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CAPITULO II
FUNDAMENTACIN TERICA

13

CAPTULO II

FUNDAMENTACIN TERICA

1.

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Con la finalidad de sustentar la teorizacin de las variables de

este estudio es necesario indagar otras investigaciones anteriormente
realizadas

sobre

el

sistema

de

contabilidad

por

reas

de

responsabilidad.
En este sentido, Chourio, Garca y Mill, (2010), investigaron sobre la
Evaluacin del Sistema de Contabilidad por rea de Responsabilidad en la
Corporacin Digitel C.A., sustentado por los Autores Polimeni (2005),
Ramrez (1997) entre otros.
El tipo de estudio es evaluativo, por que busca evaluar la veracidad de
la situacin, por otra parte es descriptiva ya que se plantean los hechos
como se dan en la realidad, buscando tener informacin especfica. A su vez
es de campo, debido a que la recoleccin de informacin se hace
directamente con el personal administrativo en la Corporacin Digitel C.A., la
cual estuvo conformada por cuatro sujetos, los cuales se clasificaran en un
Contador (1), un Gerente de Finanzas (1), un Gerente Administrativo (1) y un
Gerente de Contadura (1).
13

14

El tipo de investigacin es mediante encuestas permitiendo recopilar los

datos para alcanzar los objetivos, el instrumento utilizado para la recoleccin
de datos fue un cuestionario de treinta y cuatro (34) preguntas de tipo semicerradas, las cuales proporcionan la informacin necesaria para conocer
detalladamente las variables objetivo de estudio. La validez del instrumento
fue realizado por el Comit Acadmico.
Los resultados fueron obtenidos mediante tablas sinpticas. Por otro
lado el tratamiento estadstico fue descriptivo basada en frecuencia absoluta
y sealan que la empresa maneja un centro de responsabilidad con la
finalidad de obtener un mayor control sobre los planes, presupuestos y
resultados reales de cada centro.
En consecuencia, se plantearon algunas recomendaciones esperando
se asuman por parte de la Corporacin y aplique las ideas que se sugieren
mantener las clasificaciones de las partidas controlables y no controlables ya
que las mismas facilitan el control, es decir, el monitorea y as evitar posibles
desviaciones desfavorables para la organizacin. As mismo, comparar los
ingresos presupuestados con los obtenidos para as asumir las medidas
necesarias para poder evaluar el impacto que pueda sufrir la empresa en
alguna inversin.
En efecto, esta investigacin aporta informacin sobre los autores en los
cuales se sustenta su base terica, en particular en relacin con los sistemas
de contabilidad por rea de responsabilidad, asi como las partidas
controlables y no controlables de costos, permitiendo profundizar la variable

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objeto de estudio.
Por otro lado, Borjas, Garcias, Gonzlez y Latosefsky (2009), disearon
un sistema de contabilidad por rea de responsabilidad para la empresa
Policlnica San Francisco C.A.; la cual fue soportada por los Autores Mcleod
(2000), Bernal (2004), Hansen y Mowen (2003), Polimeni (1999), Cantu
(1999) y Catacora (1998) y la sustentacin de citas electrnicas de los
autores Ssvaldivia (04/10/2008) y Solano (27/09/2008).
La investigacin fue de tipo descriptivo, con un diseo de campo, no
experimental. La poblacin estuvo constituida por 14 empleados y 1 directivo
de la Policlnica San Francisco C.A., Para la recoleccin de datos se dise
un cuestionario dirigido al personal directivo y empleados, conformado por 64
tems en las cuales se encuentran entre dos o tres alternativas de
respuestas. El mismo fue validado por comit acadmico.
Los resultados obtenidos indican que el sistema actual de la empresa
carece de control y coordinacin, no existe flexibilidad dentro del sistema y la
estructura organizacional de la empresa no se encuentra organizada segn
las necesidades de las mismas, no existe un clara identificacin de las
unidades de mando, todo los departamentos emergen de un solo nivel
gerencial, lo cual dificulta la asignacin de responsabilidad y control sobre los
insumos de la empresa.
En conclusin se present un propuesta compuesta por un diseo en el
cual se present un modelo de la estructura organizacional el cual se debe
adaptar, junto con l se encuentra el bosquejo del catalogo de cuentas y

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diferentes centros de responsabilidades.

De acuerdo con los resultados obtenidos en el estudio se puede
recomendar que en el sistema contable deben establecerse normas y
procedimientos para el almacenamiento de informacin, y elaborar un plan
de cuentas lo suficientemente flexible y adaptado a las necesidades de la
organizacin. As mismo, en necesario establecer las diferentes reas de
responsabilidad claramente identificadas y de esta forma poder conocer los
departamentos que generan inversin, los que generan utilidad y los que solo
generan costos y tomar previsiones para aquellos costos que no dependen
de la empresa.
Lo anteriormente expuesto, aporta a la presente investigacin autores
como Bernal (2004) y Polimeni (2005), lo cual dar una gran ventaja para la
realizacin del estudio permitiendo ampliar la conceptualizacin de variables
tal como el sistema en las organizaciones, las caractersticas y la
importancia q ue genera en ellas.
Igualmente, Atencio, Faria y Romero (2008) indagaron sobre la
evaluacin del sistema de contabilidad por rea de responsabilidad en la
empresa Lufkin de Venezuela. Esta investigacin se sustent por los autores
Polimeni (2005), Ramrez (2001), entre otros.
Este tipo de estudio es en primera instancia evaluativo, porque busca
demostrar la veracidad de la situacin, por otra parte es descriptiva ya que
plantean los hechos como se dan en la realidad, buscando tener informacin
especfica, a su vez es de campo, debido a que la recoleccin de informacin

17

se hace directamente con el personal administrativo en la empresa Lufkin de

Venezuela S.A., la cual estuvo conformada por cinco sujetos, los cuales se
clasifican en contador (1), analista de costo (1), administracin (1) y asistente
contable (1) y asistente contable (2).
El tipo de observacin es mediante encuesta permitiendo recopilarlos
datos para alcanzar los objetivos, el instrumento utilizado para la recoleccin
de datos fue un cuestionario de cuarenta y un (41) preguntas de tipo semicerrado, los cuales proporcionan la informacin necesaria para conocer
detalladamente las variables objeto de estudio.
Los resultados fueron descriptivos basados en frecuencia absoluta y
sealan que la empresa maneja un centro de responsabilidad con la finalidad
de obtener un mayor control sobre los planes, presupuesto y resultados
reales de cada centro.
Luego de finalizar con las conclusiones de la investigacin se plantearon
algunas recomendaciones orientadas a optimizar el sistema de contabilidad
por rea de responsabilidad en Lufkin de Venezuela S.A quedando a
disposicin de la organizacin asumir y aplicar ideas que se sugieren y se
recomienda que la empresa incluya en la estructura organizacional los
centros de responsabilidad para lograr que su rendimiento sea efectivo.
Todo esto , con la finalidad de cotejar peridicamente los ingresos y
gastos obtenidos, para calcular el precio final de la cartera de sus clientes,
por consiguiente que la gerencia

utilice los informes de desempeo

respetando las bases para su presentacin, con el objetivo de detectar

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debilidades y as emprender acciones correctivas pertinentes a la situacin

que se presente.
De esta manera la anterior investigacin referida aporta informacin
sobre los autores Ramrez (2001) y Polimeni (2004)

en los cuales se

sustenta el marco tericodel presente trabajo de grado, dado que se basa en

las reas de costos especificamente en los sistemas por reas de
responsabilidaden donde se definen los tipos o clases de centros de
responsabilidad que se aplican en las diferentes organizaciones.
Por otra parte, Gonzlez, Pez y Pea (2008) realizaron su estudio
sobre el diseo de un sistema de contabilidad por rea de responsabilidad
para la empresa Corlago C.A, las teoras utilizadas estuvieron apoyadas por
los autores. Polimeni y otros (2005), Chiavenato (2002) y Robbins y Coulter
(2005).
El tipo de investigacin fue proyecto factible y descriptivo con diseo de
campo. La poblacin estuvo conformada por 5 sujetos pertenecientes a la
Gerencia General, administrativas y de operaciones de la empresa, la cual se
tipifico como una poblacin finita y accesible, y se abord bajo criterio del
censo poblacional. Se aplic la observacin mediante encuesta.
El instrumento de recoleccin de datos fue un cuestionario con
respuesta mltiple, contentiva de cuarenta (40) tems. Para validar el
instrumento se construy un formato de validacin el cual fue entregado al
comit acadmico, quienes revisaron la pertenencia de los tems con los
objetivos, variables e indicadores.

19

Los resultados de esta investigacin arrojaron que en la empresa

no se encuentra establecida reas de responsabilidad que permitan la
correcta asignacin de los costos incurridos en la presentacin delservicio,
por lo que se dise un sistema de contabilidad por rea de responsabilidad,
se reestructur el organigrama existente ajustndolo a las reas de
responsabilidad, se elaboraron los manuales para el establecimiento de
responsabilidad y se disearon los informes internos para el sistema.
Finalmente

se

recomienda

la

empresa

que

realice

una

reestructuracin del organigrama existente, haciendo referencia a los centros

y niveles de responsabilidad establecidas, y agregarle una nueva unidad de
gestin al departamento de administracin, puesto que no existe una accin
determinada al rea de ventas, o lo que es igual, un centro de ingreso y que
aplique los manuales elaborados, los cuales establecen la responsabilidad
en cada centro, en los cuales se hace referencia a las funciones, alcance,
objetivos y requisitos del ocupante del puesto, lo que va a permitir un buen
desempeo de este.
En consecuencia, el estudio antes presentado sirvi para ampliar los
conocimientos relacionados la elaboracin del instrumento de recoleccin de
datos, adems de obtener conocimientos relacionados con la variable
sistema de contabilidad por rea de

responsabilidad y sus principales

aspectos, tales como caractersticas, tipos de centro de responsabilidad,

estructura organizacional, informes, entre otros.
De igual manera, Alvarado, Brito y Minguett (2008), tuvieron como

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objetivo principal en su investigacin disear un Sistema de Contabilidad por

reas de Responsabilidad para la empresa CEICA. El cual su marco terico
se fundament en los diferentes criterios de los autores expertos en el rea
como: Banrfield, Raiborn & Kinney (2005), Gallifa (1999), Hansen & Mowen
(2004), Mina (2002) y Ramrez (2005).
El tipo de investigacin fue un proyecto factible, de tipo descriptivo y de
campo. Para este trabajo de de investigacin la poblacin estuvo conformada
por nueve (9) sujetos de la empresa CEICA y por ser una poblacin de
estudio finita y accesible, se abord utilizando la tcnica del censo
poblacional. El instrumento de recoleccin de datos utilizados fue la
encuesta, la cual se reali z a travs de un cuestionario de treinta y seis (36)
preguntas, de las cuales treinta y cinco (35) fueron dicotmicas con final
abierto y una (1) se seleccin simple. Este instrumento se valid a travs de
un formato de validacin de contenido. La informacin fue interpretada en
forma descriptiva y por frecuencia absoluta.
Para diagnosticar la situacin la situacin actual de los procesos
contables de la empresa, se utilizaron como base: el plan de cuentas,
el mtodo de codificacin, las polticas, normas, procedimientos y controles
contables de la organizacin. El diseo estuvo conformado por la estructura
de diferentes centros de responsabilidad en funcin del organigrama de la
empresa. Adems se elaboraron bases para la presentacin de los informes
de desempeo, se determin la codificacin contable de cada rea y se
formularon polticas y normas para el registro y presentacin de los informes

21

de desempeo.
Los datos obtenidos mediante la tcnica mencionada, determinaron la
carencia de un sistema de contabilidad por rea de responsabilidad que
permite conocer de manera oportuna los costos y gastos incurridos, y el rea
responsables en el cual se originan, situacin que mejorara con la utilizacin
del diseo propuesto logrando mejorar el rendimiento econmico de la
empresa.
Con el objeto de que la empresa mejore su situacin se recomienda que
deba considerar las bases elaboradas para presentar los informes de
desempeo de los diferentes centros de responsabilidad y las estructuras
para la presentacin de dichos informes, de manera que se pueda
estandarizar la informacin y que establezca las polticas y normas
formuladas, que servirn para registrar y presentar la informacin de los
costos y gastos incurridos en cada centro de responsabilidad en los informes
de desempeo, tanto individuales como consolidados, para mostrar la
informacin de una manera clara y sencilla, y as poder tomar decisiones de
tipo operativo, econmicas y financieras que permitan mejorar el rendimiento
de la organizacin.
Sin duda, el estudio antes presentado, sirvi de gua metodolgica y
prctica en el desarrollo de la presente investigacin, permitiendo conocer
adems, cmo se presentan los informes de desempeo de los centros de
responsabilidad que sirva como una herramienta efectiva para el constructo
terico de la variable bajo anlisis.
2.

BASES TEORICAS

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En esta parte se desarrollan algunos aspectos relacionados con la

variable de esta investigacin, informacin que ha sido recopilada de
diversos textos y por ende las teoras emitidas por varios autores y
especialistas en materia presupuestaria.
A

continuacin

se

detallan

los

principales

enfoques

tericos

relacionados con los sistemas de contabilidad por rea de responsabilidad,

con el objetivo de orientar los conocimientos que ayuden a alcanzar los
objetivos que han sido propuestos, analizando distintos aportes de diferentes
autores.
2.1. DEFINICIN DE SISTEMA

Muchos estudiosos y cientficos han coincidido en definir a los sistemas

como un conjunto de elementos relacionados entre s, de forma tal que un
cambio en un elemento afecta al conjunto de todos ellos.
De acuerdo con Bernal (2004, p. 13) un sistema es un conjunto de
partes interrelacionadas que poseen alguna singularidad dentro de su medio.
Asimismo, los sistemas extraen materia prima del medio, la transforman y
una vez procesada la introducen de nuevo al ambiente. De esta manera,
todo lo que alimenta a un sistema se llama insumo, y todo lo que sale de l
se denomina producto En los sistemas de informacin los insumos se llaman
datos y el producto es la informacin.
Por su parte, Hanna (citado por Bernal, 2004, p. 14) presentan un nuevo

23

enfoque para el diseo de sistemas abiertos que se denomina de afuera

hacia adentro. El proceso del diseo comienza fuera del sistema, para definir
sus tareas medulares bsicas, enseguida se concentra en las conexiones y
despus pasa al interior para ocuparse del proceso medular de las tareas.
De la misma manera, Chiavenato (2004, p. 411) explica que un sistema
denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un
grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Asimismo,
explica que es un conjunto o combinaciones de cosas o partes formando un
todo unitario.
En base a lo expuesto, los investigadores refieren que en la actualidad
existen muchas definiciones de sistema, y que las conceptualizaciones
presentadas anteriormente se relacionan, pudindose establecer que un
sistema es un todo integrado por componentes ordenadamente, conforme a
un esquema o a un plan, con el fin de alcanzar los objetivos que se hayan
establecido. Sin embargo, para los efectos de la presente investigacin se
fijar posicin en los planteamientos de Chiavenato (2004) por considerar
que conceptualiza claramente los elementos de un sistema.
2.1.1. CARACATERSTICAS DE LOS SISTEMAS

De manera introductoria, se puede mencionar que los sistemas poseen

una serie de caractersticas que los definen y los hacen propios, resaltando
que funcionan a travs de unos componentes llamados subsistemas, y
operan simultneamente en serie o paralelo. Para Bernal (2004, p. 16) se

24

han estudiado cinco caractersticas de los sistemas, tales como la

codificacin, tendencia a la estabilidad (hemetasis), tendencia a la
desorganizacin (entropa negativa), varias maneras de hacer las cosas
(equifinalidad) y especializacin.
-

Codificacin: el lmite del sistema est codificado para permitir la

entrada de algunos elementos y bloquear la de otros. La clave es que se

seleccionen

los

elementos

verdaderamente

importantes

para

el

funcionamiento del sistema. Eso implica especificar no solamente los

insumos que van a entrar en el sistema, sino tambin los requisitos y el tipo
de realimentacin que se desea.
-

Homeostasis: tericamente, el sistema debe comportarse lo ms

apegado posible a sus metas y objetivos. Cuando recibe seales de una

desviacin que conduce a un desequilibrio, realiza acciones que tienden a
lograr nuevamente la estabilidad.
-

Entropa: es un principio que describe el movimiento de todos los

sistemas hacia la desorganizacin y la muerte.

-

Equifinalidad: los sistemas pueden llegar al mismo objetivo, siguiendo

diferentes caminos a partir de diferentes condiciones iniciales. Lo importante

es que los sistemas tienen la posibilidad de autorregularse y modificar sus
procesos a medida que avanzan hacia el cumplimiento de su propsito.
-

Especializacin: a medida que crecen los sistemas se vuelven ms

complejos. Por lo tanto, las organizaciones crecen creando nuevos

departamentos

que

realizan

funciones

especializadas

nuevas

25

organizaciones subordinadas a la original.

Por su parte, Chiavenato (2004, p. 411) hace referencia de que los
sistemas presentan caractersticas propias, por lo que el aspecto ms
importante del concepto es la idea de un conjunto de elementos
interconectados para formar un todo. El todo presenta propiedades y
caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos
aislados. A esto es a lo que se llama emergente sistmico, una propiedad o
caractersticas del agua son totalmente diferentes del hidrogeno y del
oxigeno que la forman.
De la misma manera, Chiavenato (2004, p. 411) indica que el sistema es
un conjunto de unidades recprocamente relacionadas, del cual se derivan
dos conceptos, el de propsito (u objetivo) y el de globalizacin (o totalidad).
Esos dos conceptos retratan dos caractersticas bsicas del sistema.
a) Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos y
objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), y as cono las relaciones
definen un arreglo que tienen siempre como fin un objetivo o finalidad de
alcanzar.
b) Globalizacin o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgnica,
por la cual una accin que produzca cambio en una de las unidades del
sistema deber producir cambios en todas sus otras unidades
Dentro de este marco, y base a lo expuesto, se puede referir que los
sistemas se encuentran caracterizados por una serie de aspectos
relacionados entre s, tales como codificacin, homeostasis, entropa,

26

equifinalidad y especializacin, los cuales darn al sistema una particularidad

y lo definirn como un todo.
2.2. SISTEMAS CONTABLES
En la actualidad, los sistemas de informacin contable apoyan a la
gestin a alcanzar los objetivos fijados por los directivos de la empresa, que
contribuyen a optimizar el desempeo organizacional y mejorar su capacidad
competitiva; aumentando los ingresos, la eficiencia y reduciendo costos.
En este sentido, Bernal (2004, p. 20) explica que un sistema de
informacin contable es la combinacin del personal, de los registros y de los
procedimientos que un negocio utiliza para satisfacer sus necesidades de
informacin financiera.
De igual manera, Copeland y Dascher (citado por Bernal, 2004, p. 21)
explican que el sistema formal que permite identificar, evaluar y comunicar la
informacin financiera relacionada con una entidad econmica particular.
Desde una perspectiva sistmica, la contabilidad es un sistema que produce
informacin, con diferentes formas y perodos, dependiendo de las
necesidades de los usuarios.
En este orden de ideas, se seala que los administradores requieren
permanentemente informes parciales, los usuarios externos esperan la
publicacin de los estados financieros una vez al ao, y las oficinas de los
gobiernos encargadas de los impuestos, al igual que los auditores, verifican
su informacin en los registros contables de las empresas.

27

2.2.1. IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS CONTABLES

En cuanto a la importancia de los sistemas de informacin contable , se
seala que esta radica en la utilidad que tienen estos tanto para la toma de
decisiones de los socios de las empresas como para aquellos usuarios
externos de la informacin.
Dentro de este marco, Bernal (2004, p. 32) explica que los sistemas
contables son importantes ya que permiten producir informacin cuantitativa
de las transacciones y eventos econmicos que afectan a la organizacin,
con el objeto de facilitar los procesos de decisin y transmitir de manera
permanente

oportuna

seales

acerca

del

funcionamiento

de

la

organizacin. Asimismo, el sistema tiene un gran compromiso con el entorno,

alertndolo sobre las variaciones que estn ocurriendo dentro de la
organizacin, siempre manteniendo la informacin dentro de los parmetros
que limitan la actividad contable.
Por otra parte, el sistema contable produce informacin relevante de
manera equitativa e imparcial, que puede ser usado por cualquier usario,
inversionista, banco, oficina gubernamental, proveedor o cliente. Por lo tanto,
la informacin contable debe reunir una serie de caractersticas que
garanticen su pureza, imparcialidad, veracidad y adaptacin de las
necesidades de cada usuario.
2.2.2. OBJETIVOS DEL SISTEMA CONTABLE

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El objetivo bsico de un sistema contable es satisfacer las necesidades

de la empresa, en cuanto a informacin contable se refiere. De acuerdo con
Bernal (2004, p. 33) los objetivos, o metas internas del sistema para
progresar en el cumplimiento de su propsito son:
(1) El registro sistemtico de las transacciones y eventos econmicos
que afectan a la organizacin.
(2) La preparacin de los informes correspondientes, tales como
estados financieros, notas complementarias e informes de control interno,
entre otros.
Por otra parte, Meigs, Williams y Haka (2000, p. 76) establecen que un
sistema contable consta del personal, los procedimientos, los mecanismos y
los registros utilizados por una organizacin, con los objetivos de
1) desarrollar la informacin contable, y 2) transmitir esta informacin a
quienes toman decisiones. Es por ello, que el diseo y las capacidades de
estos sistemas varan muchsimo de una organizacin a otra.
En base a las ideas expuestas, se puede indicar que los objetivos
bsicos de un sistema contable se mantienen en satisfacer las necesidades
de la organizacin de informacin contable en la forma ms eficiente
posible, a pesar de que muchos factores pueden afectarlo dentro de una
empresa en particular.
2.3. SISTEMA

DE

RESPONSABILIDAD

CONTABILIDAD

POR

REA

DE

29

Actualmente, las empresas utilizan el sistema de contabilidad porreas

de responsabilidad por considerarla como un sistema de informacin
contable interno, indispensable para la toma de decisiones ya que
proporciona informacin contable y estadsticade las actividades que se
realizan dentro de la organizacin, teniendo como criterio la autoridady
responsabilidad de los gerentes o los responsables de las reas en las que
se implementa .
De acuerdo con Polimeni, y otros (2005, p. 720) el sistema de
responsabilidad por niveles de responsabilidad es un sistema diseado para
acumular y presentar los costos por niveles individuales de responsabilidad.
Cada rea de supervisin de encarga slo del costo por el cual es
responsable y sobre el cual tiene control.
Asimismo, los autores explican que con frecuencia la contabilidad por
niveles de responsabilidad se clasifica en forma errnea como una tcnica de
control. Por el contrario, sta es tanto una tcnica de planeacin como de
control.
Por otra parte, Hansen (2003, p. 543) indica que el sistema de
contabilidad por rea de responsabilidad en un ambiente estable se conoce
como una contabilidad por rea de responsabilidad como base funcional, el
cual distribuye la responsabilidad a las unidades organizacionales y expresa
las medidas de desempeo en trminos financieros. Por otra lado, la
contabilidad por rea de responsabilidad con base en actividades, es

30

desarrollada para aquellas empresas que operan en ambientes de

mejoramiento continuo, utilizando las medidas de desempeo financieras y
no financieras.
Asimismo, Ros (2011, p. 8) plantea que los sistemas de contabilidad
por rea de responsabilidad se basan en identificar que partes de la
organizacin tienen la responsabilidad principal de cada accin, desarrollar
mediciones del rendimiento y objetivos, y disear reportes de dichas
mediciones por centro de responsabilidad.
En este sentido, se puede sealar que los autores antes presentados
concuerdan en sus definiciones al explicar que los centros de contabilidad
por rea de responsabilidad involucran centros o reas bajo el control de un
administrador, quin es responsable de una serie especfica de actividades,
el cual a su vez tiene colaboradores que le reportan de un segmento o
subunidad de la organizacin, mencionando que a mayor jerarqua dentro del
organigrama empresarial ser mayor el grado de responsabilidad del
ejecutivo de la empresa.
Sin embargo para los efectos de la presente investigacin, se fija
posicin en los supuestos de Polimeni y otros (2005), al considerar su
conceptualizacin como la ms acorde a la realidad organizacional, adems
ser tomada en cuenta para definir el sistema de variables del presente
estudio.
2.3.1. VENTAJAS DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD POR REA DE
RESPONSABILIDAD

31

En relacin a las ventajas de los sistemas de contabilidad por

rea de responsabilidad, Ramrez (2001, p. 394) plantean los siguientes
aspectos:
(a) Facilita la correcta la correcta evaluacin de la actuacin de los
ejecutivos de la empresa. Proporciona informacin y seala las reas que
lograron su objetivo, siempre hay un responsable para cada rea
(b) Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a
cada administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido
para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que
actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
(c) Elimina la presentacin tradicional de los resultados, favoreciendo
una mejor delimitacin de responsabilidades.
(d) Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados, ya
que separa el objetivo principal de la empresa en subobjetivos destinados a
cada rea sealando en cada objetivo las pautas para lograrlo.
Asimismo, Polimeni y otros (2005, p. 719) explica que cuanto mayor sea
el grado de descentralizacin, mayor ser la necesidad de coordinacin con
el fin de obtener beneficios para toda la compaa. Es por ello, en el diseo y
la

implementacin

de

un

sistema

de

contabilidad

por

centro

de

responsabilidad de costos, los contactos gerenciales pueden ayudar

sustancialmente a:
(a) Mejorar la comunicacin intracompaas entre la gerencia y su

32

entorno interno.
(b) Mejorar la comunicacin intercompaas entre la gerencia y su
ambiente externo.
De esta manera, y de acuerdo a lo expuesto por los autores antes
citados, se puede inferir que los sistema de contabilidad por rea de
responsabilidad tienen poseen grandes ventajas ya que permite el
mejoramiento continuo, orientado a la bsqueda constante de formas para
eliminar desperdicios, actividades innecesarias, entre otros. Adems, permite
ejercer el control sobre las operaciones en las reas de responsabilidad para
que puedan lograr sus objetivos.
2.3.2. TIPOS

DE SISTEMAS DE CONTABILIDAD POR REA DE

RESPONSABILIDAD

En relacin a este punto, Hansen (2003, p. 544) explica que existen tres
tipos de sistemas de contabilidad por rea de responsabilidad, con base
funcional, con base en actividades y con base estratgica.
(a) Con base funcional: distribuye la responsabilidad a las unidades
organizacionales y expresa las medidas de desempeo en trminos
financieros. Hace hincapi en una perspectiva financiera. El mismo se
desarroll cuando la mayora de las empresas operaban en ambientes
relativamente estables.
(b) Con base a las actividades: es el sistema de contabilidad por rea de
responsabilidad desarrollado para aquellas empresas que operan en

33

ambientes

de

mejoramiento

continuo.

Este

sistema

distribuye

la

responsabilidad a los procesos, y utiliza medidas de desempeo financieras

y no financieras. Asimismo, hace hincapi tanto en las perspectivas
financieras como de procesos.
(c) Con base estratgica: traduce la misin y la estrategia de una
organizacin en objetivos operativos y medidas en el marco de cuatro
perspectivas diferentes, la financiera, la de los clientes, los procesos y la
infraestructura

(aprendizaje,

crecimiento).

En

este

tipo

de

sistema,

primeramente se define la responsabilidad, se establecen las medidas de

desempeo para luego medirlas, y posteriormente se premian a las personas
con base a un sistema multidimensional.
Al respecto, Hansen (2003, p. 544) explica que de acuerdo con el
argumento de contingencia, las empresas deben escoger el sistema que sea
ms compatible con las necesidades y economa de su ambiente de
negocios. Por lo tanto las organizaciones que operan en un ambiente
estable, con productos y procesos estandarizados y pocas presiones
competitivas, probablemente determinen que los sistemas de contabilidad
por rea de responsabilidad con base funcional son los ms adecuados y los
menos complejos.
De esta manera, los investigadores opinan en relacin a lo antes
expuesto, que cuando la complejidad de la organizacin es mayor y el
ambiente competitivo se vuelve mucho ms dinmico, entonces, es probable
que los sistemas con base a las actividades y con base estratgica son los

34

ideales, puesto que la evolucin natural ha sido de los sistemas con base
funcional a los de base en actividades y luego a los que tienen base
estratgica.
2.3.3. CARACTERSTICAS

DE

LOS

SISTEMAS

DE

CONTABILIDAD POR REA DE RESPONSABILIDAD

Al

desarrollar

informacin

sobre

la

posicin

financiera

de

un

negocio y los resultados de operaciones, cada sistema contable tiene las

siguientes caractersticas de acuerdo a lo expresado por Meigs y otros (2000
p. 7):
- Tiene la capacidad de interpretar y registrar los efectos de las
transacciones de negocios.
- Pueden clasificar los efectos de transacciones
forma

que

permita

la

determinacin

de

los

similares

diversos

de

totales

tal
y

subtotales de utilidad para la gerencia y utilizados en los informes de

contabilidad.
- Resume y transmite la informacin contenida en el sistema a quienes
toman decisiones.
De esta manera, las diferencias en los sistemas contables surgen
principalmente

de

la

forma

velocidad

con

la

cual

llevan

cabo las funciones. En un negocio grande, las transacciones pueden

ocurrir a una tasa de muchos cientos o miles por hora, por lo que para
mantener

un

flujo

tan

rpido

de

informacin

contable,

estas

35

compaas deben utilizar sistemas contables que, en su mayora estn

computarizados.
2.3.4. REA O CENTRO DE RESPONSABILIDAD

Hoy en da, las empresas se encuentran camino a la vanguardia de las

tecnologas y de los cambios frecuentes ocurridos, por lo que se hace
necesario que diseen e desarrollen estrategias efectivas para administrar
sus recursos, tal es el caso de los sistemas contables por reas de
responsabilidad, los cuales permiten a los gerentes controlar los costos de
las organizaciones.
Para Polimeni y otros (2005, p. 721), cuando una organizacin se divide
en segmentos con gerentes que tienen responsabilidad sobre reas
(actividades) especficas, stas reas (actividades) segmentadas se conocen
como centros de responsabilidad. Existen tres tipos de centros de
responsabilidad comunes a la mayor parte de los sistemas de contabilidad
por niveles de responsabilidad: el centro de costos, el centro de utilidades y
el centro de inversin.
Por su parte, Ramrez (1997, p. 553) explica que el centro de
responsabilidad denota cualquier parte de la organizacin cuyo gerente
tenga el control y sea responsable de costos, utilidades e inversiones,
teniendo como principales centros de costos, centro de utilidades y centros
de inversin.
En este sentido, se puede inferir que un centro de responsabilidad es

36

cuando una organizacin se divide en segmentos con gerentes que tienen

responsabilidad sobre reas y sus actividades especficas, y los cuales
ejercen su control sobre el incurrimiento de costos.
2.3.5. CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD

La mayor parte de los sistemas de contabilidad de costos fueron

diseados inicialmente para acumular y distribuir los costos del producto, o
para propsitos de inventario y control general de costos. De acuerdo con
Polimeni y otros (2005, p. 721) las cuentas se establecieron para registrar los
costos del producto y los costos del perodo de acuerdo con las necesidades
del estado de ingresos y balance general. Este sistema funciona bien para
indicar dnde se gastan los recursos, pero no funciona tan bien para
determinar quin es el responsable del incurrimiento de los costos y cmo
tomar medidas correctivas rpidas en caso de que sean necesarias.
Es por ello, que la contabilidad por niveles de responsabilidad es
definitivamente un enfoque diferente para la acumulacin de costos, donde el
nfasis cambia del costeo de productos a la evaluacin del desempeo.
Adems es un sistema diseado para acumular y presentar los costos por
niveles individuales de responsabilidad, donde cada rea de supervisin se
encarga slo del costo por el cual es responsable y sobre el cual tiene
control.
Existen tipos de niveles de responsabilidad, 1) bases de control, 2)
estructura de la organizacin, y 3)centros de responsabilidad, los cuales

37

sern definidos a continuacin:

2.3.5.1. BASES DE CONTROL

Polimeni y otros (2005, p. 721) explica que sin importar qu tan bien
diseado est un sistema, ste no tendr xito si no tiene como soporte a las
personas que operan en sistema. El sistema debe basarse en la
responsabilidad de las personas, puesto que ellas son quienes incurren los
costos y deben responsabilizarse de cada gasto. Los controles principales en
el incurrimiento de los costos son:
(1) Un plan organizacional que establezca los objetivos y las metas a
lograr.
(2) La delegacin de autoridad y de responsabilidad por el incurrimiento
de costos mediante un sistema de polticas y procedimientos.
(3) La motivacin de los individuos mediante el desarrollo de estndares
de desempeo junto con los incentivos.
(4) La presentacin oportuna de informes y el anlisis de excepciones
entre las metas y el desempeo por medio de un sistema de reporte de las
variaciones.
(5) Un sistema de evaluacin o auditora interna para asegurar que las
variaciones desfavorables se indiquen con claridad y que se apliquen la
accin correctiva y el seguimiento

2.3.5.2. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

38

Antes del diseo de un sistema de contabilidad por niveles de

responsabilidad debe realizarse un estudio minucioso de la organizacin.
Para Polimeni y otros (2005, p. 721), las lneas de autoridad deben aclararse
antes

de

completar

el

sistema

de

responsabilidad.

Si

han

sido

adecuadamente establecidas la autoridad y las responsabilidades, habr una

estructura de niveles gerenciales y cada uno tendr un centro o esfera de
responsabilidad y la autoridad para la toma de decisiones del crculo
establecido.
En este sentido, la confiabilidad por niveles de responsabilidad
suministrar los medios para identificar los costos con los gerentes
individuales principalmente responsables del incurrimiento de determinados
costos. Por lo general, el sistema deber establecerse de manera que los
costos puedan asociarse automticamente con la personal en el nivel ms
bajo de la organizacin responsable por ste. Los gerentes no estn sujetos
a un seguimiento diario de sus decisiones, pero se consideran responsables
de su desempeo general por medio de esta tcnica2.3.5.3. CENTROS DE RESPONSABILIDAD

De acuerdo con Polimeni y otros (2005, p. 721), cuando una

organizacin

se

responsabilidad

divide
sobre

en
reas

segmentos
(actividades)

con

gerentes

especficas,

que

tienen

stas

reas

(actividades) segmentadas se conocen como centros de responsabilidad.

39

Existen tres tipos de centros de responsabilidad comunes a la mayor parte

de los sistemas de contabilidad por niveles de responsabilidad: el centro de
costos, el centro de utilidades y el centro de inversin, a saber:
(a) Centro de costos: es un segmento de una organizacin al cual se le
asigna (delega) control slo sobre el incurrimiento de costos. Un centro de
costos no tiene control sobre las ventas o actividades de mercadeo.
(b) Centro de utilidades es un segmento de la organizacin al cual se le
asigna (delega) control tanto en la generacin de ingresos

como en el

incurrimiento de sus costos. Un gerente de esta unidad o divisin, que tiene

control sobre los ingresos y costos, tratar de maximizar las utilidades.
Generalmente, el centro de utilidades es el principal medio de implementar la
descentralizacin. Sin embargo, es posible tener centros de utilidades en
compaas bastante centralizadas, y centros de costos en firmas altamente
descentralizadas. En efecto, es comn tener ambas secciones, centralizadas
y descentralizadas, en una empresa, y por lo general, se establecen ciertas
limitaciones en un centro de utilidades por parte de la oficina central de la
corporacin.
(c) Centro de inversin: difiere de un centro de utilidades en el sentido
de que tiene control no slo sobre la generacin de ingresos y el
incurrimiento de costos, sino tambin en la adquisicin de activos del centro
de inversin. Sin duda, el gerente de un centro de inversin tiene mayor
responsabilidad que el de un centro de costos o que el gerente de un centro
de utilidades.

40

Como consecuencia, el gerente de un centro de inversin ser

considerado en mayor grado responsable de su desempeo. Mientras los
otros dos gerentes de centros de responsabilidad utilizan, sin duda, activos
en el desempeo de sus deberes, solamente el gerente del centro de
inversin est dotado de la autoridad para tomar decisiones sobre
adquisicin de activos.

2.3.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMO FUNDAMENTO DEL

SISTEMA DE CONTABILIDAD POR REA DE RESPONSABILIDAD

El sistema de contabilidad por reas de responsabilidad no se podr

implantar en una empresa donde no est perfectamente definido el papel que
juega cada uno de los miembros de la organizacin; por ello, es necesario
que est perfectamente delimitada la autoridad y responsabilidad de cada
uno, de manera que nunca ocurra una situacin de la cual nadie es
responsable.
De acuerdo con Ramrez (2001, p.395), este sistema se basa en la
existencia de una persona responsable de que ocurra dentro de cada rea,
de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que
provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo
est interesado. sta es una premisa sustancial que, si no es totalmente
comprendida en la organizacin, hace perder sentido a la aplicacin del
sistema de control.
Por otro lado, en la actualidad se observa que en muchas empresas,

41

existen empleados con muchos aos de trabajo que an no tienen definida

su funcin, porque la alta gerencia no ha encarado la tarea de elaborar un
organigrama, no slo con la distribucin de los puestos que existen, sino con
las actividades que se esperan de cada empleado, su autoridad y
responsabilidad, de manera que cada miembro del personal sepa qu se
espera de l, para poder conocer si est cumpliendo o no con esos fines.
Cabe destacar, que las personas tienden a fracasar al no saber a dnde
la quieren llevar y si est haciendo bien omal las cosas. Todo ello sucede
cuando no se define claramente laorganizacin de la empresa. Esto se debe
evitar elaborando un manual deorganizacin.
De la misma manera, Ramrez (2001, p. 396) explica que ilgada a la
necesidad que se tiene de contar con una organizacin clara yconcreta est
la obligacin de determinar quin ha de ser e l encargado oresponsable de
cada una de las unidades o reas de responsabilidad quesern evaluadas
dentro del sistema.
Dentro de este marco, un sistema de control se justifica en tanto sirve a
las personas para su mejoramiento y desarrollo dentro de laempresa, y a
sta

para diagnosticar

capitalizando

los

fallas

segundos,

en

aciertos,

corrigiendo

coordinacin

con

losprimeros

cada

uno

delos

responsables, actividad que sera imposible sin personas a cargo deesas

funciones.
Para finalizar, tambin es aconsejable, para facilitar el objetivo
decomunicacin del sistema, codificar dichas reas; esta codificacin

42

puedeser numrica (con numeracin arbiga o romana), alfabtica o bien

unacombinacin de ambas, alfanumrica; ello depender de cul ayude ms
a lacomunicacin entre los interesados del sistema
2.3.7. AGRUPACIN DE ACTIVIDADES

Segn Polimeni y otros (2005, p. 715) por lo general, cuanto ms alto

sea el nivel, ms resumido ser el informe. Por ejemplo, el reporte elaborado
para el presidente mostrar los gastos de su oficina segn la categora del
gasto y luego el total para cada divisin o grupos que presentan informes
directamente

al

presidente.

Este

ltimo

dirigir

cualquier

pregunta

relacionada con los costos de un grupo particular al vicepresidente

responsable de dicha divisin.
En este sentido, los informes de contabilidad por niveles de
responsabilidad se preparan segn los respectivos niveles que se indican en
el organigrama. En cada nivel se enumeran los costos directos incurridos por
el gerente de unidad y luego los costos incurridos por cada uno de los
gerentes asistentes de la unidad.
A continuacin se presentan los principales enfoques (funcional, de
producto y geogrfico) para agrupar las actividades de una organizacin y los
informes relacionados con las responsabilidades.
2.3.7.1. ENFOQUE FUNCIONAL

Para Polimeni y otros (2005, p. 716), en este enfoque todos los

43

vicepresidentes rinden informes al presidente. Para facilitar la comprensin

se utilizan solo tres divisiones, mercadeo manufacturas y finanzas. En la
prctica habr comnmente ms divisiones, pero el principio sigue siendo el
mismo.
Desde el punto de vista de la elaboracin de reportes, las
operaciones

de

todas

las

divisiones

de

la

compaa

se

resumen en el informe del presidente donde aparecen los costos

de

la

oficina

del

presidente,

incluido

su

salario

otros

gastos

administrativos.
En este sentido, se puede inferir en relacin al enfoque funcional, que
es aquel donde los vicepresidentes rinden informes al presidente,
donde suelen aparecer los costos, salarios as como otros gastos
administrativos.
2.3.7.2. ENFOQUE DE PRODUCTO

De acuerdo con Polimeni y otros (2005, p. 717) bajo este enfoque el

total para todas las operaciones, es el mismo de antes, pero la agrupacin de
la organizacin es totalmente diferente de aquella bajo el enfoque funcional.
Todas las actividades de las compaas pueden relacionarse con las
operaciones de cualquier producto.
En relacin al enfoque de producto, y en base a lo planteado por
Polimeni y otros (2005) los investigadores infieren que en este enfoque la
organizacin se encuentra agrupada de una forma diferente al enfoque

44

funcional, donde todas las actividades pueden estar relacionadas con otras
operaciones.
2.3.7.3. ENFOQUE GEOGRFICO

Segn Polimeni y otros (2005, p. 718) bajo este enfoque los costos
totales de todas las operaciones son los mismos que los obtenidos en el
enfoque funcional y en el del producto, pero los niveles segundarios varan
en forma considerable. En vez de estar ordenados segnla funcin o el
producto, la estructura se organiza segn la regingeogrfica.
Cabe destacar, que las compaas que tienen productos muy
voluminosos y costosos de transportar, pueden tener instalaciones de
manufactura y almacenamiento en la misma regin a fin de minimizar los
costos de envo. As una compaa puede tener una divisin en el este, una
en el sur y una en el oeste. Por lo tanto, esta disposicin puede prestar
servicios a los clientes en sus respectivas regiones de manera mucho ms
eficiente.
Dentro de este marco, los investigadores infieren en relacin al enfoque
geogrfico, que ste est relacionado a la estructuracin de la organizacin
segn la regin geogrfica, las cuales pueden tener instalaciones en la
misma regin, y con varios fines, para minimizar costos.
2.3.8.

DEFINICIN

CONTROLABLES

DE

LAS

PARTIDAS

CONTROLABLES

NO

45

Una vez que se han determinado las reas, sus responsables y

lacodificacin respectiva, toca determinar en cada una de las reas
deresponsabilidad el control que se tendr de las partidas que utilizadicha
unidad.
Al respecto, Ramrez (2001, p. 396) explica que las partidas controlables
son la clave para evaluar laactuacin de los ejecutivos. Por lo tanto, es
necesario

delimitar

cules

conceptos

controlan

dichos

centros

reas,porque en ltima instancia lo que servir de punto de apoyo

paraanalizadas ser el diagnstico de las partidas controlables; esto
noquiere decir que el ejecutivo responsable de un rea slo se preocupe
delas partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque
nosean controlables para l, se deben mostrar en su reporte de
actuacin,para

analizar

el

cuidado

que

tiene

al

administrar

los

recursosencomendados a l.
Por ejemplo, la depreciacin de la maquinaria delgrupo tecnolgico
dos, no es controlable para el jefe del grupotecnolgico, porque el monto de
la inversin y de la depreciacin fuedecidido por el director de la divisin. Sin
embargo, el jefe del grupotecnolgico es responsable del cuidado de dicha
maquinaria, aunque paral el gasto por depreciacin no sea controlable. Es
necesario que alresponsable de cada rea se le informe no slo de sus
partidascontrolables, sino tambin de las no controlables para l, pero que
seestn utilizando en su rea o unidad.

46

Asimismo, Ramrez (2001, p. 397) plantea que es frecuente escuchar

afirmaciones tales como, al decir que todos los costosvariables son
controlables y los fijos no son controlables, lo cual es errneo. Por ejemplo,
el sueldo del director de finanzas es un costo fijo, perocontrolable para el
director de la empresa, que es quien tiene laresponsabilidad de fijar el sueldo
de dicho ejecutivo. Otra afirmacin que es comn escuchar es que los costos
fijos sonincontrolables durante cierto tiempo.
Por ejemplo, suele afirmarse que no se puede modificar el alquiler de un
almacn estipulado en el contrato,lo cual tiene validez durante un periodo
especfico. De las dos opcionesanteriores se desprende que la posibilidad de
control depende de dosvariables; primero, el nivel de la organizacin al que
se estrefiriendo, y segundo, el periodo especfico.
De las ideas antes expuestas, se puede inferir que a niveles altos de la
organizacin lamayora de los gastos son controlables y que cambiar ciertos
costos fijosrespecto a un periodo tambin sucede slo a nivel es altos, por lo
tanto, los costos quea plazo corto no son controlables, a largo plazo pueden
llegar a serlo.
2.3.9. BASE PARA LA PRESENTACIN DE UN BUEN DESEMPEO

De acuerdo a Polimeni y otros (2005, p. 724) los informes de

desempeo satisfacen una gran variedad de necesidades, y son tan diversos
como las aspiraciones y prioridades de los diferentes gerentes. Sin embargo,
ciertas bases deben regular el diseo y la distribucin de estos reportes.

47

(1) Adaptar el informe al destinatario. Indagar que desean y que pueden

utilizar los gerentes. Suministrar ms detalles para los niveles ms bajos, y
datos ms resumidos para los niveles ms altos.
(2) Adaptar el informe al organigrama. Contar con reportes individuales
para cada nivel organizacional.
(3) Mantener la cantidad de informes a un mnimo. Tener seguridad de
que cada reporte se utiliza y cumple un propsito especfico.
(4) Elaborar informes oportunos. Determinar si esta debe elaborarse
diaria, semanal o mensualmente .
(5) Utilizar informes de accin. Utilizar las tcnicas de accin que
motiven a la gerencia a emprender una accin correctiva .
(6) Incluir solo datos esenciales. Dar nfasis a los elementos
importantes; agrupar los tems menos importantes en totales significativos.
(7) Emitir informes con anticipacin. Elaborar reportes resumidos
cuando sea prctico; organizar el sistema contable para acelerarlos; realizar
cortes a tiempo.
(8)

Recalcar

la

responsabilidad.

Adaptar

los

datos

la

responsabilidad. La responsabilidad individual debe ser evidente .

(9) Estandarizar la presentacin, los formatos, entre otros. El estilo de
presentacin deber ser consistente. Utilizar formato, tamao, papelera, entre
otros, convencionales.
(10) Simplificar y clarificar. Expresar los hechos en forma concisa;

48

ordenar los datos en una secuencia lgica; interpretar los datos significativos;
utilizar ttulos cortos, empelar unidades fsicas as como dlares.
(11) Indicar comparaciones, proporciones, tendencias, entre otros.
Comparar los datos corrientes y acumulados con los datos presupuestados y
del ltimo ao; emplear el principio de excepcin; indicar las variaciones
favorables o desfavorables.
(12) Hacer el sistema flexible. Revisar los informes en cuanto a garanta
de condiciones; cambiar el nfasis cuando sea necesario; emitir informes
especiales, si se requieren.
(13) Considerar el costo. Evitar la duplicacin de datos, obtener datos
del

proceso

contable

regular;

investigar

mtodos

alternativos

de

presentacin, reproduccin, entre otros, para reducir costos.

(14) Utilizar ayudas visuales. La presentacin visual ahorra tiempo a la
gerencia; las relaciones y tendencias son ms claras que la presentacin
estadstica; considerar las ventajas de cada tipo de diagrama; emplear
indicadores de tendencias en forma diaria, semanal, entre

otros.

(15) Controlar la distribucin. Asegurarse de que la persona responsable

obtenga su reporte; fijar la responsabilidad de la distribucin de los informes;
mantener al da la lista de distribucin.
En este orden de ideas, los investigadores sealan que las bases para
la presentacin de un buen desempeo, son aquellas que se realizan en
virtud de una apreciacin sistemtica del trabajo de cada persona, en funcin
de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar

49

y de su potencial de desarrollo, estos deben satisfacen una gran variedad de

necesidades, y sus bases deben regular el diseo y la distribucin para su
efectiva aplicacin.
2.3.9.1. COSTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES

Para los autores Polimeni y otros (2005, p. 725) este enfoque es

preferible y se basa en la premisa de que los gerentes no deben tener bajo
su cargo costos sobre los cuales no tienen control.

De lo contrario, se

anularn los beneficios de la planeacin, el control y la toma de decisiones

de un sistema de contabilidad por niveles de responsabilidad. Sin embargo,
algunas compaas an insisten en presentar por separado los costos
asignados de otros departamentos.
Asimismo, los autores citados sealan que aunque ellos no tienen bajo
su cargo en control de estos costos asignados, deben ser conscientes del
costo total de la unidad de responsabilidad que tienen a su cargo. En fin, los
costos

controlables

son

aquellos

que

pueden

estar

directamente

influenciados por los gerentes de unidad en determinado periodo.

2.3.9.2. COSTOS DE LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS

Para Polimeni y otros (2005, p. 727) los costos incurridos por los
departamentos de servicios se asignan a los de produccin con el objeto de
determinar los costos apropiados del producto. Los principios de la
contabilidad por niveles de responsabilidad son igualmente aplicables tanto a

50

los departamentos de servicios como a los de produccin. El departamento

de compras, por ejemplo, debe ser consciente en cuanto a los costos como
el de produccin, y slo los costos adecuadamente imputables, como gastos
de compras, deben incluirse en los informes de contabilidad por ni veles de
responsabilidad del departamento de compras.
En el contexto de la contabilidad por niveles de responsabilidad, puede
haber alguna justificacin para asignar los costos de los departamentos de
servicios seleccionados a los departamentos de produccin. Es decir, si un
servicio suministrado internamente puede considerarse por el departamento
de produccin en vez de una compra externa, el costo podra considerarse
controlable por parte del gerente de produccin.
Obviamente, los lmites del control de costos, la verdadera esencia de
un sistema de contabilidad por niveles de responsabilidad, no siempre son
claramente delineados. Los contadores gerenciales deben de poner en
prctica su conocimiento, experiencia y juicio en determinacin de cul
departamento debe tener responsabilidad final por el control del costo.
Incluso, podra ser aconsejable, para el beneficio de toda la compaa, si se
les impone una doble responsabilidad a los mltiples departamentos por el
incurrimiento del costo, en trminos de suministrar y consumir servicios.

2.3.10. EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL CENTRO DE COSTO

La evaluacin del desempeo en un centro de costos se basa en una

comparacin de costos controlables presupuestados con costos controlables

51

reales (para el nivel de actividad realmente logrado). Para Polimeni y otros

(2005, p. 754) debido a la influencia de una variable sobre la evaluacin del
desempeo del centro de costos, debe tenerse mucho cuidado en la
determinacin de los costos controlables.
En efecto, la razn es que dichos costos controlables no incluyen
automticamente todos los costos identificados con un centro de costos
porque es posible que una parte de ellos pueda incurrirse mediante las
acciones de otros gerentes de centro de responsabilidad.
El mismo autor indica, que para implementar esta estrategia de
anlisis de variaciones debe usarse un sistema de presupuesto flexible. Al
comienzo de perodo, todos los costos controlables por el gerente de un
centro

de

costos

deben

estimarse

diversos

niveles

probables

de actividad, incluida la actividad normal (todo dentro del rango

relevante).
Por lo tanto, este presupuesto flexible es fundamental para la
planeacin inicial de mltiples actividades de centros de costos. Esto
tambin suministrar alguna medida de direccin continua a travs del
perodo a la luz de las cambiantes circunstancias que ni siquiera
seran remotamente posibles que hubieran utilizado un presupuesto esttico.
Al final del perodo, los costos controlables reales se conocern al nivel
real de actividad logrado y tendrn que compararse con los costos
controlables del presupuesto flexible al mismo nivel de actividad. En
consecuencia, deber elaborarse un presupuesto ex post.

52

De igual forma, puede parecer extrao, a primera vista, preparar un

presupuesto a final del perodo cuando usualmente estos se preparan al
comienzo de ste. Sin embargo, un presupuesto al final del perodo
obviamente no se utiliza para propsitos de planeacin, sino exclusivamente
con objetivos de control.
2.3.11. TOMA DE DECISIONES EN UN CENTRO DE COSTO

Los elementos controlables de ingreso y gasto utilizados en la

evaluacin del desempeo, tambin poseen las caractersticas necesarias de
relevancia para la toma de decisiones. Segn Polimeni y otros (2005, p. 757)
siempre para los propsitos de la toma de decisiones, el atributo que regula
es relevancia, mientras que para propsitos de evaluacin del desempeo es
el control. Por su puesto, que hay una razn por s misma para que los
elementos seleccionados de ingreso y gasto no puedan poseer ambos
atributos, y por consiguiente utilizarse por ambos propsitos.
De esta manera, la toma de decisiones en un centro de costos, est
restringida al impacto sobre los costos controlables totales y unitarios de las
alternativas que pueden pretender la gerencia. Es importante destacar, que
hay muchos tipos de decisiones que enfrentan los gerentes de los centros de
costos como parte de su planeacin cotidiana.
El gerente en un centro de costos debe de tener una comprensin
de los conceptos fundamentales del comportamiento del costo, del
costeo relevante y de la mecnica de las diversas tcnicas que se basan

53

estos.

2.3.12. PLANES EJECUTIVOS DE COMPENSACIN POR INCENTIVOS

Los planes ejecutivos de compensacin por inventivos, presentan dos

elementos importantes de acuerdo con Polimeni y otros (2005, p. 757), a
saber:
(a)

Introduccin

motivacin:

la

contabilidad

por

niveles

de

responsabilidad, cada vez se vuelve ms necesaria debido a las crecientes

complejidades inherentes a la descentralizacin organizacional, donde la
autoridad para tomar decisiones y la responsabilidad de los resultados se
confiere a mltiples gerentes de centros de responsabilidad. Un elemento
crucial en el xito o el fracaso de un sistema de contabilidad por niveles de
responsabilidad es el aumento en el buen o mal uso de los Planes Ejecutivos
de Compensacin por Incentivos (PECI).
En teora, los PECI sirven para motivar a los miembros de la
organizacin

al

ofrecer

recompensas

por

un

buen

desempeo

sanciones por un malo. Los PECI deben considerarse exitosos si, y slo s,
fortalecen el vnculo entre la congruencia de metas y el esfuerzo de los
empleados. De igual forma, stos deben tomarse como un fracaso si
conducen a la toma de decisiones disfuncionales donde el beneficio para un
centro de responsabilidad se compensa ms por el costo para toda la
organizacin.

54

(b) Teora de la relacin Gerente-Agentes: una apreciacin total de la

descentralizacin de la contabilidad por niveles de responsabilidad y de la
necesidad de PECI se basa en la teora de la relacin gerente -agentes
(representantes). Esta teora, no reconocida o estudiada de manera formal,
se centra en la relacin existente entre los gerentes de una organizacin
descentralizada.
En esencia, un gerente contrata a un agente para prestar un servicio
que requiere la delegacin de autoridad en la toma de decisiones, del
gerente al representante. Por lo tanto, si un agente no se compensa de forma
apropiada por los servicios suministrados, es posible que este no se sienta
motivado a tomar decisiones que sean ms benficas por toda la
organizacin. Es por ello, que se debe introducir un plan de incentivos con el
fin de estimular a un gerente para que emprenda acciones que vayan en pro
del mejor de los beneficios de la organizacin.

3.

SISTEMA DE VARIABLE

3.1. DEFINICIN NOMINAL

Sistema de Contabilidad por reas de Responsabilidad.

3.2. DEFINICIN CONCEPTUAL

Es un sistema diseado para acumular y presentar los costos por

niveles individuales de responsabilidad. Cada rea de supervisin se

55

encarga slo del costo por el cual es responsable y sobre el cual tiene
control. (Polimeni y otros, 2005, p. 720).
3.3. DEFINICIN OPERACIONAL

Es un sistema diseado para acumular y presentar los costos por

niveles individuales de responsabilidad en el Hospital Privado El Rosario.
Cada rea de supervisin de encarga slo del costo por el cual es
responsable y sobre el cual tiene control.
Operacionalmente la variable ser analizada a travs de un cuestionario
elaborado por los investigadores (2011),mediante las dimensiones e
indicadores que se visualizan en el cuadro de operacionalizacin de la
variable. (Ver cuadro 1)

Cuadro 1
Operacionalizacin de la variable
Objetivo General:Evaluar el sistema de contabilidad por reas de responsabilidad en el
Hospital Privado El Rosario.
Objetivos Especficos

Variable

Dimensin

Evaluar los centros de

responsabilidad del
Hospital Privado el
Rosario C.A.

Sistema de
contabilidad por
reas de
responsabilidad

Centros de
responsabilidad

Indicadores
Centro de costos
Centro de utilidades
Centro de inversin

56

Evaluar las bases de

control del sistema de
contabilidad por reas
de responsabilidad en
el Hospital Privado el
Rosario C.A.

Evaluar los costos

controlables y no
controlables en el
Hospital Privado El
Rosario C.A

Analizar las bases para

la presentacin de los
informes de
desempeo en el
Hospital Privado El
Rosario C.A.

Bases de
control del
sistema de
contabilidad
por reas de
responsabilidad

Costos
controlables y
no controlables
en el Hospital
Privado El
Rosario C.A

Bases para la
presentacin
de los informes
de desempeo

Fuente: Moran, Snchez, Sandoval (2011).

Establecimiento de objetivos
Establecimiento de metas
Delegacin de autoridad
Delegacin de
responsabilidad
Motivacin mediante
incentivo
Presentacin de informe
Evaluacin de las variables
Aplicacin de acciones
correctas
Costos controlables
Costos no controlables

Adaptar el informe al
destinatario
Adaptar el informe al
organigrama
Mantener la cantidad de
informes a un mnimo
Elaborar informes oportunos
Utilizar informes de accin
Incluir solo datos esenciales
Emitir informes con
anticipacin
Recalcar la responsabilidad
Estandarizar la presentacin,
los formatos
Simplificar y clarificar
Indicar comparaciones,
proporciones, y tendencias
Hacer el sistema flexible
Considerar el costo
Utilizar ayudas visuales
Controlar la distribucin