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Autoridad de lnea
Gerencia de
produccin
Gerencia comercial
Subgerencia de
ventas zona norte
Gerencia general
Subgerencia de
ventas zona sur
Produccin general
Investigacin y
desarrollo
Gerencia de
administracin
Contabilidad
Autoridad
de staff
Ingeniero
en
sistemas
Cmputos
Autoridad Funcional
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Centralizacin y descentralizacin
Centralizacin
Se pueden ver diferentes conceptos de centralizacin:
La centralizacin del desempeo se refiere a la concentracin geogrfica; es
caracterstica, por ejemplo, de una empresa, que opera en una sola localidad.
La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades
especializadas, por lo general en un departamento. Por ejemplo, el mantenimiento
de toda una planta lo puede realizar un solo departamento.
La centralizacin como un aspecto de la administracin es la tendencia a restringir
la delegacin de la toma de decisiones. En la estructura organizacional, los
administradores que mantienen un elevado grado de autoridad al ms alto nivel o
cerca del mismo. Por ejemplo, en este esquema donde la toma de decisiones se
centra en el nivel superior:
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Descentralizacin
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Ventajas de la descentralizacin:
Desventajas de la descentralizacin:
Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los
administradores de los niveles ms altos.
Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme.
Aumenta la complejidad de la coordinacin de unidades,
organizacionales descentralizadas.
Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas.
Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeacin y
control.
Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores
calificados.
Incluye gastos importantes para la capacitacin de los
administradores.
Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales,
controles gubernamentales, polticas fiscales).
Quiz no resulte favorecida por las economas de escala de algunas
operaciones.
Delegacin de la autoridad
La descentralizacin es la tendencia a dispersar la autoridad (la toma de decisiones) en
una estructura organizada. Si la autoridad no est delegada existe centralizacin. A pesar
de lo simples que parece ser el delegar autoridad, los estudios han demostrado que
muchos administradores fracasan debido a una delegacin deficiente. La delegacin es
necesaria para que exista la organizacin. As como no hay una persona en una empresa
que no pueda hacer por s misma todas las tareas necesarias para lograr el propsito del
grupo, tampoco es posible, conforme crece la empresa, que una persona ejerza toda la
autoridad en la toma de decisiones.
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Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar
abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms
productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin
significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue
valor hacia el consumidor.
Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto
correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para
reinventar sus empresas.
Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban
los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas
de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia
organizacin de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni
demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a
penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los
ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y
cambio.
1. Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es
este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan
pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran,
ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Los
clientes no solo dicen lo que quieren sino tambin como, cundo y donde, adems
desean disearlos a su medida.
Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas y
los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo
mismo".
Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor
informacin.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es
ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se
pierde un cliente hoy, no aparece otro para reemplazarlo.
2. Competencia
Antes era ms fcil, la empresa que lograba salir al mercado con un producto o servicio
aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucha mas competencia y de
clases muy distintas.
La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa
tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas,
japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn
muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser
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invulnerable y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir
las nuevas compaas del mercado.
Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para
manejar sus negocios.
3. El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La
rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin. Los ciclos de vida de los
productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para
desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms
rpidamente o pronto quedarn totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus entidades estn equipadas con radares eficientes para
detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son los
cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una
compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente
aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente: "La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr
mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales
como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 2 1994)
Este concepto de reingeniera es importante analizarlo, ya que no siempre que existe
reestructuracin existe la reingeniera. Reestructurar es el cambio del organigrama pero
ello no implica necesariamente reingeniera.
INTEGRACIN DE PERSONAL
Implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional. Esto que
significa que hasta el momento no hemos trabajado con el recurso humano dentro de la
organizacin. Hemos planificado y determinamos la estructura, el organigrama. Donde en
cada departamento o rea puede existir uno o ms puesto de trabajo que luego deben ser
ocupados por las personas que ejecutarn la autoridad y el poder del puesto en funcin
del nivel jerrquico que tenga.
Citas de la Lectura
1 Fayol, H. & Taylor, F.: Principios de la administracin cientfica. Publicado por Herrero
Hermanos, 1967
2 Hammer, M.: Reingeniera: Olvide lo que usted sabe sobre cmo debe funcionar una
empresa, casi todo est errado! Publicado por Editorial Norma, 1994
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