aps, pode acontecer uma entrevista
com os candidatos que vo apontas algumas caractersticas especificas do
candidato, como: apresentao pessoal; atitudes, comportamentos etc. Esta
primeira etapa define os candidatos que esto aptos ao processo seletivo.

Avaliao dos candidatos: nesta etapa so aplicadas as tcnicas de seleo

definidas para avaliao dos candidatos que podem ser: aplicao de testes )de
conhecimento ou psicolgico); dinmicas de grupo, entrevista com o selecionador
ou com o requisitante da vaga, verificao de referncias do candidato.
Dependendo da necessidade podem ser associados mais uma tcnica de seleo.

A deciso final: nesta etapa vai acontecer a escolha do(s) candidato(s), que
realizada pelo requisitante da vaga. Os recursos humanos mostram o resultado do
processo seletivo.

A avaliao dos candidatos como, j apontados anteriormente, podem ser:

Entrevistas de seleo: o momento que vamos coletar informaes

complementares e conhecer o estilo de cada candidato, observando conhecimentos,
habilidades e atitudes que interferem em seu comportamento e conduta, procurando
identificar caractersticas profissionais, sociais, intelectuais e pessoais, que segundo
Marras (2001), objetiva detectar dados e informaes dos candidatos a emprego
subsidiando a avaliao do processo seletivo.

Anlise de currculo: que segundo Weiss (2001), representa mais do que examinar
a experincia profissional do candidato e sua formao. Ela ajudar a tomar
decises e formular perguntas ao candidato.

Testes de seleo: tem como objetivo medir aspectos intelectuais, de personalidade

ou tcnicos relativos cada profisso ou cargo. Devem ser preparados considerando
o cargo e as caractersticas dos mesmos, assim como os aspectos pessoais
envolvidos em cada funo. Existem dois tipos de testes: 1) conhecimento:
verificam o real conhecimento dos candidatos, mas devem ser preparados de acordo
com a realidade de cada empresa e de cada funo. Podem ser: testes gerais (cultura
geral e lnguas) ou especficos (de cultura profissional e de conhecimentos tcnicos)
(GIL, 2001); 2) psicolgicos: um complemento para o processo de seleo, que
possibilita visualizar ou constatar caractersticas de comportamento pessoal, social
ou cognitivas dos candidatos. Os testes psicolgicos s podem ser aplicados por
psiclogos (MARRAS, 2001); 3) testes prticos quando o cargo envolve atuao e
muitas vezes simulaes de uma circunstncia profissional, o controle por parte do
candidato fica diminudo e os resultados podem ser mais visveis e espontneos
(LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002).

Dinmicas de grupo: so atividades em grupo, conduzidas por profissionais

qualificados, que visam simular situaes ou casos especficos, onde os
participantes vivenciam e participam com suas opinies e sua viso pessoal sobre as
mesmas. Podem ser adaptados em forma de jogos que permitem observar e avaliar
as posturas e as maneiras de reagir de cada participante determinada tarefa,
fazendo a ligao com os aspectos profissionais. A capacidade de trabalhar em
equipes tem sido muito valorizada no momento atual (FAISSAL; PASSOS;
MENDONA et al., 2009).

3 METODOLOGIA
A metodologia adotada neste estudo constituiu-se duas etapas especificas: a primeira
foi a pesquisa bibliogrfica, que segundo Traldi e Dias (2004, p.43) busca explicar um
problema com base em contribuies tericas publicadas em documentos (livros, revistas,
jornais etc.) e no por intermdio de relatos de pessoas ou experimentos. Pode ser realizada de
forma independente ou estar inserida (levantamento bibliogrfico) nos demais tipos de
pesquisas. Em trabalhos cientficos esta etapa possibilita o aprofundamento do tema e serve
como subsdios para outras formas de investigao.
Como segunda etapa o estudo buscou identificar a forma como se d a seleo e
recrutamento de pessoal na empresa do estudo, caracterizado como descrito e qualitativo. Para
Oliveira (2001, p. 95) o estudo descritivo possibilita o desenvolvimento um nvel de anlise
em que se permite identificar as diferentes formas do fenmeno, sua ordenao e
classificao, e qualitativo porque busca-se conhecer as tcnicas de seleo e recrutamento e
no quantific-las.

Para Lakatos e Marconi (2001), a pesquisa qualitativa preocupa-se em analisar e

interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento
humano. Fornece anlise mais detalhada sobre as investigaes, hbitos, atitudes, tendncias
de comportamento e preocupa-se em qualificar e no quantificar os dados encontrados. Para a
obteno dos dados da segunda etapa, deu-se atravs de entrevista, com perguntas
semiestruturada com o responsvel pela gesto de pessoas da empresa.
Para aplicao da entrevista com o objetivo de conhecer como se d o recrutamento e
seleo de pessoas em uma instituio de sade, foi escolhido o SOS Cardio por ser uma
instituio de acesso para a acadmica. A entrevista foi realizada com a responsvel pelo
Departamento de Gesto de Pessoas, atravs de perguntas semiestruturada.
O S.O.S. Crdio1 foi idealizado por um grupo de cardiologistas, com o propsito de
oferecer comunidade um servio de emergncia em cardiologia. Para a concretizao deste
ideal, foi organizada uma sociedade entre doze cardiologistas, que uniram esforos para a
operacionalizao da nova estrutura hospitalar.
uma instituio hospitalar que atende pacientes com internaes particulares, por
planos de sade e/ou convnio. Embora o foco principal seja a cardiologia, recentemente
foram ampliados atendimentos em cirurgias eletivas de gastroplastia, varizes, prostatectomia.
Suas instalaes esto situadas Rodovia SC-401, n. 121, Itacorubi, Florianpolis - SC,
e para prestar servios mdico-hospitalares com qualidade e eficincia, conta hoje com uma
equipe de mais de 200 pessoas, profissionais qualificados e treinados para prestar o melhor
atendimento aos seus pacientes.
4 RESULTADOS E DISCUSSO
Neste captulo sero apresentados os dados coletados atravs da pesquisa
semiestruturada feita com o responsvel pelos recursos do SOS Cardio acerca do
recrutamento e seleo.
4.1 EM RELAO AO RECRUTAMENTO
Recrutamento ou atrao de pessoas, como utilizada por alguns autores como Faissal
et al (2010) so estratgias utilizadas pelo gestor de pessoas para recrutar/atrair pessoas para
cargos existentes na organizao.
Foi perguntado a gestores de que forma o SOS Cardio divulga as novas de para os
mais diversos cargos da instituio. Percebeu-se pela fala das gestoras que no uma forma
nica de recrutamento, dependendo do cargo ou do nmero de vagas podem ser utilizadas
uma, duas ou diversos canais de divulgao, como pode-se confirmar na fala da gestora: a
divulgao de novas vagas utilizado vrias estratgias, dependendo do cargo a ser
ocupado. Este relato da gestora encontrado tambm em quando Ribeiro (2005, p. 52),
afirma ser o recrutamento trata-se de um trabalho de pesquisa junto s fontes capazes de
oferecer organizao um nmero suficiente de pessoas.
Uma das estratgias apontadas atravs do prprio site da empresa que possui o link
trabalho conosco, onde so divulgadas as vagas especificando atividade inerente ao cargo, e
formulrio onde podem ser feita a inscrio para um dos cargos ou cargos em geral onde so
1

O dados apresentados sobre a Clinica S.O.S Cardio foram retirados do site clinica:
http://www.soscardio.com.br/index.php?codpagina=00020748. Acessado em 14 jan. 2014

anexados currculos para anlise. Esta forma de recrutamento, tambm por Faissal et al.
(2010), que aponta como importante na atrao de novos colaboradores que as informaes
inerentes ao cargo sejam divulgadas. Outra forma de divulgao de vagas, segundo o relato
da gestora so jornais, murais internos para o caso de algum colaborador ter algum para
indicar, ou em casos especiais, como de um mdico especializado, pode ser atravs de
convite. Faissal et al. (2010), em relao ao recrutamento por convite atribui o nome de
caadores de talento e que os convites podem ser feitos de maneira formal ou mesmo de
forma informal e geralmente feito por profissionais que j tenham conhecimento da
capacidade tcnica exigida.
Em relao a definio dos cargos e por quem realizado a gestora assim relatou
para os cargos a nica exigncia que tenha a formao exigida para a ocupao do cargo,
por exemplo, se a vaga for de enfermeiro dever ser graduado em enfermagem. Neste
sentido, Leffre (2001) afirma que profissionais da rea da sade devem estar conscientes de
sua responsabilidade e possuir uma formao slida, a fim de que consigam atender a todas as
necessidades da comunidade para a qual trabalham, pois, com as alteraes que as relaes
sociais vm sofrendo ao longo do tempo.
A gestora justifica a colocao acima dizendo que a empresa nos ltimos tempos tem
buscado colaboradores que demonstrem querer fazer parte do quadro da empresa e
disponibilidade para ocupar o cargo, e prefere investir em treinamento. Ribeiro (2005, p.
16), diz que importante reter talentos dentro da empresa, a rea de recursos humanos deve
criar medidas para estimular e desenvolver o potencial de seus profissionais. A empresa
acredita que seja uma forma de desenvolver um melhor ambiente de trabalho alm de integrar
o colaborador nas suas funes de acordo com o perfil do cargo.
Foi ainda perguntado se a empresa tem por critrio o recrutamento interno e a gestora
afirmou que
Sim, para os cargos em que possvel reaproveitamento interno,
dado prioridade, especialmente na parte administrativa. Mas, por
exemplo, temos um tcnico de enfermagem trabalhando conosco, e
graduou-se em enfermagem, quando h vagas para um novo
enfermeiro a prioridade para este de funcionrio, basta que em suas
atividades dirias se dediquem de forma plena e com vontade.
As formas de recrutamento se assemelham ao apontado pelos autores na
fundamentao terica. Diferem em alguns casos por se tratar de instituio de sade, e que
determinados cargos ou especialidades como, por exemplo, mdicos cirurgies, exigem que
sejam diferenciados, dado a capacitao tcnica e grau de conhecimento exigido. Mesmo
assim, candidatos a estes cargos especficos podem candidatar-se atravs do site, ou estarem
includos em todas as formas de recrutamento. Mas para estes casos geralmente, so
recrutados atravs de indicaes do quadro de colabores ou por convite da equipe mdica de
cada especialidade.
4.2 EM RELAO A SELEO DE PESSOAL
Como apontado na fundamentao terica, a seleo processo pelo o departamento
de gesto de pessoas faz a escolha do melhor candidato, entre os que foram recrutados para
cargo. Conforme tambm o apontado pelos autores, existem vrias tcnicas de seleo, que

10

podem ser utilizadas apenas uma ou mais de uma de acordo com critrios estabelecidos pelo
responsvel pela seleo. Perguntou-se, ao gestor quais as tcnicas de seleo pela empresa e
a resposta do gestor foi dependendo da vaga h uma ou mais tcnicas de seleo que podem
ser: anlise de currculo, dinmica de grupo, prova descritiva direcionada ao cargo,
entrevistas individuais com psicolgico ou gerente da rea em que ir atuar. Chiavenato
(1999) diz a seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas
desejadas pela organizao[...].
As tcnicas utilizadas, geralmente so definidas, considerando o cargo a ser ocupado,
o nmero de candidato que inscreveram para o cargo. Por exemplo, para um cargo onde esto
inscrito 20 candidatos necessrio primeiramente uma triagem, para depois aplicar-se as
tcnica de seleo. Neste sentido Faissal et al. (2010), recomendam que cada setor de gesto
aplique as tcnicas que melhor se adaptem para a seleo.
Percebeu-se aqui, que o gestor apontou prova descritiva direcionada ao cargo, que foi
apontada como sendo utilizada quando a vaga para mdico, nutricionista, enfermeiro. Nestes
casos pode haver necessidade de medir-se o conhecimento inerente a sua especialidade j que
se trata de rea da sade.
Alguns autores tambm apontam a integrao do novo funcionrio ao seu ambiente
de trabalho como parte do processo de seleo. Assim perguntou-se ao gestor de que forma
feito a integrao do novo funcionrio na instituio e no cargo e o gestor afirmou que a
empresa mantm um programa de boas vindas aos novos colaboradores. E como j citado
anteriormente dependendo do cargo h o processo de treinamento no novo cargo que
geralmente feito pelo responsvel pelo setor.
Como a empresa adota o recrutamento interno perguntou-se ainda ao gestor como
selecionado o colaborador para ocupar este novo cargo. Para o gestor s haver a remoo
interna quando o colaborador apresentar em seu histrico funcional um comprometimento
com a instituio, nestes casos ele passa por um perodo de treinamento para capacit-lo
para a nova funo.
Faissal et al (2010, p. 70) aponta que quando h a recrutamento interno necessrio
que os gestores e os responsveis da rea de gesto de pessoas estejam integrados e sintam-se
responsveis pelo desenvolvimento dos empregados. H ainda de se atentar que quando h
remoo por recrutamento um novo funcionrio dever ser contrato.
Em relao a seleo, mais uma vez cabe destacar que por ser rea da sade, a seleo
dos casos de especialidades mdicas so diferenciados dos demais. Quando o recrutamento
por convite da equipe mdica, geralmente o profissional passa por um perodo de
acompanhamento e avalio da prpria e a seleo neste caso dispensado. Raramente estes
profissionais so contratados atravs de outra forma de recrutamento. Porm h alguns casos
em que aps anlise de currculo e entrevista com a equipe tcnica pode ser indicado a
contratao.
A seleo de outros profissionais, mdicos clnicos gerais, enfermeiros, tcnicos,
auxiliares de enfermagem, pessoal tcnico-administrativo seguem um padro de seleo que
se aproxima do encontrado na literatura. Chamou a ateno o fato de que, a avaliao no
processo de seleo destes profissionais a ateno dos recursos humanos est mais voltado
para testes psicolgicos e dinmicas de grupo, no focando especificamente para a parte
tcnica do cargo. A exigncia a comprovao da formao profissional da rea para o cargo,
e que a instituio prefere avaliar a competncia atravs de treinamentos e avaliaes durante

11

um perodo de 45 dias, podendo ser prorrogado por mais 45 dias.

5 CONSIDERAES FINAIS
As pessoas so o maior patrimnio que uma organizao pode ter, pois do trabalho e
do empenho de cada colaborador que depende a lucratividade e a eficincia. Assim, valorizar
as pessoas e ao mesmo tempo ter o colaborador certo um desafio que toda organizao tem
nos tempos atuais. Os estudos descritos na fundamentao terica demonstraram que
preencher uma vaga requer mtodos e tcnicas eficazes de seleo e recrutamento.
Embora apontem tcnicas de recrutamento como anncios em jornal, sites, cartazes,
cada organizao pode definir sua prpria forma. O importante do recrutamento que seja
feita a divulgao da vaga para atrair candidatos e amplia a possiblidade de escolha do
colaborador.
Feito o recrutamento passa-se para a etapa da seleo. Entre as tcnicas de seleo
mais indicadas na literatura esto a anlise de currculo, dinmica de grupo, testes
psicolgicos. Ainda assim, dependendo da especificidade do cargo podem ser aplicadas outras
tcnicas de seleo.
O importante do processo seletivo, que sejam utilizadas tcnicas, para que dentre os
candidatos, seja escolhido o que melhor vai atender, tanto em nvel tcnico quanto pessoal, ao
cargo oferecido, que demostre estar alinhado aos objetivos, estratgias e cultural da
organizao.
No caso da empresa do estudo, de modo geral as tcnicas de recrutamento e seleo se
assemelham aos apontados na literatura. Mas por tratar-se de uma instituio hospitalar
apresenta algumas particularidades no que se refere aos profissionais de reas mdicas
especializadas.
Assim considera-se, que os objetivos foram respondidos, tendo em vista que foi
possvel identificar, tanto na literatura quando na empresa do estudo, tcnicas de recrutamento
e seleo de pessoal, ao mesmo tempo, que possibilitou um aprofundamento sobre o papel da
gesto de pessoas no contexto das organizaes.
6 REFERNCIAS
ALBUQUERQUE, L. G. Gesto estratgica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L.(Org.). As pessoas na
organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002.
BOSI, G. L. C. Administrao de recursos humanos em pequenas empresas. Disponvel em:
http://www.sebraepb.com.br:8080/bte/download/Desenvol-vimento%20dos%
20Seres%20Humanos/88_1_
arquivo_rh.pdf. Acesso em: 15 jan. 2014
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 7 ed. Comp. So Paulo: Atlas, 2002.
______. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8. ed., So Paulo: Atlas, 2006.
______. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3 ed. Rev. Atual. Rio de
janeiro: Elsevier, 2008.
______.. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1999.
CORADINI, J. R.; MURINI, L.T. Recrutamento e seleo de pessoal: como agregar talentos empresa
Disciplinarum Scientia, v. 5, n. 1, p. 55-78, 2009.
DAVEL, E. (Org.). Gesto com pessoas e subjetividade. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
DAVEL, E. Gesto com pessoas e subjetividade. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2009.

12

FAISSAL, R.; PASSOS, A. E. V. M.; MENDONA, M. C. F. et al. Atrao e seleo de pessoas. 2. ed. Rio
de Janeiro: Editora FGV, 2009.
GIL, A. C. Gesto de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. So Paulo: Atlas. 2001.
HANASHIRO, D. M.; TEIXEIRA, M. L.; ZACCARELLI, L. M. Gesto do fator humano. 2. ed. So Paulo:
Saraiva, 2008.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos de metodologia cientfica. 4 Ed. So Paulo: Atlas, 2001.
LEFVRE, A. M. C. Recursos humanos. In: WESTPHAL, M. F.; ALMEIDA, E. S. Orgs.). Gesto de servios
de sade. So Paulo: EDUSP, 2001.
LIMONGI-FRANA, A. C.; ARELLANO, E. B. As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002.
MARRAS, J. P. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 3 ed. So Paulo: Futura,
2001.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J.W. Administrao de recursos humanos. 1. ed. 4. tir. So Paulo: Atlas,
2000.
OLIVEIRA, S. L. Tratado de metodologia cientfica: projetos de pesquisas, TGI, TCC, monografias,
dissertaes e teses. So Paulo: Pioneira, 2001.
PESTANA, M. C.; PIRES, P. M. S. G.; FUNARO, B. M. G. O. et al. Desafios da sociedade do conhecimento
e gesto de pessoas em sistemas de informao. Cincia da Informao, Braslia, v. 32, n. 2, p. 77-84, mai./ago.
2003
PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoas. 2. ed. So Paulo: LTR, 1996.
RIBEIRO, A. L. Gesto de pessoas. So Paulo: Saraiva, 2005.
ROSA, E. R. Recrutamento e seleo de pessoal: quais as vantagens deste processo para uma organizao?
Disponvel em: http://www.oswaldocruz.br/download/ artigos/social22.pdf. Acesso em: 14 jan. 2014.
SULL, D. N. De volta ao sucesso: por que boas empresas falham e como grandes lderes as reconstroem. Rio de
Janeiro: Campus, 2003.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A.M. Gesto com as pessoas: uma abordagem
aplicada s estratgias de negcios. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.
TRALDI, MC.; DIAS, R. Monografia passo a passo. Campinas: Alnea, 2004.
WEISS, D. Entrevista de seleo: como conduzi-la com xito. 1 ed. So Paulo: Editora Nobel, 2001.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)