Caratula

AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU

Carrera Profesional de Gestin

Empresarial

TTULO DE LA MONOGRAFA
EL CLIMA LABORAL

TRABAJO MONOGRFICO
Presentado por:
CHVEZ VERA, BAYRON
UNIDAD DIDCTICA:

METODOLOGA

DOCENTE: RAL LINO

SEMESTRE: II TURNO: MAANA
1

Huancayo Per
2016

NDICE

Caratula.................................................................................................... i
ndice....................................................................................................... ii
Dedicatoria.............................................................................................. iii
Introduccin............................................................................................. iv
Captulo I
ASPECTOS GENERALES
1.1.

Clima Laboral.................................................................................. 1

1.2.

Caractersticas del Clima Organizacional:............................................4

1.3.

Funciones del Clima Organizacional...................................................5

1.4.

Evaluacin del Desempeo Laboral:...................................................7

1.4.1.

Qu se evala?..........................................................................8

1.4.2.

Factores que generalmente se evalan:...........................................8

1.5.

Caractersticas del Desempeo Laboral..............................................9

1.6.

Factores que influyen en el Desempeo Laboral................................10

1.7.

Indicadores del desempeo laboral:..................................................12

1.8.

Mtodos de evaluacin de desempeo laboral:..................................16

CONCLUSIONES.................................................................................... 18
SUGERENCIAS...................................................................................... 20
BIBLIOGRAFA....................................................................................... 22
ANEXOS................................................................................................ 23

DEDICATORIA
A:

todos

los

profesionales que da a da se
esfuerzan por ser mejores
personas para el orgullo de
sus familias.

INTRODUCCIN
El presente trabajo monogrfico lleva por ttulo El clima Laboral, el mismo
es el resultado de una serie de investigaciones a diferentes fuentes de
informacin. El clima laboral es definido por (Mendez, 2006) quien afirma que el
clima laboral es: El ambiente propio de la organizacin, producido y percibido
por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de
interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por variables
(objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones
interpersonales cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de
participacin y actitud determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de
eficiencia en el trabajo. (p.108).
Con la realizacin del presente trabajo monogrfico se tiene como objetivo
conocer las diferentes definiciones de clima laboral, asimismo conocer las
caractersticas, funciones y evaluacin del clima laboral.
La metodologa empleada para la realizacin del presente trabajo
monogrfico fue el mtodo cientfico, ya que se utilizo la observacin. Se realizo
una investigacin terica cientfica para conocer ms a fondo la importancia que
tiene hoy en da el clima laboral dentro de una organizacin.
El trabajo monogrfico est conformado por tres partes, en la primera parte
se realizo las paginas preliminares, como son la caratula, dedicatoria,
introduccin e ndice.
En la segunda parte se realizar el captulo I de contenido, donde se
realizar una investigacin terica donde se considera las definiciones,
caractersticas, funciones y evaluacin del clima laboral.
En la ltima parte se realizar las conclusiones, las sugerencias, la
bibliografa y los anexos.
Esperando que el presente trabajo monogrfico sea de mucha ayuda para
todas aquellas personas que desean conocer un poco ms sobre la importancia
que tiene hoy en da el clima laboral. En tal sentido, nos queda agradecer a

todas las persona que hicieron posible la realizacin del presente trabajo
monogrfico en especial al profesor del curso.

Captulo I
ASPECTOS GENERALES

1.1.

Clima Laboral
El clima laboral es el lugar en donde las personas se comunican entre s.
Una de las principales caractersticas de clima laboral es que influye en la
conducta

de

los

miembros

de

una

organizacin,

el

grado

de

responsabilidad y cualidades, afectado tambin por diferentes variables

como el ambiente fsico, la estabilidad, etc.
Adems, es importante sealar que no se puede hablar nicamente de un
clima laboral, sino de la existencia de mltiples subclimas que coexisten al
mismo tiempo. As, el clima laboral se hace un concepto mucho ms
dinmico y complejo.
(Mendez, 2006) afirma:
El ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por
el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su
proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que
se expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control,
toma de decisiones, relaciones interpersonales (,) cooperacin)
que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y
actitud determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de
eficiencia en el trabajo. (p.108).

La atencin al clima de la organizacin est siendo cada da ms

importante para los directivos en las empresas e instituciones, ya que se
ha probado su existencia real, y su poderosa incidencia en los resultados
de la gestin.
(Brunet, 2004), afirma:
Las

definiciones

objetivas

objetivistas

privilegian

una

comprensin del clima como mero conjunto de caractersticas

organizacionales tangibles y que influyen sobre la conducta de sus
integrantes (p.23).
(Palma, 2004), seala:
Si la cultura es la construccin colectiva de significados
abstractos, el clima sera, en consecuencia, la percepcin o
interpretacin de los trabajadores en torno a esas asunciones
acerca de su centro de labores.
Mientras ms satisfactoria sea la percepcin que las personas tienen del
clima laboral en su empresa, mayor ser el porcentaje de comportamientos
funcionales que ellos manifiesten hacia la organizacin.
(Marchant, 2005)explica:
Mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de
comportamientos funcionales hacia la empresa es menor. Los
esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos del
clima organizacional deben retroalimentarse con la percepcin
que de ellos tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean
percibidas como tales, seran el antecedente para que los
funcionarios aumenten la proporcin de su comportamiento laboral
en direccin con los objetivos organizacionales. (p.43)
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformacin
acerca

de

los

procesos

que

determinan

los

comportamientos

organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados

tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura

organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La

importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el
Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional
entre otros.
(Goncalves, 2000), asegura:
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este
clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el
clima, completando el circuito, se muestra en la Figura. (p.53)
Grafico No. 01

El estudio del Clima Organizacional se encuentra enfocado a la

comprensin de las variables ambientales internas que afectan el
comportamiento

de

los

individuos

en

la

organizacin,

su

aproximacin a estas variables es a travs de las percepciones que

los individuos tienen de ellas.
Las variables consideradas en el concepto de Clima Organizacional
son:

a) Variables del ambiente fsico, tales como espacio fsico,

condiciones de ruido, calor, contaminacin, instalaciones,
maquinas, etc.

b) Variables estructurales, tales como tamao de la organizacin,

estructura formal, estilo de direccin, etc.

c) Variables del ambiente social, tales como compaerismo,

conflictos

entre

personas

entre

departamentos,

comunicaciones, etc.

d) Variables

personales,

tales

como

aptitudes,

actitudes,

motivaciones, expectativas, etc.

e) Variables propias del comportamiento organizacional, tales

como productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral,
tensiones y stress, etc.

f)

Todas

estas

variables

configurarn

el

clima

de

una

organizacin, a travs de la percepcin que de ellas tienen los

miembros de la misma.

1.2.

Caractersticas del Clima Organizacional:

a) La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se

identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de
trabajo o campo de conocimientos.

b) nfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a

grupos y no a personas.

c) El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administracin

toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los
miembros de la organizacin.

d) La integracin de unidades. La forma como se fomenta que las

unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e
independiente.

e) El control. El uso de reglamentos procesos y supervisin directa para

controlar la conducta de los individuos.

f)

Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados

sean agresivos, innovadores y arriesgados.

g) Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas,

como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el
rendimiento del empleado y por su antigedad, favoritismo u otros
factores ajenos al rendimiento.

h) El perfil hacia los fines o los medios. De qu manera la administracin

se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o
procesos usados para alcanzarlos.

i)

El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organizacin

controla y responde a los cambios externos.

j)

Tolerancia al conflicto. Grado en que la organizacin fomenta que los

miembros traten abiertamente sus conflictos y crticas.

(Chiavenato, 1996), una cultura organizacional as facilitara que se

genere el compromiso con algo superior al inters personal, sera en
beneficio de toda la organizacin. Se generara una gran estabilidad
social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser
ms

productivos,

recibir

recompensas

reconocimientos

aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.

por

1.3.

Funciones del Clima Organizacional

a) Vinculacin: Lograr que grupo que acta mecnicamente, es decir que

"no est vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.

b) Desobstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los

miembros, de que estn agobiados con deberes de rutina y otros
requisitos que se consideran intiles, se vuelvan tiles.

c) Espritu: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros

sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo
tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

d) Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales

amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades
sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

e) Alejamiento:

Se

refiere

un

comportamiento

administrativo

caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia

"emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

f) nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo

caracterizado

por

supervisin

estrecha.

La

administracin

es

Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin.

g) Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los
miembros una opinin favorable.

h) Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a

tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en
trminos humanos.

i)

Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las

limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas,
reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el
conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

j)

Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no

tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un
trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

k) Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer

bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.

l)

Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la

organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no
arriesgarse en nada?

m) Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece en

la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno;
la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

n) Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del

grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

o) Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y

normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo
que representan las metas personales y de grupo.

p) Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren

or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz
y no permanezcan escondidos o se disimulen.

q) Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye
a ese espritu.

r) Conflicto

inconsecuencia:

procedimientos,

normas

de

El

grado

en

que

las

polticas,

ejecucin,

instrucciones

son

contradictorias o no se aplican uniformemente.

s) Formalizacin: El grado en que se formalizan explcitamente las

polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada
posicin.

t) Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como

adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

u) Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los

criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms
bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.

v) Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una

forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma
amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

1.4.

Evaluacin del Desempeo Laboral:

(Segredo & Reyes), La evaluacin del desempeo es un instrumento que
se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos
propuestos a nivel individual. Este sistema permite una medicin

sistemtica, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento

o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran).
Es til para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la
integracin de un empleado/a en la organizacin. Identifica los tipos de
insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas,
capacidades y los caracteriza.
Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemtico y peridico,
se establece de antemano lo que se va a evaluar y de qu manera se va a
realizar y se limita a un periodo de tiempo, que normalmente es anual o
semestral. Al sistematizar la evaluacin se establecen unas normas
estndar para todos los evaluadores de forma que disminuye el riesgo de
que la evaluacin est influida por los prejuicios y las percepciones
personales de stos.
Mediante la apropiada evaluacin del personal se puede evaluar a los
trabajadores a fin de que continen trabajando en la empresa. Es
importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas
entre superiores y subordinados.
La evaluacin de personal es una herramienta para mejorar los resultados
de los recursos humanos de la empresa.
Facilita la informacin bsica para la investigacin de los recursos
humanos. Promueve el estmulo a la mayor productividad.
Logra una estimacin del potencial de desarrollo de los trabajadores.
La valoracin del desempeo es una herramienta al servicio de los
sistemas de gestin de recursos humanos. Los resultados de la evaluacin
se pueden utilizar para desarrollar o mejorar otros programas.
1.4.1. Qu se evala?

a) Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)

b) Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.

c) Potencial de desarrollo.

1.4.2. Factores que generalmente se evalan:

a) Conocimiento del trabajo

b) Calidad del trabajo

c) Relaciones con las personas

d) Estabilidad emotiva

e) Capacidad de sntesis

f)

Capacidad analtica.

La Evaluacin de Desempeo debe generar un ambiente en el que el

empleado experimente ayuda para mejorar su desempeo al ejecutar un
proceso y obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una
herramienta para calificarlo si el resultado es malo.
Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad),
puesto que si no los hay no ser fcil cuantificar el desempeo. Si no los
tiene, tendr entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados
ineficientes.
Lograr que la evaluacin deje de ser un evento difcil y tedioso no es fcil,
pero tampoco imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente
e involucrar con la informacin y formacin adecuada a todos los
participantes.
1.5.

Caractersticas del Desempeo Laboral

10

Segn (Litwin & Stringer, 2008), las caractersticas del desempeo laboral
corresponden a los conocimientos, habilidades y capacidades que se
espera que una persona aplique y demuestre al desarrollo de su trabajo.

a) Adaptabilidad: Se refiere a la mantencin de la efectividad en

diferentes

ambientes

con

diferentes

asignaciones,

responsabilidades y personas.

b) Comunicacin: Se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de

manera efectiva ya sea en grupo o individual. La capacidad de
acuerdo el lenguaje o terminologa a las necesidades del receptor. Al
buen empleo de la gramtica, organizacional y estructura en
comunicaciones.

c) Iniciativa: Se refiere a la intencin de influir activamente sobre los

acontecimientos para alcanzar objetivos. A la habilidad de provocar
situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente. A las medidas que
toma para logar objetivos ms all de lo requerido.

d) Conocimientos: Se refiere al nivel alcanzado de conocimientos

tcnicos y/o profesionales en reas relacionadas con su rea de
trabajo. A la capacidad que tienen al mantenerse al tanto de los
avances y tendencias actuales en su rea de experiencia.

e) Trabajo en equipo: Se refiere a la capacidad de desenvolverse

eficazmente en equipo o grupo de trabajo para alcanzar las metas de
la organizacin, contribuyendo y generando un ambiente armnico
que permite el consenso.

f)

Desarrollo de talentos: Se refiere a la capacidad de desarrollar las

habilidades y competencias de los miembros de su equipo,

11

planificando actividades de desarrollo efectivas, relacionadas con los

cargos actuales y futuros.

1.6.

Factores que influyen en el Desempeo Laboral

Por su parte, (Robbins, 2007), plantea que el desempeo es influenciado
en gran parte por las expectativas del empleado sobre el trabajo, sus
actitudes hacia los logros y su deseo de armona. Por tanto, el desempeo
se relaciona o vincula con las habilidades y conocimientos que apoyan las
acciones del trabajador, en pro de consolidar los objetivos de la empresa.
Al respecto (Sainz, 2008), seala cmo el desempeo est influenciado
por cuatro (4) factores: la motivacin, habilidades y rasgos personales;
claridad y aceptacin del rol; oportunidades para realizarse. La importancia
de este enfoque reside en el hecho que el desempeo del trabajador va de
la mano con las actitudes y aptitudes que estos tengan es funcin a los
objetivos que se quieran alcanzar, seguidos por polticas, normas, visin y
misin de la organizacin.
En una organizacin se pueden encontrar diversas escalas de climas
organizacionales, de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.
Segn (Martnez, 2007), las escalas de Clima Organizacional son las
siguientes:

a) Estructura: Esta escala representa la percepcin que tienen los

miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trmites, normas, obstculos y otras limitaciones a
que se ven enfrentados en el desempeo de su labor. El resultado
positivo o negativo, estar dado en la medida que la organizacin
pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.

b) Responsabilidad: Es la percepcin de parte de los miembros de la

organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que

12

reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de

ser su propio jefe y saber con certeza cul es su trabajo y su funcin
dentro de la organizacin.

c) Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la

recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin
puede generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y
cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su
trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano
plazo.

d) Desafo: Corresponde a las metas que los miembros de una

organizacin tienen respecto a determinadas metas o riesgos que
pueden correr durante el desempeo de su labor. En la medida que la
organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un
clima competitivo, necesario en toda organizacin.

e) Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa

acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados,
estas relaciones se generan dentro y fuera de la organizacin,
entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda
organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la estructura
jerrquica de la organizacin y los grupos informales, que se generan
a partir de la relacin de amistad, que se puede dar entre los
miembros de una organizacin.

f)

Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin

sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y
de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo,
tanto en forma vertical, como horizontal.

13

g) Estndares: Esta dimensin habla de cmo los miembros de una

organizacin perciben los estndares que se han fijado para la
productividad de la organizacin.

h) Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren

or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la
luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto
muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que
puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la
organizacin, la comunicacin fluida entre las distintas escalas
jerrquicas de la organizacin evita que se genere el conflicto.

i)

Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se
atribuye a ese espritu. En general, la sensacin de compartir los
objetivos personales con los de la organizacin.

1.7.

Indicadores del desempeo laboral:

El entorno actual en que se desenvuelve las organizaciones es dinmico
y cambiante; la globalizacin, los avances tecnolgicos sin precedentes,
cambios en los patrones de consumo, mercados abiertos, etc. Son
factores que demuestran el constante cambio y movimiento al que estn
sumergidas todas las organizaciones.
En este entorno las palabras claves para las organizaciones son:
productividad y competitividad, siendo as importante el talento humano
con el que cuenta las organizaciones, el mismo que debe desempearse
de una manera eficaz y eficiente apoyndose en la intervencin de
indicadores como:

a) Motivacin: Incluye aspectos que son directamente relacionados al

individuo desde su punto de vista particular pero enmarcado dentro del
campo laboral, como:

14

b) Ambicin profesional: que no es otra cosa que las sanas y positivas

aspiraciones que tiene una persona en el mbito de su propio
crecimiento y desarrollo dentro de su rea de conocimiento.

c) Frustracin: citacin demostrativa de que algo sali mal en el trascurso

de la relacin obrero patrn con respecto a la expectativa que se
dieron al momento de la vinculacin independientemente de las
causas que la motivaron. Este es un elemento negativo para la
motivacin. La frustracin se la puede concebir como la brecha que se
gener entre la meta y lo que se consigui o avanzo.

d) Conflicto con los empleados: este tema impacta a la motivacin de la

organizacin sobre todo cuando la ruptura de armona se da entre
superiores y sus subalternos. Tambin es frecuente esta situacin
entre los colaboradores y en los diversos niveles. Este es un elemento
negativo.

e) Justicia y satisfaccin: Tambin denominado este factor equidad

interna que se relaciona muy directamente con los aspectos
remunerativos y de cargos de responsabilidad y trabajo. Cuando los
aspectos salariales son equitativos para las personas y con todas las
cartas sobre la mesa y reconocimiento abierto se mantiene una
comunicacin positiva y el personal responde de igual manera.

f)

Metas, objetivos y expectativas: Estas caractersticas de la motivacin

se refiere a los cumplimientos que se pueden ir dando en el trascurso
de la vida laboral de la persona, ntimamente ligado las ambiciones
profesionales. Cuando se cumple para el individuo sus metas,
obviamente va desarrollar un desempeo mejor por que estar
motivado, este criterio es evidentemente positivo aunque muchos
casos u organizaciones no pueden cumplirse a cabalidad.

15

g) Clima laboral saludable: Tiene componentes subjetivos y objetivos.

Dicho en trminos simples, es un indicador de satisfaccin con la
manera de como las personas viven la cotidianeidad en su mbito
laboral, involucra desde la situacin laboral objetiva, es decir, las
condiciones de trabajo en un sentido amplio, tanto las condiciones
fsicas como las contractuales y remuneraciones, hasta las relaciones
sociales que se dan tanto entre los trabajadores como entre stos y la
parte empresarial. Entre los componentes subjetivos tenemos las
actitudes y los valores de los sujetos y las percepciones de
satisfaccin o insatisfaccin que derivan de esta conjuncin de
factores. Un entorno laboral saludable esencial, no slo para lograr la
salud de los trabajadores, sino tambin para hacer un aporte positivo a
la productividad, la motivacin laboral, el espritu de trabajo y la
calidad de vida general.

h) Trabajo en equipo: No significa trabajar juntos, es una filosofa

organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino
ganador que las empresas han descubierto en los ltimos aos para
hacer realmente que el trabajador se comprometa con los objetivos de
la empresa.

i)

tica y respecto a las funciones: El ejercicio profesional den trminos

generales significa establecer relacionamiento de tipo interpersonal y
sus principios bsicos son: beneficencia, autonoma y equidad;
mientras que las normas ticas se refieren a la confidencialidad,
veracidad y fidelidad.

j)

Entorno: Recientes avances en el rea de recursos humanos

recomiendan no solo evaluar el desempeo del personal, sino tambin
las caractersticas del entorno del trabajo. Diversas experiencias y
estudios han demostrado que ciertas caractersticas del entorno
laboral pueden favorecer u obstaculizar el desempeo del personal

16

(Spector1996). Por tanto, es necesario en que medida el entorno de

trabajo de la organizacin facilita o no el trabajo del personal.

El modelo conceptual que ms se utiliza para entender la manera en

como el entorno dificulta la labor, proviene de Peteras, 980 quienes
propusieron las siguientes dimensiones de obstculos al desempeo:

a) Equipo, materiales y locales: La parte logstica de disponibilidad de

implementos y de los espacios que la organizacin dispone para
trabajar de mejor forma.

b) Diseo del cargo: Aspecto tcnico que se relaciona directamente con

la gestin del sistema administracin de recursos humanos de las
organizaciones para lo cual debe haber una buena planificacin y
perfilacin de cargos, conjuntamente con las caractersticas de
valoracin previas a la vinculacin de la persona que a su vez tambin
haya pasado por un buen proceso de seleccin.

c) Condiciones econmicas: De las situaciones y disponibilidad financiera

de la organizacin, depende en trminos lgicos, la de sus
colaboradores. Este aspecto definitivamente impacta en la motivacin
de las personas.

d) Marco regulatorio: Las normas, reglamentos, polticas y otras reglas

del juego que son claras y coherentes, impactan positivamente en la
motivacin laboral.

e) Reconocimientos

apoyos

de

lderes:

Adems

del

paquete

remunerativo de los colaboradores, existe una remuneracin no

monetaria ampliamente reconocida por los autores y especialistas del
mundo de la administracin de recursos humanos y que impacta de
forma real en la motivacin: los incentivos, que sin ser de valor

17

material

importante

constituyen

reales

motivadores.

Premios,

reconocimientos de tareas por escrito, felicitaciones, mensajes por

celebraciones de la organizacin o de las personas (cumpleaos), etc.
Conjuntamente con estos elementos esta toda estructura que la
organizacin tenga diseada sobre atencin de la salud, de trabajo
social, de seguridad industrial, etc.

f)

Capacidad: Incluye aspectos relacionados con las competencias de

las personas dentro de la organizacin:

g) Competencias o habilidades tcnicas: los conocimientos de las reas

de las personas son sin duda motivantes positivos cuando las
personas estn en lo que les gusta.

h) Competencias

habilidades

interpersonales:

relacionadas

directamente con las capacidades de intercomunicacin, confianza y

amistad entre las personas, para sus propias relaciones personales y
sociales dentro de la organizacin y con otras organizaciones conexas
con la suya.

i)

Competencias o habilidades para solucin de problemas: Esta es una

habilidad que es exigible al momento de delinear cargos de nivel
directivo, sea departamentales o generales en las organizaciones. Sin
embargo, tambin es necesario que exista una habilidad propia para
superar situaciones conflictivas con iniciativa y buena voluntad, en
todos los niveles, tanto si nos referimos a problemas individuales o
grupales, cuanto a particulares, laborales u organizacionales.

j)

Habilidades analticas: Tambin es una competencia que se exige a un

mando directivo. Igualmente es deseable que las personas en todos
los niveles generen pensamientos y actitudes positivas siempre, ms

18

an cuando se trata de emitir criterios y opiniones con respecto a algo

o alguien. Esto servir de abono a los ambientes motivados.

k) Habilidades para la comunicacin: esta habilidad es fundamental en

toda plataforma humana de la organizacin siendo as en la
comunicacin vertical es decir desde la direccin ejecutiva hacia los
subalternos; en la horizontal, lo que quiere decir con sus niveles pares
y colaboradores de similares posiciones, en la comunicacin interna y
en la externa es decir un manejo asertivo, respetuoso y sincero de la
comunicacin

como

parte

integrante

motivadora

del

clima

organizacional.

l)

Destrezas y limitaciones fsicas: Las personas que aportan a una

organizacin, no deben desmotivarse por poseer permanentemente o
temporalmente una discapacidad. Estos colaboradores ms bien
deben servir de insumo positivo para fomentar un buen clima
organizacional y auto motivarse trabajando en su propia autoestima
para dominar y compensar su eficiencia con actitudes positivas y
receptivas. Y, por supuesto de la contraparte, los colaboradores se
integrarn en los ms normales y mejores trminos con limitaciones de
cualquier tipo cuando se llega a superar estas situaciones, la
organizacin se fortalece en su cultura interna y crece la motivacin
general.

1.8.

Mtodos de evaluacin de desempeo laboral:

Al ser el desempeo laboral un elemento indispensable para el xito de
toda organizacin se ha visto necesario el manejo de varios mtodos que
evalan

el

mismo

dependiendo

de

las

diversas

necesidades

organizacionales; mencionaremos los mtodos de evaluacin ms usados

en nuestro medio.

19

a) Evaluacin por parte de los superiores: Es la evaluacin realizada por

cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor
conoce el puesto de trabajo del subordinado, as como rendimiento.

b) Auto evaluacin: Es la evaluacin en la que empleado hace un estudio

de su desempeo en la organizacin. Los empleados que participan
en ste proceso de evaluacin, puede que tenga

una mayor

dedicacin y se comprometan ms con los objetivos.

c) Evaluacin por parte de los iguales: Este tipo de evaluacin es la que

se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un
preeditor til del rendimiento.

d) Evaluacin por parte de los subordinados: Es la que realizan los

empleados a sus jefes, sta puede hacer que los superiores sean ms
conscientes de su efecto sobre los subordinados.

e) Evaluacin por parte de los clientes: Es la evaluacin que realizan los

clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.

f)

Evaluacin 360: ste mtodo comprende todos los anteriores y si

bien su administracin es complicada, no obstante, es de gran utilidad
su conexin con la filosofa de la gestin de la calidad total y el mayor
nivel de satisfaccin de los evaluados.

g) Seguimiento informtico: ste mtodo puede resultar rpido y

aparentemente objetivo, h puesto de manifiesto varios temas cruciales
relacionados con la gestin y utilizacin de los recursos humanos,
concretamente en cuanto a l invasin del derecho.

20

CONCLUSIONES

1. Para que las organizaciones puedan lograr un alto grado de

eficiencia

es

necesario

trabajar

en

ambientes

sumamente

motivadores, participativos y con un personal altamente motivado e

identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe
ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los
directivos debern tener presente en todo momento la complejidad
de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y
de productividad elevada.

2. De acuerdo con investigado se puede destacar que el personal

est parcialmente motivado ya que a pesar de que obtienen
beneficios como parte de reconocimiento de su buena labor, el
pago otorgado por la empresa no es muy bueno ya que no cumple
con las expectativas de los mismos, con esto se considera que el
aspecto econmico sigue siendo importante para incrementar e
impulsar la motivacin del personal de la organizacin.

3. Las promociones, ascensos, no se consideran justas pero el

ambiente de trabajo que encuentran los trabajadores es bueno y no
perciben mucho estrs en el desarrollo de sus labores. Por
consiguiente, se muestra una satisfaccin por fases, en las
condiciones de trabajo, compaeros de trabajo, reconocimientos,
entre otros, pero un mayor grado de insatisfaccin por la falta de un
salario justo, una supervisin intransigente, en los vigilantes, lo que
provoca presin por: falta de polticas de desarrollo profesional y
promociones de ascenso, lo que ocasiona que el trabajador se
21

sienta insatisfecho, de no corregir esta situacin se puede producir

una baja en la eficiencia organizacional, que pueda expresarse a
travs de las conductas de expresin, negligencia, agresin o
retiro.

4. Por ltimo la frustracin que siente el trabajador insatisfecho puede

conducirle a una conducta agresiva la cual permite manifestarse
por sabotaje, maledicencia o agresin directa. Para los jefes de las
reas de las empresas es muy claro que esperan de su capital
humano, mxima productividad en su trabajo o tarea, pero no
tienen tanta claridad en lo que el personal espera de su empresa,
este es mxima satisfaccin en su trabajo. El trabajador a su vez
responde a la desatencin y manipulacin de la empresa con la
conocida frase "como hacen que me pagan, hago que trabajo".
Entonces

se

inicia

ese

crculo

de

insatisfaccin

baja

productividad, el personal est mal remunerado y por lo tanto se

siente insatisfecho por lo que se convierte en improductivo y esto
provoca a su vez insatisfaccin.

22

SUGERENCIAS

En funcin de los resultados obtenidos, se procede a enunciar algunas

recomendaciones, tanto para la organizacin objeto de estudio como a
otros investigadores.

1.

Ms que considerar ste anlisis como una crtica destructiva, el

clima laboral detectado en la investigacin debe percibirse como
una oportunidad real y nica para mejorar las relaciones entre la
empresa y su elemento humano.

2.

Difundir polticas de desarrollo que le permitan al personal

experimentar un progreso profesional e involucrarse con la
organizacin. Las polticas debern proyectarse por toda la
empresa a fin de captar al personal para trabajar sobre la
importancia del desarrollo personal y los climas de trabajo
favorables como factor clave del xito.

3.

Disear programas de ascenso que proporcionen retos y

competencia entre los trabajadores para que se esfuercen en
realizar correctamente sus actividades y ser sobresalientes dentro
de la institucin, de esta manera se lograr un buen clima
organizacional, un eficiente y eficaz desempeo laboral, adems,
de unos trabajadores satisfechos y realizados profesionalmente.

4.

No descuidar el ambiente fsico de la empresa, de lo contrario

provocara un atraso en la realizacin de las actividades normales
de la misma.

23

5.

Reconsiderar el pago que recibe su personal, por uno ms justo y

equitativo capaz de cubrir sus necesidades.

6.

Evaluar el mtodo de monitoreo de las actividades que ejecutan el

personal ya que la supervisin se caracteriza de ser intransigente
lo que ocasiona presin en sus trabajadores, para evitar esta
situacin

se

sugiere

una

inspeccin

controlada

pero

condescendiente para lograr un equilibrio armnico entre la

productividad, la integracin y la moral de sus talento humano.

7.

Implementar beneficios sociales para que se conviertan en una

estrategia organizacional que permita satisfacer las expectativas
del personal y lograr una conducta positiva hacia la organizacin.

8.

Evaluar los resultados obtenidos por los diagnsticos y dar un

nuevo direccionamiento interno a la organizacin.

24

BIBLIOGRAFA

Brunet, L. (2004). El clima de trabajo en las organizaciones: definiciones,

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Chiavenato, I. (1996). Administracin de Recursos humanos. Bogota: Quinta
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Sainz, E. (2008). Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico: Lilmod.

25

Segredo, A., & Reyes, D. (s.f.). Clima organizacional en salud pblica,

consideraciones generales.

ANEXOS

26

Tabla N 1

RELACION TRABAJO REMUNERACION

Fuente: http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onep/docs/Clima_Laboral.pdf

Grafico N 2

Fuente: http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onep/docs/Clima_Laboral.pdf

27

Un anlisis ms detallado permite registrar las siguientes observaciones:

Los ms jvenes <29,3%> y por consecuencia, los menos antiguos (30,1%) estn un
poco ms conformes con sus salarios al igual que el 44.6% de los que tienen estudios
primarios, los transitorios (31,5%) y ejercen tareas no profesionales ni administrativas
(32.6%).

En cambio, entre los que declararon no estar ni conformes ni disconformes con sus
sueldos (271%) sobresalen los de edad intermedia (35 a 49 aos: 33,6%), los transitorios
(274%) y los contratados (31,3%).

Grafico N 2

28

Fuente: http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onep/docs/Clima_Laboral.pdf

La mayora, an con diferentes niveles de estudio, opina de esta forma, aunque uno de cada
cuatro profesionales universitarios o tcnicos terciarios se manifiesta en desacuerdo. En general,
cunto ms elevado el nivel de estudios, mayor porcentaje de quines seguramente creen que
tienen ms capacidades que las que exige su puesto.

Grafico N 3

Fuente: http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onep/docs/Clima_Laboral.pdf

Esta proporcin aumenta entre los mayores de 50 aos 146,4%) y los que tienen nivel de estudios
primarios (43,8%). Por el contrario un 36,8% considera poco coherente esta relacin entre reconocimiento y exigencia, en especial, entre el 43,8% que estn en la cohorte de 35 a 49 aos, el
40,3% de los que tienen nivel de estudios de postgrado y el 41,1 % de los contratados.

Finalmente an en estas circunstancias, el 56,6% se siente seguro en su puesto respecto a su

futuro laboral.

Esta opinin resalta en el 62,5% de los varones, de quines tienen ms de 50 aos (69,4%), nivel
primario (71,9%) y ms de 12 aos de antigedad (675%).

29

Dentro del 32,2% que no se siente seguro, se destaca el 50,8% de los ms jvenes (18 a 34 aos
de edad), el 32,5% de los transitorios, el 47,3% de los contratados y el 379% de los administrativos.

Tabla N 2

Fuente: http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onep/docs/Clima_Laboral.pdf

Grafico N 4

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Fuente: http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onep/docs/Clima_Laboral.pdf

De manera parecida (adecuada/muy adecuada) se pronunciaron con relacin a la consideracin o reconocimiento que perciben del jefe en relacin al trabajo que los empleados
hacen (67,2%) o a sus iniciativas (59,6%).
En estas cuestiones se detecta que los mayores (72,6%). quines cuentan con estudios
primarios (78,5%) y quines ocupan puestos no administrativos ni profesionales (79,2%)
se declaran ms reconocidos por sus trabajos o iniciativas.

31