Captulo 1

Introducci
on
Existen una serie de tratados de libre comercio con los cuales se plantea ampliar el mercado
para las empresas colombianas, lo cual facilitar
a la entrada de nuevos competidores a los
mercados nacionales buscando un mercado de competencia perfecta [MinComercio, 2010]. En
este tipo de mercados no es muy com
un que las empresas puedan manejar los precios de los
productos o servicios, de esta forma las ventajas competitivas van a recaer sobre la calidad
generada por la empresa.
Estos cambios en el entorno socioecon
omico de Colombia, y en general en el mundo, estan
obligando a los jovenes a replantear sus opciones futuras en el tema de empleo, generando
como alternativa primordial la creaci
on de empresa. Estas empresas deben ser organizaciones
inteligentes, en las cuales sea posible visualizar de manera sistemica todos los elementos que
hacen parte del proceso empresarial, [Lanzas et al., 2005].

1.1.

Organizaciones Inteligentes

Se define a las organizaciones inteligentes como organizaciones abiertas al aprendizaje

organizacional [Senge, 1992].
Existen dos tipos de aprendizaje organizacional. El primero se conoce como aprendizaje
natural el cual permite tomar decisiones y generar acciones futuras a partir de los resultados
obtenidos de decisiones y de las acciones pasadas. El segundo se conoce como aprendizaje
artificial el cual se genera experimentando a partir de un modelo [Forrester, 1972].
El aprendizaje natural no permite observar como se construyen y modifican los modelos
mentales ya que corresponde u
nicamente al punto de vista del individuo. Los pensadores
sistemicos prefieren el aprendizaje artificial, ya que este permite la construcci
on de un modelo
de toda la organizacion. Este modelo virtual permite experimentar, tomar decisiones y obtener
los resultados de dichas decisiones. Se debe tener en cuenta todos los posibles efectos generados
por dichas decisiones sobre todos los elementos de la organizaci
on y sobre el comportamiento
general del sistema organizacional. Este tipo de vision del modelo se conoce como Enfoque
Sistemico o Pensamiento Sistemico [Sterman, 2000].
1

1.2.

Pensamiento Sist
emico

En su generalidad, el pensamiento sistemico abarca una amplia y heterogenea variedad

de metodos, herramientas y principios con el objetivo de poder modelar la naturaleza de
los elementos componentes de los sistemas y las relaciones o fuerzas que imperan entre ellos
[Bertalanffy, 1986]. Este campo incluye la Teora General de los Sistemas, la Teora Cl
asica
de los Sistemas, la Cibernetica, la Teora de la Informaci
on, la Teora de Control y la Teora
del Caos, entre otros. Se destacan autores como Gregory Bateson, Russel Ackoff, Ludwig Von
Bertallanfy, Jay Forrester, Norbert Wiener, Claude Shannon y el Santa Fe Institute. Estos
diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertos
principios comunes [Senge, 1992].
Una forma del pensamiento sistemico conocida como Din
amica de Sistemas fue desarrollada por Jay Forrester y el MIT (Massachusetts Institute of Technology) y ha servido
como idioma para describir la din
amica de las organizaciones [Senge, 1992]. Forrester denomino esta din
amica din
amica industrial [Forrester, 1972], y ha sido la raz de varios metodos y
herramientas, como los son los eslabones y ciclos, arquetipos y modelamiento stock-and-flow,
utilizados por otros autores para describir la din
amica de las organizaciones [Senge, 1992].

1.3.

Din
amica Industrial

El primer principio que rige la din

amica industrial se conoce como realimentaci
on de la
informaci
on
o por su terminologa en ingles information feedback, el cual se presenta en las
organizaciones cuandoel medio conduce a un acto decisivo cuyo resultado es una accion
que influye en el medio y, por lo tanto, en las decisiones futuras . Este principio cobra
importancia debido al efecto de las demoras en el tiempo, la amplificaci
on de la informaci
on y
la estructura de comportamiento din
amico del sistema, lo cual produce que las interacciones
entre los componentes del sistema sea m
as importante que los componentes en s mismos
[Forrester, 1972].
La teora y los conceptos sobre sistemas realimentados evoluciono como resultado de elaborar sistemas de control para la regulaci
on automatica. Los problemas iniciales eran simples,
por lo que se encontraban dentro del alcance de la matem
atica disponible, lo cual se reflejo en
el progreso de la identificaci
on, modelamiento y el control de los sistemas din
amicos fsicos. Sin
embargo, debido a su complejidad, la matem
atica no constituyo una herramienta suficiente
efectiva para trabajar con sistemas sociales [Forrester, 1972].
No se espero al desarrollo de soluciones analticas para resolver esta limitaci
on, en lugar de
esto se desarrollaron computadoras analogicas y digitales para resolver problemas con modelos
lineales y no lineales de los sistemas. A partir de estas nuevas herramientas, el desarrollo se
centro en la realimentaci
on de los sistemas militares de combate, implementandose en sus
equipos y en su organizacion [Forrester, 1972].
La segunda base para la construcci
on de la din
amica industrial ha sido la conceptualizacion del proceso de la toma de decisiones. Desarrollado inicialmente para automatizar las
operaciones de tactica militar, ha permitido, por medio de la experiencia, determinar los principios de las decisiones, generando una base organizada para la mayor parte de la toma de
decisiones gerenciales. Se observa que las decisiones no son completamente libres y que estan
determinadas por un conjunto de polticas, implcitas o explcitas, que modifican la din
amica
industrial y econ
omica [Forrester, 1972].
2

1.4.

Polticas y Toma de Decisiones

Dentro de la din
amica industrial las polticas de los individuos y las polticas de la organizaci
on gobiernan las decisiones que generan acciones en el sistema, y son estas acciones las
que producen cambios en los estados del sistema. Si se desea modelar este proceso se debe
hacer explcitas las polticas que rigen la toma de decisiones [Forrester, 1972].
El proceso de toma de decisiones se divide en tres partes fundamentales: establecer las
condiciones deseadas de los estados del sistema, estimar las condiciones reales de los estados
del sistema y tomar decisiones que generen acciones correctivas para llevar las condiciones
reales hacia las deseadas [Forrester, 1972].
La direccion permite convertir la informaci
on del sistema en acciones sobre el sistema. La
toma de decisiones es el proceso de conversi
on. Por su parte, la toma de decisiones esta regida
por la polticas explcitas e implcitas, donde la poltica se entiende como una regla que
controla las acciones que generan cambios en el estado de los elementos de la organizaci
on.
Las decisiones son entonces acciones tomadas en cualquier instante de tiempo como resultado
de la aplicaci
on de las polticas a condiciones inferidas de los estados del sistema [Forrester,
1972].

1.5.

Ciclo de Aprendizaje en la Toma de Decisiones

Al igual que la din

amica de la organizacion, el proceso de aprendizaje es un proceso de
realimentaci
on de la informaci
on. Cuando se toman decisiones se generan acciones que alteran
el estado de los elementos de la organizaci
on, estos cambios generan nueva informaci
on del
sistema, la cual puede compararse con informaci
on recolectada anteriormente y revisar el nivel
de comprensi
on que se tiene del sistema y de las decisiones tomadas, y de esta manera corregir
para llevar los estados percibidos del sistema a los niveles deseados [Sterman, 2000].
La figura 1.1 muestra los ciclos del proceso de aprendizaje [Sterman, 2000]. Un ciclo
describe la realimentaci
on negativa cl
asica donde se compara la informaci
on de los estados
reales de la organizacion con los estados deseados, se perciben discrepancias entre los estados
deseados y los actuales, y se toman acciones que se cree causar
an que los estados reales se
desplacen hacia los estados deseados. Si la diferencia entre los estados deseados y los estados
actuales no disminuye, eventualmente se podran alcanzar los estados deseados si se revisan
las decisiones subsecuentes a partir de la informaci
on obtenida.
Sin embargo, la diferencia entre los estados deseados y actuales no es la u
nica variable que
afecta la decisi
on. Las decisiones son resultado de aplicar una poltica (o regla de decisi
on) a
la informaci
on obtenida. Las polticas estan condicionadas por las estructuras institucionales,
las estrategias de la organizacion y la normas culturales, las cuales, a su vez, estan gobernadas
por los modelos mentales de los individuos.
La realimentaci
on de la informaci
on acerca del mundo real no s
olo altera las decisiones
que se generan en un contexto y bajo unas polticas establecidas, sino que adem
as altera
los modelos mentales que generan las polticas. A medida que los modelos mentales de los
individuos cambian, cambia tambien la estructura del sistema, creando tambien diferentes
reglas de decisi
on y nuevas estrategias. De esta manera una misma informaci
on procesada e
interpretadas por diferentes reglas de decisi
on generan diferentes decisiones [Sterman, 2000].
Alterando la estructura del sistema organizacional tambien se alteran sus patrones de
comportamiento. Es por esto que el desarrollo del pensamiento sistemico es un proceso de
3

aprendizaje que remplaza una vision reduccionista, reducida y corto placista de la realidad,
por una vision holista, abierta y de largo plazo [Sterman, 2000].

Figura 1.1: Ciclo de Aprendizaje Natural

1.6.

Aproximaciones del Pensamiento Sist

emico

El aprendizaje como un proceso de realimentaci

on de la informaci
on se ha implementado
dentro de herramientas de gesti
on como lo es la Gerencia de la Calidad Total, cuyo proceso de mejora continua estan fundamentado en el ciclo de la calidad de Shewhart-Deming
(Planear-Hacer-Verificar-Actuar)[Sterman, 2000]. Estos sistemas de gesti
on proponen visualizar las empresas como un sistema compuesto de m
ultiples procesos en que se encuentran
interrelacionados.
Un ejemplo son la norma ISO 9000:2005 [ISO/TC 176 and SC 1, 2005] y la norma 9001:2008
[ISO/TC 176 and SC 2, 2008] que plantean como principios de calidad el enfoque basado en
procesos y el enfoque de sistema para la gesti
on, adem
as estas Normas promueven la adopci
on de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia
de un sistema de gesti
on de la calidad, para aumentar la satisfacci
on del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos y plantea que para que una organizacion funcione de manera
eficaz tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s donde
una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos
de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Finalmente
plantea que la aplicacion de un sistema de procesos dentro de la organizaci
on, junto con la
identificaci
on e interacciones de estos procesos, as como su gesti
on, puede denominarse como
enfoque basado en procesos.
Otro ejemplo de enfoque por procesos es la metodologa de mejoramiento Seis Sigma, la
cual se define como Un sistema comprensivo y flexible que tiene como objetivo alcanzar,
mantener y maximizar el exito empresarial. Seis Sigma se gua u
nicamente por el entendimiento de las necesidades del cliente, a partir del uso disciplinado de hechos, datos, y an
alisis
estadstico, y la rapidez para administrar, mejorar, y reinventar los procesos empresariales
[Pande et al., 2000].

Captulo 2

Justificaci
on
Es preocupante la situacion actual de desventaja de las empresas colombianas frente a
las de los otros pases debido a que genera una cantidad relativamente baja de productos y
servicios competitivos. A esto debe sum
arsele que la implementaci
on de sistemas de gesti
on
dentro estas organizaciones no ha tenido el impacto esperado.

2.1.

Enfoque Sist
emico en las Empresas Colombianas

2.1.1.

Resultados de Innovaci
on e Inversi
on en Sistemas de Gesti
on de
Calidad

Un estudio realizado por Cardona se exploro el nivel de correlaci

on que existe dentro de las
empresas colombiana entre la implementaci
on de tecnologa de gesti
on de calidad y el nivel de
innovaci
on dentro de la empresa, el cual sirve como indicador del aprendizaje organizacional
dentro de las empresas [Cardona, 2009]. Este estudio dividio el conjunto de las empresas
teniendo en cuenta su tama
no, en coherencia con definido por la ley colombiana.
Al contrastar los resultados encontrados en los diferentes segmentos, para las empresas
observadas en la muestra, se concluy
o que existe una correlaci
on negativa entre resultados de
innovaci
on e la inversi
on en tecnologa de gesti
on de calidad.
Dentro del estudio se observ
o lo siguiente:
La inversi
on en calidad no ha garantizado resultados m
as efectivos en el aprendizaje de
las organizaciones. Los resultados de innovaci
on generados se presentan principalmente
por la generacion de estudios de mercado dentro de la organizaci
on.
Las empresas grandes son aquellas que presentan mejores resultados en innovaci
on, a
pesar de ser donde la inversi
on per capita en herramientas de gesti
on es menor.
Si estudia los resultados en las micro, peque
nas y medianas empresas se puede observar
que la mayor cantidad de resultados en innovaci
on de productos los obtienen en mayor
proporci
on las empresas que no han invertido en tecnologas de gesti
on.

2.1.2.

Impacto de la Certificaci
on de Sistemas de Gesti
on de Calidad

Una investigacion realizada por el Centro Nacional de Productividad (CNP) para el ICONTEC estudio el impacto de la Certificacion de Sistemas de Gesti
on de la Calidad en las
5

Empresas Colombianas [CNP, 2006].

Para esto se evaluaron 563 empresas de las cerca de 4000 empresas que se certificaron en el
periodo 2000-2005 con la norma ISO 9001, donde el 33,6 % corresponde a empresas peque
nas,
el 38,4 % a empresas medianas y el 28 % corresponde a grandes empresas.
Los resultado generales se resumen en cuatro puntos fundamentales: tiempo empleado,
costo, esfuerzo y cambios inducidos en el presupuesto de la empresa cuando se implementa
un Sistema de Gesti
on de la Calidad.
Se observ
o que:
Las dos terceras partes de las empresas emplean entre 6 y 18 meses en el proceso de
implementaci
on del sistema, con una moda obtenida de entre 10 y 12 meses. Este es
el tiempo que se considera prudente para desarrollar y aplicar todos los elementos y
principios del Sistema de Gesti
on de Calidad.
El 58 % de los empresarios considero que los costos financieros asociados a la implementaci
on fueron moderados y el 37 % los considero altos.
En relaci
on con la opini
on de los empresarios , El 80,4 % de los empresarios considera
que el esfuerzo en la implmentaci
on del sistema es alto y el 18 % lo considera moderado.
La mayora de las empresas report
o que despues de la certificaci
on aumento el presupuesto para el control de la calidad, el mantenimiento de equipos y la calificacion del
personal asignado a los procesos. El 83 % de la muestra indica que mantiene igual o
aumento el presupuesto para el control de la calidad, el 90 % lo hizo en el presupuesto
para el mantenimiento y el 92 % lo hizo para capacitaci
on.
Parad
ogicamente, independientemente de los resultados obtenidos en los estudios, el 87,2 %
de los empresarios da una respuesta buena o excelente a los impactos relacionados con el
principio de enfoque de procesos[CNP, 2006].

2.2.

Resistencia al Cambio de Polticas

Cuando una organizacion decide implementar un Sistema de Gesti

on de Calidad adopta el
objetivo de modificar su estructura para convertirse en una organizacion inteligente. Esto lo
hace en un marco de cambio de las polticas de la organizacion, proveniente de un cambio en
los modelos mentales de sus dirigentes. Estas polticas tienen como objetivo generar acciones
que modifiquen la estructura de la organizacion. Sin embargo, en muchos casos los problemas
de la organizacion no se resuelven, y en algunos casos la implementaci
on de los Sistemas de
Gesti
on de Calidad podran volverse a s mismos un problema adicional para la organizaci
on.
Desde el siglo XVI se ha observado que la b
usqueda de los individuos por resolver un
problema puede empeorar la situacion [Sterman, 2000]. Los cambios en las polticas de una
organizacion podran generar efectos que no han sido anticipados, y cualquier intento por
estabilizar el estado de los elementos que conforman la empresa podran desestabilizarla.
Las nuevas decisiones podran generar que elementos internos del sistema reaccionen y
restauren el balance que se trata de corregir. A este efecto se le conoce como efecto contraintuitivo de los sistemas sociales. Este inesperado comportamiento genera polticas de resistencia dentro de la organizacion, las cuales tienden a retrasar, diluir, o eliminar los efectos de
las acciones generadas a partir de las nuevas polticas de la organizaci
on.
6

La polticas de resistencia no son m

as que una consecuencia de las acciones generadas por
los individuos de la organizaci
on, una respuesta del entorno que trata de mantenerse en un
estado estable. Sin embargo, debido a el modo lineal causa-efecto en el que normalmente se
entiende la realidad, se interpreta la experiencia como una serie de eventos, haciendo muy
difcil observar dicha resistencia del sistema.
La vision de la realidad como una serie de eventos es la principal causante de una aproximacion orientada a eventos para solucionar los problemas de la organizaci
on. La figura 2.1
muestra como normalmente se tratan de resolver los problemas. Se eval
ua el estado de la organizacion y se compara con las metas. La diferencia entre la situacion deseada y la situacion
observada define el problema. Se consideran varias opciones para corregir el problema, y se
escoge e implementa la que se considera m
as adecuada. El sistema reacciona a la solucion, generando cambios en su estructura y en los estados de sus elementos. Esta nueva configuraci
on
del sistema contrarresta los efectos generados por las acciones correctivas, lo cual genera un
nuevo problema con una configuraci
on distinta [Sterman, 2000].

Figura 2.1: Visi

on del Mundo Orientada a Eventos
Se debe comprender que los individuos no controlan a su antojo la din
amica del sistema,
sino que por el contrario se encuentran dentro del sistema y, generalmente, subordinados a
las condiciones reales del sistema. La direccion puede en el mejor de los casos generar y hacer
explcitas polticas de la alta gerencia, sin embargo el sistema real esta compuesto de un
complejo de elementos que se ven afectados por otras polticas implcitas, que modifican la
din
amica de la organizacion.
Las polticas de resistencia generalmente se producen por desconocimiento del rango completo de estructuras de realimentaci
on dentro de la organizacion. A medida que una parte de
los individuos de la organizaci
on alteran el estado de sus elementos, la otra parte reacciona
para restablecer el balance. Estas acciones podran generar efectos colaterales. En realidad no
existen efectos colaterales, sino efectos que no se han anticipado, efectos cuya realimentaci
on
debilita las nuevas polticas. Los efectos colaterales no son una caracterstica de la realidad
sin un signo de la reducida y deficiente comprensi
on del sistema [Sterman, 2000].
Efectos colaterales no anticipados se generan porque muy frecuentemente las organizaciones act
uan como si las causas y los efectos se encontraran cercanas en tiempo y espacio.
Sin embargo la complejidad de las organizaciones sociales genera que la distancia entre las
causas y los efectos sean distantes en tiempo y espacio. Para evitar las polticas de resistencia
y desarrollar polticas de alto nivel de apalancamiento, se requiere expandir los lmites de
los modelos mentales existentes y entender las implicaciones de la realimentaci
on generada
por todos los elementos de la organizacion. Para esto se debe aprender de la estructura y
la din
amica del sistema incrementalmente complejo que configura la organizaci
on [Sterman,
2000].
Las organizaciones se encuentra en una paradoja. Si quieren convertirse en organizaciones
inteligentes deben cambiar sus polticas para generar acciones que transformen la estructura
y los estados de la organizacion. Sin embargo, estas acciones pueden ser contrarrestadas por
7

polticas de resistencia. Para debilitar las polticas de resistencia se deben generar polticas con
alto nivel de apalancamiento, sin embargo esto requiere una alta comprensi
on de la estructura
de la organizacion, para lo cual requiere ser una organizacion inteligente.
Este ciclo de realimentaci
on genera que las empresas inteligentes generen cada vez mejores
polticas de aprendizaje, mientras que las que no lo son, generen polticas poco efectivas que
las mantiene estancadas en el punto inicial. Esta debilidad de las organizaciones que inician
su proceso de aprendizaje debera compensarse. Dado que estas organizaciones no cuenta
a
un con pensadores sistemicos, ni con la herramientas que estos necesitan, es necesario que
inicialmente se generen polticas de aprendizaje con la ayuda de pesadores sistemicos como lo
muestra la figura 2.2.

Figura 2.2: Proceso de Creacion de Organizaciones Inteligentes

Estas polticas de aprendizaje deberan generar cambios en la organizaci
on sin que estos
cambios generen polticas de resistencia, lo cual se puede generar siempre que se identifiquen
las estructuras de la organizacion que podran generar estas polticas de resistencia y generar
polticas de aprendizaje que tengan en cuenta dichas estructuras.
Si se logra implementar polticas de aprendizaje efectivas, debera mejorar el aprendizaje
de la organizacion. A su vez, el nivel de aprendizaje de la organizacion debera reflejarse en decisiones m
as acertadas y una mejor comprensi
on de las estructuras del sistema organizacional.
Esto generara que los individuos que conforman la organizacion confen y comprendan mejor
las polticas de aprendizaje, lo cual generara dos efectos importantes: las polticas de resistencia cada vez seran menores, y los individuos que conforman la organizaci
on tendr
an una mayor
aptitud para formular sus propias polticas de aprendizaje. En este momento los pensadores
sistemicos externos a la organizacion deben replegarse y a delegar su funcion inicial.

2.3.

Business Process Outsourcing(BPO)

La implementaci
on de un Sistema de Gesti
on de la Calidad implica adquirir equipos para el
control de la calidad de los productos y servicios, medir y controlar las variables que afectan
la calidad de estos, y contratar personal con mayor nivel academico y con conocimientos
especficos en los procesos de la empresa y en sistemas de gesti
on de la calidad. Adem
as,
se deben realizar mejoras en las instalaciones de la organizacion y cumplir los planes de
mantenimiento y de calibraci
on de equipos de medici
on [CNP, 2006].
Sin embargo, las polticas de resistencia de la organizacion podran generar efectos que
contrarresten los buscados con la implementaci
on de un Sistema de Gesti
on de Calidad. Por
ejemplo, un empleado de la organizacion podra registrar informaci
on falsa de un proceso
8

Captulo 3

Organizaciones Inteligentes
Un punto fundamental de la discusion empresarial colombiana, es la manera en la que
se puede lograr que las empresas colombianas puedan alcanzar a un nivel de competitividad
suficiente alto para ingresar al mercado internacional. B
asicamente, a nivel mundial, se ha
planteado que para que una empresa sea exitosa en la realidad contempor
anea, esta debe
tener altas capacidades de aprendizaje a nivel organizacional.
Esto conlleva un reto doble para las empresas colombianas. Por un lado deben alcanzar
el nivel de aprendizaje exigido por el mercado mundial actual, y por el otro debe comenzar
mejorar e innovar sus productos a la par que los competidores mundiales.
Para poder cumplir con esta misi
on, las empresas colombianas han comenzado a implementar sistemas de gesti
on para mejorar e innovar en la calidad de sus productos. Sin embargo,
los estudios muestran que, dentro de las empresas colombianas, no existe una correlaci
on entre la inversi
on en la implementaci
on de sistemas de gesti
on de la calidad y las mejoras e
innovaciones que se generan dentro de sus productos y servicios.
Esto evidencia una falta de comprensi
on de los procesos de aprendizaje organizacional.
Se debe resolver prontamente este problema, de lo contrario la consecuencia macroecon
omica
del pas en un futuro sera poco favorable. Es indispensable que quienes conocen como se
genera y gestiona el conocimiento ayuden a las organizaciones a conocerse a s mismas y a
controlar su futuro. Para los cual se debe implementar un enfoque realmente sistemico en las
organizaciones.

3.1.

El Conocimiento como Factor Productivo

El conocimiento o tecnologa es reconocido dentro de la economa neo-clasica como uno

de los factores relevantes para generacion de un producto o servicio.
La oferta o producci
on de una economa se obtiene con la combinacion de tres factores
fundamentales. El primer factor de producci
on es el factor trabajo y el segundo es el factor
capital. El tercer factor de producci
on no es tan tangible como los dos primeros, sin embargo
se ha reconocido como la principal causa del desarrollo del siglo XX, se trata de la tecnologa o
conocimiento. Se define un bien rival como un bien que no puede ser utilizado en dos procesos
al mismo tiempo. Los dos primeros factores de producci
on son bienes rivales, mientras que la
tecnologa es un bien no rival [Sala-i Martin, 2000, p. 1213].
Esta condici
on hace que el conocimiento tenga un valor invaluable. El conocimiento se
11

puede compartir, sin que esto genere un mayor costo para la organizacion. Sin embargo no
tenerlo o perderlo le puede representar a la organizacion a
nos de sacrificio y trabajo.

3.2.

Elaborando Polticas de Aprendizaje

Si aplican teoras, metodos y herramientas adecuados es posible generar acciones que

aumenten la capacidad de aprendizaje de la organizacion. Se pueden elaborar polticas que
generen cambios en la infraestructura de la organizaci
on, que permitan estructurar gradualmente un nuevo tipo de organizacion que sea abierta al aprendizaje.
Los seres humanos son el elemento m
as importante de una organizacion, no s
olo porque
las organizaciones se constituyen en busca del beneficio de los seres humanos, sino tambien
porque son los seres humanos quienes elaboran las polticas, toman las decisiones y generan
las acciones que gobiernan la din
amica del sistema organizacional.
Es por esto que antes de cambiar la estructura fsica de una organizacion, se debe cambiar
la estructura mental de los individuos que la conforman.

3.2.1.

Disciplinas de Aprendizaje

Peter Senge plantea cinco disciplinas de aprendizaje hacia las cuales deben estar encaminadas la polticas de aprendizaje de la empresa [Senge, 1995]. La primera disciplina se conoce
como dominio personal, la cual plantea que se debe aprender a ampliar las capacidades del
individuo para alcanzar sus objetivos personales. De igual forma, las polticas de la empresa
deben generar acciones que permitan que sus integrantes alcancen los objetivos que se proponen. La segunda disciplina plantea que los individuos de la organizaci
on deben identificar
como sus modelos mentales del mundo modifican sus polticas internas, la cuales rigen sus
decisiones y acciones. La visi
on compartida plantea que deben generarse objetivos que involucren a varios individuos de la organizacion. Para el aprendizaje en equipo los integrantes de
la organizacion debe generar aptitudes colectivas de pensamiento y comunicaci
on, generando
lo que se conoce como inteligencia organizacional. Finalmente, se plantea que los individuos
de la organizacion deben analizar la realidad desde un pensamiento sistemico.
Las disciplinas no son un conjunto de instrucciones lineales, sino que estan fundamentadas
en el modelo complejo de las estructuras de aprendizaje. Con base en este modelo se plantean una serie de polticas que se perciben como un conjunto de tecnicas que conllevan un
conjunto de acciones que se reflejan en la puesta en practica de las disciplinas. Estas acciones
generan cambios en las estructuras mentales de los individuos. Estos cambios estructurales del
individuo modifican la manera en que entienden la realidad, es decir, modifican sus modelos
mentales. El cambio en los modelos mentales a su vez modifica sus polticas de decisi
on y
genera acciones de aprendizaje.

3.2.2.

Ciclo de Aprendizaje Profundo

Como lo muestra la figura 3.1, se le denomina ciclo de aprendizaje profundo al proceso

completo de reestructuracion mental y cambio en las polticas de aprendizaje del individuo
[Senge, 1995]. Los miembros de la organizacion desarrollan nuevas aptitudes de aprendizaje,
lo cual se ve reflejado en una mayor comprensi
on de la realidad que conlleva su proceso de
aprendizaje. Estas nuevas aptitudes cambian los modelos mentales de los individuos, lo cual
12

los hace m
as sensibles para percibir las estructuras de la realidad. Esta nueva percepci
on de
la realidad genera cambios en la actitud del individuo frente al aprendizaje, lo que lo lleva a
reforzar sus polticas de aprendizaje y generar mejores aptitudes de aprendizaje.

Figura 3.1: Ciclo de Aprendizaje Profundo

Sabemos que existe un ciclo de aprendizaje genuino cuando podemos hacer cosas que no
podamos hacer antes. La manifestacion de nuevas aptitudes refuerzan nuestra confianza en
la realidad del aprendizaje [Senge, 1995].
Los individuos deben desarrollar tres tipos de aptitudes fundamentales: de aspiraci
on, de
reflexi
on y conversaci
on, y de conceptualizacion [Senge, 1995]. Estas tres aptitudes tienen
como objetivo permitir a los individuos de la organizacion generar acciones m
as eficientes, a
partir de una correcta conceptualizacion de los procesos de toma de decisiones y de aprendizaje.
Los individuos deben ser capaces de identificar sus verdaderos intereses y metas, y generar
cambios no s
olo porque lo consideren conveniente sino tambien porque lo desean profundamente. Adem
as deben ser capaces de identificar las premisas personales como las colectivas a
partir de las pautas de conducta, lo cual requiere que se generen conversaciones inteligentes
entre individuos que son capaces de comprender sus propios modelos mentales. Finalmente
los individuos de una organizaci
on deben ser capaces de entender su realidad como un sistema, identificando sus elementos y las estructuras que lo conforman, capaces de hablar en un
lenguaje global que entienda toda la organizacion.

3.2.3.

Arquitectura Organizacional

Sin embargo, las disciplinas no son en s mismas polticas de aprendizaje, sino la consecuencia del ciclo de aprendizaje profundo, el cual es un proceso de largo plazo. El ciclo de
aprendizaje profundo es consecuencia de un cambio en las aptitudes de los individuos, pero para generar este cambio se debe modificar la arquitectura organizacional de la empresa,
figura 3.2. De esta manera las polticas de aprendizaje deben generar acciones que cambien
la arquitectura organizacional en tres frentes principales: ideas rectoras, teoras, metodos y
herramientas e innovaciones en infraestructura [Senge, 1995].
Existen tres ideas rectoras que conforman las bases del pensamiento sistemico: las estructuras y los elementos de un sistema vistos como un todo tienen m
as relevancia que la suma
de los elementos por separado; los elementos de un sistema no estan aislados, por el contrario,
el cambio en los elementos tiene efectos en el sistema y los cambios del sistema tienen efectos
en sus elementos; cada vez que los elementos del sistema interact
uan entre ellos, se modifican
entre s, y modifican al sistema entero.
13

Figura 3.2: Arquitectura Organizacional

Estas ideas rectoras se pueden extender hacia las organizaciones, entendiendo la organizaci
on como el sistema, los individuos que conforman la organizacion como los elementos
sistema, y la manera en que los individuos interact
uan con la realidad como las interacciones
entre los elementos del sistema.
Existen varios metodos y herramientas que permiten aumentar las aptitudes de aspiraci
on,
reflexi
on y di
alogo, y conceptualizacion de los individuos de una organizaci
on. Estos metodos y herramientas estan fundamentados en un conjunto de teoras que describen la realidad
del mundo. Las disciplinas emergen de un cambio en la estructura de pensamiento del individuo, quien plantea polticas internas de aprendizaje que generan acciones cada vez m
as
perfeccionadas, siendo los metodos y herramientas la base de las disciplinas.
El exito de un conjunto de polticas, externas o internas al individuo, se debe ver reflejado en acciones m
as efectivas y cumplimiento de logros. Esto implica que posible evaluar
el conjunto de teoras, metodos y herramientas, evaluando los cambios en las estructuras de
pensamiento y las acciones que por estas se generan. Adem
as se debe cuidar que las relaciones:
teoras-metodos, metodos-herramientas y teoras-herramientas sean coherentes y adecuadas.
En el pensamiento sistemico, la herramienta de los arquetipos sistemicos se basa en la
metodologa de la din
amica se sistemas. La metodologa por su parte se basa en la teora de
los sistemas complejos de realimentaci
on [Senge, 1995].
Las innovaciones en infraestructura respaldan el proceso de cambio de las organizaciones,
esto implica cambios en las estructuras sociales, lo cual implica cambios en la estructuras empresariales, nuevas formas de concebir y ejecutar sus procesos, una transformacion de estructuras verticales en estructuras horizontales, un cambio en la manera de evaluar el desempe
no,
infraestructura tecnologica acorde al cambio, entre otros.
Los Sistemas de Gesti
on de Calidad son un claro ejemplo de innovaci
on en infraestructura.
Edwards Deming sugera que la organizacion deba gestionarse alrededor de la calidad. Se le
asignaba a un integrante de la organizacion para que liderara la implementaci
on de las herramientas estadsticas en la organizacion. Este integrante se poda mover con libertad dentro
de toda la organizacion, cercior
andose que de que la comunidad aprendiera y comprendiera
el uso de estas herramientas [Senge, 1995].
Las renovaciones en infraestructura deben permitir que los metodos y herramientas se
puedan implementar satisfactoriamente en el mejoramiento de las aptitudes de los individuos
y la organizacion. Deben ser sinergicas con los cambios que se van generando en la cultura
organizacional y deben implementarse en todos los niveles por igual. El espacio labora deber
se un espacio de aprendizaje.
14

3.2.4.

Ciclo de Aprendizaje Profundo y Arquitectura Organizacional

Es de esta manera que las polticas de aprendizaje a nivel organizacional deben generar
acciones que se reflejen en la construcci
on de una arquitectura organizacional enfocada al
aprendizaje, mientras que el circulo de aprendizaje profundo es un cambio que se genera a
nivel individual, aunque con efectos globales, y genera tambien polticas de aprendizaje pero
a nivel individual. Estas polticas de aprendizaje individuales deben convertirse en un futuro
en polticas de aprendizaje de la organizacion, pero para esto se deben haber madurado las
aptitudes de comunicaci
on y conceptualizacion de sus integrantes. Cuando sean los integrantes
de la organizacion quienes generan sus polticas organizacionales, es cuando es crculo de
aprendizaje profundo comienza a evidenciar sus efectos.
Como lo muestra la figura 3.3, aunque inicialmente es la arquitectura organizacional la
generadora de las aptitudes necesarias para el ciclo de aprendizaje profundo, es este u
ltimo el
que genera los cambios profundos, es u
nico realmente duradero, la arquitectura organizacional
por su parte es cambiante y contextual. La arquitectura organizacional es efmera y NUNCA
debe ser el objetivo final de la organizacion.

Figura 3.3: Aprendizaje Profundo Construyendo la Arquitectura Organizacional

Las organizaciones cometen el error de creer que basta con implementar una arquitectura
organizacional adecuada, dejando de lado la innovaci
on y el ciclo de aprendizaje profundo.
Si bien es cierto que las acciones de la organizacion se deben enfocar en la arquitectura
organizacional, el efecto duradero dentro de las organizaciones debe ser el ciclo de aprendizaje
profundo, ya que de lo contrario la arquitectura organizacional se convertira en una carga
para la organizacion y terminar
a por ser desmantelada, situando a la organizaci
on en una
situacion a
un m
as desfavorable que al iniciar el proceso, tanto por los costos econ
omicos de
una implementaci
on fallida, como por lo perdida de confianza que se generara en los individuos
de la organizacion.

3.2.5.

Una Correcta Medici

on de los Resultados

La construcci
on de una organizacion inteligente se genera bajo la hip
otesis de que se elaborar
an polticas que generen acciones m
as adecuadas y con mejores resultados. Sin embargo, se
debe tener cuidado al medir los avances de dichas polticas. Esta evaluacion requiere paciencia,
ya que los resultados del aprendizaje profundo generalmente se manifiestan de forma tangible
en una ventana de largo plazo. Adem
as se debe tener cuidado de medir cuantitativamente
s
olo lo que se puede cuantificar. Resultados cualitativos se deben medir cualitativamente, de
lo contrario se pueden generar resultados inadecuados para la organiazaci
on. Hay momentos
15

en que la organizacion sale mejor librada sin una medici

on que con una medici
on defectuosa
[Senge, 1995]
Finalmente se debe tener claro que totalidad es lo real, y que la fragmentaci
on es la
respuesta de esta totalidad a la accion del hombre. En la medida en que la b
usqueda de
organizaciones inteligentes puede restablecer la primaca del todo en los asuntos humanos,
quiza las b
usquedas esten m
as entrelazadas de los que ahora creemos [Senge, 1995].

16

Captulo 4

El Proceso de Aprendizaje
El ciclo de aprendizaje profundo es un proceso de largo plazo que se genera dentro de
los individuos de la organizacion, quienes generan un cambio en sus aptitudes, sensibilidad
y actitudes, reconstruyendo sus estructuras mentales. Este tipo de aprendizaje es un caso
particular del proceso de aprendizaje en general, sin embargo es un proceso que tiene ciertas
caractersticas que no necesariamente se presentan en otros procesos de aprendizaje, el ciclo
de aprendizaje profundo se alimenta a s mismo. Esto quiere decir que a medida que el ciclo
de aprendizaje profundo se desarrolla, tambien se refuerza, es un aprendizaje que gua hacia
el aprendizaje, es un ciclo de aprender a aprender.
Sin embargo, no todos los procesos de aprendizaje tienen como fin el aprendizaje mismo,
normalmente se aprende para utilizar el conocimiento para resolver problemas de otra ndole,
no necesariamente de aprendizaje. Y aunque el proceso de aprendizaje profundo tiene las
caractersticas de un proceso de aprendizaje general, no todos los procesos de aprendizaje
cumplen las condiciones del ciclo de aprendizaje profundo.
Un proceso de aprendizaje se puede generar en diferentes niveles, desde observaciones de
acontecimientos de corto plazo, como largos procesos de aprendizaje formal a nivel universitario. Sin embargo, todos los procesos de aprendizaje comparten una estructura particular:
el aprendizaje no es lineal, no tiene un comienzo ni un fin, sino que es un ciclo en donde las
respuestas de un momento se convierten en las preguntas futuras, figura 1.1.

4.1.

Aprendizaje del Individuo

Si se traduce el ciclo de aprendizaje natural a un proceso de cambios en el individuo,

se puede observar que existen cuatro segmentos fundamentales del ciclo de aprendizaje, ver
figura 4.1.
La realimentaci
on en informaci
on se genera cuando el individuo entra en un estado de
reflexi
on en el cual observa los efectos generados por acciones pasadas. No s
olo observa los
hechos sino que tambien infiere estados del sistema que no son observables, infiere sentimientos
propios y de los demas integrantes, busca ser fiel a la realidad y no a la interpretaci
on, dialoga
con los testigos de la realidad siempre evitando que los modelos mentales de los individuos
distorsiones la informaci
on.
A partir de la nueva informaci
on obtenida en el proceso de reflexi
on, el individuo entra en
un proceso de conexi
on en el que reestructura sus modelos mentales, crea ideas y posibilidades
17

de accion a partir de su modelos mentales previos y la nueva informaci

on. Existen varias
posibilidades: el individuo podra reforzar sus modelos mentales anteriores, confirmar lo que
ya se sospechaba, y reducir el nivel de incertidumbre del estimador, teniendo en cuenta que
la variaci
on de un estimador se reduce al aumentar el n
umero de observaciones; el individuo
podra extender o profundizar sus modelos mentales, obtener un conocimiento m
as amplio y
m
as detallado de la realidad, y encontrar relaciones donde no las vea antes, explicar y predecir
m
as de forma m
as acertada; finalmente el sujeto podra simplemente rechazar sus hip
otesis
previas de la realidad. Esta reestructuracion de los modelos mentales permite formar nuevas
hip
otesis que pueden ser contrastadas por medio de nuevas decisiones y acciones.
A partir de la nueva estructuraci
on de los modelos mentales un individuo podra replantear
sus polticas de decisi
on y optar por un metodo o accion diferentes. Las decisiones no tienen
como objetivo afirmar hip
otesis previas, sino por el contrario busca ponerlas a prueba. Es
por esto que las decisiones no son definitivas, por el contrario tienen como objetivo generar
condiciones completamente nuevas, ya sea para reforzar decisiones anteriores como para afinar
las decisiones futuras a partir un conocimiento de la realidad m
as exacto. Las decisiones no
solamente buscan clarificar lo que se desea entender, sino que adem
as plantea metodologas
de accion, esto implica hacer una evaluacion no s
olo de objetivos sino tambien de medios, es
diferenciar lo que es controlable de lo que no lo es.
Finalmente tomar acciones permite contrastar la ideas del individuo con la realidad. Las
acciones deberan reflejar las decisiones previas, de no ser as debera observarse las diferencias
entre lo planeado y lo ejecutado y tenerse en cuenta en el los procesos de subsecuentes. Las
acciones permiten el dialogo entre el mundo real y el individuo, se debe tener claro el lenguaje
en el que se dialoga, tener claro como las decisiones se traducen en acciones y como los hechos
se traducen observaciones permite al individuo generar una comunicaci
on sinergica con la
realidad.
Este ciclo debe ser constante, sin embargo, parad
ogicamente, en los procesos de aprendizaje
formal normalmente se desconoce este ciclo. Se concentra la atencion en s
olo una parte del
ciclo, lo cual genera que, en un proceso antinatural, el conocimiento termine por extinguirse.
Sin embargo en las actividades diarias de los individuos el ciclo de aprendizaje es constante,
pero al no ser formalizado puede tornarse superficial y subjetivo, lo cual genera decisiones
erradas o poco efectivas, viendose reflejado en la no consolidaci
on de los objetivos.

Figura 4.1: El Aprendizaje es Cclico

Se puede observar que el aprendizaje de los individuos es una representaci
on interna del
aprendizaje natural. Sin embargo este u
ltimo tiene ciertas limitaciones. Para que tanto los
individuos como las organizaciones generen disciplinas de aprendizaje adecuadas, deben comprender las barreras que se pueden generar en el proceso de aprendizaje natural, identificar
sus causas y contrarrestarlas.
18

4.2.

Barreras del Aprendizaje Natural en las Organizaciones

El aprendizaje natural tiene una serie de restricciones intrnsecas que afectan profundamente el proceso de aprendizaje en las organizaciones.
Los sistemas sociales tiene la particularidad de ser altamente din
amicos, en sus diferentes
niveles, por lo cual el proceso de aprendizaje de sus propiedades debe ser suficientemente
r
apido para estar acorde con los cambios. Sin embargo los procesos de aprendizaje com
unmente
son de largo plazo, m
as a
un cuando una organizaci
on se encuentra en proceso de cambio hacia
el aprendizaje.
Aunque a lo largo de la historia el proceso de aprendizaje se ha vuelto m
as inteligente y
m
as r
apido, las dificultades en el proceso normalmente se general al interior de la organizaci
on
y al aumento hist
orico de los cambios en las estructuras econ
omicas y sociales. La globalizaci
on, por ejemplo, ha aumentado las fluctuaciones del mercado, pases como los asiaticos han
aprendido crecer en economas con alto nivel de incertidumbre, las empresas m
as poderosas
han comenzado a sucumbir ante la versatilidad de las nuevas empresas.
El cambio y la complejidad de los sistemas sociales es una realidad, las herramientas
estadsticas utilizadas en la investigacion de operaciones no son adecuadas para comprender los
cambio a gran escala y en espacios de tiempo prolongados. El aprendizaje puede fallar debido
a complejidad din
amica, informaci
on imperfecta de los estados del mundo real, confusi
on y
ambig
uedad en las variables, pobres habilidades del razonamiento cientfico, rutinas defensivas,
entre otros [Sterman, 2000].

4.2.1.

Complejidad Din
amica

Cuando se modelan sistemas sociales se debe tener en cuenta que no son sistemas simples.
Estos sistemas tienen m
ultiples lazos, m
ultiples estados y son no lineales. Las decisiones de
cualquiera de los individuos no es sino uno de los lazos del sistema. Estos lazos reaccionan a
las acciones anticipadas y no anticipadas, hay lazos de realimentaci
on positivos y negativos,
y estos lazos contienen varios estados y muchas no linealidades. Estos sistemas tienen muchos
niveles de complejidad.
Se puede entender la complejidad en terminos de el n
umero de elementos de un sistema
o el n
umero de combinaciones que se consideran al tomar las decisiones. Sin embargo la
complejidad din
amica puede surgir de sistemas simples con baja complejidad combinatoria.
Por ejemplo, el tiempo de retardo entre tomar una decisi
on y observar sus efectos en el estado
del sistema puede generar dificultades. Por un lado el tiempo de retrazo reduce el n
umero de
ciclos de aprendizaje que se pueden dar en un tiempo determinado, volviendo m
as lento el
proceso de generar experiencia, verificar hip
otesis, y mejorar.
La complejidad din
amica no s
olo reduce la velocidad del ciclo de aprendizaje, sino que
adem
as reduce el aprendizaje en cada ciclo. En muchos casos los experimentos controlados
tiene restricciones de costo o son imposibles de generar. Los sistemas se encuentra en desequilibrio y evolucion. Muchas acciones podran generar consecuencia irreversibles, el pasado no se
puede comparar con las circunstancias actuales. El hecho de que existan m
ultiples medios de
interacci
on y realimentaci
on, dificulta mantener constantes las variables del sistema cuando
se busca aislar los efectos de la variable de interes. Muchas variables cambian simult
aneamente, volviendo confusa la interpretaci
on del comportamiento del sistema y reduciendo la
efectividad de cada ciclo de aprendizaje.
19

Adem
as, los retrasos generan inestabilidad de la din
amica del sistema. Si se le adicionan
retrasos a ciclos de realimentaci
on negativa, se incrementa la tendencia del sistema a oscilar.
Como resultado de esto se pueden tomar decisiones para corregir diferencias aparentes entre
los estados actuales del sistema y los estados deseados. El resultado puede se un sobre pico y
una oscilaci
on, donde la oscilaci
on y la inestabilidad reducen la facilidad de controlar [Sterman,
2000].

4.2.2.

Informaci
on Limitada

Cunado se obtiene informaci

on de un sistema, generalmente no se conoce el valor real
del estado que se desea medir, Sin embargo se puede estimar la informaci
on a partir de un
conjunto de mediciones muestreadas, promediadas y retrasadas en el tiempo. El s
olo acto de
medir introduce distorsi
on, retrasos, sesgos, errores y otras imperfecciones, algunas conocidas
y otras desconocidas [Sterman, 2000].
La medici
on es una acto de selecci
on. Los sentidos y los sistemas de informaci
on no selec
cionan sino una peque
na fraccion de las experiencias posibles. Esta
puede ser resultado de las
propias decisiones.
Los sistemas de informaci
on que administran la informacion de realimentaci
on pueden
cambiar a medida que progrese el aprendizaje en la organizacion. Normalmente los modelos
mentales influyen cuando se generan los indicadores de la organizacion. Normalmente cuando
se desean evaluar ciertos comportamientos complejos se definen ideas que permitan representarlos, adem
as se dise
nan sistema de informaci
on para evaluarlos y reportarlos. De esta forma
se condiciona la percepci
on de los acontecimientos. Cuando se generan cambios en los modelos mentales de los individuos existe una fuerte influencia de los indicadores, de esta manera
los indicadores pueden forzar ideas erroneas de la realidad. Estas ideas por su parte pueden
reforzar los indicadores errados, entrando en un ciclo de refuerzo que aleje a los individuos de
percibir la realidad tal y como realmente es.
Se debe tener cuidado con la percepci
on humana, ya que esta normalmente se encarga
de completar informaci
on incompleta. Los seres humanos pueden percibir situaciones que
no existen a partir de hechos relacionados, y convencerse a s mismos de que los hechos
ocurrieron. Es importante corroborar la informaci
on obtenida, ya que la mente humana puede
distorsionar la informaci
on m
as com
unmente de lo esperado. Los ojos ven s
olo lo que la mente
esta preparada para comprender [Sterman, 2000].
Existe una realimentaci
on entre las expectativas y las percepciones, que causa que esta se
refuercen mutuamente. Esta realimentaci
on positiva influye el proceso de aprendizaje necesario para afinar comprensi
on de las caractersticas de la realidad. Sin embargo, esta mutua
realimentaci
on entre expectativas y percepciones limita el aprendizaje y lo vuelve poco perceptivo a anomalas corregidas por los modelos mentales.

4.2.3.

Confusi
on y Ambig
uedad en las Variables

Para aprender se debe utilizar la informaci

on disponible, la cual normalmente es limitada
e imperfecta. A partir de esta de debe tratar de comprender los efectos las decisiones que se
toman, y ajustarlas para que los estados del sistema y los objetivos se encuentren alineados.
Adem
as se deben reestructurar los modelos mentales.
Gran parte de la informaci
on recibida es ambigua. Esta ambig
uedad se produce debido a
20

que los cambios en el estados del sistema resultados de las propias decisiones de los individuos
se pueden confundir con los cambios simult
aneos por otras variables. El n
umero de variables
que se pueden ver afectadas en el sistema es mucho mayor que la informaci
on disponible del
sistema que se utiliza para la toma de decisiones. Este problema de identificaci
on afecta tanto
los problemas cualitativos como los cuantitativos. Adicionalmente en los problemas cualitativos se puede generar ambig
uedad debido a lenguaje y a los diferentes modelos mentales de
los individuos.
En el plano cuantitativo se tiene el problema de identificar la estructura y los par
ametros de los sistemas a partir de observaciones de su comportamiento. Existes metodos que
permiten delimitar las condiciones en la cuales se puede identificar un sistema a partir de
su comportamiento. Sin embargo en la practica los datos son demasiado escasos y el n
umero de posibilidades es demasiado numerosa para el uso de metodos estadsticos. Una misma
cantidad de datos puede representar igualmente bien una amplia cantidad de modelos, y las
conclusiones obtenidas de dichos modelos no es robusta [Sterman, 2000].

4.2.4.

Lmites de la Racionalidad y Percepci

on Err
onea de la Realimentaci
on

La complejidad de los sistemas y la informaci

on limitada generan deficiencias en el proceso
de aprendizaje, sin embargo se ha observado que en la mayora de los casos a
un cuando los
seres humanos cuentan con la informaci
on adecuada no toman las decisiones m
as efectivas.
Esto debido a sus limitaciones para conceptualizar y procesar la informaci
on disponible.
Los factores emocionales, las motivaciones inconscientes, entre otros generan que los seres humanos puedan tomar decisiones poco razonables. Esto se da hasta en los momentos
de profunda reflexi
on. Este comportamiento no siempre es por falta de capacidades de los
individuos, incluso individuos altamente capacitados para el aprendizaje tienen limitaciones
intrnsecas a los seres humanos.
Estos lmites de la racionalidad de los seres humanos, se deben a que la capacidad humana
para resolver problemas es insuficiente para describir racionalmente el comportamiento del
mundo real [Sterman, 2000]. Y es debido a la complejidad de la realidad, la presi
on del tiempo,
las capacidades cognitivas limitadas, que los individuos terminan recurriendo a la rutina, los
habitos, a las reglas basica y a modelos mentales simples para tomar sus decisiones. Y aunque
se generen esfuerzos para tomar las mejores decisiones, los lmites de la racionalidad humana
limita la capacidad de aprender de las experiencias.
Aunque los lmites de la racionalidad afectan cualquier contexto en el que se tomen decisiones, en el caso de los sistemas complejos esta situacion es altamente perjudicial. Se ha
demostrado que los seres humanos tienen una vision bastante pobre de la din
amica de los
sistemas cuando trabajan con sistemas complejos [Sterman, 2000]. Se ha observado que estos
problemas con la din
amica compleja se generan debido a percepci
on err
onea de la realimentaci
on. Los modelos mentales que los individuos utilizan para guiar sus decisiones son din
amicamente deficientes, esto debido a que adoptan una vision de la causalidad orientada a eventos,
de lazos abiertos, ignorando la realimentaci
on de los procesos, los tiempos de retraso y sus
efectos, lo caotico de las no linealidades, y los diferentes efectos en el sistema que implican los
lazos de realimentaci
on.
Lo frecuente de los errores de percepci
on de la realimentaci
on y el bajo desempe
no es
causado por dos deficiencias de los modelos mentales de los seres humanos. El primero es que
21

los mapas cognitivos de las estructuras causales de los sistemas son vastamente simplificados
por los seres humanos, en comparacion con la complejidad de los sistemas reales. Por otro lado,
los seres humanos son habiles para inferir correctamente din
amicas de todo tipo, siempre que
lo mapas causales sean simples. A su vez, ambos son consecuencia de los lmites de atencion,
de la memoria, de capacidad procesando informaci
on, y del tiempo restringido que tiene la
toma de decisiones [Sterman, 2000].

4.2.5.

Mapas Cognitivos Defectuosos

Los eventos causales son la caracterstica central de los modelos mentales. Normalmente
se crean mapas cognitivos de conexiones causales entre los elementos de un sistema. Se ha
observado que cuando se crean lo mapas cognitivos se introducen pocos elementos de realimentaci
on. Se tiende a formular
arboles de decisiones intuitivas relacionando posibles acciones
para probables consecuencias. Los seres humanos tienden a pesar en una serie de eventos causa
efecto simples y se les dificulta visualizar los efectos colaterales y los m
ultiples canales causales. Adem
as, se ha observado que se tiende a sumir que los efectos tienen una u
nica causa,
por lo cual se detienen las investigaciones cuando se encuentra una primera causa [Sterman,
2000].
La heurstica utilizada para hallar las relaciones causales generan mapas mentales que
ignoran la realimentaci
on, las interconexiones m
ultiples, no linealidades, tiempos de retraso,
y otros elementos de la din
amica compleja. Los campos causales o modelos mentales que
existen en el momento que las acciones ocurren es parte fundamental cuando los seres humanos
juzgan las causas de un fen
omeno. Los seres humanos buscan se
nales de causalidad erroneas
como lo son proximidad espacio temporal entre la causa y efecto, prioridad temporal de las
causas, covariaciones, y similaridades entre las causas y los efectos. Este tipo de heurstica
dificulta comprender los sistemas complejos, donde las causas y los efectos frecuentemente
estan distantes en el tiempo y el espacio, donde las acciones generan m
ultiples efectos, y
donde los retrasos y las consecuencias distantes tienen un origen diferente y menos evidente
que los efectos proximos.
La realimentaci
on de los sistemas complejos causa que varias variables se encuentre correlacionadas, dificultando encontrar las causas. Sin embargo los seres humanos generan juicios
de correlaci
on bastante pobres. Se puede observar que los seres humanos en general pueden
detectar correlaciones lineales y positivas entre los elementos un sistema siempre que se realicen suficientes ensayos y si los resultados de la realimentaci
on son suficientemente exactos.
Sin embargo, se genera gran dificultad en presencia de errores aleatorios, no linealidades, y
correlaciones negativas, por lo cual no se descubren la verdaderas relaciones.
Un principio fundamental de la din
amica de sistemas es que la estructura de los sistemas
guan su comportamiento. Sin embargo, los seres humanos tienden a atribuirle el comportamiento a factores situacionales, como darle una creciente importancia a los defectos del sistema
en el que se encuentran situados. La tendencia a culpar a los individuos dentro del sistema es
psicologicamente fuerte y se conoce como error fundamental de atribuci
on [Sterman, 2000].
En un sistema complejo diferentes individuos ubicados en la misma estructura tienden a
comportarse de manear similar. Cuando se le atribuye el comportamiento del sistema a la
personalidad de los individuos que los conforman se pierde de vista la forma en que el sistema
moldea la decisiones de los individuos. La atribuci
on del comportamiento a los individuos y a
las circunstancias especiales desva la atencion de os puntos de alto nivel de apalancamiento
22

donde redise
nando el sistema o las polticas que lo gobiernan puede tener efectos significantes,
sustanciosos y beneficiosos para cumplir los objetivos [Sterman, 2000].

4.2.6.

Inferencia Err
onea de la Din
amica

A
un si los mapas cognitivos de individuos fueran perfectos, el aprendizaje, principalmente
el doble ciclo del aprendizaje, se dificulta. Al utilizar los modelos mentales para dise
nar una
nueva estrategia se deben hacer inferencias acerca de las consecuencias de las reglas de decisi
on
que nunca han sido ejecutadas por lo cual no se cuenta con datos. Para generar soluciones
intuitivas de ecuaciones diferenciales no lineales de alto orden, se necesitan cualidades que
sobrepasan las capacidades cognitivas de los seres humanos [Sterman, 2000]. Aunque se cuente
con el conocimiento completo de las relaciones estructurales y los par
ametros de los sistemas
y se trabaje con sistemas simples con un n
umero de variables considerablemente peque
no,
el desempe
no del aprendizaje es pobre y lento. Este bajo desempe
no se debe a la falta de
habilidad de los seres humanos para hacer inferencias razonables acerca de la din
amica de los
sistemas a pesar del conocimiento completo y perfecto de la estructura de los sistemas. Los
seres humanos no pueden simular mentalmente los sistemas de realimentaci
on m
as simples,
los de primer orden y realimentaci
on positiva.
Los lmites de la racionalidad restringen simult
aneamente la complejidad de los mapas
cognitivos y la habilidad de usarlo para anticipar la din
amica de los sistemas. Los modelos
mentales del mundo son secuencias de eventos, en los cuales se carece de realimentaci
on, no
linealidad, retardos en el tiempo, y m
ultiples consecuencias, lo cual genera un pobre desempe
no cuando se presentan estos elementos de la complejidad din
amica. La disfunci
on en los
sistemas complejos puede emerger a partir de los errores en la percepci
on de la estructura de
realimentaci
on. Sin embargo un modelo mental que tienen en cuenta estos niveles de complejidad no se puede usar para entender la din
amica. La disfunci
on en los sistemas complejos
tambien puede emerger de los fallos en los errores mentales de simulacion. Estos dos diferentes
lmites de la racionalidad deben superarse para que un aprendizaje efectivo ocurra. Modelos
mentales perfectos sin capacidad de simulacion produce poca penetraci
on, modelos simples
generan inferencias de la din
amica erroneos [Sterman, 2000].

4.2.7.

Razonamiento No Cientfico: Errores de Juicio y Sesgo

Para aprender efectivamente en un mundo de din

amica compleja y de informaci
on imperfecta los individuos de una organizacion deben generar habilidades de conocimiento, las cual
ayudan a aprender cuando la realimentaci
on es ambigua [Sterman, 2000]. La interpretaci
on
de la realimentaci
on debe ser una tarea activa y disciplinada que se gobierne a partir de las
reglas rigurosas de la inferencia cientfica.
Desafortunadamente los seres humanos son poco cientficos en su intuici
on, alej
andose
de los principios del metodo cientfico. Generalmente no tienen el control por confundir las
variables del medio. Sus juicios estan fuertemente afectados por el marco en el cual se presenta
la informaci
on, la cual debera ser siempre la misma, ya sea por exceso de confianza en sus
juicios, desestimando la incertidumbre, por sus ilusiones, observando los resultados deseados
con m
as frecuencia que los no deseados, por la ilusi
on del control, creyendo que se puede
predecir o influenciar resultados de evento aleatorios. Los seres humanos violan las reglas
basicas de la probabilidad, no comprenden los conceptos basicos estadsticos como el an
alisis
23

de regresion de la media, no act

uan de acuerdo con las reglas de Bayes. Los lmites de la
memoria distorsionan la retrospectiva, la disponibilidad y relevancia de los ejemplos, y la
conveniencia de los resultados [Sterman, 2000].
Se argumenta que aunque los seres humanos comenten errores al aplicar los principios de la
l
ogica, al menos son razonables en el sentido de que aprecian la conveniencia de las explicacion
cientfica. Sin embargo la situacion es m
as grave. La vision cientfica del mundo se ha desarrollado recientemente en la historia humana y se mantiene bastante extra
na e inadecuada. En
nombre de la ciencia se han creado las mayores supersticiones de la actualidad, la confusion
en el uso de la estadstica ha generado teoras absurdas. Y es que existen profundas razones
para que los fallos en el aprendizaje prevalezcan y se generen comportamientos supersticiosos.
Los seres humanos son m
as que procesadores de informaci
on cognitivos. Existen necesidades
profundas para lo emocional y espiritual. Sin embargo el desarrollo cientfico ha despojado
a la humanidad de las creencia antiguas y reconfortantes, ubicando a la humanidad en el
centro de un universo racional dise
nado para su propio beneficio por medio de una autoridad
suprema [Sterman, 2000]. Para muchos, el pensamiento cientfico no conduce a la iluminaci
on
y el empoderamiento, sino a la angustia existencia y el absurdo de los insignificante de la
humanidad en un universo vasto e incomprensible.
El principio central de la din
amica de sistemas es examinar la problematica de las m
ultiples
perspectivas, para expandir los lmites de losmodelos mentales del individuo considerando las
consecuencias de largo plazo, los efectos colaterales de las acciones, incluyendo el ambiente,
la cultura, y las implicaciones morales [Sterman, 2000].

4.2.8.

Rutinas Defensivas e Impedimentos Interpersonales para el Aprendizaje

El aprendizaje en grupo puede resultar frustrante incluso cunado la realimentaci

on de
informaci
on y la racionalidad de sus integrantes son muy buenas. Los seres humanos confan
en sus modelos mentales para interpretar el lenguaje y los actos de sus compa
neros, construir su significado, e inferir sus motivos. Sin embargo, los modelos mentales son difusos, son
incompletos e imprecisos, son din
amicos, cambian dentro del individuo, se adaptan a las discusiones, y cada individuo tiene un modelo mental diferente que modifica su interpretaci
on
de los acontecimientos [Sterman, 2000].
Las rutinas defensivas de una organizacion se basan en suposiciones que interpretan la
experiencia de otros individuos. Los individuos generan acciones defensivas para cuidar su
imagen, mantener el dominio sobre la organizacion, hacer parecer que inferencias representan
hechos, y abogar por sus posiciones personales mientras aparentan ser neutrales. Se realizan
de forma conflictiva atribuciones informales acerca de loa informaci
on que se recibe.
Los seres humanos no se encuentran aptos para diferenciar la informaci
on obtenida por
medio de la experiencia y la obtenida de atribuciones y generalizaciones que se generan a
partir de esta. Se evita poner a prueba la hip
otesis y creencias ante el p
ublico, como sus
posibles amenazas. El comportamiento defensivo busca que no se discuta sobre ciertos temas,
a
un cuando todos los individuos de la organizacion saben que existen.
Las actitudes defensivas generalmente son sutiles, pueden presentarse como preocupacion
y respeto por los demas.
El comportamiento defensivo impide el aprendizaje debido a que se oculta informaci
on
importante, se evita poner a prueba hip
otesis importantes, y no poniendo los modelos mentales
24

a tela de juicio. Las rutinas defensivas producen pensamiento grupal, donde los miembros del
grupo refuerzan sus creencias, reprimen la disidencia, y se ponen un sello que los asla de
individuos con diferentes puntos de vista o de evidencia que refute sus supuestos. Las rutinas
defensivas mantienen modelos mentales erroneos, modelos mentales mal formados, ambiguos
y ocultos. Es por esto que aprendizaje organizacional puede sufrir m
as impedimentos que el
aprendizaje individual [Sterman, 2000].

4.2.9.

Fallos en la implementaci
on

Las decisiones en el mundo real se puede ejecutar de manera imperfecta, lo cual dificulta
a
un m
as el aprendizaje, incluso si un equipo se encuentra de acuerdo con las acciones tomadas,
la aplicaci
on de estas decisiones se ven retrasadas y distorsionadas por la respuesta que el
sistema puede generar.
Los incentivos locales, la informaci
on asimetrica, y las agendas privadas pueden conducir
a una competencia individual de los individuos de la organizaci
on. Los fallos en la implementaci
on pueden generar efectos nocivos en la organizaci
on, pueden acabar el proceso de
aprendizaje debido a que al evaluarse los resultados de las decisiones podra no tener en
cuenta la manera en que las decisiones se pensaron y como podran haberse distorsionado al
implementarse.
Debido a que existen acciones que son irreversibles y a que las organizaciones tienen
la necesidad de mantener un rendimiento adecuado, el aprendizaje se puede suspender por
miedo a causar da
no en el presente, a pesar de que este puede evitar o prevenir da
nos futuros
[Sterman, 2000].

4.3.

Mejorando el Aprendizaje

Si se desea generar aprendizaje dentro de sistemas complejos, se deben generar estrategias

para contrarrestar los impedimentos que se puedan generar en este proceso.

4.3.1.

Trabajando con Mundos Virtuales

Para contrarrestar muchos de los impedimentos que se producen dentro del aprendizaje
natural, se pueden generar mundos virtuales que permitan visualizar efectos en el mundo
natural no se podran observar, figura 4.2 [Sterman, 2000]. Los modelos virtuales son modelos
formales, simulaciones o micro-mundos en las cuales los individuos de una organizaci
on puede
observar comportamientos que refuercen y mejoren sus habilidades en la toma de decisiones,
por medio de experimentos virtuales.
Cuando se trabaja con sistemas significativamente complejos es necesario trabajar con
computadoras digitales. Varias herramientas de la din
amica de sistemas se han dise
nado para
ayudar a desarrollar modelos confiables y eficaces para desarrollar mundos virtuales, los cuales
ayudan a mejorar el aprendizaje y a desarrollar polticas m
as eficaces.
Los mundos virtuales proveen un bajo costo en los laboratorios de aprendizaje, permiten
comprimir o dilatar el tiempo y el espacio, repetir acciones bajo las mismas o diferentes
condiciones, detener las acciones para la reflexi
on, tomar decisiones peligrosas, inadecuadas,
o no eticas. De esta manera se puede generar una experimentaci
on controlada y reducir el
tiempo de los ciclos de aprendizaje.
25

Figura 4.2: Aprendizaje en los Mundos Virtuales

Acciones irreversibles en el mundo real se pueden generar en el mundo virtual sin que
eso afecte el rendimiento de la empresa. Generar condiciones extremas revela m
as acerca de
la estructura y la din
amica que peque
nos ajustes incrementales. Los mundos virtuales son
especialmente u
tiles para simular condiciones extremas.
El uso de mundos virtuales permiten llevar a minutos comportamientos de a
nos y decadas,
y es precisamente en este panorama donde din
amica compleja es m
as problematicas, donde
la realimentaci
on del aprendizaje es menos efectiva y donde se generan m
as estancamientos
en las acciones.

4.3.2.

Errores de los Mundos Virtuales

Aunque los modelos de simulacion y los mundos virtuales son necesarios para que el
aprendizaje de los sistemas din
amicos complejos sea m
as eficiente, no son suficientes para
contrarrestar los defectos en los modelos mentales, la falte de habilidad en el razonamiento
cientfico, y la dificultad de los procesos grupales [Sterman, 2000]
Debido a que los mundo virtuales permiten elaborar experimentos controlados, no se requiere aplicar los principio del metodo cientfico. Se ha observado que el uso de simuladores
genera el sndrome del videojuego en el que los participantes juegan mucho pero piensan poco.
Los individuos de la organizacion no separan un tiempo para reflexionar sobre los resultados
de una simulacion, identificar discrepancias entre los resultados y sus expectativas, formular
hip
otesis para explicar las discrepancias, y de esta manera idear experimentos para discriminar
entre la diferentes alternativas. Un aprendizaje efectivo requerir
a capacitaci
on en el metodo
cientfico, y la generacion de protocolos para el uso de las simulaciones [Sterman, 2000].
Las rutinas defensivas y el pensamiento grupal tambien se pueden manifestar en el aprendizaje en el laboratorio. Los individuos de la organizacion pueden sentir muy amenazante el uso
de mundos virtuales para probar hip
otesis, rendir cuentas, y comparar diferentes estrategias,
por lo cual pueden inducir reacciones defensivas para que prevengan el aprendizaje.
La complejidad de los sistemas puede detener la reflexi
on de los individuos sobre la situa26

ci
on. Los tiempos de retraso largos, las causas y los efectos distantes en tiempo y espacio, y las
m
ultiples realimentaciones no lineales pueden dificultar el aprendizaje incluso para individuos
con buena comprensi
on y buen trabajo de grupo.
Se puede mejorar el aprendizaje con mundos virtuales cuando el proceso de modelado
ayuda a los individuos a representar las estructuras de realimentaci
on compleja y a entender
su implicaciones, en vez de s
olo presentar el resultado del an
alisis.
Los individuos de la organizaci
on deben sentir que los modelos representan adecuadamente
los problemas que les preocupa, que los modelos realmente son un reflejo del comportamiento
real de los elementos del sistema, que el comportamiento emergente de las simulaciones son un
reflejo del comportamiento que tendr
a el sistema real. Para desarrollar esa confianza el mundo
virtual debe ser una caja abierta cuyos supuestos puedan ser inspeccionados, cuestionados y
modificados. Los individuos de la organizacion deben ser participantes en la creaci
on de los
modelos. El aprendizaje de los modelos funciona mejor cuando quienes toman la decisiones
participan activamente en el desarrollo de los modelos, esto incluye la obtencion de los modelos
mentales existentes. La utilizaci
on de herramientas para la construcci
on de modelos mentales
en grupo tambien ayuda en el proceso [Sterman, 2000].

4.3.3.

Simulaci
on como Parte Esencial

Aunque es importante obtener y asignar los modelos mentales de los individuos, esto no
es suficiente. Los lmites temporales y espaciales de los modelos mentales de los individuos
de una organizacion tienden a ser reducidos, son deficientes din
amicamente, omiten realimentaci
on, tiempos de retraso, acumulacion, y no linealidades. Muchas de las herramientas que
se utilizan para mejorar la construcci
on de modelos, animan a los individuos de la organizaci
on a identifican elementos de complejidad din
amica ausente en los modelos mentales. Sin
embargo, el problema m
as grande se encuentra al estructurar metodos que producen modelos cualitativos, que muestran la relaciones causales pero que omiten par
ametros, funciones,
entradas externas, y condiciones iniciales, necesarias para especificar y evaluar el modelo. Se
debe tener en cuenta que independientemente de la tecnica utilizada, el resultado final debe
ser un conjunto de relaciones causales e hip
otesis iniciales de la estructura de un sistema, las
cuales deben probarse [Sterman, 2000].
La simulacion es la u
nica practica que puede probar estos modelos. La complejidad de
los modelos mentales excede la capacidad de los individuos de entender sus implicaciones.
Los modelos conceptuales como los diagrams causales son demasiado extensos y complejos
para ser simulados mentalmente. Sin simulaciones, a
un los mejores modelos conceptuales s
olo
pueden evaluarse y mejorarse por medio de la realimentaci
on de aprendizaje en el mundo real,
con las dificultades que esto conlleva. La simulacion se convierte en la u
nica manera realmente
eficiente de comprobar hip
otesis y evaluar probables efectos de las posibles polticas.
Si bien es cierto que tecnicas del pensamiento como la din
amica de sistema y los metodos
cualitativos, como el an
alisis de sistemas blandos, pueden mejorar la intuici
on acerca del
sistema, es necesario desarrollar modelos formales, que se resuelven por medio de la simulacion,
para aprender sobre el comportamiento de dichos sistemas. M
as a
un, cuando no es posible
experimentar en el sistema real la simulacion se convierte en la u
nica manera para describir
como se comporta el sistema complejo real [Sterman, 2000].

27

Captulo 5

La Planeaci
on de las Polticas y la
Toma de Decisiones
La sabidura es la habilidad de ver con muchas anticipacion las consecuencias de las
acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a plazo corto, a cambio de mayores
beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse
por lo que no lo es. Por lo tanto, la esencia de la sabidura es la preocupacion por el futuro. No
es el mismo tipo de interes en el futuro que tienen los videntes, que s
olo tratan de predecirlo.
El sabio trata de controlarlo [Ackoff, 1988].
La toma de decisiones consiste en generar acciones a partir de la observaci
on de los hechos
pasados, los hechos actuales y las polticas de la organizacion, para controlar de esta manera
la din
amica del sistema organizacional. Las polticas dependen del modelo de los elementos
y la estructura que conforman el sistema organizacional, y dado que las decisiones cambian
dependiendo del comportamiento observado de los estados del sistema, y los modelos previos
e hipoteticos de la estructura del sistema, las acciones tomadas a partir de las decisiones
cambian tambien la din
amica del sistema mismo.

5.1.

La Organizaci
on como un Sistema

La ciencia moderna ha buscado entender mejor el comportamiento de la realidad a partir de

tecnicas formales complejas, informaci
on obtenida a partir de las observaciones de la realidad,
y estructuras te
oricas para cada campo del conocimiento. Dentro de la evolucion de la ciencia
moderna se puede observar que diferentes campos del conocimiento han generado conceptos
similares.
La ciencia cl
asica, impulsada por la fsica, planteaba que el comportamiento de naturaleza estaba regido por un conjunto de unidades elementales gobernadas por leyes. Esta vision
mecanicista se reforz
o cuando las leyes determinsticas fueron remplazadas por leyes estadsticas, plante
andose que los acontecimientos se dirigen hacia estados de m
axima probabilidad,
acontecimientos desordenados, estadsticos. En contraste a esta vision mecanicista, ha surgido
una vision diferente, una vision de la totalidad, de la interacci
on din
amica, una vision de la
organizacion [Bertalanffy, 1986].
28

5.1.1.

Teora General de los Sistemas

Fue necesario observar a la naturaleza no como partes y procesos aislados, sino como la
interacci
on din
amica de elementos de los cuales emerge un comportamiento diferente a cuando
se encuentran aislados, un comportamiento que organiza, un comportamiento de orden.
Las ciencias sociales transformaron el concepto de sociedad como la suma de individuos, a
un concepto de un todo superordinado a sus elementos. El progreso de las ciencias biol
ogicas,
de la conducta y sociales han planteado esquemas conceptuales que dan cabida a sistemas de
leyes generalizadas. La idea de sistemas abiertos como sistemas que interact
uan con el medio
cicundante, procesos irreversibles y estados de desequilibrio, plantea la generalizaci
on de una
teora, el planteamiento de sistemas generalizados.
Existen modelos, principios y leyes aplicables a sistemas generalizados o a sus subclases,
sin importar su particular genero, la naturaleza de sus elementos componentes y las relaciones
o fuerzas que imperen entre ellos . . . una teora no ya de sistemas de clase m
as o menos especial,
sino de principios universales aplicables a los sistemas en general . . . una nueva disciplina
llamada Teora General de los Sistemas. Su tema es la formulacion y derivaci
on de aquellos
principios que son validos para los sistemas en general [Bertalanffy, 1986].
La fsica ha trabajado con bastante exito la teora de la complejidad no organizada, la
cual se arraiga al azar y la probabilidad. En contraste la complejidad organizada maneja
concepto como la organizacion, totalidad, directividad, teleologa y diferenciacion. El metodo
de la ciencia cl
asica es apropiado para describir cadenas causales aisladas o concecuencias
estadsticas de infinitos procesos aleatorios, sin embargo no permite trabajar con un n
umero
grande, pero finito, de procesos o elementos interrelacionados, los cuales requieren nociones
como totalidad, organizacion y otros conceptos que requieren nuevos procesos de pensamiento
[Bertalanffy, 1986].

5.1.2.

El Concepto de Sistema

Al manejar complejos de elementos pueden establecerse tres tipos de distincion, a saber

1. de acuerdo con su n
umero
2. de acuerdo con sus especies
3. de acuerdo con sus relaciones entre elementos
En los casos (1) y (2), el complejo puede ser comprendido como la suma de elementos considerados aisladamente. En el caso (3), no s
olo hay que conocer los elementos, sino tambien las
relaciones entre ellos. Caractersticas del primer tipo pueden llamarse sumativas, y constitutivas las del segundo . . . las caractersticas sumativas de un elemento son aquellas que son las
mismas dentro y fuera del complejo; se obtienen . . . por la suma de caractersticas y comportamiento de elementos tal como son conocidos aislados. Las caractersticas constitutivas son
las que dependen de las relaciones especficas que se dan dentro del complejo; para entender
tales caractersticas tenemos . . . que conocer no s
olo las partes sino tambien las relaciones
[Bertalanffy, 1986].
El todo es m
as que la suma de sus partes, reside sencillamente en que las caractersticas
constitutivas no son explicables a partir de las caractersticas de partes aisladas. As, las
caractersticas del complejo, comparadas con las de los elementos, aparecen como nuevas o
29

emergentes. Sin embargo, si conocemos el total de partes contenidas en un sistema y la relaci

on
que hay entre ellas, el comportamiento del sistema es derivable a partir del comportamientos
de las partes [Bertalanffy, 1986].
Un sistema puede ser definido como un complejo de elementos interactuantes [Bertalanffy,
1986].
Un sistemas se puede representar como un conjunto de ecuaciones diferenciales, que denotan una relaci
on entre las magnitudes de los elementos del sistema:

dQ1
= f1 (Q1 , Q2 , . . . , Qn )
dt
dQ2
= f2 (Q1 , Q2 , . . . , Qn )
dt
.. .. ..
. . .
dQn
= fn (Q1 , Q2 , . . . , Qn )
dt

5.2.

Din
amica de la Poltica y la Toma de Decisiones

El proceso de toma de decisiones en un sistema se puede expresar como un conjunto de

ecuaciones diferenciales configuradas por las polticas de la organizaci
on y los individuos.
El proceso de la toma de la decisi
on busca que los estados del sistema, representados por
magnitudes de sus elementos, alcancen condiciones deseadas. Para esto se observan lo que
parecen ser las condiciones reales de los estados del sistema y se generan acciones correctivas
para llevar las condiciones observables hacia las pretendidas [Forrester, 1972].
Al proceso de convertir la informaci
on de los estados del sistemas en acciones que cambien
los estados del sistema se le conoce como toma de decisi
on. La toma de decisi
on esta controlada por varias polticas explcitas e implcitas de comportamiento, estas se pueden representar
como relaciones funcionales entre las derivadas de los estados del sistemas y los estados del
sistema mismo. La poltica es una regla que establece como se generan estas acciones. Las decisiones son la acciones tomadas en cualquier momento determinado para cambiar los estados
del sistema como resultado de la aplicaci
on de reglas de poltica a condiciones particulares de
los estados del sistema que prevalecen en el momento [Forrester, 1972].
Se debe planear la toma de decisi
on, ya que estas cambian la din
amica del sistema que
se desea controlar, esto depende de que informaci
on elige y como ejecuta la conversi
on. Se
establecen el escenarios para alcanzar los objetivos de la organizacion de acuerdo con sus
preferencias. Se establecen las fuentes de informaci
on que se deben tener en cuenta y las que
se deben ignorar. Cuando se ha elegido el tipo de informaci
on y las fuentes informativas, el
exito de la planeaci
on depende del uso que haga de esta informaci
on [Forrester, 1972].
Herramientas de la din
amica de sistemas, como lo son los diagramas de ciclos causales,
los arquetipos sistemicos, los diagramas Stocks-and-Flows, entre otros, permiten definir las
polticas de la toma de decisiones como un conjunto de ecuaciones diferenciales [Sterman,
2000, Forrester, 1972, Senge, 1995].
30

5.3.

La Planeaci
on de las Decisiones

La planeaci
on es un proceso que permite proyectar un futuro deseado y las acciones efectivas para conseguirlo. Es un proceso necesario para tomar buenas decisiones, sin embargo
cuando no se entiende su finalidad y su filosofa se convierte en un ritual incongruente que
proporciona tranquilidad momentanea a quienes lo practican, sin que por esto se alcancen los
objetivos buscados.
La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande, que es difcil
encontrar alguien que no este de acuerdo con ella. Pero a
un m
as difcil procurar que planeaci
on
sea u
til, porque es una de las actividades intelectuales mas arduas y complejas que confronta
el hombre [Ackoff, 1988].
La planeaci
on debe adaptarse a las caractersticas de la empresa, a su propia din
amica,
a sus propios elementos y a sus propias polticas. Sin embargo, existen ciertas generalidades
dentro de las que se puede enmarcar la planeaci
on. La contribuci
on principal de la ciencia a
la planeaci
on no se constituye en el desarrollo y uso de las tecnicas e instrumentos, sino en la
sistematizacion y organizacion del proceso de planeacion.

5.3.1.

La Naturaleza de la Planeaci
on de las Decisiones

La planeaci
on es un proceso de toma de decisiones, sin embargo la toma de decisiones no
siempre equivale a la planeaci
on. La planeaci
on una clase especial de toma de decisiones.
La planeaci
on se realiza antes de generar acciones en el mundo real, es decir, es una toma
de decisi
on anticipada. Se deciden las polticas y se eval
uan posibles acciones y metodos para
las acciones antes de generar acciones en el mundo real. De esta manera si se desea que ciertos
estados del sistema alcancen condiciones deseadas en el futuro, se debe decidir que hacer y la
forma en que se har
a, se deben tomar decisiones adecuadas antes de realizar las acciones.
La planeaci
on es necesaria cuando alcanzar el objetivo deseado requiere la toma de un
conjunto de decisiones interdependientes, es decir, un sistema de decisiones. Se genera un
sistema de decisiones si el efecto de cada decisi
on depende de una o m
as de las decisiones
restantes. Lo m
as complejo de la planeaci
on se deriva de las interrelaciones de las decisiones
m
as que de las decisiones mismas.
Existen dos escenarios de la planeaci
on:
1. El conjunto de decisiones es demasiado grande para tomarlas todas al mismo tiempo.
Por lo que la planeaci
on debe dividirse en etapas o fases. Dado que la planeaci
on se
debe dividir en etapas, esta tambien debe planearse.
2. El conjunto de decisiones no puede subdividirse en subconjuntos independientes. Por
lo que la planeaci
on no se puede dividir. Por lo cual se debe tener en consideraci
on las
decisiones tomadas para tomar decisiones futuras en el mismo proceso, y a la inversa.
Esto hace que la planeaci
on sea tan importante antes de tomar acciones.
La planeaci
on es un proceso el cual no tiene conclusi
on, es un proceso que se enfoca en un
resultado que nunca se alcanza.
La planeaci
on es un proceso que dirige los estados del sistema hacia estados futuros deseados y que probablemente no ocurriran sin se generaran acciones. La planeaci
on debe evitar
acciones incorrectas y aprovechar oportunidades del sistema, es decir, se pueden tomar acciones activas o pasivas. Las acciones pasivas implican que si se considera, bas
andose en los
31

modelos del sistema, que el curso natural del sistema llevar

a a sus estados a condiciones
deseadas, no es necesario tomar acciones.
La planeaci
on tiene enfoques optimista y pesimista. El enfoque pesimista plantea que si no
se generan acciones no es probable que ocurra un estado futuro deseado. El optimista plantea
que generar acciones aumenta la probabilidad de alcanzar los estados deseados.
La planeaci
on puede utilizar mundos virtuales y simulaciones para predecir decisiones
futuras a partir de un modelos de la organizaci
on, lo cual le permitira predecir acontecimientos
que con el s
olo uso de la razon humana seran imposibles.

5.3.2.

Partes de la Planeaci
on de las Decisiones

Las decisiones de una organizacion se pueden realizar en diferentes niveles, hay decisiones
estrategicas y hay decisiones tacticas. De la misma manara existe la planeaci
on estrategica y
la planeaci
on tactica. Sin embargo, el concepto de nivel es algo abstracto, se define por los
sistemas y los subsistemas de una organizaci
on, pero decidir si se esta tomando decisiones en
sistemas o en subsistemas depende de el alcance visual de los individuos de la organizaci
on.
Independientemente del nivel, la planeaci
on de las decisiones se puede dividir en un conjunto de partes que conforman el proceso completo. Sin embargo, la planeaci
on es un proceso
cclico. Las partes del proceso de planeaci
on deben interactuar entre s.
Las partes de un proceso de planeaci
on de la toma de decisiones es el siguiente:
1. Definir los objetivos.
2. Definir las reglas de decisi
on, es decir, polticas, programas, procedimientos y practicas.
3. Determinar los recursos necesarios para ejecutar las decisi
on y generar acciones.
4. Definir el proceso de la toma de decisi
on y las acciones para su ejecuci
on.
5. Dise
nar el procedimiento para medir los estados del sistema, detectar discrepancias entre
los estados observados y los deseados, e informar para generar acciones correctivas.

5.3.3.

La Filosofa de la Planeaci
on

La planeaci
on de la toma de decisiones se encuentra dominada por tres puntos vista
conocidos como satisfaciente,
optimo y adaptativo [Ackoff, 1988].
Planeaci
on Satisfaciente
La planeaci
on satisfaciente genera un esfuerzo para que los estados del sistema alcancen
ciertos niveles de satisfacci
on, pero no necesariamente exediendolos. Se declaran los objetivos
y metas que sean factibles y deseables. Difcilmente es un proceso sistematico, simplemente
trata de maximizar el nivel de los estados deseados: minimizando el n
umero y el tama
no
de las desviaciones de las acciones y las polticas, especificando modestos incrementos en los
recursos, y realizando cambios mnimos en la estructura de la organizacion.
En la planificacion satisfaciente generalmente se maneja un solo pron
ostico del futuro, con
la certeza de que se volvera realidad. Por lo cual se definen puntos de accion. No se manejan
posibilidades ni probabilidades, se cree que si surge lo inesperado la organizaci
on sera capaz
de resolverlo, por lo cual pocas veces se dise
nan sistemas formales para controlar.
32


Planeaci
on Optima
En la planeaci
on
optima se hace un esfuerzo por que los estados de la organizacion lleguen
a la mejor condici
on posible. Se basa en la optimizaci
on utilizando modelos matem
aticos. Las
variables controladas son las que puede manipular quien toma las decisiones, las variables
no controladas son las que no controla quien toma las decisiones, pero que que afectan el
rendimiento del sistema.
El modelo de decisiones consta de una o m
as declaraciones que expresan con precisi
on
el intervalo de control sobre el cual se toman las decisiones. Se modela la decisi
on como el
sistema efectado por ella.
Se debe encontrar el nivel al cual debe estar el estado de las variables controladas, sujetas
a restricciones y bajo condiciones especficas no sujetas a control, para que se optimice el
rendimiento del sistema. Se deben elaborar mejores polticas, programas, procedimientos y
practicas. El exito de esta planificacion depende de cu
an completos y fieles son los modelos
que representan al sistema, y que tan buenas son las soluciones, numericas o analticas, para
resolver el problema.
En la planificacion
optima se trata de minimizar los recursos, maximizar el rendimiento
que se puede conseguir con los recursos disponibles, o tener le mejor equilibrio entre los costos
y los beneficios.
Planeaci
on Adaptativa
A esta planeaci
on tambien se le conoce como planeaci
on innovadora, y su dise
no es mucho m
as amplio que los otros tipos de planeaci
on. Se basa en la creencia de que el proceso
de planear es m
as importante que los planes finales, por lo cual plantea que lo importante
de planeaci
on es la participacion de los individuos de la organizaci
on dentro del proceso, y
no de un producto final de la planeaci
on. Se plantea que minimizar la futura necesidad de
una planeaci
on retrospectiva, es decir, que las decisiones futuras no se generen para corregir
deficiencias de decisiones pasadas. Se debe buscar una planeaci
on prospectiva, que se dirija al
futuro deseado.
El conocimiento del futuro de una organizacion se puede calificar como de certidumbre,
incertidumbre o ignorancia, y cada uno requiere un tipo distinto de planeaci
on, es decir, de
compromiso, de contingencia y de sensibilidad.
La adaptaci
on es una respuesta a un cambio, una respuesta que mantiene los estados
deseados. El cambio puede ser interno o externo, y las reacciones adaptativas son pasivas,
el sistema cambia su conducta para mejorar su desempe
no, o activas, el sistema cambia
su ambiente de manera que sin cambiar su conducta se obtenga un mejor desempe
no. La
adaptaci
on puede deberse a cambios r
apidos y de corta duraci
on, o a cambios lentos y de
larga duraci
on, en ambos casos de ser capaz de mantener un buen desempe
no.
El principio de control es m
as importante para la planeacion adaptativa que para los otros
dos tipos de planeaci
on, ya que esto permite manejar variaciones del sistema tanto a largo
como a corto plazo.
De la Planeaci
on Satisfaciente a la Adaptativa
La planeaci
on satisfaciente es la u
nica que se puede generar completamente, ya que no
se puede generar decisiones que optimicen completamente los estados del sistema, y la adap33

taci
on es un proceso m
as que un fin es s mismos, siempre habr
a la opci
on de una mejor
adaptaci
on. Sin embargo, se pueden generar esfuerzos para que las decisiones combinen los
diferentes enfoques. Cuanto mayor se lleve las decisiones de satisfacientes a adaptativas, mayor sera la necesidad de utilizar los proceso cientficos, es decir, agudizar el conocimiento del
sistema. Debe existir una tendencia hacia las ciencias administrativas y la tecnologa de las
computadoras, sin que se descuide la experiencia de la organizacion, como la participacion de
sus dirigentes.
Aunque para la direccion son m
as faciles las decisiones satisfacientes, es imposible que
se pueda generar una adaptaci
on efectiva de la organizacion sin el involucramiento de sus
directivos. Las decisiones que optimizan necesitan un alto grado de comprensi
on de la din
amica
de la organizacion, pero las decisiones adaptativas requieren que los individuos que las toman
sean concientes del valor de toda la organizacion, sus elementos y su estructura. Se requiere
la comprensi
on de la din
amica de la organizaci
on, las relaciones que existen entre los estados
que estan involucrados en el logro de sus objetivos, se necesita un comprensi
on de la conducta
individual y colectiva considerablemente mayor que la que poseen sus dirigentes.
Una buena planeaci
on requiere colaboracion estrecha de los gerentes y los expertos. Estos
esfuerzos podran generar mayores costos, sin embargo no hay una otra actividad que genere
mejores recompensas, y cuya omision resulte tan costosa.

5.3.4.

Objetivo y Metas

La planeaci
on de la toma de decisiones se fundamenta en la proyecci
on de referencia.
Cuando se conoce un posible comportamiento del sistema a partir de los modelos que se tienen
de este, se puede intentar predecir su comportamiento del sistema al no generar acciones, lo
cual se le conoce como proyecci
on ideal. El objetivo de planear las decisiones es producir
una proyecci
on de la planeaci
on que indique hacia donde se puede dirigir los estados de la
organizacion a partir de sus variables controlables y las reglas de decisi
on.
Los estados deseados del sistema son los objetivos de las decisiones. Las metas son objetivos
que se han programado para un periodo del ciclo completo. Existen objetivos estilstivos, los
cuales se pueden describir cualitativamente el estado deseado de la organizaci
on, y los objetivos
de rendimiento, que requieren una definicion de los medios que permiten medir el progreso de
dichos objetivos.

5.3.5.

Polticas y Cursos de Acci

on

Los medios para alcanzar los objetivos y las metas de una organizaci
on varan desde
los cursos de accion m
as especficos: practicas, procedimientos, y programas; hasta los m
as
generales: las polticas.
Las polticas son reglas de decisi
on que observan la informaci
on requerida al instante de
la decisi
on. Esto les permite ser flexibles y adaptables en su m
axima expresi
on. En el proceso
de planear las decisiones no s
olo se valoran los medios para alcanzar los objetivos, sino que se
desarrollan nuevos medios.
La clave para dise
nar polticas y reglas de decisi
on que generen un comportamiento adecuado en la organizacion, es comprender la din
amica de la misma, para lo cual se requiere
conocer sus elementos y sus estructuras. Para esto se deben generar modelos que permitan
describir y explicar el comportamiento del sistema organizacional.
34

No es posible elaborar un modelo que describa exactamente al sistema organizacional,

debido a su complejidad y a las barreras del aprendizaje, sin embargo es posible construir
aproximaciones de sus elementos y estructuras, agruparlos y generar un representaci
on parcial
del sistema.
Elaborar modelos adecuados de la empresa debera ser uno de los objetivos primordiales
de la organizacion, deberan generarse esfuerzos considerables en esta direccion. Estos modelos deben generar conocimiento de la empresa, y como base deberan cubrir: su sistema de
abastecimiento, sus sistemas de distribucion y ventas, sus consumidores, sus competidores y
su ambiente. Cuanto mejor se comprendan las metas de estos sub-sistemas y la relaci
on entre
ellos mejores seran las reglas de decisi
on que se elaboren.
Es ideal que las viejas polticas dificulten lo menos posible acciones que se desean implementar con nuevas polticas. Para esto se debe intentar flexibilizar y sacar a la vista las
restricciones auto-impuestas por viejas polticas. Esto eleva los niveles de aspiraci
on de la
organizacion.
Las polticas originada por el uso de modelos del sistema organizacional son las que implican operaciones del sistema existente, y las que acarrean cambios en el sistema. El an
alisis de
los modelos, al menos de los seis mencionados, revela cursos de accion posibles, y presentan
una base para elegir el m
as adecuado. Sin embargo la dificultad m
as grande entre las polticas
y la practica es que exista una coherencia entre ambas. Generalmente se modifican las metas
que se han formulado, y si esta reformulacion no se debe a un cambio en la polticas y los
curso de accion, la decisi
on esta sujeta a haber sido elegida irracionalmente.

5.3.6.

Recursos

Cuando una organizacion genera cambios en la estructura o los estados de una organizaci
on, lo hace por medio de la manipulacion de las variables controlables. Generalmente estas
variables controlables se pueden traducir en la disposicion de los recursos empresariales, tal
que, al combinarlos se generan reacciones que permiten modificar el estado o las estructuras
de los elementos que se desea modificar.
Se deben planear los recursos necesarios para la ejecuci
on de las decisiones, determinar su
nivel de flujo y sus magnitudes, y planificar sus adquisicion o generacion. Existen basicamente tres tipos de recursos que se deben gestionar: dinero; instalaciones y equipo; materiales,
abastecimientos y servicios; y talento humano.
La planeaci
on de los recursos financieros es un proceso que frecuentemente se encuentra
desarrollado dentro de las empresas. Los modelos financieros son necesarios para este proceso,
y generalmente se utilizan para calcular cuadros de finanzas de la organizaci
on.
La planeaci
on de las instalaciones se puede facilitar por modelos que permitan determinar
el tama
no de las instalaciones, su ubicaci
on, momentos de disponibilidad, asignaci
on para
ejecuci
on de procesos, y flujos de abastecimientos. Los modelos de los equipos son similares,
adicionandoles procesos de remplazo y mantenimiento.
La planeaci
on de los materiales y suministros se puede generar por medio de modelos que
indiquen su disponibilidad y auto-abastecimiento.
La planeaci
on del talento humano es el proceso m
as complicado, ya que implica modelos
sumamente complejos. Suele realizarse fragmentariamente, extrapolando el desempe
no de los
individuos, sin embargo, esto s
olo asegura continuidad en los niveles de eficacia.
La planeaci
on efectiva del talento humano requiere modelos con estructuras causales entre
35

el n
umero y el tipo de personal dentro de un proceso, y el nivel de producci
on de dicho
proceso. Para generar dichos modelos es necesario utilizar el metodo cientfico, el cual permita
experimentaci
on y observaci
on del proceso, inclusive sin generar interrupci
on del proceso.
Se ha observado [Ackoff, 1988] que hacer un uso adecuado del sistemas de incentivos
permite mejorar los niveles de eficacia en los procesos de producci
on. Los modelos de incentivos
podran relacionarse con las necesidades intrnsecas de los individuos de la organizaci
on, por
lo cual es importante fortalecer los canales de comunicacion de la organizaci
on. La b
usqueda
por la participacion justa y equilibrada permite mejorar y mantener estos canales. Por lo cual
se debe evitar cualquier muestra de segregaci
on.
La planificacion del talento humano debe ser los m
as humana posible, teniendo en cuenta
que los individuos tiene en su esencia un voluntad libre, lo cual puede repercutir en destruir
un plan de accion, o incrementar sus beneficios. Se debe coordinar los objetivos individuales con los de la organizacion. Se debe entender a los individuos como seres racionales, que
toman decisiones y que tienen conductas racionales, que generalmente buscan alcanzar objetivos, propios o compartidos, y que conductas indesables o irracionales se generan m
as por la
estructura de la organizacion que por los individuos mismos.
La planeaci
on organizativa y la de los recursos humanos no pueden efectuarse separadamente. A
un para prop
ositos de discusiones, su separaci
on es artificial [Ackoff, 1988].

5.3.7.

Toma de Decisiones

Se deben identificar las acciones que se deben tomar para alcanzar los objetivos de la
organizacion, definir donde se tomaran las acciones e identificando que individuos o grupos
la ejecutar
an. Se debe proporcionar a los responsables la informaci
on pertinente, los indicadores necesarios para evaluar los estados del sistema, sean cuantitativos o cualitativos, y la
motivaci
on que lo alinee con los objetivos de la organizacion.
El proceso de planeaci
on de la toma de decisiones consta basicamente de cinco fases [Ackoff,
1988]:

An
alisis de Flujo de Decisiones
Se debe identificar el tipo de decisi
on y los elementos necesarios para que la decisi
on se
convierta en accion. Para esto se debe preparar un diagrama de flujo de decisiones y acciones
que evidencie con base en que estados del sistema se toman las decisiones y cu
ales son las
estructuras que se modifican los estados del sistema.

Construcci
on de Modelos
Se debe definir el modelo de la toma de decisiones, bas
andose en los criterios empresariales
y los estudios de la operacion de las decisiones. Al definirse los modelos se automatizan las
decisiones, es decir, los criterios de decisi
on se definen antes de tomar la decisi
on. Estos modelos
pueden ser la construcci
on explcita de modelos mentales subjetivos de los integrantes de la
organizacion.
36

Necesidades de Informaci
on
Las variables del sistema que no se pueden controlar directamente dentro del proceso de la
toma de decisiones deben observarse, y debe verificarse que el efecto sobre estas es el deseado.
De no disponer de modelos causales se debe utilizar alg
un criterio de aplicabilidad de la
informaci
on. Adem
as se deben generar procesos de comunicaci
on informal oral, que permitan
realimentar el conocimiento dentro de la organizacion.
Decisiones y Puestos
Se debe definir que decisiones se toman en cada uno de los puestos de trabajo, de tal forma
que se reduzca el volumen de informaci
on a trasmitir. La informaci
on se le debe asignar a
un individuo o un grupo, y se debe asignar responsabilidades en la ejecuci
on, evaluaci
on y
acciones correctivas.
Medidas y Motivaciones
Se deben desarrollar indicadores de los estados del sistema que se encuentren alineados
con los objetivos de la organizacion. Los indicadores pueden ser estimaciones indirectas de los
estados del sistema, y deben verificarse los lmites de los estos.

5.3.8.

Control

Luego de que se han tomado las decisiones, los procesos de control son los encargados
de generar acciones correctivas cuando el valor de los estados reales del sistema difieren con
respecto a los deseados. El sistema de control debe estar conectado con todos los sistemas de
toma de decisiones de la organizaci
on.
Los procesos de control requieren un sistema de informaci
on que proporcione la informaci
on necesaria y pertinente de los estados de la organizacion, de tal forma que decisi
on, control
e informaci
on trabajen como un proceso completo y cclico.
Al dise
nar los sistemas de informaci
on se debe tener cuidado de que esta se gestione de
manera adecuada. No se necesita gran cantidad de informacion, sino que se debe contar con
la informaci
on pertinente, y m
as importante, se debe desechar los datos que no aporten informacion relevante para la adecuada toma de decisiones. La informaci
on necesaria no siempre
es la informaci
on que se desea, ya que s
olo cuando se cuenta con una buena comprensi
on de
la realidad, representado en buenos modelos, la informacion deseada es la que realmente se
necesita (as sea para desmentir una hip
otesis muy arraigada). No necesariamente cuando se
brinda buena informaci
on se tomaran mejores decisiones, esto generalmente ocurre s
olo con
decisiones sencillas. La comunicaci
on de la informaci
on no implica que se genere un mejor entendimiento, ya que para esto es necesario que no existan objetivos conflictivos. Finalmente,
se debe entender como funcionan los sistemas de informacion, no s
olo usarlos.
Es por esto que se deben instalar sistemas de informaci
on participativos. Se debe unir la
experiencia, la gerencia, los especialistas en las ciencias administrativas, y los especialistas en
sistemas de informaci
on. Un sistema as debe ser capaz de identificar los problemas cuando
surjan, as como resolver aquellos que ya se hayan reconocido como tales, y aprender de sus
propios errores [Ackoff, 1988].

37

Captulo 6

Polticas que Emergen de la

Organizaci
on
6.1.

Cultura Organizacional

Se puede notar que la cultura organizacional de las empresas colombianas dificulta el

aprendizaje y una toma de decisiones adecuada. En su gran mayora, las organizaciones cuentan con un personal poco capacitado, desmotivado y que carga con altos niveles de estres.
Este talento humano trabaja en horarios extendidos, descansa poco y sin embargo raramente
alcanza los objetivos planteados por sus superiores.
Con los directores de
area la situacion no es diferente, estos tratan de alcanzar las metas que
se plantean a nivel gerencial, sin embargo son poca las veces que realmente saben exactamente
que hacer, y por m
as que tratan de motivar a sus sub alternos alcanzar las metas resulta
practicamente imposible.
A nivel gerencial es a
un m
as crtico, aunque se generan reuniones continuas para generar
estrategias, son pocas las veces en las que los directivos se ponen de acuerdo. Los niveles de
rentabilidad fluct
uan demasiado, oscilando entre buenas y malas epocas, sin que exista una
comprensi
on real de esta din
amica. Es preocupante que sean muy pocas las empresas que
logran crearse, crecer, mantenerse y consolidarse de forma exitosa.
Es posible argumentar que no este comportamiento no es generalizado, que dentro de la
economa del pas se han desarrollado empresas exitosas con excelentes sistemas de gerencia
y toma de decisiones. Sin embargo no se puede desconocer que existe un comportamiento
inadecuado e intuitivo en la mayora de organizaciones colombianas, y se hace m
as evidente
cuando estas tratan de competir a nivel internacional.
Pero z Cu
al es la razon de esto? z Existe un impedimento intrnseco dentro de las organizaciones colombianas, que no les permite generar acciones m
as acertadas y m
as competitivas?
Se puede indagar dentro de una empresa colombiana, hablar con sus empleados y preguntarles z Que es lo que esta mal?
Seguramente cada integrante de la organizaci
on dir
a que sus superiores se proponen metas
que no se pueden alcanzar o que no saben como alcanzar, que rara vez planean lo suficiente,
y que sus decisiones fluct
uan a tal nivel que se pierde la claridad al momento de realizar
acciones. A su ves, argumentar
an que sus subalternos no hacen lo que se les pide y que deben
estar supervisando lo que se hace para que se obtengan los resultados esperados. Concluyendo
38

que sus jefes son insoportables y sus empleados incompetentes.

Si esto ocurre en todos los niveles de la organizaci
on, se puede llegar una conclusi
on desesperazadora: La organizacion esta conformada por un grupo de incompetentes insoportables.
Sin embargo, si se le informa a un empleado que su superior piensa que es un incompetente,
y se pide que opine acerca de esta situacion, seguramente el empleado argumentar
a que esto
no es del todo cierto, que el jefe pide acciones que no se pueden generar, que es insoportable.
Si por el contrario, se le pregunta al jefe su opini
on acerca de que sus subalternos piensen que
es un insoportable, el argumentar
a que debe rendir cuentas, que aunque no desea molestar, si
no se obtienen los resultados debera responder ante sus superiores. Concluira que son excusas
de sus empleados, excusas para su incompetencia.
Este proceso es claramente un ciclo de realimentaci
on positiva que incrementa la brecha
que existe y que impide una correcta comunicaci
on entre jefe y subalterno. Es evidente que
se debe generar un cambio, sin embargo, aunque esto sea evidente, la dificultad radica en la
percepci
on de cada individuo.
z Por que los individuos no inician cambiando su conducta?: porque son conscientes de que
para que la situacion cambie deben cambiar todos los individuos involucrados. Adem
as, si
s
olo cambia un individuo esto le generara problemas.
z Pero problemas con quien?: problemas con el jefe, con los compa
neros, con los subalternos,
problemas con toda la organizaci
on.
z Problemas con la organizaci
on? z Quien o que es la organizaci
on?: la organizaci
on la
conforman todos sus individuos.
Entonces z Lo que se debe cambiar es la organizaci
on?: exacto, la organizaci
on es lo que
esta mal.
Entonces z La organizacion debe cambiar los individuos que la conforman ?: NO, los problemas de una organizacion no son debido a los individuos que la conforman, no es cambiando
a sus individuos que la organizacion mejora.
La organizacion no s
olo la constituye sus individuos, lo que m
as cambia su comportamiento
es la forma en que los individuos de la organizacion se interrelacionan. Esto es un problema
complejo.

6.2.

La Organizaci
on como Sistema

Las hormigas tienen aproximadamente un a

no de vida, sin embargo sus hormigueros pueden existir durante un periodo de quince a
nos. Es curioso que aunque el comportamiento de
cada una de las hormigas no vara sustancialmente en cada una de las generaciones, el comportamiento del hormiguero si cambia conforme van pasando los a
nos, es como si el hormiguero
tuviera vida propia. Algo similar ocurre en las organizaciones [Johnson, 2007].
Se puede observar que cada organizaci
on esta conformada por diferente tipo de integrantes,
los cuales posiblemente tienen diferentes creencias, personalidades, gustos, etc. Sin embargo
existe algo que los liga, existe una fuerza invisible que los identifica como organizaci
on, existe
ciertos comportamientos que se generan dentro, que no se generaran en ning
un otro lugar.
Esta fuerza integradora va m
as all
a de sus integrantes, mejor dicho, cualquiera de sus
integrantes podra dejar la organizaci
on, un integrante podra ingresar a la organizaci
on y sin
embargo esto no generara mayor impacto, y en el caso que se quisiera cambiar la situacion
la misma organizacion tratara de evitarlo, esta fuerza trata de mantener un orden, un orden
39

establecido, sin importar si este orden es el correcto o no.

La organizacion es un sistema, es un sistema conformado por cada uno de sus integrantes.
Cada uno de los integrantes se articula con los otros, estos conforman un peque
no universo, el
peque
no universo con el cual interact
ua. Estos peque
nos universos conforman la organizaci
on.
No todos los universo se tocan con otros universos, sin embargo cualquier universo afecta a
sus individuos de cierta manera, ya que todos los universos con los cuales interact
uan se ven
afectados a su vez por otros universos, y estos a su vez por otros, de tal manera que cualquier
cambio que se genere afectar
a de cierto modo todos los universos de la organizaci
on.
Pero entonces la pregunta sera z Quien crea la organizacion?, z Quien crea las reglas de la
organizacion? z Quien decide como interact
ua cada una de las partes del sistema?
Podra pensarse que es la gerencia, quien genera las polticas y establece las reglas de
decisi
on. Sin embargo, z esto es completamente cierto?, z realmente es la gerencia quien indica
que se debe hacer en todo momento?, z es el quien indica con quien se puede o no hablar?,
y bueno si ese fuera el caso z Realmente se hace lo que dicen los reglamentos al pie de la
letra?. La respuesta corta es NO. Los individuos de la organizacion generan acciones de forma
natural, dependiendo de la situacion se conversa con uno u otro compa
nero, dependiendo la
situacion se realizan acciones de una manera o de otra.
Entonces, si finalmente cada quien hace lo que quiere y habla con quien quiere z por que se
plantea que la organizacion tiene un orden?: Por su cultura.
Cada pedacito de la organizacion esta conformado por un conjunto de personas. Este grupo
de personas tiene una forma de hacer las cosas, y a medida que interact
uan se aprenden a
conocer y a comunicar. Cuando alg
un individuo ingresa a la organizacion y cambia la manera
de hacer las cosas, se va a cambiar la manera por muchos frentes. Esto a su vez cambiara otros
frentes, y as hasta que esto recorra todo el sistema. Llegara un momento en el cual muchas
partes sentir
an el cambio y comenzar
an a presionar, como un caucho para volver a su estado
original, por lo tanto presionar
an de vuelta y as sucesivamente hasta que el integrante nuevo
del sistema se sienta presionado por todo los flancos, y de una manera u otra deba comenzar
a acoplarse al sistema, de lo contrario el sistema seguramente lo rechazara.
Entonces el sistema mismo pone las reglas de decisi
on, la organizacion pone las reglas de
decisi
on, unas reglas muy pero muy complejas, que no dependen u
nicamente del entorno que
se puede percibir, sino adem
as de un entorno que no imperceptible para los seres humanos.
Es esto lo que dificulta la generacion de cambios como individuo.
z Por donde empezar? z Como cambiar las reglas que rigen la decisiones de la organizaci
on?
z Cu
ando se crean estas reglas?
Una forma de ver el problema es que las reglas no se crean sino que emergen.

6.3.

La Organizaci
on como Sistema Emergente

Las organizaciones son como seres vivos, o bueno, sistemas que emergen. Las organizaciones no han existido por siempre, hubo un momento en el cual no existan, en el cual estaban
siendo conformadas por sus fundadores. Sus fundadores comienzan a interrelacionarse m
as
frecuentemente, y comienzan a generarse ciertas reglas de decisi
on, pero no reglas como normas u otras de este tipo, sino ciertos patrones de conducta. Los fundadores comienzan a
discutir, a intercambian ideas, se comienzan a establecer horarios de trabajo, a partir de sus
experiencias comienzan a generarse ajustes, comienzan a contratar m
as personal, se establece
40

un relaci
on con el cliente, con los proveedores, etc. Es esta realimentaci
on con el mundo, y
esta realimentaci
on entre los mismos integrantes de la organizaci
on la que va generando las
reglas de comportamiento, o mejor dicho, van generando el comportamiento en s mismo.
Entonces si se plantea que la organizacion es un sistema emergente z c
omo cambiar un
sistema emergente?
Esta pregunta no es facil de responder, es un problema complejo, y es complejo debido a
que el sistema emergente no se puede cambiar en s mismo, el tiene sus propias reglas, tiene
su propio comportamiento.
Pero z Que es un sistema emergente?
Un sistema emergente esta conformado por varios elementos individuales que se encuentran en un determinado medio y que interact
uan entre s. Estos elementos individuales tienen
ciertas propiedades o reglas de comportamiento. Esta interacci
on genera algo as como propiedades emergentes del sistema las cuales no se pueden ver observando el elemento individual
sino que requiere ver el sistema completo interactuando.
Para el caso de la organizaci
on, los elementos individuales son los integrantes de la organizacion, cada integrante se comunica con los otros e interact
ua con estos, adem
as comparte un
medio, en este caso la empresa, ya sea fsica o virtual y toda la infraestructura que se encuentra alrededor. Las reglas de comportamiento del individuo son complejas, teniendo en cuenta
que cada ser humano en s mismo es un sistema emergente, por lo cual las reglas cambian,
y las reglas de cada individuo cambian ya sea por sus costumbres, por lo que aprende en la
misma organizacion o el reglamento bajo el cual se rige, entre otros.
No se puede controlar todo los elementos del sistema emergente, esto sera bastante tonto,
sin embargo si puede tratar modificar ciertas condiciones que permitan conducir a la organizacion al objetivo.
Se puede tratar de generar un medio adecuado, que permita que los elementos del sistema
interact
uen de una forma adecuada. Se puede buscar elementos que tengan ciertas caractersticas o reglas de comportamiento acordes al desarrollo de la organizaci
on. Desarrollar
ciertas reglas de comportamiento basicas que permita que los elementos que no cuentan con
estas caractersticas se comporten de una manera m
as coherente con la organizaci
on. Tratar
de fomentar que las interacciones entre elementos de forma coherente con la organizaci
on.
Es importante resaltar que debido a que este es un sistema emergente, s
olo se puede
conocer su comportamiento cuando lo elementos ya esten interactuando ente ellos. Para esto
es importante tener claro hacia donde debera dirigirse el sistema. Esto permite evaluar si
el comportamiento emergente es el adecuado, en tal caso lo u
nico que se puede realizar es
cambios en los factores que se han comentado, teniendo en cuenta que cada vez se vuelve
m
as difcil controlar la organizacion, ya que esta va ganando experiencia, se va acoplando lo
mejor posible a sus requerimientos, dado que tiene su propia inteligencia. No necesariamente
los requerimientos de sistema se acoplan a los requerimientos objetivo, por lo cual se debe
tener cuidado.

6.4.

Organizaciones en Colombia

Es importante que se logre identificar el comportamiento es las organizaciones en Colombia. No necesariamente este comportamiento tiene que ver por el comportamiento de sus
elementos individuales, tal vez si la organizaci
on es muy antigua el comportamiento ya no
41

depende de sus elementos actuales, sino los de toda su historia. Muy posiblemente estas organizaciones compartan ciertos vicios, vicios que deben venir de sus orgenes, de lo contrario
no sufriran el mismo destino, o por lo menos no de manera tan similar.
Adem
as debemos entender que el comportamiento de la empresa se genera por el comportamiento de todos sus elementos, de un medio en el que se desarrolla, de las reglas generales,
de la interacci
on de sus elementos y sobre todo de su historia, de sus condiciones iniciales.
Si la empresas colombiana logran entender como funcionan los sistemas emergentes, tal
vez logren entender su propio comportamiento, y tal vez las decisiones que surjan de este
procesos sean m
as consecuentes con los objetivos de la organizaci
on.

42