Roberto Barrientos

Fullan, M. (2008). The Six Secrets of Change What the Best Leaders Do to Help Their
Organizations Survive and Thrive: John Wiley & Sons.
 Son un conjunto
de ideas que
permiten actuar
con seguridad
sobre la realidad
 “Desarrolla tu propia teoría de acción y
constantemente pruébala en diversas
situaciones, confróntala con diversas ideas.
Prueba los seis secretos una y otra vez
según tus propias experiencias e intuición”
p.17
 Ama a tus
empleados
Sistemas de
mucho más
aprendizaje
que a tus
clientes

Conéctate
Reglas
con tus pares
transparente
con un
s
propósito

Desarrollo
Aprendizaje de la
es el trabajo capacidad
de construir
 1.Ama a tus empleados mucho más
que a tus clientes
• Manual para padres “La calidad
• NLCB de un sistema
• Every Child Matter no puede
exceder la
• Children First calidad de
• AVDI sus
profesores”
Mackinsey

¿PRESION O RELAJO?
1026 % de ganancia en 10 años
 McGregor, D. (1960). El lado
humano de las
organizaciones. Colombia.

Teoría X
– El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca
hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
– Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la
mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a
trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas
con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realización de los objetivos de la organización.
– El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere
soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca
ambición y desea más que nada su seguridad.
 McGregor, D. (1960). El lado
humano de las
organizaciones. Colombia.
Teoría Y
• El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y
controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
• Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones
asociadas con su logro.
• El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la
insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y
no características esencialmente humanas.
• La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la
capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de
grandes sectores de la población.
• En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser
humano están siendo utilizadas sólo en parte.
 Taylor, F. Administracion
cientifica. Octava edición.
Buenos Aires: EL Ateneo,
1980.

1. Organización Científica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben
utilizar los administradores para remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la
simulación del trabajo, teniendo en cuenta. cuenta (tiempos, demoras, movimientos,
operaciones responsables y herramientas.
2. Selección y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su
trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar
del trabajador.
3. Cooperación entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los
mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneración por eficiencia o
por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca más, gane más y
evite la simulación del trabajo.
4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo: Los
gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios del
trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor eficiencia.
LEYES AÑO LUGAR

NO CHILD LEFT 2002 USA

BEHIND
EVERY CHIL INGLATERRA
MATTERS

CHILDREN FIRST NUEVA YORK

• Trader Joe's pay and benefits in the first year for
"novitiates" or managers-in-training comes to $47,000,
significantly above the U.S. average for retail store
managers. The total compensation for store managers
(known as Captains) comes to an average of $132,000.
• They devote considerably more time than their
competitors to employee training.
• The Container Store's first-year employees get an
average of 241 hours of training versus the retail
industry's average of 7 hours.
• Google provides free gourmet meals around the clock for
all employees.
• HOMEPOT, la renovacion incremento de 45, 7 billones en
el 2000 a 81, 5 billones en el 2005
EL EFECTO HALO
• Hay escuelas o distritos que tienen éxito académicamente lo que no
asegura su sostenibilidad ni que efectivamente sean buenos en los
otras dimensiones de la vida escolar, pero a veces cometemos el
error de generalizar a todas las dimensiones o características de la
organización.
• En el mundo empresarial el efecto hablo se da cuando por que una
empresa tiene rentabilidad económica se da por sentado que posee
buenas características como trabajo en equipo, transparencia, etc.
• El investigador suizo Rosenzweig nos dice que no caigamos en esos
engaños sino que tengamos en cuenta tres elementos:

• “1. Reconocer el papel de la incertidumbre: en las decisiones que

tomamos, en los gustos de los clientes, en la tecnología futura, en
las capacidades internas de la empresa
2. Ver el mundo en probabilidades: se pueden mejorar las
probabilidades, pero no asegurar los resultados
3. Separar los inputs de los outputs: la complejidad es demasiado
grande para asignar relaciones de causa-efecto a la ligera”
• El primer secreto se refiere a la involucración de cada una
de las personas de la compañía para dar un significado
común que trascienda el trabajo de cada día.
• Altos sueldos y beneficios se traslucen en bajos costos de
operación (Sisodia, 2007)
• “el secreto ha sido su habilidad para construir y sostener
un alto desempeño en la relaciones entre jefes,
empleados, sindicatos y proveedores” (Sisodia, 2007)
 Ontario
-
Grade 6
Results

— Fullan, 2006a
 Las compañias que no
ALGUNOS CAMBIOS comprenden el primer
secreto no prosperan
CON EL GOBIERNO DE tanto como aquellas
que sí lo hacen.
DALTON MACGUINTY
(Premier de Ontario)
• Reducción de la deserción
de la docencia del 22 a 33
% al 7,5 %
• Los docentes se retiran
más allá de los 55 años
– 2006 fueron 15 000 menos
que en los 90s
• Nuevas condiciones en el escenario global
1. La tecnología
2. Nuevas maneras de hacer negocios
3. Creciente participación de 3 billones de personas
(China, India, Rusia, Europa del Este, Latinoamerica).
Friedman, 2005
1. Nuevos contextos precisan de NUEVOS tipos de
liderazgo.
2. Las actuales condiciones son más aptas para la
interactuación lateral o entre pares video.
• "Después de una conferencia sobre cosmología y la estructura del
sistema solar, una pequeña y anciana señora se acercó a William James y
le dijo que estaba equivocado si pensaba que la Tierra rotaba alrededor
del Sol.
- Yo tengo una teoría mejor – dijo la anciana señora.
- ¿Y cuál es, señora? – le preguntó James cortésmente.
- Que vivimos en un trozo de tierra que está sobre la concha de una
tortuga gigante.
- Si su teoría es correcta, señora, -preguntó James- ¿dónde está puesta
esa tortuga?
- Es usted un hombre muy inteligente, señor James. Es una muy buena
pregunta, -contestó ella- pero yo tengo la respuesta. La primera tortuga
está sobre la concha de una segunda, mucho mayor.
- Pero ¿dónde está esa segunda tortuga? – insistió James pacientemente.
A esto respondió la dama, triunfante:
- No siga por ahí, señor James, siempre hay una tortuga debajo."
(Adaptado de J.R.Ross). El lenguaje. George Yule, citado en Fullan, 2008.
• «Muéstrame una organización coherente y
creativa y yo te mostraré su interacción entre
pares hasta abajo» (Fullan, 2008 p.43).
• Experimento de W. Muir
• La interacción con un propósito positivo
funciona con 3 condiciones:
1. Cuando los valores organizacionales y los
valores individuales y grupales se entrecruzan.
2. Cuando la información y el conocimiento sobre
las prácticas efectivas es amplia y abiertamente
compartida
3. Cuando los mecanismos de monitoreo o
evaluación tienen la función de detectar y
direccionar las acciones ineficaces, así como
identificar y consolidar las buenas prácticas
 England

page
- 1
Results
of
School
Reform

PERCENTAGE 4 OR
ABOVE — DfES, 2004
 England

page
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Results
of
School
Reform

— DfES, 2004
PERCENTAGE 4 OR
• Es más que colaboración. Más que formar
Comunidades Profesionales de Aprendizaje,
existen iniciativas en las que las escuelas
aprenden entre ellas.
CAPACIDAD LATERAL DE CONSTRUIR
• OPI: tenía a su cargo 1100 escuelas
• Red de 23 distritos (5 bien y 18 estancados)
• Se reemplazo la “mala” competencia (perdiste y
yo gané) por una buena competencia (como
hacemos para lograrlo mejor. Competencia
amigable)
• LA SOLUCION WE WE
• Los casos analizados tienen en común:
1. Todos los socios están corriendo en torno a un
gran propósito
2. El conocimiento florece cuando la gente busca
y aprende continuamente qué funciona mejor.
3. Identificarse con una entidad mas grande que
uno mismo expande los horizontes, con
consecuencias (mi clase, mi colegio , mi
distrito)
• “Si las personas se sienten estigmatizadas, ellas
no se sentirán motivadas para cambiar”58
• “EL no sentencialismo o no juzgar es un secreto
del cambio justamente porque está muy
matizado”(p.59)
• “En el mundo intrínsecamente complejo e
incierto de hoy en día, los problemas podrán ser
resueltos cuando la gente crea que no serán
castigados por arriesgarse… monitoreo negativo
no funciona”(p.61)
• “Pfeffer and Sutton identifican otras dos
consecuencias del cambio inducido por el miedo,
que tienen relación con nuestros secretos. La
primera es que el miedo causa un foco al corto
plazo. Definir metas y ofrecer recompensas
financieras… por si mismas son técnicas en una
teoría de la acción que motivan a las personas,
all rigth- motivadas a hacer las cosas erradas!”
(p.61)
• La segunda consecuencia es que se centra en lo
individual antes que lo colectivo
• ¿Cómo construir la CC? Empieza atrayendo
gente con talento y luego ayúdala
continuamente a desarrollar individual y
colectivamente en el trabajo. No es tan
sencillo como suena.
• CONTRATA Y CULTIVA GENTE TALENTOSA
• Toyota pone igual cuidado y atención en la
selección y desarrollo de los jefes y coaches.
• La victoria no viene de personas brillantes sino
del dar al máximo de gente común y corriente
• Por lo que hay que tener cuidado con las
entrevistas: Pfeffer “el problema que se muestra
bien en un entrevista estas mas basado en la
buena apariencia, que se le vea hábil y ágil
verbalmente”
• CASO ENRON

Escogía
a los
mejores
• La inteligencia, la gente “hábil” esta
sobreestimada. “el punto es que la
inteligencia está relacionada con otras
cualidades que son mucho más difíciles de
aprender y se discernir
• La contratación es clave, según Taylor y
Labarre es el primer elemento del éxito en los
negocios.
• Aprende a mirar a las personas que no son
talentosas individualmente sino sistémicamente
• Busca mas gente que este dispuesta a aprender en
equipo.
• El talento depende del como la persona es
gestionada o liderada.
• Pero
– esta capacidad de construir no es fácil de
conseguirla. Video
• Por lo tanto:
– El trabajo es el aprendizaje Video
• TAYLOR prescripción precision
• Se necesita un balance entre

consistencia Innovación

• El secreto que está detrás está en la integración entre

la precisión necesaria para un desempeño consistente
(usando todo lo que sabemos) con el nuevo
aprendizaje requerido para el mejoramiento continuo
CONSISTENCIA
E INNOVACION

• Identifica el
La esencia del conocimiento crítico
mejoramiento • Transfiere el
conocimiento usando
continuo tiene instrucción laboral
3 componentes • Verifica el aprendizaje y
el éxito
• conocimiento crítico se puede observar en
cualquier área.
• “la aplicabilidad universal es la clave del
mensaje del cuatro secreto: consistencia e
innovación puede y deben ir juntas, y tu
lograrás algo de ellas si organizas aprendizaje
en contexto. Aprendizaje es el trabajo”79
Estandarizar el trabajo no lo hará
necesariamente repetitivo y robótico. Sino
que el definir los mejores método para la
reducción de la variación a favor de prácticas
que son conocidas como efectiva,
identificando las pocas prácticas claves que
son cruciales para el éxito.
“los aspectos críticos de un trabajo promedio
se acerca a l 15 al 20% del total de trabajo”80
De igual manera que se hace con la medicina y
enfermería se puede hacer con el salón
Propuesta CLIP, Critical Learning Instrucional
Path.
Entrar al salón de clases.
Breakthrough thinking
•Una transformación del
pensamiento acerca del
salón de clases
•Un cambio de mentalidad
acerca del uso de los
datos para informar y
guiar la instrucción.
•Un enfoque a tres niveles
para transformar la
instrucción en el salón de
clase.
•Ofrece un nivel de logro
del 100 %
 Triple ‘P’ Core Components

Personalization Precision

Moral
Purpose

Professional Learning

Fullan, M., Hill, P., & Crevola, C. (2006).

Breakthrough: Corwin Press.
• Medir y reportar todo
• No es la ley NLCB
• “Las mediciones y los procesos de medición,
especialmente lo diseñados mal o
innecesariamente complejos sistema de
medición, son las mas grandes barreras para
poner el conocimiento en acción” Sutton, 2000
• Las mediciones son importantes, pero no pueden
ser la regla de todo.
• Caso Michael Barber : Salud mortalidad por ataque al corazón

Listas de espera
– Áreas de trabajo: Tiempos de espera
Accidentes y emergencias
Educación: Estrategia en matemática y lenguaje en 11 años

Matemática y lenguaje para 14 años

Ausentismo escolar
Finalización de 5 temas de avance

Seguridad Total de crímenes y otros delitos por tipología

• Ontario Strategy Probabilidad de ser victima
Ofensas a la justicia
Transporte Congestión vehicular
s
Puntualidad de los trenes
• TRANSPARENCIA es apertura sobre los resultados. Es
apertura sobre qué practicas están conectadas de
manera mas fuerte con el éxito en los resultados.
• Es responder al as preguntas:
– Qué hay dentro de la caja negra de la implementación
– Cómo podemos ayudar a otros a comprender y aprender
las acciones internas para la implementación
– Qué es lo más efectivo
– Todos los secretos se apoyan mutuamente
Ama a tus
empleados
Sistemas de
mucho más
aprendizaje
que a tus
clientes

Conéctate
Reglas
con tus pares
transparente
con un
s
propósito

Desarrollo
Aprendizaje de la
es el trabajo capacidad
de construir
• No hay recetas. Video.
• El riesgo del carrusel perpetuo
• Sabemos cómo las organizaciones no aprenden ,pero ¿cómo
hacer que los sistemas aprendan?
• Algunas propuestas:
1. Centrarnos en desarrollar muchos lideres trabajando
concertadamente, más que desarrollar competencias
individuales.
2. Ellos deben de ser guiados por la gente hacia un enfoque de
complejidad con una combinación de humildad y fe en que la
efectividad puede ser maximizada bajo ciertas circunstancias.
• El sexto secreto es un METASECRETO.
• Generar una cultura con una teoría que
viajará a través del tiempo, en la que el
liderazgo se manifieste en todos los niveles de
la organización
• Lideres desarrollando otros lideres.
• Desde que sabemos que el mundo está cada
vez más dinámicamente interconectado,
todos los lideres necesitan ser conscientes de
impacto potencial del sistema global en sus
negocios y en otras realidades
• Los lideres pueden aprender a hacer frente a
la incertidumbre
• Paradojas de Pfeffer y Sutton
• Todos esperan que los lideres hagan cosas importantes, aun cuando su
impacto es limitado. Ellos necesitan actuar como si ellos tuviesen control,
confianza en el proyecto y hablar sobre el futuro, aun cuando reconozca
y sepa la realidad de la organización y sus propias limitaciones.
• Puesto que los lideres sucumben al mismo auto-autoperfeccionamiento
como cualquier otro, aumenta por la adulación que reciben, ellos tienen
la tendencia a perder sus inhibiciones de conducta y tomar actitudes
destructivas. Ellos necesitan tener cuidado con esta trampa y mantener
una actitud de sabiduría y sana dosis de modestia
• Puesto que el deseo de ejercer un control total sobre si mismo es un
media verdad, los lideres efectivos deben de aprender cuando y como
salir del camino y dejar que otros hagan las contribuciones.
• Guías de acción de Pfeffer y Sutton
1. Actúa y habla como si tu tuviera el control y
confianza en el proyecto
2. Toma los créditos y algo de culpa
3. Habla acerca del futuro
4. Sé específico sobre las pocas cosas que
importan y repítelas continuamente
• Pensadores integrativos o pensadores de los seis
secretos no aceptan la existencia de modelos
para definir la realidad, no se asustan cuando la
complejidad dirige, tienen confianza en que una
mejor, mesclada solución puede encontrarse y
ven las experiencias como oportunidades de
aprendizajes para el desarrollo tanto de la pericia
como de la originalidad.
• Ellos combinan precisión con creatividad
• Los seis secretos son difíciles de mantener,
pero vivimos en tiempos peligroso y
complejos, por lo que los secretos son todos
más críticos para internalizar.
• Líneas guía para mantener los secretos:
1. Aprovecha toda la energía
2. Define tu propia teoría de viaje
3. Comparte un secreto, mantén un secreto
4. El mundo es la única “ostra” que tú tienes
5. Quédate con el lado desafiante de la
complejidad
6. Felicidad no es lo que lo pensamos
El cambio es posible, depende de ti y
de mí
Roberto Barrientos
rbarrientosm@gmail.com
http://discutiendo.blogspot.com/