Barreras y fallas en la comunicacin organizacional.

Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a

resolver las fallas e inconvenientes en la comunicacin de la organizacin. Pero
un administrador que realmente conoce a su empresa, como debe ser, se
puede dar cuenta que muchos problemas de comunicacin se originan como
consecuencia de problemas ms fuertes.

Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una

organizacin una planeacin resulta deficiente y genera incertidumbre en la
directriz y camino de la empresa, al igual que si una organizacin no cuenta
con una adecuada estructura puede limitar o alterar de forma negativa la
relacin organizacional y por ende la comunicacin. Las barreras que se
presentan en la transmisin de la informacin pueden originarse en el emisor,
el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma retroalimentacin de la
informacin que se recibe.

Las principales barreras en la comunicacin especficamente en el caso de las

organizaciones son:

Falta o ausencia de planeacin

Supuestos o hechos confusos

Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica

Informacin expresada deficientemente

Barreras de contexto internacional

Prdida de informacin por retencin limitada

Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma

 Comunicacin de forma impersonal

Desconfianza o temores en la comunicacin

Tiempo insuficiente ante los cambios

Exceso de informacin

Dems barreras en la comunicacin

Falta o ausencia de planeacin

Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones,

para que una comunicacin organizacional sea adecuada y cumpla con sus
objetivos debe surgir como consecuencia de una planeacin, tanto de anlisis y
formulacin del mensaje a transmitir como su origen y objetividad; adems de
que la persona que se comunicar debe elegir el canal de comunicacin ms
conveniente as como el espacio de tiempo indicado para la transmisin de la
informacin, y de esta forma detener la resistencia al cambio.

Supuestos o hechos confusos

Muchas veces en la transmisin de la informacin se dan por hechos o por

entendidos ciertas situaciones y por lo cual no se comunican con el resto de la
informacin que se transmite, un ejemplo de esto se presenta cuando un
cliente enva un aviso a uno de sus proveedores sobre una visita a las
instalaciones de la empresa, el supuesto que se pretende reflejar es el hecho
de que el cliente puede dar por entendido que el proveedor organizar su
llegada, desde la cuestin de transporte, como en cuanto a hospedaje y
adems prepara un programa de recibimiento y revisin dentro de sus
instalaciones. En cuanto al proveedor, este puede creer y dar por hecho que la
visita del cliente a la ciudad puede deberse a cuestiones personales, motivo
por el cual, visitar las instalaciones de la organizacin pero como parte de una
actividad de rutina. Es en este ejemplo donde se comprenden que los
supuestos o hechos que no se aclaran entre las partes que intervienen pueden
generar confusiones y en ocasiones problemas de mayor tamao.

Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica

Hablar de distorsin de contexto o semntica del mensaje es hacer referencia a
una de las principales barreras en la comunicacin. Por poner un ejemplo, se
puede considerar el hecho de que la empresa coloque un anuncio en uno de
sus puntos de venta que diga Venta por menos, esto es una ambigedad
para los que reciben este mensaje, la principal pregunta que se harn es el
hecho de

Menos en que o de qu? Y se pueden generar un sinfn de reacciones en la

recepcin de esta informacin. Otro ejemplo que se puede considerar en esta
clasificacin es la conceptualizacin de un concepto, dependiendo del mensaje
o la situacin de cada organizacin; en el caso de la palabra gobierno, se
puede considerar una actividad burcrata y de poca credibilidad, pero para otro
sector puede significar apoyo, igualdad o justicia.

Informacin expresada deficientemente

Otra barrera comn en la comunicacin se presenta cundo a pesar de que el
emisor de la informacin muestre claramente las ideas y bases de la
informacin, pudo haber elegido las palabras incorrectas, haber cado en
incongruencias dar por hecho algunos trminos o estructurar incorrectamente
la informacin. Lo anterior puede resultar muy costoso para la organizacin, es
por ello que es importante que el emisor tenga especial cuidado en la
codificacin del mensaje a transmitir.

Barreras de contexto internacional

Cuando el proceso de comunicacin tiene como obstculos la existencia de
culturas, lenguaje y normas de accin diferentes y variadas complica ms la
transmisin de informacin.

Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a

conocer conceptos de trabajo que pueden variar considerablemente de una
cultura a otro y en unos casos hasta ser ofensivos sino se maneja
adecuadamente.

Prdida de informacin por retencin limitada

Este percance sucede cuando la informacin que se comparte de un individuo
a otro, va perdiendo precisin a lo largo de las transmisiones, y esta es una de
las principales causas de un problema de comunicacin severo. En este tipo de
casos es importante realizar acciones de proteccin como es respaldo de
informacin, repeticin de datos y el uso de varios canales de manera
simultnea.

Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la

misma
No todas las personas estn acostumbradas a escuchar adecuadamente,
muchos pueden mantener una comunicacin sin que haya una conexin real
con la temtica manejada, adems de que muchas personas tienden a juzgar
el contenido de una informacin precipitadamente muchas veces sin analizar
objetivamente la informacin recibida.

Comunicacin de forma impersonal

El uso de medios de comunicacin en la empresa puede obstaculizar la
transmisin de la informacin con los colaboradores, la comunicacin es
mayormente eficiente cuando hay contacto personal (frente a frente) con los
receptores del mensaje en la organizacin, ya que de esta forma habr mayor
nivel de confianza y comprensin, as como se presenta mayor facilidad en la
retroalimentacin de la informacin.

Desconfianza o temores en la comunicacin

La relacin que se mantiene entre superiores y colaboradores permite que las
condiciones en el flujo de la informacin mejoren o empeoren
considerablemente, cuando el jefe o superior no se ha esmerado por mantener
un clima organizacional favorable, confianza y el ambiente laboral es
demasiado hostil o amenazante, puede generar la desconfianza y una actitud
temerosa que bloquee la comunicacin.

Tiempo insuficiente ante los cambios

En las organizaciones dentro de los mltiples intercambios de informacin que
se presentan, muchas se relacionan con cambios organizacionales sustanciales
y de gran importancia e influencia en los colaboradores de la empresa. Muchos
de los colaboradores no responden a los cambios de la misma forma, a algunos

les toma ms tiempo adaptarse a los mismos y esta falta de tiempo puede
provocan complicaciones en la comunicacin con repercusin en la empresa.

Exceso de informacin
Cuando el flujo de informacin es demasiado grande muchas veces su
comprensin se puede limitar, y los colaboradores de la empresa ponderan el
valor informativo en relacin a sus creencias y puntos de vista, restndole
importancia en algunos casos a datos que el emisor considere importante,
tambin se da el caso donde la sobrecarga de datos puede generar conflictos y
errores al tratar de procesar la informacin. Es por ello que hay que cuidar el
contenido de la informacin de forma que se transmita de forma concisa y
precisa para que no haya filtros que resten valor y contenido a la informacin
comunicada por la empresa o viceversa.

Cmo colaborar
La colaboracin implica la existencia de una cooperacin estrecha, objetivos
comunes transparentes y un sistema estructurado de debate y accin para
lograrlos. Los mtodos colaborativos son tiles para todo, desde proyectos
grupales de la escuela hasta iniciativas comunitarias en las que participan
varias organizaciones. Ya sea que trates de formar una colaboracin entre dos
grupos o quieras que un miembro individual haga su parte, existen muchas
formas establecidas de resolver conflictos y lograr resultados.

Comprende cul es el objetivo exacto y el cronograma. Todos los

participantes deben tener en claro el propsito de la colaboracin. Incluso si se
tratase de una tarea de la escuela u otro objetivo a largo plazo, asegrate de
saber el alcance exacto del proyecto: se comprometen a trabajar los fines de
semana?, comprenden todos el trabajo especfico que se requiere?, etc.

Ayuda a delegar tareas. En lugar de hacer todo, es recomendable dividir y

conquistar. Deja que cada uno encuentre su fortaleza y trabaje en ella para
contribuir con el objetivo comn. Si te sientes abrumado o piensas que alguien
ms podra necesitar tu ayuda, habla al respecto.

Asignar a cada miembro funciones ms generales, como "investigador" u

"organizador de reuniones", hace que delegar una tarea especfica sea
ms rpido y menos arbitrario.

Deja que todos participen en el debate. Si crees que hablas ms que la

mayora de los participantes, detente y escucha. Considera las ideas de los
dems antes de responder automticamente. La colaboracin prospera cuando
cada miembro reconoce el valor de la participacin de los otros miembros. [1]

Si algunos miembros hablan demasiado, modifica el sistema de debate.

Un grupo pequeo puede dar a cada persona tiempo para hablar en el
sentido de las agujas del reloj. Por otro lado, un grupo grande puede
limitar la participacin de las personas a un nmero de minutos para
hablar por intervencin o a un cierto nmero de intervenciones por
reunin.

Para alentar a que los miembros tmidos opinen, pdeles que aporten
ideas sobre un tema que conozcan o en el que estn interesados

Acta de buena fe. El trabajo colaborativo se desarrolla de manera ms

efectiva en una atmsfera de confianza. Si crees que alguien no acta en favor
de los intereses del grupo, debes discutir las razones detrs de sus acciones sin
juzgarlo. Si acusas a alguien de manera incorrecta, el espritu de la
colaboracin podra daarse.

Discute los problemas de manera abierta y no hables a espaldas de un

compaero de equipo.

Sugiere formas de comunicacin. Los colaboradores deben tener

oportunidades de intercambiar ideas e informacin en las reuniones. Usa sitios
web colaborativos en lnea, grupos de debate por correo electrnico o servicios
para compartir documentos para mantener a los miembros al da. [3]

Renanse como grupo en reuniones ocasionales para relajarse. Si se

conocen mejor, trabajarn mejor juntos.

Asegrate de que los miembros cumplan con sus obligaciones e

intercambien retroalimentacin. Solicita que todos se renan como grupo
para discutir formas de mejorar el trabajo. Tengan metas regulares a corto
plazo y discutan sobre cmo alcanzarlas en caso de que haya un retraso. En el
caso de las colaboraciones a largo plazo, verifica con regularidad si todos estn
felices con el progreso hacia el objetivo final.

Usa mtodos de medicin basados en la realidad para monitorear el

progreso. No solo debes preguntar si algn miembro de la colaboracin
realiz una investigacin, sino que es necesario que verifiques cuntas
pginas de notas tiene o qu fuentes us.

Si un miembro del grupo no termina su trabajo, discutan juntos sobre las

causas subyacentes. Ve a la seccin sobre cmo lidiar con problemas en
caso de situaciones especficas

Busca consenso cada vez que sea posible. Es comn que haya
desacuerdos en cualquier esfuerzo en grupo. Cuando surjan conflictos, busca el
consenso de todos los miembros sobre una decisin.

Si no pueden llegar a un consenso y es necesario avanzar, al menos

asegrate de que los miembros que estn en desacuerdo acepten que el
grupo hizo un esfuerzo razonable por lograr un consenso. Si dejas que un
miembro del grupo permanezca molesto, ser ms difcil continuar con
la colaboracin.