Universidad de los Andes

Ncleo Universitario Rafael Rangel

Departamento de Ciencias Pedaggicas
rea: Adninistracin y Supervisin Educativa
Profesor: Torres Pablo
Trujillo- Edo. Trujillo.

CARACTERIZACIN DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO EN EL LICEO
BOLIVARIANO MONAY

Bachilleres:
Fernndez Yenny
C.I:25.173.361
Urbina Aixa
C.I: 20.707.560
Abril 2016.
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INDICE
Introduccin----------------------------------------------------------------------3
Desarrollo:
CAPITULO I: El Problema de la investigacin.
Planteamiento del Problema---------------------------------------------------4
Objetivos de Investigacin------------------------------------------------------5
Justificacin-------------------------------------------------------------------------5-6
CAPITULO II: Marco Terico.
Bases Tericas--------------------------------------------------------------------7-46
CAPITULO III: Marco Metodolgico.

Tipo de Investigacin------------------------------------------------------------54-56
Diseo de la Investigacin------------------------------------------------------57
Poblacin y Muestra--------------------------------------------------------------57
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos----------------------58
Cronograma de Actividades----------------------------------------------------59-60

CAPITULO IV: Resultados.

Contextualizacin General de la Institucin Educativa -----------------60-64

Caracterizacin de la Planificacin-------------------------------------------65-71
Caracterizacin de la Organizacin------------------------------------------72-76
Caracterizacin de la Direccin-----------------------------------------------76-82
Caracterizacin del Control-----------------------------------------------------83-86

Conclusiones--------------------------------------------------------------------------------87
Recomendaciones--------------------------------------------------------------------------88
Referencias Bibliogrficas----------------------------------------------------------------89
Anexos----------------------------------------------------------------------------------------90-98

INTRODUCCIN:

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La administracin y supervisin educativa se enfoca en la parte organizacional

y operacional, de una institucin bien sea comercial, empresarial y educativa.
Siendo necesario tener presente estos mecanismos que nos permitirn
fortalecer el sistema educativo venezolano. Por eso es tan importante tener una
visin clara sobre estos conocimientos previos que nos permitan desarrollar
estrategias para lograr obtener un mejor resultado en el rea administrativa.
Con respecto a lo anterior, una de las mejores vas para alcanzar nuestras
metas, es la administracin, la cual no es ms que un proceso de integracin
de diversos recursos tantos materiales y humanos que permiten llevar acabo
nuestros objetivos

en un tiempo determinado, en este sentido, se puede

observar que este proceso ha sido fundamental en el hombre desde sus

primeros inicios para poder persistir dentro del mbito social, ya que el ser
humano es inseparable de la sociedad, su vida gira en torno a ella, en efecto, la
administracin forma parte de nuestras vidas y por consiguiente ser aun ms
indispensable en nuestro futuro cuando desempeemos nuestra carrera
universitaria.
Cabe destacar que dentro del mbito educativo se evidencia profundamente el
proceso administrativo desde las actividades realizadas en las aulas hasta las
actividades

principales

de

administracin

que

se

realizan

en

las

coordinaciones, departamentos, y direccin, donde se experimentan en mayor

grado la organizacin, planificacin, supervisin, direccin y control, ya que son
estos procesos los que conforman la administracin educativa y los que definen
el funcionamiento y calidad de una institucin; por esto, debemos profundizar el
estudio de la administracin educativa para experimentar lo que se vive
actualmente en la educacin.
Por eso es tan importante tener una visin clara sobre estos conocimientos
previos que nos permitan desarrollar estrategias para lograr obtener un mejor
resultado en el rea administrativa.

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CAPITULO I:
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

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La administracin es un proceso de integracin de recursos materiales y

humanos con el fin de alcanzar metas u objetivos colectivos que benefician a
todos los integrantes que se organizan para llevar a cabo diversos planes que
permitan poder llegar a tales metas, en este sentido este proceso es
fundamental

para

nuestras

vidas

cotidianas,

ya

que

somos

seres

interdependientes que necesitamos de las capacidades de otros para poder

sobrevivir, de esta manera se puede decir que la administracin ha estado
desde los principios de la vida pero de una manera informal, pero en el
transcurso de los aos se le ha dado la importancia que merece para
convertirse en un proceso formal.
Para el alcance de estos objetivos realizaremos un conjunto de observaciones
directas en la institucin y recaudaremos la informacin entrevistando al
personal administrativo, docente y obrero de la institucin a travs de
instrumentos de evaluacin para luego comparar los resultados y verificar que
debilidades presenta el proceso administrativo en el Liceo Bolivariano Monay,
para evitar cometerlas en un futuro como docentes, y asimismo se detallaran
todas las fortalezas que pueda presentar dicha institucin en este proceso para
tomarlas como ejemplo a seguir y para enriquecer nuestras experiencia en la
docencia.
Una vez obtenidas las observaciones anteriores y abordando este punto
especifico la falta de comunicacin entre el personal administrativo, docente,
alumnado y obrero. Para fortalecer la institucin educativa a travs de
mecanismo estratgico que permitan enriquecer las relaciones de estos, siendo
fundamental para un mejor funcionamiento del liceo.
Logrando de esta manera satisfacer esta necesidad que es tal delicada a la
hora de lograr un mayor desempeo de la administracin que es la base
fundamental de la organizacin de esta institucin.

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OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.

Objetivo General:
Caracterizar el proceso administrativo en el Liceo Bolivariano
Monay

Objetivos Especficos:
Analizar cmo se lleva a cabo la planificacin en el plantel.
Describir el proceso de organizacin institucional
Determinar si la direccin se realiza empleando adecuadamente los
procesos de motivacin, comunicacin y liderazgo.
Evaluar los mecanismos de control que se aplican en la institucin en
trminos de efectividad.
Justificacin.
El Liceo Bolivariano Monay Entre otras instituciones educativas y
actores sociales tienen la difcil y urgente tarea de educar en valores, por
eso las experiencias de socializacin que viven los educandos, de hecho
el tema educacin en valores ha estado incorporada de manera clara en
las ltimas reformas educativas. Sin embargo las evidencias de
debilidades en la educacin en valores est planteada la necesidad de
dar pasos ms certeros para fortalecerla.
De all surge la necesidad de fortalecer el rea administrativa del plantel,
a travs de programas para mejorar las relaciones interpersonales entre
los docentes y todo el personal que laboran en la institucin educativa.
Con el fin de respetar sus diferencias y que esto no influyan en el
cumplimiento de sus deberes como gerentes de la educacin.

Podemos decir que a nivel social a travs de esta investigacin se

pretender informar sobre la administracin educativa.
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En cuanto al nivel institucional se pretende que los resultados que se

obtengan en la investigacin puedan, de alguna manera, orientarnos
sobre los pasos de planificacin, organizacin, direccin, supervisin y el
control, los cuales son el camino para alcanzar los objetivos o metas de
un plantel.
Y para finalizar a niveles personal este estudio permitir a los
investigadores aplicar los conocimientos tericos metodolgicos y
tcnicos adquiridos durante su formacin profesional. Asimismo brindar
la oportunidad de adquirir un cmulo de conocimientos que pueden ser
tiles en la vida como profesionales en trabajo docente.

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CAPITULO II:
MARCO TERICO.

Administracin:

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La definicin de la administracin segn, Lemus (1975) se refiere a la

administracin principalmente como una ciencia que constituye un conjunto de
principios y prcticas que forman un sistema y que emplean un mtodo
cientfico basado en la investigacin y experimentacin.
De tal modo que ,Requeijo afirma que actualmente la administracin es una
combinacin de ciencia arte mediante el desarrollo de un proceso planificado,
organizado, ejecutado y controlado, dirigido a alcanzar fines previamente
establecidos, en el menor tiempo al menor costo y un ambiente de armona en
las relaciones humanas.
Estos conceptos sealados nos permiten concluir que ambas representan de
un mismo y nico proceso, el de la coordinacin de la actividad de muchas
personas en empresas solidarias, lo cual entraa la divisin del trabajo y la
organizacin definida de las operaciones con la utilizacin de mtodos.
Johnson R.Kas (1986): Administracin es el proceso mediante el cual,
recursos no relacionados se integran dentro de un sistema total para
realizaciones objetivas
Koonta y O' Donnell (1986): La administracin se define como la creacin y
conservacin en una empresa de un ambiente donde los individuos trabajando
en grupos pueden desempearse eficaz y eficientemente para la obtencin de
sus fines comunes.
Historia de la Administracin:
El proceso surgi alrededor de 800 A.C con la constitucin de chow escrita en
chino donde se hace una especie de descripcin de cargos y responsabilidades
de toda la poblacin al servicio del emperador para la poca.
Otro suceso importante dentro de la historia de la administracin fue el enfoque
filosfico que se observ en la administracin griega donde Scrates estuvo
interesado por dicho proceso haciendo nfasis en que el hombre que quiera
alcanzar una meta y sea capaz de lograrla ser capaz de poder dirigir
plenamente una familia, una institucin y un grupo, y ser capaz de administrar
sus bienes y los pblicos.
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Platn en su Repblica cita principios sobre la forma democrtica de gobierno

y administracin de los negocios pblicos; igualmente Aristteles, en su libro
Poltica

plantea

tres

formas

de

administracin

pblica:

Monarqua,

Aristocracia, y Democracia.
Otras de las instituciones que han proporcionado grandes experiencias al
campo de la administracin es la iglesia, segn Janmes Moore (1947) realizo
una serie de estudios donde comprob que esta organizacin aplicaba una
serie de principios administrativos para la poca que son: aprobacin de las
masas, cohesin, liderazgo, derecho a la supervivencia.

Escuelas del Pensamiento Administrativo:

Escuela Tradicional: segn Chiavenato, Idalverto (1999). Orienta su accin y

la toma de decisiones segn la costumbre

o lo relaciona con situaciones

anteriores, su nfasis est dirigido hacia el anlisis de la experiencia

relacionando los elementos en situaciones similares. Los seguidores de esta
corriente utilizan la tcnica de trabajo en grupo para as manejarlasexperiencias
de todos los elementos que lo integran; generalizando situaciones que puedan
generar alternativas de solucin para casos similares.
Escuela cientfica: segn Chiavenato, Idalverto (1999). Esta escuela trata de
resolver los problemas administrativos con un enfoque cientfico, al aplicar el
mtodo cartesiano a los trabajos de la empresa. Su objetivo fundamental est
relacionado

con la productividad y la eficiencia en las organizaciones, su

inters radica en buscar elementos que faciliten los procedimientos para

desarrollar el trabajo administrativo y el operativo, estos aspectos son los que
sirven de base para la divisin funcional del trabajo.
La escuela cientfica orienta su enfoque hacia la prctica y su va principal es la
productividad. Su representante ms sobresaliente es Frederick Taylor, en
1911, da origen a las nuevas obligaciones de los administradores, lo que
tambin se conoce como los principios de la administracin cientfica.

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Principio de Planeacin: Sustituir en el trabajo el criterio individual del

obrero, la improvisacin y la actuacin emprico- prctica por los mtodos

basados en procedimientos cientficos.

Principio de preparacin: Seleccionar cientficamente los trabajadores

de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y

mejor, en concordancia con el mtodo planeado

Principio de control: Controlar el trabajo para cerciorarse de que est

ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas

y segn el plan

previsto.

Principio de ejecucin: Distribuir diferencialmente las atribuciones y las

responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Escuela experimental: segn Chiavenato, Idalverto (1999).

Esta escuela

surge en Francia y entre sus principales seguidores esta Henry Fayol, su

objetivo fundamental fue la divisin de poderes que aplico con xito en principio
en una empresa minera y despus la utilizo en su modelo terico, esto trae
como consecuencia el origen del proceso administrativo

que propicia las

funciones de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Esta

fundamenta en 14 principios que son:

Divisin del Trabajo: Especializacin de las tareas y de las personas

para aumentar la eficiencia.

Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar rdenes

y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia

natural de la autoridad, e implica el deber de rendir cuentas.

Disciplina: Depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el

comportamiento y el respeto por las normas ya establecidas.

Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un solo

superior.

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Unidad de Direccin: Establecimiento de un jefe y un plan para cada

grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

Subordinacin de los intereses individuales a los intereses

generales: Los intereses generales deben estar por encima de los intereses
particulares.

Remuneracin del Personal: Debe haber una satisfaccin justa y

garantizada para los empleados y para

la organizacin, en trminos de

retribucin.

Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la cpula, de la

jerarqua de la organizacin.

Jerarqua o cadena escalar: Lnea de autoridad que va del escaln

ms alto al ms bajo

Orden: Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en

su lugar.

Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal

Estabilidad del Personal: La rotacin tiene un impacto negativo en la

eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en

un cargo, tanto mejor.

Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su

xito.

Espritu de Equipo: La armona y la unin entre las personas

constituyen grandes fortalezas para la organizacin.

5.- Escuela Neoclsica: segn Chiavenato, Idalverto (1999). Orienta su

estilo hacia lo psico-social y ubica a la persona en un sitio resaltante dentro de
la estructura organizacional se divide en: la escuela de las relaciones humanas,
la escuela del comportamiento humano.

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6.- Escuela Estructuralista: segn Chiavenato, Idalverto (1999). Esta

escuela sintetiza los conceptos que expresaban Taylor y Mayo, adems que
toma idea de los anlisis de Mak y Weber sobre organizaciones. Esta escuela
analiza los elementos formales e informales de la organizacin as como la
relacin que existe entre ambos, estudia todo tipo de estmulos, tanto estmulos
materiales como sociales, ambientales, la interdependencia de estos estmulos
y la influencia mutua.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS FASES:

Martnez, M (1975) Seala que el proceso administrativo se logra a travs del

desarrollo de cuatro fases principales que son:
Planificacin:
Para armando Gonzales (1986): La planificacin involucra:
a) La definicin y clasificacin de propsitos y su proyeccin.
b) La investigacin que revele las condiciones para lograr los propsitos.
c) Anlisis para determinar el significado de los hechos y prever los posibles
cursos de accin para cumplir con los objetivos.
d) Niveles de toma de decisiones para evaluar las predicciones.
Al igual que para Susana Avolio de Cols, la planificacin educativa es:
El proceso por el cual, sobre la base del anlisis de la situacin y la previsin
de necesidades en materia de educacin se formulan objetivos coherentes con
la filosofa y poltica nacional y se establecen los medios y secuencias de
acciones indispensables para lograrlos y los instrumentos y recursos que estas
implican.
Al finalizar las diferentes definiciones de planificacin, nos encontramos con el
hecho de que todos los autores coinciden en que la planificacin es una
metodologa para alcanzar objetivos preestablecidos de la seleccin de los
mejores medios y al menor costo.
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Caractersticas:
Determinar los objetivos precisos a ser alcanzados en plazos precisos.
Los objetivos seleccionados estn en funcin de las necesidades
diagnosticadas y de los recursos disponibles.
En su elaboracin han participado todos los sectores o personal
interesado.
Es Objetiva, es decir, es concreta y realizable.
Es Flexible, permitir reajustes de acuerdo a la evaluacin que se haga,
sin quebrantar su unidad ni su continuidad.

Importancia:
La planificacin es fundamental en el proceso educativo, porque se hace
necesaria para alcanzar sus fines, objetivos y metas de la educacin. Una
adecuada planificacin nos permitir el incremento de la calidad y eficiencia de
la educacin, desvindose definitivamente del camino del empirismo.

ETAPAS DE LA PLANIFICACIN:
Diagnstico: Su objeto bsico es identificar los factores sobre los cuales es
necesario actuar para atender a las necesidades y precisar los cambios que
deben introducirse en la accin.
Determinacin de objetivos: Es indispensable para precisar la forma como se
satisface las necesidades diagnosticadas o como se cumplirn los mandatos
legales que definen los fines propuestos por un pas, una administracin o un
administrador en particular.
Ejecucin: Es el proceso mediante el cual ponemos en marcha el plan Esta
debe hacerse estableciendo calendarios.
Evaluacin: Es el proceso que permite determinar si los objetivos prolongados
fueron o no logrados as como los factores que pudieron impedir su logro con
el fin de adoptar los correctivos

necesarios, lo que sera la fase de

replanteamiento.
Direccin:
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Direccin es donde se coordina la accin de individuos y grupos,

interrelacionando los diversos factores que intervienen en la produccin y
trabajo.
Terry y Franklin, (1986), Brown (1986) tambin conceptualiza la gerencia como
la habilidad de alcanzar objetivos predeterminados mediante la cooperacin
voluntaria y el esfuerzo de otras personas. Hersey y Blanchard (1977), en las
mismas lneas de pensamiento dicen que gerenciar" es trabajar con y a travs
de individuos y grupo para el logro de los objetivos organizacionales. Como se
desprende de estas definiciones, la gerencia, contextualizada en estos
trminos,

se aplica a todos los organizaciones, sean estos educativos,

asistenciales, polticos, de negocios e inclusive familiares, las cuales requieren

en esencia las mismas capacidades gerenciales segn el nivel y las mismas
estructura organizativa en que operan.
Alcook seala la urgencia de generalizar el enfoque meritocratico como
condicin indispensable para gerencial la Venezuela del hoy y del maana.
Agrega que mientras no se generalice el criterio de seleccin por concurso de
los cargos pblicos, cualquier xito en estos podran considerarse como un
regalo de los dioses. As que cuando la carera profesional de un gerente
pblico dependa de factores distintos a los estrictamente meritocratico, el
resultado ser desmoralizacin de la gerencia, la corrupcin y, finalmente el
fracaso Alcook enfatiza que los sistemas y los hombres hacen la buena
gerencia y esto es vlido para todas las empresas pblicas y privadas.
Ello significa que el pas necesita centrar su desarrollo futuro en dos elementos
concretos: gerencia y liderazgo.
Segn Alvarado; Las formas de gerencias tienen como elemento comn la
imprevisin y, dado su carcter no oficial, carecen de mecanismo para su
aplicacin, la gerencia por crisis y la gerencia por espasmo son de carcter
reactivo y usualmente surgen por situaciones a acontecimiento interno en
marcha. En el modo por crisis hasta lo ordinario y previsible produce un
trastorno. En el modo por espasmo tiende a suceder que el organismo no ha
logrado estabilizar su plan o programa, y por ello buscan otras actividades para
justificarse o sobre vivir.
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Tras estos modos usuales de accin Alvarado agrega que se agrupan muchos
de los problemas de los aparatos administrativos pblicos con su secuela de
mala imagen, ineficiencia y corrupcin.
El Director del Plantel:
Es el representante del Ministerio de Educacin ante la comunidad,
responsable de establecer las buenas relaciones entre sus miembros y con los
dems sectores involucrados en el proceso educativo a fin de incorporarlos a
todos en el desarrollo del mismo.
Funciones Legales del Personal Directivo:
Planificar: Lo primero que debe determinar son los objetivos que aspira
alcanzar el plantel, basndose en las necesidades y expectativas de la
educacin y en los recursos con que se cuentan.
Organizar: Es necesario establecer una estructura organizativa que permita
cumplir el plan trazado y alcanzar los objetivos propuestos, para esto deben
determinarse las funciones el personal que ejecutara el plan delimitndose los
niveles de decisin, los grados de autoridad y la reglamentacin.
Coordinar: La coordinacin se lograra a travs de la comunicacin, la cual
mantendr a todo el personal unido en la consecucin de propsitos comunes.
En este sentido, la formacin del equipo de trabajo es fundamental para lograr
un trabajo cooperativo, brindando a los miembros del plantel oportunidad para
pensar, planear y ejecutar juntos.
Administrar: Un buen administrador es el que ejecuta su trabajo como
producto de la planificacin a travs del trabajo en equipo, delegando autoridad
y compartiendo responsabilidades. La accin administrativa estar orientada a
dos grandes reas: el personal en servicio y los bienes del plantel.
Evaluar: Es una valoracin del grado en el cual los objetivos trazados en el
plan han sido logrados o no. Y esta valoracin conlleva a que el director
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modifique, corrija o haga los ajustes necesarios para alcanzar los objetivos
propuestos.
Supervisar: El director es el supervisor por excelencia de su plantel, a tal fin,
deber cuidar el desarrollo del proceso educativo en el plantel mediante un
trabajo cooperativo, en un clima de armona, compartiendo responsabilidades,
contribuyendo al mejoramiento del personal, velando por el desarrollo de la
personalidad del educando y manteniendo una continua comunicacin con
todos los miembros de la comunidad educativa.
Organizacin:
Es la estructura del trabajo, que distribuye y asigna tareas y delimita la
autoridad y responsabilidad de manera que pueda obtenerse del modo ms
eficaz, sistemtico y coordinado, la aplicacin del esfuerzo humano y los
recursos disponibles.
Requeijo (1998) seala que todas las organizaciones son sociales y son
estructuras especficas dirigidas al cumplimiento de determinados fines.
Este mismo autor al hablar de las organizaciones en la sociedad actual, no solo
es reconoce su existencia sino tambin es afirma que la sociedad est
organizada en la medida en que ordena las funciones que debe realizar, se
apoya en una multiplicidad de organizaciones y depende de ellas y de su
evolucin.
La primera razonada por algunos autores

(Ciscar y Ura, 1986) como

organizaciones sociales, referan a la asociacin de personas que no estn

constituida explicita o formalmente. Aquellas organizaciones sociales que no
dependen estrictamente del individuo y que viene determinadas

por la

pertenencia familiar o territorial, sera un ejemplo valido. Por el contrario las

organizaciones formales son resultados de propuesta delimitadas en cuanto a
los objetivos a alcanzar las estructura de funcionamiento y las normas de
ejecucin.

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La organizacin como mbito

de reflexin se centra en el estudio de las

organizaciones formales, sin embargo, atiende a procesos informales en la

orden en que influyen estos.
La organizacin como efecto genera estructuras que hemos denominado
organizaciones y en las que operan segn esquema dado para el logro de
determinados objetivos. No obstante cabe destacar que las caractersticas que
definen una organizacin son los componentes humanos y materiales. Del
mismo modo tomar en cuenta la diferencia existente entre las organizaciones
sociales de carcter espontneo y las formales.

Aspectos importantes de la Organizacin:

Segn Requeijo (1998) en la organizacin deben considerarse los siguientes
aspectos:
Organizacin del personal docente ( tiempos completos, tiempos
convencional, coordinadores)
Organizacin del personal de los servicios como bienestar estudiantil,
profesores, biblioteca
Organizacin del personal de las especialidades.
Organizacin del personal de los profesores a cargo de actividades
especiales.
Organizacin del personal administrativo y obrero. Organizacin del
alumnado.

La organizacin de la Estructura Interna

Nmeros y cursos y secciones.

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Horarios de alumnos y del personal.

Clasificacin del alumnado.

Organigramas.

La Organizacin de la Estructura Administrativa

Sistema de control de estudio y evaluacin.
Sistema de correspondencia externa e interna.
Sistema de asistencia, retardos, convocatorias, citaciones y licencias.
Sistema de control disciplinario.
Sistema de informes por departamentos.
Sistema de comunicacin interna en general.

3.6 Estructura organizativa de un organismo

La estructura organizativa de un organismo est conformada en
Nivel Directivo
Nivel Asesor
Nivel de Apoyo: externo por ejemplo supervisor de sector e interno por
ejemplo concejo de docente.
Control:
Determina el sistema de control que garantiza el cumplimiento de los objetivos
previos y la mxima productividad de los recursos, en funcin de los resultados
obtenidos.
Segn Katz y Kohn (1986). Las herramientas utilizadas fueron los estudios de
tiempo y movimiento, con el fin de lograr una mayor produccin, y los salarios y
pagos de incentivos como fuente de motivacin, fundamentado en un modelo
de hombre econmico. Se crea que el control ejercido por la autoridad central
era necesario para contrarrestar la tendencia general de los hombres a actuar
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en formas autodestructivas (Thierauf, Klekamp y Greeding; 1983). As vean la

necesidad de concentrar la autoridad en un poder comn, para vencer el mal
inherente a la naturaleza humana. En contante con la filosofa de los clsicos,
la filosofa que emerge desde mediados de la dcada de 1950 ha sido ms
amplia y ms pertinente con la naturaleza humana. La eficiencia y
productividad de la gente aumenta en funcin del trabajo y el trato que se le d
(Mayo y Rothlisbergeren 1927-1932). Los resultados de estos estudios dieron
origen a la escuela del comportamiento, esta escuela se origin de la aplicacin
de las ciencias del comportamiento, en especial de la psicologa general y la
psicologa social, a la administracin.

Motivacin:
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivacin tambin es
considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar
una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada
situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste
provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la
empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores
situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en
la comunidad donde su accin cobra significado. El impulso ms intenso es la
supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las
motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y
secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.).

El termino motivacin ha sido usado en diversos sentidos, se puede abordar

desde distintas perspectivas variando los nfasis que se ponen a la hora de
intentar definirla. La motivacin es un fenmeno adems altamente complejo,
al cual puede uno acercarse desde diferentes cualidades.

El presente escrito

es una aproximacin a la motivacin en el trabajo y a su relacin con otros

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fenmenos esenciales del comportamiento organizacional, como el desempeo

y la satisfaccin laboral.
En el estudio del comportamiento humano en el trabajo hay pocos temas tan
atractivos como el de la motivacin, siempre ha existido inters por conocer las
razones por las cuales la gente acta de una determinada forma en la
organizacin y desempeo laboral.

La motivacin ha sido conceptualizada

como un estado interno que provoca una conducta, como la voluntad o

disposicin de ejercer un esfuerzo tal como pulsiones, impulsos o motivos que
generan comportamientos.
Algunos autores conciben la motivacin como una fuerza o conjunto de
fuerzas. Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, pg. 145) dentro de la misma
perspectiva, la definen como ``fuerzas que actan sobre el individuo o que
parten de l para iniciar y orientar su conducta. Tambin de la Torre (2000,
pg. 35) seala que la motivacin es la ``fuerza que impulsa al sujeto a adoptar
una conducta determinada. Otros autores prefieren definir la motivacin como
un proceso. As Reeve (2003, pg. 5) define de manera sencilla la motivacin
como un conjunto de`` procesos que proporcionan energa y direccin a la
conducta.Robbins (2004 pg. 155) con un poco mas de precisin la concibe
como una serie de ``procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y
persistencia del esfuerzo del individuo por conseguir una meta.
Partiendo de esta ltima consideracin, intentaremos elaborar una definicin de
motivacin en el trabajo que sea generalizadora y comprehensiva y que
adems incorpore no solo la satisfaccin de necesidades personales, sino
tambin el logro de metas organizacionales.
En el mundo laboral, esa conducta adems de buscar satisfacer las
necesidades

impulsos

del

individuo,

intenta

alcanzar

objetivos

organizacionales. Por lo tanto, definimos la motivacin en el trabajo como un

proceso mediante el cual el trabajador, impulsado por fuerzas internas que
actan sobre l, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar
determinados incentivos que le permiten la satisfaccin de sus necesidades,
mientras simultneamente intenta alcanzar las metas de la organizacin.
Adems la influencia de la motivacin humana segn la administracin
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cientfica de Taylor

y sus seguidores, `` el comportamiento del hombre es

motivado exclusivamente por la bsqueda de dinero y las recompensas

salariales y materiales de trabajo. Esta teora est basada en el modelo homo
economicus del enfoque clsico de la administracin. Tambin Elton Mayo y su
equipo crearon una nueva teora de la motivacin, opuesta a la del homo
economicus de los clsicos, por el cual plantean que el ``hombre es motivado
no por estmulos econmicos y salariales sino por recompensas sociales,
simblicas y no materiales.

Liderazgo:
En relacin con res Segn Requeijo el Liderazgo Eficaz nace de conceptos
que tienen races en las relaciones humanas bsicas. Los lderes eficaces
son sensibles a la interaccin de las relaciones humano, tratan de minimizar las
diferencias entre individuos, transfiriendo las energas al logro de los objetivos
de la organizacin y esta es la que le confiere el papel de lder a un
administrador, ejecutivo, director o jefe de departamento. Los integrantes de
una organizacin no solamente aceptan la autoridad, sino que esperan que
emane la capacidad de liderazgo.
Respecto al liderazgo hallado dentro de la institucin, se puede decir que existe
entre el personal administrativo, directivo, obrero y docente, individuos capaces
de mantener el liderazgos en sus determinadas reas de trabajo, los cuales a
su vez facilitan el ejercicio del principal lder de la institucin, entindase el
director; es tarea de ste localizar cada uno de estos posibles colaboradores a
fin de lograr un trabajo mancomunado donde el objetivo principal es el buen
funcionamiento de su escuela o liceo.

Comunicacin:
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Requeijo, D y Lugo A (1998), del mismo modo definen a la comunicacin para

propsitos administrativos como el proceso mediante el cual las personas que
trabajan en las organizaciones trasmiten informacin entre s e interpretan su
significado. Sin informacin apropiada, oportuna y confiable los elementos de
una organizacin funcionan mal, lo cual conduce a una inefectividad que
amenaza la sobrevivencia de la organizacin. La informacin es una necesidad
para el administrador gerente o lder de una institucin, departamento o rea.
Su desempeo, en gran medida, depende de que tan bien se logre el
procedimiento de la informacin. Parte de la efectividad de la organizacin
estar determinada por la medida en que el patrn o red de comunicaciones
organizadas de ajuste a las caractersticas del sistema de trabajo. Estadsticas,
ndices de alumnos promovidos, aplazados, datos de desercin escolar y
asistencia entre otros, cobran una importancia capital como informacin til
para el proceso de toma.
De igual modo, Requeijo, D y Lugo, A (1998) opinan que el administrador
ordena esfuerzos, integra las distintas unidades de la estructura, seala
atribuciones,

grados

de

autoridad

responsabilidades,

pero

sin

la

comunicacin no es posible la accin administrativa; de all que la

comunicacin es un proceso inherente a todo el proceso administrativo y que
en la prctica consiste en impartir rdenes, informaciones, consejos, trabajo o
actitudes a un receptor.
Sin embargo para crear una comunicacin eficaz es necesario que el
transmisor se valga de medios para or al receptor.
La comunicacin es un instrumento eficaz para ejecutar lo planificado para ello
deben tenerse identificados los conceptos de autoridad y liderazgo.

Supervisin:
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23

La supervisin educativa tendr los siguientes objetivos:

Conocer en forma permanente y actualizada las condiciones en las que
se desarrolla el proceso educativo e impartir las orientaciones
pertinentes para el mejoramiento de la calidad de la educacin y del
funcionamiento de los de los servicios educativos.
Ejercer la inspeccin y vigilancia por parte del Estado de todo cuanto
ocurre en el sector educacin.
Suministrar orientaciones precisas de orden pedaggico, metodolgico,
tcnico, administrativo y legal al personal en servicio.
Participar en la evaluacin del cumplimiento de las metas cualitativas y
cuantitativas de los planes operativos del Ministerio de Educacin,
Cultura y Deportes.
Garantizar el cumplimiento del ordenamiento jurdico aplicable al sector
educacin.
Participar en la ejecucin y verificacin de las polticas educativas del
Estado.
Propiciar el mejoramiento de la calidad de la enseanza y estimular la
superacin profesional de los docentes, mediante su participacin en el
asesoramiento, control y evaluacin del proceso educativo y de los
servicios correspondientes.
Estimular la participacin de la comunidad en todas las iniciativas que
favorezcan la accin educativa.
Evaluar el rendimiento del personal docente y el de los propios
supervisores.
Las dems que le seale el Ministerio de Educacin, Cultura y Deportes.
(Reglamento General de la Ley Orgnica de Educacin 15/08/1999).

Principios cientficos de la Supervisin educativa.

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24

 Los principios ms importantes de la Supervisin Educativa son los

siguientes:
Debe ser adoptada por un sistema educativo.
Actuar

democrticamente

todos

los

que

participan

tienen libertad de opinin.

Ser

inclusiva,

todos

los

actores

del

proceso

de

enseanza aprendizaje reciben orientacin y asistencia de la supervisin.

Ser cooperativa, todos participan.
Ser constructivista.
Ser objetiva.
Ser permanente.

Tipo de Supervisin.
El

Supervisor

ante

la

moderna

conceptualizacin

de

la

supervisin debe ejercer autoridad compartida con las personas con quienes
trabaja. Por lo tanto es conveniente que reconozca en sus actuaciones los
diferentes tipos de supervisin que fortalecen en su labor. De acuerdo con
Briggs, citado por (De Hierro, 1974, p. 10) se pueden distinguir cuatro tipos de
supervisin:
La supervisin correctiva, La supervisin correctiva trata de localizar
errores o defectos para corregirlos, de esta forma no investiga las
causas de un problema. Generalmente el supervisor se considera
la persona que sabe y por consiguiente el supervisado debe acatar todo
lo

que

se

le

indica,

sin

posibilidad

de

llegar

dialogar

y buscar soluciones compartidas.

La supervisin constructiva, La supervisin constructiva trata de

buscar soluciones a los problemas de una manera integral, involucrando
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25

una serie de factores que inciden en el proceso enseanza aprendizaje.

De tal manera, no se propone sealar fallas, sino buscar soluciones.
La supervisin creativa, La supervisin creativa, estimula y orienta a
los educadores a buscar creativamente la solucin de los problemas.
Promueve el estudio y la investigacin para renovar conocimientos y
experiencias en el sentido de buscar la superacin constante.
La supervisin preventiva, La supervisin creativa, estimula y orienta a
los educadores a buscar creativamente la solucin de los problemas.
Promueve el estudio y la investigacin para renovar conocimientos y
experiencias en el sentido de buscar la superacin constante.

Principios de la planificacin segn Ramn Melikoff (1999):

Racionalidad: este principio exige que establezcan objetivos claros y precisos
y encuadrados dentro de la realidad y que responda a la dinmica social. La
mejor utilizacin de los recursos materiales y humanos disponible de modo tal
que no solo se logre la efectividad se consiga con la mayor eficiencia. La
reduccin de alternativas mltiples a unas pocas compatibles con esos medios
disponibles.
Previsin: este principio implica la fijacin de plazos definidos para ejecutar las
acciones que se planifican envuelven, adems, tomar previsiones del futuro en
lo referente a la utilizacin de recursos y del tiempo que dependen de las
actividades a realizar y de la categora de estas.
Unidad: los planes deben tener unidad, es decir, deben formar una integracin
orgnica, armnica y coherente. Como a veces la planificacin se descompone
en una serie de planes, programas, proyectos o sub- proyectos, estos deben
ser coordinados para integrarlos armnicamente evitando as la duplicidad y el
malgasto de recursos. El principio de unidad est ligado estrechamente al
proceso de coordinacin.
Flexibilidad: el plan o planes deben ser flexibles y adaptables. Esto significa
que deben tomarse las previsiones necesarias con el fin de dotarlos de
mecanismos de ajustes a los cambios que se operen. Los planes deben poseer
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26

esa capacidad de adaptacin a un cambio en las condiciones sociales,

econmicas o de otra naturaleza, dentro del mbito en el cual dichos planes se
desarrollan.
Continuidad: los planes deben ser un proceso continuo: cumplidos unos
deben formularse otros. La falta de continuidad va contra la idea de
racionalidad y contra el principio mismo de la planificacin. No se deben
abandonar las metas; ellos malgastan los recursos y atentan contra el concepto
de eficiencia. El abandono de las metas es una prctica muy utilizada en la
administracin pblica, sobre todo en los pases con poca estabilidad poltica, y
en condiciones econmicas desfavorables; siempre y cuando se sucedan
cambios de gobiernos, cualquiera que sea la va, se abandonan planes y
metas.
Simplificacin y estandarizacin: este principio es de gran aplicacin en el
campo de la administracin. Est ligado con cierta medida a algunos requisitos
de la planificacin con anterioridad.
Inherencia: la planificacin es necesaria en cualquier tipo de organizacin
social. Es inmanente a la organizacin. Es necesario que toda administracin,
pblica o privada, planifique para alcanzar sus fines, objetivos y metas

PROYECTO EDUCATIVO INTEGRAL COMUNITARIO (PEIC):

Es el proyecto que define las estrategias de gestin escolar, integrando los
principios: pedaggicos, polticos, socio-culturales y comunitarios. Se concibe
en permanente construccin colectiva, establecindose como un medio de
investigacin de contexto para planear el trabajo pedaggico- curricular de la
institucin educativa y su vinculacin con la comunidad.
Finalidad:
Establecer de manera sencilla y precisa los aspectos filosficos que orientan la
misin de la escuela, que aunque estn diseados a la luz de la constitucin de
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27

la Repblica Bolivariana de Venezuela

y de los planes de la nacin, se

diferencian en funcin de las caractersticas socio-culturales de la comunidad

donde est ubicada la escuela: se operacionaliza a travs de un plan de
accin, a partir de la intencionalidad educativa articulado con los pilares, ejes
integradores con el fin de promover:

La formacin de un ser humano integral, social, solidario, critico, creativo

y autodidacta.

El fomento de los derechos humanos y el ejercicio de la cultura de la paz

La participacin democrtica, protagnica y corresponsable, en igualdad

de derechos, deberes y condiciones.

El fomento de la creatividad y las innovaciones educativas

El desarrollo del pensamiento crtico y reflexivo, que permita el anlisis

de la realidad para transformarla desde una nueva conciencia crtica.

Fases para Desarrollar el PEIC:
Se realiza a travs de cuatro fases donde todas las personas que hacen vida
en la escuela y en la comunidad, participan en la construccin del mismo.
Fase I. Diagnstico Situacional: Es un proceso continuo, donde se
determinan las debilidades y dificultades a vencer, amenazas, oportunidades,
fortalezas, logros y avances de la acciones que se hallan propuesto la escuela
en relacin a la intencionalidad educativa y su vinculacin con la comunidad.
Fase II. Contextualizacin de la Finalidades de la Escuela: Se declaran
desde un enfoque integral a la luz

de la realidad objetiva del proceso

educativo, en correspondencia con el Currculo Nacional Bolivariano; a partir

de los propsitos de la institucin educativa,

la finalidad y las principales

acciones para su logro (Visin y Misin) los valores sociales, principios,

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y los planes de la
nacin. Esto significa definir la visin (proyeccin y alcances a largo plazo); as
como, la misin institucional (fines y las reas esenciales) del PEIC.

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28

Fase III. Plan de accin: En el plan de accin se desarrollan los siguientes

elementos finalidad, esta debe plantearse a partir de la situacin hacer
abordada, metas, actividades, tareas, responsables, recursos, tiempo de
ejecucin.
Finalidades: La formulan los actores sociales comprometidos con el proceso
educativo. Las mismas deben tener relacin con los planes de la nacin y los
resultados del diagnstico situacional.
Metas: Se formulan en trminos de logros cualificables y cuantificables que
especifican la situacin esperada con el desarrollo de las actividades pautadas,
determinadas en espacio y tiempo.
Actividades sugeridas caracterizadas por reas de ejecucin: Todas las
actividades que se organicen, planifiquen y desarrollen en el plan de accin,
deben ser planteadas en correspondencia con la finalidad del PEIC, a
continuacin se sugieren algunos aspectos a ser considerados dentro de las
mismas:

actividades de formacin: Estas deben estar dirigidas a la formacin

permanente de todos y todas que hacen vida en la escuela. Entre ellas estn:
ctedras libres, crculo de estudio, talleres, jornadas, intercambio de redes.

Actividades culturales: Festivales, actos culturales, muestras artsticas,

fiestas tradicionales.

Actividades

deportivas:

Encuentros,

intercursos,

interescuelas,

campeonatos.

Actividades socio-comunitarias: Jornadas de salud integra, jornadas de

trabajo voluntario, organizaciones estudiantiles.

Actividades socio-productivas: Proyectos productivas, peridico escolar,

programa de alimentacin escolar.

Actividades

de

apoyo

educativo:

Gestin

de

mantenimiento

rehabilitacin de la infraestructura y dotacin escolar, estadsticas educativas,

programas de diagnstico integral de salud (DIS), programas de atencin y
prevencin en salud.
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Tareas, responsables, recursos, materiales, econmicos e institucionales: Las

tareas deben precisar los elementos particulares en la planificacin de las
actividades, y para la ejecucin de cada uno de ellas.
Elaboracin del cronograma: Se realizara con la participacin de todos los
responsables involucrados, una vez que se construya, reflexione discuta y
evalu colectivamente el plan de accin; en el cronograma se establecen las
fechas, los responsables, los compromisos adquiridos, el tiempo y hora de
ejecucin.
Fase IV: Ejecucin
A partir del momento en que se empiezan a ejecutar las acciones, es necesario
precisar espacios para la revisin conjunta con los y las responsables de las
mismas, para

verificar los logros, analizar las dificultades y reorientar las

acciones si es necesario.
Matrz FODA
Fortalezas: Lo propio que nos permite:

Aprovechar las oportunidades

Enfrentar, neutralizar o atenuar las amenazas

Eliminar, neutralizar o atenuar las debilidades

Oportunidades:

Algo en el entorno que no es propio, pero es convertible en propio.

Se nos presentan como estando a nuestro alcance para ser

aprovechadas dentro de un periodo de tiempo ms o menos largo.

Debilidades: Lo propio que nos impide:

enfrentar, neutralizar o atenuar las amenazas.

Ocasionar

que

no

se

presenten,

oportunidades.
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30

alejen

desaparezcan

las

Nos imposibilitan o dificultan para aprovechar las oportunidades.

Amenazas: Algo en el entorno que:

Puede obstaculizar o interferir con la consecucin de nuestro objetivo.

Puede debilitarnos por su accin, impidiendo el logro buscado.

Ley Orgnica de Educacin. (LOE)

Artculo 5. El Estado docente es la expresin rectora del Estado en Educacin,
en cumplimiento de su funcin indeclinable y de mximo inters como derecho
humano universal y deber social fundamental, inalienable, irrenunciable, y
como servicio pblico que se materializa en las polticas educativas. El Estado
docente se rige por los principios de integralidad, cooperacin, solidaridad,
concurrencia y corresponsabilidad.
En las instituciones educativas oficiales el Estado garantiza la idoneidad de los
trabajadores y las trabajadoras de la educacin, la infraestructura, la dotacin y
equipamiento, los planes, programas, proyectos, actividades y los servicios que
aseguren a todos y todas igualdad de condiciones y oportunidades y la
promocin de la participacin protagnica y corresponsable de las familias, la
comunidad educativa y las organizaciones comunitarias, de acuerdo con los
principios que rigen la presente Ley. El Estado asegura el cumplimiento de
estas condiciones en las instituciones educativas privadas autorizadas
Artculo 6. El Estado, a travs de los rganos nacionales con competencia en
materia Educativa, ejercer la rectora en el Sistema Educativo. En
consecuencia:
Garantiza:
El derecho pleno a una educacin integral, permanente, continua y de calidad
para todos y todas con equidad de gnero en igualdad de condiciones y
oportunidades, derechos y deberes.
Escuelas del Pensamiento Administrativo:
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Escuela Tradicional: Segn Chiavenato, Idalverto (1999). Orienta su accin y

la toma de decisiones segn la costumbre

o lo relaciona con situaciones

anteriores, su nfasis est dirigido hacia el anlisis de la experiencia

relacionando los elementos en situaciones similares. Los seguidores de esta
corriente utilizan la tcnica de trabajo en grupo para as manejar las
experiencias de todos los elementos que lo integran; generalizando situaciones
que puedan generar alternativas de solucin para casos similares.
Escuela cientfica: Segn Chiavenato, Idalverto (1999). Esta escuela trata de
resolver los problemas administrativos con un enfoque cientfico, al aplicar el
mtodo cartesiano a los trabajos de la empresa. Su objetivo fundamental est
relacionado

con la productividad y la eficiencia en las organizaciones, su

inters radica en buscar elementos que faciliten los procedimientos para

desarrollar el trabajo administrativo y el operativo, estos aspectos son los que
sirven de base para la divisin funcional del trabajo.
La escuela cientfica orienta su enfoque hacia la prctica y su va principal es la
productividad. Su representante ms sobresaliente es Frederick Taylor, en
1911, da origen a las nuevas obligaciones de los administradores, lo que
tambin se conoce como los principios de la administracin cientfica.

Principio de Planeacin: Sustituir en el trabajo el criterio individual del

obrero, la improvisacin y la actuacin emprico- prctica por los mtodos

basados en procedimientos cientficos.

Principio de preparacin: Seleccionar cientficamente los trabajadores

de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y

mejor, en concordancia con el mtodo planeado

Principio de control: Controlar el trabajo para cerciorarse de que est

ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas

y segn el plan

previsto.

Principio de ejecucin: Distribuir diferencialmente las atribuciones y las

responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

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32

Escuela experimental: Segn Chiavenato, Idalverto (1999).

Esta escuela

surge en Francia y entre sus principales seguidores esta Henry Fayol, su

objetivo fundamental fue la divisin de poderes que aplico con xito en principio
en una empresa minera y despus la utilizo en su modelo terico, esto trae
como consecuencia el origen del proceso administrativo

que propicia las

funciones de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Esta

fundamenta en 14 principios que son:

Divisin del Trabajo: Especializacin de las tareas y de las personas

para aumentar la eficiencia.

Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar rdenes

y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia

natural de la autoridad, e implica el deber de rendir cuentas.

Disciplina: Depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el

comportamiento y el respeto por las normas ya establecidas.

Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un solo

superior.

Unidad de Direccin: Establecimiento de un jefe y un plan para cada

grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

Subordinacin de los intereses individuales a los intereses

generales: Los intereses generales deben estar por encima de los intereses
particulares.

Remuneracin del Personal: Debe haber una satisfaccin justa y

garantizada para los empleados y para

la organizacin, en trminos de

retribucin.

Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la cpula, de la

jerarqua de la organizacin.

Jerarqua o cadena escalar: Lnea de autoridad que va del escaln

ms alto al ms bajo
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33

Orden: Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en

su lugar.

Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal

Estabilidad del Personal: La rotacin tiene un impacto negativo en la

eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en

un cargo, tanto mejor.

Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su

xito.

Espritu de Equipo: La armona y la unin entre las personas

constituyen grandes fortalezas para la organizacin.

5.- Escuela Neoclsica: Segn Chiavenato, Idalverto (1999). Orienta su

estilo hacia lo psico-social y ubica a la persona en un sitio resaltante dentro de
la estructura organizacional se divide en: la escuela de las relaciones humanas,
la escuela del comportamiento humano.

6.- Escuela Estructuralista: Segn Chiavenato, Idalverto (1999). Esta

escuela sintetiza los conceptos que expresaban Taylor y Mayo, adems que
toma idea de los anlisis de Mak y Weber sobre organizaciones. Esta escuela
analiza los elementos formales e informales de la organizacin as como la
relacin que existe entre ambos, estudia todo tipo de estmulos, tanto estmulos
materiales como sociales, ambientales, la interdependencia de estos estmulos
y la influencia mutua.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS FASES:

Martnez, M (1975) Seala que el proceso administrativo se logra a travs del

desarrollo de cuatro fases principales que son:
Planificacin:
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Para armando Gonzales (1986): La planificacin involucra:

a) La definicin y clasificacin de propsitos y su proyeccin.
b) La investigacin que revele las condiciones para lograr los propsitos.
c) Anlisis para determinar el significado de los hechos y prever los posibles
cursos de accin para cumplir con los objetivos.
d) Niveles de toma de decisiones para evaluar las predicciones.
Al igual que para Susana Avolio de Cols, la planificacin educativa es:
El proceso por el cual, sobre la base del anlisis de la situacin y la previsin
de necesidades en materia de educacin se formulan objetivos coherentes con
la filosofa y poltica nacional y se establecen los medios y secuencias de
acciones indispensables para lograrlos y los instrumentos y recursos que estas
implican.
Al finalizar las diferentes definiciones de planificacin, nos encontramos con el
hecho de que todos los autores coinciden en que la planificacin es una
metodologa para alcanzar objetivos preestablecidos de la seleccin de los
mejores medios y al menor costo.
Caractersticas:
Determinar los objetivos precisos a ser alcanzados en plazos precisos.
Los objetivos seleccionados estn en funcin de las necesidades
diagnosticadas y de los recursos disponibles.
En su elaboracin han participado todos los sectores o personal
interesado.
Es Objetiva, es decir, es concreta y realizable.
Es Flexible, permitir reajustes de acuerdo a la evaluacin que se haga,
sin quebrantar su unidad ni su continuidad.

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35

Importancia:
La planificacin es fundamental en el proceso educativo, porque se hace
necesaria para alcanzar sus fines, objetivos y metas de la educacin. Una
adecuada planificacin nos permitir el incremento de la calidad y eficiencia de
la educacin, desvindose definitivamente del camino del empirismo.

ETAPAS DE LA PLANIFICACIN:
Diagnstico: Su objeto bsico es identificar los factores sobre los cuales es
necesario actuar para atender a las necesidades y precisar los cambios que
deben introducirse en la accin.
Determinacin de objetivos: Es indispensable para precisar la forma como se
satisface las necesidades diagnosticadas o como se cumplirn los mandatos
legales que definen los fines propuestos por un pas, una administracin o un
administrador en particular.
Ejecucin: Es el proceso mediante el cual ponemos en marcha el plan Esta
debe hacerse estableciendo calendarios.
Evaluacin: Es el proceso que permite determinar si los objetivos prolongados
fueron o no logrados as como los factores que pudieron impedir su logro con
el fin de adoptar los correctivos

necesarios, lo que sera la fase de

replanteamiento.
Direccin:
Direccin es donde se coordina la accin de individuos y grupos,
interrelacionando los diversos factores que intervienen en la produccin y
trabajo.
Terry y Franklin, (1986), Brown (1986) tambin conceptualiza la gerencia como
la habilidad de alcanzar objetivos predeterminados mediante la cooperacin
voluntaria y el esfuerzo de otras personas. Hersey y Blanchard (1977), en las
mismas lneas de pensamiento dicen que gerenciar es trabajar con y a travs
de individuos y grupo para el logro de los objetivos organizacionales. Como se
desprende de estas definiciones, la gerencia, contextualizada en estos
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36

trminos,

se aplica a todos los organizaciones, sean estos educativos,

asistenciales, polticos, de negocios e inclusive familiares, las cuales requieren

en esencia las mismas capacidades gerenciales segn el nivel y las mismas
estructura organizativa en que operan.
Alcook seala la urgencia de generalizar el enfoque meritocratico como
condicin indispensable para gerencial la Venezuela del hoy y del maana.
Agrega que mientras no se generalice el criterio de seleccin por concurso de
los cargos pblicos, cualquier xito en estos podran considerarse como un
regalo de los dioses. As que cuando la carera profesional de un gerente
pblico dependa de factores distintos a los estrictamente meritocratico, el
resultado ser desmoralizacin de la gerencia, la corrupcin y, finalmente el
fracaso Alcook enfatiza que los sistemas y los hombres hacen la buena
gerencia y esto es vlido para todas las empresas pblicas y privadas.
Ello significa que el pas necesita centrar su desarrollo futuro en dos elementos
concretos: gerencia y liderazgo.
Segn Alvarado; Las formas de gerencias tienen como elemento comn la
imprevisin y, dado su carcter no oficial, carecen de mecanismo para su
aplicacin, la gerencia por crisis y la gerencia por espasmo son de carcter
reactivo y usualmente surgen por situaciones a acontecimiento interno en
marcha. En el modo por crisis hasta lo ordinario y previsible produce un
trastorno. En el modo por espasmo tiende a suceder que el organismo no ha
logrado estabilizar su plan o programa, y por ello buscan otras actividades para
justificarse o sobre vivir.
Tras estos modos usuales de accin Alvarado agrega que se agrupan muchos
de los problemas de los aparatos administrativos pblicos con su secuela de
mala imagen, ineficiencia y corrupcin.
El Director del Plantel:
Es el representante del Ministerio de Educacin ante la comunidad,
responsable de establecer las buenas relaciones entre sus miembros y con los
dems sectores involucrados en el proceso educativo a fin de incorporarlos a
todos en el desarrollo del mismo.
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37

Funciones Legales del Personal Directivo:

Planificar: Lo primero que debe determinar son los objetivos que aspira
alcanzar el plantel, basndose en las necesidades y expectativas de la
educacin y en los recursos con que se cuentan.
Organizar: Es necesario establecer una estructura organizativa que permita
cumplir el plan trazado y alcanzar los objetivos propuestos, para esto deben
determinarse las funciones el personal que ejecutara el plan delimitndose los
niveles de decisin, los grados de autoridad y la reglamentacin.
Coordinar: La coordinacin se lograra a travs de la comunicacin, la cual
mantendr a todo el personal unido en la consecucin de propsitos comunes.
En este sentido, la formacin del equipo de trabajo es fundamental para lograr
un trabajo cooperativo, brindando a los miembros del plantel oportunidad para
pensar, planear y ejecutar juntos.
Administrar: Un buen administrador es el que ejecuta su trabajo como
producto de la planificacin a travs del trabajo en equipo, delegando autoridad
y compartiendo responsabilidades. La accin administrativa estar orientada a
dos grandes reas: el personal en servicio y los bienes del plantel.
Evaluar: Es una valoracin del grado en el cual los objetivos trazados en el
plan han sido logrados o no. Y esta valoracin conlleva a que el director
modifique, corrija o haga los ajustes necesarios para alcanzar los objetivos
propuestos.
Supervisar: El director es el supervisor por excelencia de su plantel, a tal fin,
deber cuidar el desarrollo del proceso educativo en el plantel mediante un
trabajo cooperativo, en un clima de armona, compartiendo responsabilidades,
contribuyendo al mejoramiento del personal, velando por el desarrollo de la
personalidad del educando y manteniendo una continua comunicacin con
todos los miembros de la comunidad educativa.

Organizacin:
Es la estructura del trabajo, que distribuye y asigna tareas y delimita la
autoridad y responsabilidad de manera que pueda obtenerse del modo ms
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38

eficaz, sistemtico y coordinado, la aplicacin del esfuerzo humano y los

recursos disponibles.
Requeijo (1998) seala que todas las organizaciones son sociales y son
estructuras especficas dirigidas al cumplimiento de determinados fines.
Este mismo autor al hablar de las organizaciones en la sociedad actual, no solo
es reconoce su existencia sino tambin es afirma que la sociedad est
organizada en la medida en que ordena las funciones que debe realizar, se
apoya en una multiplicidad de organizaciones y depende de ellas y de su
evolucin.
La primera razonada por algunos autores

(Ciscar y Ura, 1986) como

organizaciones sociales, referan a la asociacin de personas que no estn

constituida explicita o formalmente. Aquellas organizaciones sociales que no
dependen estrictamente del individuo y que viene determinadas

por la

pertenencia familiar o territorial, sera un ejemplo valido. Por el contrario las

organizaciones formales son resultados de propuesta delimitadas en cuanto a
los objetivos a alcanzar las estructura de funcionamiento y las normas de
ejecucin.
La organizacin como mbito

de reflexin se centra en el estudio de las

organizaciones formales, sin embargo, atiende a procesos informales en la

orden en que influyen estos.
La organizacin como efecto genera estructuras que hemos denominado
organizaciones y en las que operan segn esquema dado para el logro de
determinados objetivos. No obstante cabe destacar que las caractersticas que
definen una organizacin son los componentes humanos y materiales. Del
mismo modo tomar en cuenta la diferencia existente entre las organizaciones
sociales de carcter espontneo y las formales.
Aspectos importantes de la Organizacin:
Segn Requeijo (1998) en la organizacin deben considerarse los siguientes
aspectos:

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 Organizacin del personal docente ( tiempos completos, tiempos

convencional, coordinadores)
Organizacin del personal de los servicios como bienestar estudiantil,
profesores, biblioteca
Organizacin del personal de las especialidades.
Organizacin del personal de los profesores a cargo de actividades
especiales.
Organizacin del personal administrativo y obrero. Organizacin del
alumnado.
La organizacin de la Estructura Interna

Nmeros y cursos y secciones.

Horarios de alumnos y del personal.

Clasificacin del alumnado.

Organigramas.

La Organizacin de la Estructura Administrativa

Sistema de control de estudio y evaluacin.
Sistema de correspondencia externa e interna.
Sistema de asistencia, retardos, convocatorias, citaciones y licencias.
Sistema de control disciplinario.
Sistema de informes por departamentos.
Sistema de comunicacin interna en general.
3.6 Estructura organizativa de un organismo
La estructura organizativa de un organismo est conformada en
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40

 Nivel Directivo
Nivel Asesor
Nivel de Apoyo: externo por ejemplo supervisor de sector e interno por
ejemplo concejo de docente.
Control:
Determina el sistema de control que garantiza el cumplimiento de los objetivos
previos y la mxima productividad de los recursos, en funcin de los resultados
obtenidos.
Segn Katz y Kohn (1986). Las herramientas utilizadas fueron los estudios de
tiempo y movimiento, con el fin de lograr una mayor produccin, y los salarios y
pagos de incentivos como fuente de motivacin, fundamentado en un modelo
de hombre econmico. Se crea que el control ejercido por la autoridad central
era necesario para contrarrestar la tendencia general de los hombres a actuar
en formas autodestructivas (Thierauf, Klekamp y Greeding; 1983). As vean la
necesidad de concentrar la autoridad en un poder comn, para vencer el mal
inherente a la naturaleza humana. En contante con la filosofa de los clsicos,
la filosofa que emerge desde mediados de la dcada de 1950 ha sido ms
amplia y ms pertinente con la naturaleza humana. La eficiencia y
productividad de la gente aumenta en funcin del trabajo y el trato que se le d
(Mayo y Rothlisbergeren 1927-1932). Los resultados de estos estudios dieron
origen a la escuela del comportamiento, esta escuela se origin de la aplicacin
de las ciencias del comportamiento, en especial de la psicologa general y la
psicologa social, a la administracin.
Motivacin:
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivacin tambin es
considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar
una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada
situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste
provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la
empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores
situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en
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41

la comunidad donde su accin cobra significado. El impulso ms intenso es la

supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las
motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y
secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.).

El termino motivacin ha sido usado en diversos sentidos, se puede abordar

desde distintas perspectivas variando los nfasis que se ponen a la hora de
intentar definirla. La motivacin es un fenmeno adems altamente complejo,
al cual puede uno acercarse desde diferentes cualidades.

El presente escrito

es una aproximacin a la motivacin en el trabajo y a su relacin con otros

fenmenos esenciales del comportamiento organizacional, como el desempeo
y la satisfaccin laboral.
En el estudio del comportamiento humano en el trabajo hay pocos temas tan
atractivos como el de la motivacin, siempre ha existido inters por conocer las
razones por las cuales la gente acta de una determinada forma en la
organizacin y desempeo laboral.

La motivacin ha sido conceptualizada

como un estado interno que provoca una conducta, como la voluntad o

disposicin de ejercer un esfuerzo tal como pulsiones, impulsos o motivos que
generan comportamientos.
Algunos autores conciben la motivacin como una fuerza o conjunto de
fuerzas. Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, pg. 145) dentro de la misma
perspectiva, la definen como fuerzas que actan sobre el individuo o que
parten de l para iniciar y orientar su conducta. Tambin de la Torre (2000,
pg. 35) seala que la motivacin es la fuerza que impulsa al sujeto a adoptar
una conducta determinada. Otros autores prefieren definir la motivacin como
un proceso. As Reeve (2003, pg. 5) define de manera sencilla la motivacin
como un conjunto de procesos que proporcionan energa y direccin a la
conducta .Robbins (2004 pg. 155) con un poco mas de precisin la concibe
como una serie de ``procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y
persistencia del esfuerzo del individuo por conseguir una meta.

Pgina
42

Partiendo de esta ltima consideracin, intentaremos elaborar una definicin de

motivacin en el trabajo que sea generalizadora y comprehensiva y que
adems incorpore no solo la satisfaccin de necesidades personales, sino
tambin el logro de metas organizacionales.
En el mundo laboral, esa conducta adems de buscar satisfacer las
necesidades

impulsos

del

individuo,

intenta

alcanzar

objetivos

organizacionales. Por lo tanto, definimos la motivacin en el trabajo como un

proceso mediante el cual el trabajador, impulsado por fuerzas internas que
actan sobre l, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar
determinados incentivos que le permiten la satisfaccin de sus necesidades,
mientras simultneamente intenta alcanzar las metas de la organizacin.
Adems la influencia de la motivacin humana segn la administracin
cientfica de Taylor

y sus seguidores, `` el comportamiento del hombre es

motivado exclusivamente por la bsqueda de dinero y las recompensas

salariales y materiales de trabajo. Esta teora est basada en el modelo homo
economicus del enfoque clsico de la administracin. Tambin Elton Mayo y su
equipo crearon una nueva teora de la motivacin, opuesta a la del homo
economicus de los clsicos, por el cual plantean que el hombre es motivado
no por estmulos econmicos y salariales sino por recompensas sociales,
simblicas y no materiales.
Liderazgo:
En relacin con res Segn Requeijo el Liderazgo Eficaz nace de conceptos
que tienen races en las relaciones humanas bsicas. Los lderes eficaces son
sensibles a la interaccin de las relaciones humano, tratan de minimizar las
diferencias entre individuos, transfiriendo las energas al logro de los objetivos
de la organizacin y esta es la que le confiere el papel de lder a un
administrador, ejecutivo, director o jefe de departamento. Los integrantes de
una organizacin no solamente aceptan la autoridad, sino que esperan que
emane la capacidad de liderazgo.
Respecto al liderazgo hallado dentro de la institucin, se puede decir que existe
entre el personal administrativo, directivo, obrero y docente, individuos capaces
de mantener el liderazgos en sus determinadas reas de trabajo, los cuales a
Pgina
43

su vez facilitan el ejercicio del principal lder de la institucin, entindase el

director; es tarea de ste localizar cada uno de estos posibles colaboradores a
fin de lograr un trabajo mancomunado donde el objetivo principal es el buen
funcionamiento de su escuela o liceo.
Comunicacin:
Requeijo, D y Lugo A (1998), del mismo modo definen a la comunicacin para
propsitos administrativos como el proceso mediante el cual las personas que
trabajan en las organizaciones trasmiten informacin entre s e interpretan su
significado. Sin informacin apropiada, oportuna y confiable los elementos de
una organizacin funcionan mal, lo cual conduce a una inefectividad que
amenaza la sobrevivencia de la organizacin. La informacin es una necesidad
para el administrador gerente o lder de una institucin, departamento o rea.
Su desempeo, en gran medida, depende de que tan bien se logre el
procedimiento de la informacin. Parte de la efectividad de la organizacin
estar determinada por la medida en que el patrn o red de comunicaciones
organizadas de ajuste a las caractersticas del sistema de trabajo. Estadsticas,
ndices de alumnos promovidos, aplazados, datos de desercin escolar y
asistencia entre otros, cobran una importancia capital como informacin til
para el proceso de toma.
De igual modo, Requeijo, D y Lugo, A (1998) opinan que el administrador
ordena esfuerzos, integra las distintas unidades de la estructura, seala
atribuciones,

grados

de

autoridad

responsabilidades,

pero

sin

la

comunicacin no es posible la accin administrativa; de all que la

comunicacin es un proceso inherente a todo el proceso administrativo y que
en la prctica consiste en impartir rdenes, informaciones, consejos, trabajo o
actitudes a un receptor.
Sin embargo para crear una comunicacin eficaz es necesario que el
transmisor se valga de medios para or al receptor.
La comunicacin es un instrumento eficaz para ejecutar lo planificado para ello
deben tenerse identificados los conceptos de autoridad y liderazgo.
Pgina
44

Supervisin:
La supervisin educativa tendr los siguientes objetivos:
Conocer en forma permanente y actualizada las condiciones en las que
se desarrolla el proceso educativo e impartir las orientaciones
pertinentes para el mejoramiento de la calidad de la educacin y del
funcionamiento de los de los servicios educativos.
Ejercer la inspeccin y vigilancia por parte del Estado de todo cuanto
ocurre en el sector educacin.
Suministrar orientaciones precisas de orden pedaggico, metodolgico,
tcnico, administrativo y legal al personal en servicio.
Participar en la evaluacin del cumplimiento de las metas cualitativas y
cuantitativas de los planes operativos del Ministerio de Educacin,
Cultura y Deportes.
Garantizar el cumplimiento del ordenamiento jurdico aplicable al sector
educacin.
Participar en la ejecucin y verificacin de las polticas educativas del
Estado.
Propiciar el mejoramiento de la calidad de la enseanza y estimular la
superacin profesional de los docentes, mediante su participacin en el
asesoramiento, control y evaluacin del proceso educativo y de los
servicios correspondientes.
Estimular la participacin de la comunidad en todas las iniciativas que
favorezcan la accin educativa.
Evaluar el rendimiento del personal docente y el de los propios
supervisores.
Las dems que le seale el Ministerio de Educacin, Cultura y Deportes.
(Reglamento General de la Ley Orgnica de Educacin 15/08/1999).
Pgina
45

Principios cientficos de la Supervisin educativa.

Los principios ms importantes de la Supervisin Educativa son los
siguientes:
Debe ser adoptada por un sistema educativo.
Actuar

democrticamente

todos

los

que

participan

tienen libertad de opinin.

Ser

inclusiva,

todos

los

actores

del

proceso

de

enseanza aprendizaje reciben orientacin y asistencia de la supervisin.

Ser cooperativa, todos participan.
Ser constructivista.
Ser objetiva.
Ser permanente.
Tipo de Supervisin.
El

Supervisor

ante

la

moderna

conceptualizacin

de

la

supervisin debe ejercer autoridad compartida con las personas con quienes
trabaja. Por lo tanto es conveniente que reconozca en sus actuaciones los
diferentes tipos de supervisin que fortalecen en su labor. De acuerdo con
Briggs, citado por (De Hierro, 1974, p. 10) se pueden distinguir cuatro tipos de
supervisin:
La supervisin correctiva, La supervisin correctiva trata de localizar
errores o defectos para corregirlos, de esta forma no investiga las
causas de un problema. Generalmente el supervisor se considera
la persona que sabe y por consiguiente el supervisado debe acatar todo
lo

que

se

le

indica,

sin

posibilidad

de

llegar

dialogar

y buscar soluciones compartidas.

La supervisin constructiva, La supervisin constructiva trata de
buscar soluciones a los problemas de una manera integral, involucrando

Pgina
46

una serie de factores que inciden en el proceso enseanza aprendizaje.

De tal manera, no se propone sealar fallas, sino buscar soluciones.
La supervisin creativa, La supervisin creativa, estimula y orienta a
los educadores a buscar creativamente la solucin de los problemas.
Promueve el estudio y la investigacin para renovar conocimientos y
experiencias en el sentido de buscar la superacin constante.
La supervisin preventiva, La supervisin creativa, estimula y orienta a
los educadores a buscar creativamente la solucin de los problemas.
Promueve el estudio y la investigacin para renovar conocimientos y
experiencias en el sentido de buscar la superacin constante.

Principios de la planificacin segn Ramn Melikoff (1999):

Racionalidad: este principio exige que establezcan objetivos claros y precisos
y encuadrados dentro de la realidad y que responda a la dinmica social. La
mejor utilizacin de los recursos materiales y humanos disponible de modo tal
que no solo se logre la efectividad se consiga con la mayor eficiencia. La
reduccin de alternativas mltiples a unas pocas compatibles con esos medios
disponibles.
Previsin: este principio implica la fijacin de plazos definidos para ejecutar las
acciones que se planifican envuelven, adems, tomar previsiones del futuro en
lo referente a la utilizacin de recursos y del tiempo que dependen de las
actividades a realizar y de la categora de estas.
Unidad: los planes deben tener unidad, es decir, deben formar una integracin
orgnica, armnica y coherente. Como a veces la planificacin se descompone
en una serie de planes, programas, proyectos o sub- proyectos, estos deben
ser coordinados para integrarlos armnicamente evitando as la duplicidad y el
malgasto de recursos. El principio de unidad est ligado estrechamente al
proceso de coordinacin.
Flexibilidad: el plan o planes deben ser flexibles y adaptables. Esto significa
que deben tomarse las previsiones necesarias con el fin de dotarlos de
mecanismos de ajustes a los cambios que se operen. Los planes deben poseer
Pgina
47

esa capacidad de adaptacin a un cambio en las condiciones sociales,

econmicas o de otra naturaleza, dentro del mbito en el cual dichos planes se
desarrollan.
Continuidad: los planes deben ser un proceso continuo: cumplidos unos
deben formularse otros. La falta de continuidad va contra la idea de
racionalidad y contra el principio mismo de la planificacin. No se deben
abandonar las metas; ellos malgastan los recursos y atentan contra el concepto
de eficiencia. El abandono de las metas es una prctica muy utilizada en la
administracin pblica, sobre todo en los pases con poca estabilidad poltica, y
en condiciones econmicas desfavorables; siempre y cuando se sucedan
cambios de gobiernos, cualquiera que sea la va, se abandonan planes y
metas.
Simplificacin y estandarizacin: este principio es de gran aplicacin en el
campo de la administracin. Est ligado con cierta medida a algunos requisitos
de la planificacin con anterioridad.
Inherencia: la planificacin es necesaria en cualquier tipo de organizacin
social. Es inmanente a la organizacin. Es necesario que toda administracin,
pblica o privada, planifique para alcanzar sus fines, objetivos y metas.
PROYECTO EDUCATIVO INTEGRAL COMUNITARIO (PEIC):
Es el proyecto que define las estrategias de gestin escolar, integrando los
principios: pedaggicos, polticos, socio-culturales y comunitarios. Se concibe
en permanente construccin colectiva, establecindose como un medio de
investigacin de contexto para planear el trabajo pedaggico- curricular de la
institucin educativa y su vinculacin con la comunidad.
Finalidad:
Establecer de manera sencilla y precisa los aspectos filosficos que orientan la
misin de la escuela, que aunque estn diseados a la luz de la constitucin de
la Repblica Bolivariana de Venezuela

y de los planes de la nacin, se

diferencian en funcin de las caractersticas socio-culturales de la comunidad

Pgina
48

donde est ubicada la escuela: se operacionaliza a travs de un plan de

accin, a partir de la intencionalidad educativa articulado con los pilares, ejes
integradores con el fin de promover:

La formacin de un ser humano integral, social, solidario, critico, creativo

y autodidacta.

El fomento de los derechos humanos y el ejercicio de la cultura de la paz

La participacin democrtica, protagnica y corresponsable, en igualdad

de derechos, deberes y condiciones.

El fomento de la creatividad y las innovaciones educativas

El desarrollo del pensamiento crtico y reflexivo, que permita el anlisis

de la realidad para transformarla desde una nueva conciencia crtica.

Fases para Desarrollar el PEIC:
Se realiza a travs de cuatro fases donde todas las personas que hacen vida
en la escuela y en la comunidad, participan en la construccin del mismo.
Fase I. Diagnostico Situacional: Es un proceso continuo, donde se
determinan las debilidades y dificultades a vencer, amenazas, oportunidades,
fortalezas, logros y avances de la acciones que se hallan propuesto la escuela
en relacin a la intencionalidad educativa y su vinculacin con la comunidad.
Fase II. Contextualizacin de la Finalidades de la Escuela: Se declaran
desde un enfoque integral a la luz

de la realidad objetiva del proceso

educativo, en correspondencia con el Currculo Nacional Bolivariano; a partir

de los propsitos de la institucin educativa,

la finalidad y las principales

acciones para su logro (Visin y Misin) los valores sociales, principios,

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y los planes de la
nacin. Esto significa definir la visin (proyeccin y alcances a largo plazo); as
como, la misin institucional (fines y las reas esenciales) del PEIC.
Fase III. Plan de accin: En el plan de accin se desarrollan los siguientes
elementos finalidad, esta debe plantearse a partir de la situacin hacer
Pgina
49

abordada, metas, actividades, tareas, responsables, recursos, tiempo de

ejecucin.
Finalidades: La formulan los actores sociales comprometidos con el proceso
educativo. Las mismas deben tener relacin con los planes de la nacin y los
resultados del diagnstico situacional.
Metas: Se formulan en trminos de logros cualificables y cuantificables que
especifican la situacin esperada con el desarrollo de las actividades pautadas,
determinadas en espacio y tiempo.
Actividades sugeridas caracterizadas por reas de ejecucin: Todas las
actividades que se organicen, planifiquen y desarrollen en el plan de accin,
deben ser planteadas en correspondencia con la finalidad del PEIC, a
continuacin se sugieren algunos aspectos a ser considerados dentro de las
mismas:

actividades de formacin: Estas deben estar dirigidas a la formacin

permanente de todos y todas que hacen vida en la escuela. Entre ellas estn:
ctedras libres, crculo de estudio, talleres, jornadas, intercambio de redes.

Actividades culturales: Festivales, actos culturales, muestras artsticas,

fiestas tradicionales.

Actividades

deportivas:

Encuentros,

intercursos,

interescuelas,

campeonatos.

Actividades socio-comunitarias: Jornadas de salud integra, jornadas de

trabajo voluntario, organizaciones estudiantiles.

Actividades socio-productivas: Proyectos productivas, peridico escolar,

programa de alimentacin escolar.

Actividades

de

apoyo

educativo:

Gestin

de

mantenimiento

rehabilitacin de la infraestructura y dotacin escolar, estadsticas educativas,

programas de diagnstico integral de salud (DIS), programas de atencin y
prevencin en salud.
Tareas, responsables, recursos, materiales, econmicos e institucionales: Las
Pgina
50

tareas deben precisar los elementos particulares en la planificacin de las

actividades, y para la ejecucin de cada uno de ellas.
Elaboracin del cronograma: Se realizara con la participacin de todos los
responsables involucrados, una vez que se construya, reflexione discuta y
evalu colectivamente el plan de accin; en el cronograma se establecen las
fechas, los responsables, los compromisos adquiridos, el tiempo y hora de
ejecucin.
Fase IV: Ejecucin
A partir del momento en que se empiezan a ejecutar las acciones, es necesario
precisar espacios para la revisin conjunta con los y las responsables de las
mismas, para

verificar los logros, analizar las dificultades y reorientar Las

acciones si es necesario.

Matriz FODA
Fortalezas: Lo propio que nos permite:

Aprovechar las oportunidades

Enfrentar, neutralizar o atenuar las amenazas

Eliminar, neutralizar o atenuar las debilidades

Oportunidades:

Algo en el entorno que no es propio, pero es convertible en propio.

Se nos presentan como estando a nuestro alcance para ser

aprovechadas dentro de un periodo de tiempo ms o menos largo.

Debilidades: Lo propio que nos impide:

enfrentar, neutralizar o atenuar las amenazas.

Ocasionar

que

no

se

presenten,
Pgina
51

alejen

desaparezcan

las

oportunidades.

Nos imposibilitan o dificultan para aprovechar las oportunidades.

Amenazas: Algo en el entorno que:

Puede obstaculizar o interferir con la consecucin de nuestro objetivo.

Puede debilitarnos por su accin, impidiendo el logro buscado.

Ley Orgnica de Educacin. (LOE)

Artculo 5. El Estado docente es la expresin rectora del Estado en Educacin,
en cumplimiento de su funcin indeclinable y de mximo inters como derecho
humano universal y deber social fundamental, inalienable, irrenunciable, y
como servicio pblico que se materializa en las polticas educativas. El Estado
docente se rige por los principios de integralidad, cooperacin, solidaridad,
concurrencia y corresponsabilidad.
En las instituciones educativas oficiales el Estado garantiza la idoneidad de los
trabajadores y las trabajadoras de la educacin, la infraestructura, la dotacin y
equipamiento, los planes, programas, proyectos, actividades y los servicios que
aseguren a todos y todas igualdad de condiciones y oportunidades y la
promocin de la participacin protagnica y corresponsable de las familias, la
comunidad educativa y las organizaciones comunitarias, de acuerdo con los
principios que rigen la presente Ley. El Estado asegura el cumplimiento de
estas condiciones en las instituciones educativas privadas autorizadas
Artculo 6. El Estado, a travs de los rganos nacionales con competencia en
materia Educativa, ejercer la rectora en el Sistema Educativo. En
consecuencia:
Garantiza:
El derecho pleno a una educacin integral, permanente, continua y de calidad
para todos y todas con equidad de gnero en igualdad de condiciones y
oportunidades, derechos y deberes.

Pgina
52

CAPITULO III:
MARCO METODOLGICO.

Pgina
53

TIPO DE INVESTIGACIN.
Segn Arias (2006) en esta seccin se indica el tipo de investigacin mediante
el nivel o grado de profundidad con el que se realizar el estudio. En este
sentido la investigacin se encuentra enmarcada de manera descriptiva.
De acuerdo a problema planteado el cual establece la necesidad de describir el
proceso administrativo en el Liceo Bolivariano Monay ubicado en el municipio
Pampn estado Trujillo, y de acuerdo a sus objetivos, el tipo de la investigacin
realizada es descriptiva ya que se estudiaron todas las caractersticas de las
pasos de la administracin, tanto la planificacin, organizacin, direccin,
supervisin y control en dicha institucin educativa.
De esta manera procedimos a realizar una lista de cotejo, este instrumento que
se refiere a la

presencia o ausencia de una determinada caracterstica o

conducta en el evaluado, se puede utilizar para evaluar aprendizaje actitudinal

as como tambin aprendizajes de procesos o procedimientos, este ultimo
referido a evaluar si los procedimientos que requiere una determinada tarea
para llevarla a cabo se han realizado o no. Con el fin de indagar un poco ms
profundo sobre la actuacin administrativa de la institucin que nos
encargamos de investigar.
Por lo tanto es necesario obtener una visin ms clara de la realidad existente
y dar posibles ideas o sugerencias a las posibles soluciones que se debern
tomar para un mejor funcionamiento de su estructura organizacional.

Pgina
54

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

NCLEO UNIVERSITARIO RAFAEL RANGEL
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS PEDAGGICAS
TRUJILLO ESTADO TRUJILLO

Aspectos a observar en el rea administrativa

N

ASPECTOS A OBSERVAR

SI

01

Los informes administrativos son entregados

NO

en fecha oportuna?
02

En la institucin se cumple con el horario

escolar establecido?
03

El

director

establece

relaciones

El director se muestra receptivo ante las

interpersonales satisfactorias?
04

actividades especiales planificadas en la

institucin?
05

El director pone en prctica normas y

valores que faciliten el desarrollo de sus

funciones dentro de la institucin?
06

El director est aperturado a los cambios

propuestos por el colectivo escolar?

07

Los directivos ponen de manifiesto una

comunicacin

efectiva

entre
Pgina
55

todos

los

miembros de la institucin?

08

El

director

cumple

con

el

vestuario

reglamentario dentro de la institucin?

09

El director ofrece alternativas de solucin en

la resolucin de problemas presentes en la

institucin?
10

En la institucin se cumple con normas,

resoluciones, reglas internas, entre otros,

emanadas de los entes rectores de la
educacin?
El directivo participa a travs de la gestin
11

en

la

conservacin,

mantenimiento

recuperacin de bienes muebles e inmuebles

de la institucin?
El directivo coopera en la solucin de los

12
13

problemas de la institucin y del aula?

El

directivo

fortalece

los

criterios

de

eficiencia en los proyectos educativos a

travs de la incorporacin al trabajo con la
comunidad educativa?
El
14

directivo

establece

un

intercambio

efectivo de ideas entre los actores escolares

que les permita involucrarse proactivamente
en la consecucin de sus actividades?
Las instalaciones estn aptas para que se

15

realicen las actividades docentes?

DISEO DE LA INVESTIGACIN.
Pgina
56

Segn Arias (2006), en este punto se especifica el tipo de investigacin de

acuerdo al diseo o estrategia adoptada para responder al problema planteado.
Mediante el diseo de la investigacin sta se encuentra enmarcada a manera
de campo.
El diseo de la investigacin planteada para este estudio es de campo, porque
su elaboracin fue a partir de la realidad, ya que los datos de inters recogidos
fueron en forma directa extrados de otros originales o primarios.
De modo entonces que este diseo de investigacin nos permiti recolectar
importante informacin para el enriquecimiento de nuestra carrera, y para
nuestro futuro.
POBLACIN
Segn Alcaide, citado por Balestrini (2001), la poblacin es el grupo de
individuos que poseen una o ms caractersticas de comn inters para el
investigador.
De tal manera que segn los anlisis realizados, la poblacin que present
estas caractersticas, o la poblacin seleccionada para el estudio fue el
personal del Liceo Bolivariano Monay cual est constituida por : 1 Director, 1
Subdirector, 82 docentes activos, 13 administrativos, 33 ambientalistas, 1188
estudiantes, 815 padres, responsables y representantes, 18 cocineros y
cocineras.

Segn

Morles

(1994),

la

muestra

constituye

una

parte

representativa de la poblacin en la que se identifica a la totalidad de la

misma.
Por lo cual y sobre esta base, la muestra de estudio estuvo conformada por un
30% de la poblacin total teniendo como estudio, el director, el subdirector, 3
coordinadores, 15 docentes, 3 ambientalistas y 3 cocineros, los cuales fueron
entrevistados para poder verificar como ocurre el proceso administrativo en la
institucin, todos ellos tomados de la poblacin. (26 personas).

TCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS.

Pgina
57

Segn Arias (2006), las tcnicas de recoleccin de datos son las distintas
formas o maneras de obtener informacin.
En esta parte de la investigacin se muestra de manera concreta la tcnica e
instrumento de recoleccin de datos con el propsito de obtener informacin
acerca de la caracterizacin del proceso administrativo en el Liceo Bolivariano
Monay ubicado en el municipio Pampn estado Trujillo. Esta tcnica e
instrumento de recoleccin de datos a utilizar consiste en una Lista de Cotejos.
Este instrumento que se asigno consta de 4 partes, la cuales especifican una
serie de preguntas relacionadas con cada proceso de la administracin, tanto la
planificacin, la organizacin la direccin y el control, estas preguntas son
cerradas, ya que cada uno de ellas solo muestra dos opciones para responder,
SI o NO, estas preguntas fueron realizadas a la muestra de la poblacin
seleccionada, con el fin de recaudar y comparar suficiente informacin acerca
del proceso administrativo en la institucin.

Pgina
58

Cronogramas de Actividades.
Qu?

Quines?

Dnde?

Cundo

Por qu?

Observaciones

?
Nos

dirigimos Estuvimos

Porque

por primera vez presentes

a la institucin Fernndez
para la entrega Yenny,
del

permiso Aixa

pertinente para
realizar

necesitbamos

aprobacin
En

Liceo

Bolivariano El

da

Urbina Monay Ubicado en el mes

Municipio
Estado Trujillo.

la

Pampn, febrero
ao

de acceso

Pgina
59

para a

la

institucin

las

informaciones realizar

del organizativas de la institucin investigacin.

2016 para realizar la investigacin.

mente a las
9 am.

director

por

19 realizar la investigacin. Tener el parte del director para

aproximada

investigacin

del

la Se aprob la entrada

la

Nos

dirigimos

comenzar
investigacin,

para

Porque debamos comenzar

la

a redactar la investigacin de

aplicando

como ocurren los procesos

con

el instrumento. La cual

de planificacin,

fue una lista de cotejo

con

Organizacin, direccin y

preguntas Estuvimos

relacionadas

con

la presentes

control

dentro

Monay Ubicado en el del

del plantel

Yenny,

Municipio

Urbina

Estado Trujillo.

ao

Pampn, aproximadamen

finalizacin

te a las 12pm

seleccionada del plantel y

recolectar todos los datos

la Estuvimos

de

proyecto.
En Liceo Bolivariano El da 26 de Porque ya

era

de

dicho

tiempo

y El director nos entrego la

la presentes
recaudacin de informacin

Monay Ubicado en el febrero del ao necesitbamos culminar la autorizacin

y agradeciendo a todos los

Estado Trujillo.

colaboradores los cuales

fueron de mucha ayuda
para la realizacin de dicho
trabajo.

recolectar

interrogacin a la muestra

correspondientes
para

logr

2016 la planificacin acordada de alguna informacin.

Aixa

dirigimos

la

En Liceo Bolivariano El 24 de febrero institucin. Llevando a cabo Se

organizacin, supervisin Fernndez

Nos

de

Fernndez

Municipio

Yenny,

Pampn, 2016
aproximadamen
te a las 11 am.

Urbina
Aixa

Pgina
60

investigacin
entregada.

para

ser sellada.

firmada

Pgina
61

CAPITULO IV:
RESULTADOS

Pgina
62

CONTEXTUALIZACIN GENERAL DE LA INSTITUCIN.

Identificacin del Plantel

Nombre de la Institucin: Unidad Educativa Monay

Dependencia: Nacional. Cdigo de Dependencia: 006787012
Nivel (es) que atiende: 1 a 5 ao.
Ttulos que Otorga: Educacin Media General en Ciencias 31018
Matricula: 82 docentes activos, 13 administrativos, 33 ambientalistas,
1188 estudiantes, 815 padres, responsables y representantes, 18
cocineros y cocineras

Nmero de secciones: Ocho por cada ao, excepto primer y quinto ao

que tienen nueve.
Personal que Conforma la institucin:
Personal
Directivo: Director; Lcdo. Juvenal Rosario, SudDirectora
Administrativo: Lcda. Mirna Nieves SubDirectora Acadmica: Lcda. Rosa
Betancourt Esp. Coordinador Dpto. Evaluacin: Yasmil Urbina. Esp.
Coordinador Control de Estudio: Lcda. Ana Hernndez Esp.
Personal Docente: Pedro Graterol, Miguel Moreno, Magali Bravo, David
Galindez,Livia Frias, Mary Gonzlez, Alirio Montilla, Pedro Olivar, Jos Ortiz,
Joerge Valera, Jos Montilla, Indira Torrealba, Lcdo. Eladio Martinez, Eleazar
Pia, Zulay Fernndez , Mara Martnez, Janeth Pereira, Juan Pabn, Efran
Rubio, Milagros Tern, Yoel Daboin, Dairy Timaure, Jos Matheus, Marisel
Victor, Cesar Nuez, Debby Blanco, Hernn Rincn, Luz Briceo, Roselia
Barrios, Any Crespo, Reno Mazzei, Michael Portillo, Ruben Telles, Jorge
Aldana, Deliana Crespo, Yacenia Morillo, Ana Durn, Nayrobis Umbria, Jos
Coronado, Johana Daz, Yusneiver Perdomo, Saileht Urbina, Inri Dominguez,
Eliana Castellanos, Mara Rivero, Emily Saavedra, Rosmary Barazarte, Liset
Gil, Iraima Cardoza, Milagros Fernndez, Gladysmar Mejia, Elizabeth Pia,
Diana Ramirez, Nairobi Materano, Jhorleny Rivera, Senahir Canelo, Yolima
Ardila, Mara Godoy, Maril Daboin.
Personal Administrativo: Ylvia Csatellanos, Omarly Rodriguez, Eddyth
Coordero, Yanis Balza, Marly Gonzlez, Yamira Caceres, Marylin Mendoza,
Carlos Reyes, *Elide Gelvez, * Juana Araujo, *Carmen Matos, *Carmen Zerpa.
* Personal de reposo, con discapacidad temporal y/o laborando en otra
institucin.
Personal Obrero: Carmen Valera, Mara Bolivar, Mara Perdomo, Blanca
Marquez, Dilce Rubio, Isaura Valera, Elda Vasquez, Alis Garcia, Dario
Pgina
63

Quevedo, Luis Durn, Luz Pacheco , Manuel Perdomo, Yirle Manzo, Elsy
Perez, Lourde Gil, Yaneth Manzo, Marglys Abreu, Aparicio David, Magaly
Materano, Bory Villegas, Franklin Villegas, Kiusmer Troncoso, Iris Castellanos,
Gilmer Barrios, Jos.

Nombre del director: Lcdo. Juvenal Rosario.

Telfono del Plantel ( o del director): 0272 8084172
Correo Electrnico: liceomonay2011@gmail.com
Direccin del Plantel: La U.E. Monay situada al final de la vereda 10
de la Urbanizacin La Paz, Parroquia La Paz, Municipio Pampn al
noreste de la ciudad de Monay Estado Trujillo, clasificada como
Institucin Nacional.

Resea Histrica (resumida):

La U.E. Monay situada al final de la vereda 10 de la Urbanizacin La Paz,
Parroquia La Paz, Municipio Pampn al noreste de la ciudad de Monay Estado
Trujillo, clasificada como Institucin Nacional Graduada, con turno maana
tarde y con nivel de Educacin Media General mencin Ciencias, comenz a
funcionar en el ao 1976 en las instalaciones de la Unidad Educativa Josefina
Pimentel con una poblacin estudiantil de 185 estudiantes distribuidos en 5
secciones por iniciativa de un grupo de personas preocupadas por la
comunidad que lucharon por la creacin del mismo, quienes lograron la
construccin de una sede propia (R3) en el ao 1978 incorporndose de
inmediato a las nuevas instalaciones siendo su primer director el profesor
Ramn Alberto Pachano, egresando la primera promocin de Bachilleres en
Ciencias en 1981.
Desde su fundacin, ha contado con 10 Directores comprometidos con la
institucin ente ellos: Lcdo. Ramn Pachano, Lcdo. Jos Wahat, Prof. Segundo
Verde, Prof. Meliton Azuaje, Lcdo. Raul Moncada, Prof. Msc. Angela Morillo,
Lcda. Carmen de Luque, Lcdo. Esp. Gustavo Carpenito, Lcdo. Esp. Eladio
Martinez y Lcdo. Juvenal Rosario. El 30 de septiembre del 2005 asume la
modalidad de Educacin Bolivariana trabajando con la integracin de
asignaturas en reas especficas y desde su fundacin se ha esmerado en
formar recursos humanos con destacada capacidad de crecimiento y
desarrollo.
Contexto Comunitario:
Nombre de la comunidad: Monay
Tipos de vivienda: Rural
Vialidad: Carreteras en buenas condiciones, cada cuadra tiene
reductores de velocidad.
Servicios pblicos: Agua, luz, aseo urbano, telfono, no tienen
transporte escolar, posee un centro de salud cerca de la institucin.
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 Ambiente: Muy tranquilo, las personas son muy comunicativas,

mantienen una relacin regular con la institucin.
Actividades econmicas: Posee cybers, cantinas donde desayunan los
estudiantes y tiene una pequea fabrica donde distribuyen sus propios
uniformes.
Paisaje: Es una zona caliente, con pocos arboles, calles muy cerradas
(veredas).
Organizaciones comunitarias: Existe un consejo comunal, pero
aportan muy poca participacin en la institucin y su comunicacin es
regular, tambin existen mesa tcnica de agua, comit de salud, comit
de tierras, asociacin civil de padres y representantes (comunidad
educativa).
Caractersticas del plantel: Posee una planta de dos pisos en la parte
trasera de la institucin

con dos baos, (1) de hembras y (1) de

varones, con (7) aulas de clase, en la plata superior tiene (35) aulas de
clase, (1) bao de hembras, (1) varones y (3) baos para docentes, (2)
laboratorios, (1) de biologa y (1) de qumica y (1) depsito, (1) oficina
del director, (1) del coordinador acadmico, (1) de departamento de
evaluacin y (1) de control de estudio.
Las aulas: Estn iluminadas, algunas

de

ellas

poseen

aire

acondicionado, otras ventiladores y otras solo posee ventilacin natural,

los salones y pasillos estn limpios, con papeleras y poseen carteleras
informativas.
reas deportivas: Posee (2) canchas una techada con (2) porteras,
otra sin techo con (2) porteras y esta cercada.
reas recreativas y jardines: Posee un patio cerca de la direccin y no
posee jardines.
reas de produccin: Existe manos a la siembra, donde hay siembras
de cultivo de tomates, aj dulce, pimentn, los cuales son plantados por

los estudiantes y obrero administrativo y personal docente.

Cantina escolar: Posee una cantina.
rea de personal obrero: Solo poseen uno.
Depsitos: Solo posee uno.
Otros espacios: El comedor que a su vez funciona como teatro y

espacio para la realizacin de talleres educativos.

Dotaciones: No poseen dotaciones, pero si tienen (1) biblioteca escolar,
equipos de talleres (Video beam y una laptop). Exista un laboratorio de
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computacin, pero aproximadamente 5 aos fueron robadas las 10

maquinas. Si posee los insumos de laboratorios, pero estos no fueron
donados.
Relaciones personales/ interpersonales: Poseen una buena relacin
entre sus colectivos, subalterno y estudiantes. Cada uno de ellos mantienen
el respeto hacia sus colegas, estudiantes y superiores.
Proyectos institucionales: Posee un proyecto
comunitario

(PEIC),

calendario

productivo,

educativo

proyectos

de

integral

desarrollo

endgeno, proyectos productivos y programas todas las manos a la

siembra.

Diagnstico del Proceso Administrativo de la institucin

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Fase de Planificacin:

De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 100% de

los encuestados, si cuenta con su proyecto educativo integral comunitario
(PEIC) en dicha institucin.
.

Se puede observa que dicha institucin define en un 100% el plantel que se

quiere reflejar.

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De acuerdo al resultado el PEIC si plantea claramente al 100% los objetivos,

propsitos y metas a lograr de la institucin.

De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 4% de los

encuestados dice que el PEIC no responde a las necesidades de los
estudiantes y comunidad en general, un 19% dijo desconocer dicha respuesta,
mientras que un 77% responde que si se cubren todas las necesidades y
problemticas en la institucin.

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De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 77%

afirman que el PEIC si parte de un diagnstico situacional y el 23% dijo que no
sabe.

De acuerdo con los resultados se concluye que un 81% de los encuestados

afirma que el PEIC si es elaborado con el personal directivo en conjunto con los
profesores, mientras que un 11% afirma que no es as, y un 8% destaca que
no sabe dicha respuesta.

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De acuerdo con los encuestados se observa que el 73% que el PEIC si es

conocido por los integrantes de la institucin, y un 27% dijo no conocerlo.

De acuerdo con los encuestados se observa que el 100% afirma que el PEIC
est disponible para cualquier miembro del plantel o comunidad.

De acuerdo con los encuestados se observa que el 81% afirma que la

planificacin de la institucin s la realiza el director, y un 19% dijo que no.

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De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 92% de los
encuestados afirma que cada miembro de los departamentos s realiza su
planificacin y un 8% dijo que no todos los profesores se encargan de realizar
sus planificaciones.

De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 88% de los
encuestados afirma que cada miembro encargado s realiza sus ajustes en lo
ya planificado y un 4% dice que no todos lo hacen, mientras que el 8% dijo que
no aseguran saberlo.

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De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 88% de los
encuestados afirma que la institucin no utiliza el sistema de trabajo para
operacionalizar su planificacin y un 12% dijo que s lo utilizan.

De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 92% de los
encuestados afirman que s se cumplen las actividades en el plantel y el 8%
dijo que no todos cumplen con sus actividades planificadas.

De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 96% de los
encuestados afirman que las actividades del aula s estn vinculadas con las
problemticas abordadas en el PEIC y el 4% dijo que no lo saben.

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De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 92% de los
encuestados afirman que en la institucin s existen proyectos de desarrollo
endgeno en ejecucin y el 8% dice que no lo saben.

Fase de Organizacin

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De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 88% de los
encuestados afirman que cada integrante de la institucin conoce a cabalidad
las funciones que le corresponden y los cargos son distribuidos de acuerdo a la
competencia de cada quien, mientras el 12% dice que no saben si los dems
integrantes de la institucin cumplen con su labor.

En cuanto a la distribucin de cargos el 81% de los encuestados dijo que son

realizados de acuerdo a la competencia de cada quien, y el 19% dijo que son
ejecutados.

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De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 85% de los
encuestados afirman que s existe el organigrama actualizado en su plantel, y
el 15% dijo que no.

De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 96% de los
encuestados afirman que el organigrama s refleja las relaciones laborales del
plantel, mientras el 4% dijo que no.

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Se puede observar en el grfico que el 100% de los encuestados conoce que el

organigrama s incluye a los estudiantes como integrantes de la institucin.

Se puede observar en el grfico que el 100% de los encuestados conoce que

las autoridades del plantel s delegan sus funciones.

Se puede observar en el grfico que el 100% de los encuestados conoce que

cada asignacin de los subdirectores y coordinadores son reconocidos por sus
mritos acadmicos y profesionales.

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De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 92% de los
encuestados afirman que s existe la poltica de liberar aquellos docentes que
tienen muchos aos de servicios y se sienten cansados de la docencia, y un
8% dijo desconocer esta poltica.

Se puede observar que el 96% dijo que cuando se va a decidir alguna vacante
en cuanto a una funcin de la parte administrativa se designa de acuerdo a lo
que decida el consejo de docentes, y tambin basndose en el criterio del
director y el 4% dijo que no.

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Se puede observar que el 77% de los encuestados dijo que el directo siempre
designa a un docente en funcin de su propio criterio, y el 23% dijo que
siempre es as.

Fase de Direccin:

De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 100% de

los encuestados afirman que los canales de comunicacin interpersonal s son
eficientes.

De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 100% de

los encuestados afirman que su personal directivo s promueve todas sus
jornadas para la motivacin del personal.
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De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 100% de

los encuestados afirman que estn satisfechos con su clima laboral.

De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 85% de los
encuestados afirma que no existe deterioro entre la relacin laboral con el
director, mientras que el 15% dijo que si exista.

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De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 77% de los
encuestados afirma siempre hay estmulo en los directivos hacia los miembros
del plantel, y el 15% dijo que no sabe y el 8% dijo que no hay estmulo alguno.

De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 100% de

los encuestados afirma s se promueve el crecimiento personal de los
integrantes de la institucin.

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De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 100% de

los encuestados afirma el personal s se siente cmodo con el trabajo que les
corresponde.

De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 100% de

los encuestados afirma que el director tiene dotes de liderazgo.

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De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 96% de los
encuestados si son realizadas las reuniones laborables, asambleas y
conversatorios, y el 4% dijo que no saban.

De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 100% de

los encuestados dijo que s se mantiene un buen nivel de comunicacin formal
con el personal.

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De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 92% de los
encuestados dijo que s se maneja correctamente la correspondencia enviada y
recibida con las autoridades educativas, y el 8% dijo que no.

Segn la grfica se puede observar que el 88% de los encuestados afirma que
existen relaciones con el consejo comunal ONG, empresas pblicas y privadas,
y el 12% dijo que no es as.

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Se observa que el 100% dijo que entre los miembros de la institucin s son
manejadas adecuadamente sus reacciones emocionales.

De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 100% de

los encuestados afirma que los directivos del plantel son claros y precisos.

De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 96%

destaco que reciben orientacin acerca de cmo realizar su trabajo, y el 4% no
contesto.
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Fase de Control:

De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 100% de

cada encuestado dijo que la institucin cuenta con su reglamento disciplinario
escolar.

Se puede observar que el 100% s conoce claramente cules son sus deberes
faltas y sanciones.

Se puede observar que el 100% conoce lo correspondientes mecanismos de

mediacin y conciliacin en caso de cometer alguna falta.

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De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 77% los
encuestados afirma que en su institucin s se realiza la evaluacin de su
personal administrativo y obrero, y el 23% dijo que no.

Se puede observar en el plantel

trabajador en un total de 100%.

se entrega una relacin mensual a cada

Se afirma que al 100% son llevadas la planificacin y la asistencia de los

estudiantes.
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De acuerdo con los resultados obtenidos se puede observar que el 69% dijo
que si son realizadas las visitas de acompaamiento en sus aulas, y el 31%
dijo que no.

Se puede observar que el 92% dijo que el director s supervisa la labor de cada
coordinador y subdirector, y el 8% dijo que no era as.

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Se observa que al 100% son aplicadas las sanciones conformes a la ley.

De acuerdo al los resultados se observa, que al finalizar sus periodos escolares

son evaluados los resultados al 100%.

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Conclusin
Una vez observados todos los problemas, surge la idea o propsito nuestro de
abordar la falta de comunicacin entre el componente docente y administrativo,
considerado por nosotros que es el ncleo de la institucin, siendo necesario
fortalecer el rea administrativa para un mejor funcionamiento de la estructura
organizacional.
En este sentido, lo ms prudente es llevar a cabo una buena supervisin que
permita monitorear todas las actividades que deben desarrollar los dems
empleados para que se logren las metas establecidas y se produzcan buenas
relaciones laborales, lo cual es fundamental para presenciar un ambiente
agradable de trabajo.
En general, luego de todas las observaciones realizadas directamente en la
institucin, se puede acotar que la misma cuenta con un personal muy
capacitado y motivado a trabajar por el bienestar de la institucin, pero en la
entrevista se pudo notar que el personal se senta un tanto obligado a la hora
de responder dichas preguntas, en lo cual se observo que su relacin ante su
superiores no era agradable ya que ellos nos expresaban egosmo y poca
satisfaccin al momento de responder.

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Recomendacin
Se

recomienda trabajar en conjunto con el personal docente y

administrativo.
Se recomienda establecer ms comunicacin con la comunidad, para
fortalecer su participacin en la institucin.
Se recomienda que el personal docente establezca una mejor
comunicacin con el director, para evitar que malos rumores entre ellos
mismos.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

IDALBERTO CHIAVENATO, 1999 Introduccin a la teora general de la

administracin.

ALVARADO, Jilma. (1990). El Gerente de las Organizaciones del Futuro.

Caracas. UPEL.

ROBBINS, S y Coulter, M (1996). Administracin. Mxico. Prentice Hall.

REQUEIJO, D y Lugo, A. (1998). Administracin Escolar. Caracas. Biosfera.

Snchez (2005). Metodologa de la investigacin.

SABINO (1986), Investigacin Educativa.

SIERRA BRAVO, 1985; MNDEZ, 1995; Evaluacin Educativa. Universidad

Nacional Abierta.

DANIEL GOLEMAN; Inteligencia Emocional.

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ANEXOS

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92

Entrada del plantel

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93

El Comedor

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94

Sanitarios

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95

Planta edificada

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96

Canchas deportivas

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97

Cantina Escolar

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98

Organigrama

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99

Terrenos de manos a la siembra

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Pgina
101