ADMINISTRACIN I

UNIDAD I
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
TEMARIO DE LA UNIDAD
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6

1.7

Definicin de administracin
Eficiencia y Eficacia
El proceso administrativo
Administracin: ciencia teora y prctica
Administracin y el medio ambiente externo
Administracin en una economa global
1.6.1 Posturas administrativas ante el mundo
1.6.2 Tipos de organizaciones globales
1.6.3 Cmo se vuelven globales las empresas?

Enfoques y escuelas administrativas

1.7.1

Escuela emprica

1.7.2 Teora cientfica

1.7.3 Escuela conductista o de relaciones humanas

Docente:

Lic. Ottomar Coimbra Menacho

1.1 Definicin de administracin.

Etimolgicamente la palabra administracin proviene de dos vocablos del latn: ad que significa hacia,
direccin, tendencia; y minister cuyo significado es obediencia.
En resumen, en su totalidad este concepto hace referencia a la persona que desempea una serie de
actividades bajo la supervisin y direccin de otra.
Actualmente se puede determinar que esta definicin no resulta suficiente, ya que en su dimensin de entes
econmicos y sociales tienen como prioridad el uso racional de sus recursos, esto es, el uso de cada uno de
sus insumos (financieros, econmicos, tcnicos, humanos, etctera) y la administracin se la considera como
la nica va para lograr dicha prioridad.
La administracin al igual que cualquier otra disciplina econmica y social, se considera como un medio
indispensable para cualquier tipo de organizacin, nace en el seno de disciplinas afines, y a travs de su
desarrollo va interactuando con otras ms. No es tarea fcil hoy en da ser uno de los principales
responsables de una organizacin, ya que al administrador (una especie de hroe annimo) se le exige
disponibilidad absoluta, integridad, moral, estudios especializados y actualizados, conocimiento de la
naturaleza humana, frialdad y asertividad en la toma de decisiones, tacto y calidez en las relaciones
interpersonales.
La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado en que las organizaciones le
sirven las personas que dirigen. El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin
al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan
debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que
el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso
Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.
He aqu la importancia de visualizar a la administracin como una actividad universal; por ello, podemos
asegurar que donde quiera que la gente trabaje para tratar de alcanzar una meta en comn, all
encontraremos un matiz de prctica administrativa. Por tanto resulta una tarea sumamente ardua para tratar

de definir a la administracin de forma tal que todos los que hacen uso de ella queden conformes. Hay
autores que entienden a la administracin como una propiedad exclusiva de la empresa, algunos la manejan
como un proceso inherente a sus funciones, otros le adjudican la categora de ciencia, tcnica o arte;
todas estas aproximaciones son vlidas porque responden a un determinado momento de la vida, en tiempo y
espacio, sin embargo una de las ms acertadas definiciones es la siguiente:
La administracin es un conjunto de actividades que comprende planificar, organizar, integrar, dirigir
y controlar los recursos humanos, materiales y financieros que tiene una entidad para el logro de
objetivos de forma eficaz y eficiente.
La administracin de empresas es una actividad de coordinacin y supervisin de las acciones laborales de
otros, para que estas se lleven a cabo de forma eficaz y eficiente.
1.2

Eficiencia y eficacia

A veces se suele confundir la eficiencia con eficacia y se les da el mismo significado; y la realidad es que
existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz como lo explicaremos a continuacin:
Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros
conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr
un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos recursos.
Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un determinado
producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en slo 10 horas. O se aumenta a
eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aqu vemos que se hace un uso eficiente de un recurso
(tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos).
Respecto a la eficacia podemos definirla como el nivel de consecucin de metas y objetivos. La eficacia hace
referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.
Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces
por cuanto alcanzamos la meta, logramos lo que nos propusimos.
La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor utilizacin de los
recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo, aunque en el
proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos, es decir, no importa si fuimos eficientes en el proceso
llevado a cabo para alcanzar el objetivo.
As, perfectamente es posible ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo
ideal sera ser eficaces y a la vez ser eficientes.
Se puede dar el caso que se alcanz la meta de construir una autopista en una semana tal como se haba
previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la autopista se utilizaron ms recursos de lo normal (no
fuimos eficientes).
Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para construir la autopista pero no se
logr terminarla en una semana como estaba previsto (fuimos eficientes pero no eficaces). Lo ideal sera
construir la autopista en una semana y utilizar no ms del 100% de los recursos previstos, o menos del 100%
de los recursos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes.

1.3

El Proceso Administrativo

La administracin, como ciencia, exige en su desarrollo terico y prctico un estilo de pensamiento

sistematizado, con bases slidas en la investigacin y en la elaboracin de sus teoras, que rompe con
sistemas rutinarios e improvisaciones por parte de quien la practica. Estas son las caractersticas de la
administracin que da como resultado el uso de la herramienta ms importante que pudo haber adoptado el
administrador en su prctica; el mtodo cientfico, y con ello la creacin de una verdadera estructura de
trabajo adecuada a su particular forma de ser; el proceso administrativo.
El proceso administrativo ha sido un modelo a seguir durante generaciones, el cual fue desarrollado y
utilizado a finales del siglo XIX y principios del siglo XX por Henry Fayol, y a partir de ese momento se le ha
identificado como la estructura bsica de la prctica administrativa, otorgndosele a esta una capacidad de
abstraccin ms amplia y la posibilidad de generar conceptos tericos cada vez ms particularizados a las
necesidades de las organizaciones, siendo tambin un modelo con el cual se estandariza la funcin del
administrador.
El proceso administrativo se define como una consecucin de fases o etapas a travs de las cuales se lleva a
cabo la prctica administrativa. Algunos autores que estudian dicho proceso lo han dividido de acuerdo con su
criterio en tres, cuatro, cinco o seis etapas, pero solo se refieren al grado de anlisis del proceso, ya que el
contenido es el mismo que manejan todos. Hoy estudiaremos el proceso administrativo compuesto de cinco
elementos, y ellos son:
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control

Planeacin; Qu se va a ser?. Es la determinacin de objetivos, y la eleccin de los cursos de accin

para lograrlos; con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr que
realizarse en el futuro (Objetivos, polticas, diagnsticos, planes operacionales, planes estratgicos,
programas y presupuestos).

Organizacin; Cmo se dividir el trabajo?. Es el establecimiento de estructura necesaria para la

satisfaccin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y
agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
(unidades de mando, comunicacin y procedimientos).

Integracin; Quin y con qu se va a ser?. En esta etapa se obtienen, desarrollan y mantienen los
recursos humanos, financiero, tecnolgicos y recursos materiales necesarios. (Personal, Seleccin,
contratacin, materiales, finanzas, compras, produccin, entre otros).

Direccin; Cmo se va hacer?. Es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizativa,
mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la
supervisin, para alanzar las metas de organizacin o empresa.

Control; Cmo se hizo?. Es el proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes
(objetivos), diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso administrativo, cuando se

consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones
administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un
enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato.

Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las
funciones del administrador son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control que conforman el Proceso
Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistmico. Fayol seala que estos elementos
se aplican en negocios, organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares.
1.4

Administracin: Ciencia, teora y prctica

La Administracin como toda prctica es un arte cuando interviene los conocimientos empricos; es hacer las
cosas en base a la realidad de una situacin. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se
sustenta la prctica con tcnicas, se denomina ciencia. Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las
cosas a travs de mtodos cientficos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
En este sentido, ciencia, teora y prctica no son mutuamente excluyentes, sino son complementarios.
1.5

Administracin y el medio ambiente externo

Una empresa bien administrada, no existe en aislamiento, ms bien es dependiente del medio externo, es una
parte de sistemas mayores, tanto macro-ambientales como micro-ambientales.
Por tanto, puede definirse el entorno de la organizacin como todos los elementos que influyen de manera
significativa en las operaciones diarias de la empresa y se clasifican en dos:
a) Macro-ambiente
b) Micro-ambiente
Macro-ambienes.- Lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una
organizacin. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales.
Entre los principales aspectos del ambiente externo se tienen los siguientes:
Condiciones ecolgicas
Condiciones socio culturales
5

Condiciones poltico-legales
Condiciones tecnolgicas
Condiciones econmicas
Condiciones naturales

Microambiente.- Est constituido por las organizaciones y personas reales con quienes se relacionan con la
empresa (ambiente interno), entre los principales se incluyen:

1.6

Proveedores
Competencia
Vendedores (personal)
Clientes
Medios de transportes
Comunicacin etc.

Administracin en una economa global

La globalizacin implica que la administracin ya no est limitada por fronteras nacionales. Las
organizaciones enfrentan oportunidades y dificultades que provienen del entorno global. Los cambios y
avances en tecnologa y comunicaciones han provocado que la dimensin internacional sea una parte muy
importante del ambiente externo. Cuando se permite que el comercio mundial se desenvuelva libremente, los
pases pueden beneficiarse de un crecimiento econmico y del incremento de la productividad. El comercio
mundial se enmarca en las alianzas comerciales, regionales y los acuerdos negociados por medio de la
Organizacin Mundial del Comercio (OMC).
En este contexto las organizaciones instalan algunas de sus partes en cualquier sitio que les convenga: Los
directivos en un lugar, los expertos en tecnologa y produccin en otro, unidos por las conexiones virtuales.
Estas permiten la comunicacin y coordinacin rpida con personas que trabajan alejadas geogrficamente.
Las organizaciones en un ambiente global deben encarar los siguientes desafos:
Econmicos
jurdico-polticos
socioculturales

Factores econmicos: El ambiente econmico representa las condiciones econmicas del pas donde
tiene actividad la empresa internacional (organizaciones que manejan operaciones de negocios en ms de
un pas). Lo integran una serie de factores: como el desarrollo econmico, los mercados de recursos y
productos, el ingreso per cpita, la infraestructura, las condiciones econmicas.
Desarrollo econmico; difiere entre los pases y regiones del mundo. Las naciones se pueden clasificar en
desarrolladas o subdesarrolladas. El criterio de clasificacin utilizado es el de ingreso per cpita (el
generado por la produccin de bienes y servicios de un pas dividido entre la poblacin total). Aquellas
naciones que tienen ingreso per cpita bajo son consideradas subdesarrolladas.

Infraestructura; comprende las instalaciones fsicas que apoyan las actividades de un pas como:
Aeropuertos, carreteras y ferrocarriles, plantas productoras de energa, servicios de comunicacin.
Mercado de recursos y de productos; cuando una organizacin opera fuera de su pas debe analizar la
demanda de productos en el nuevo mercado as como el mercado de recursos que le proporcionar mano
de obra y materias primas.
Condiciones econmicas; las variables cambiarias (tipo de cambio), la inflacin, entre otros, son factores a
considerar al incursionar en un pas por el impacto que las mismas causan en los costos y precios de los
productos o servicios que brinda la empresa.

Factores jurdico-polticos: Al internacionalizarse, las organizaciones deben trabajar en sistemas

polticos desconocidos por lo que deben analizar los factores que componen el ambiente jurdico- poltico.
Entre los factores que componen este ambiente se encuentran; el riesgo poltico, la inestabilidad poltica,
las leyes y las regulaciones.
El riesgo poltico; se entiende como aquel riesgo al que se enfrenta una organizacin que puede generar
prdidas de activos, poder adquisitivo o el control administrativo por sucesos o medidas polticas tomadas
por el gobierno del pas. Entre los riesgos polticos se pueden citar; la confiscacin de propiedades y los
actos violentos dirigidos contra los bienes o los empleados.
La inestabilidad poltica; implica sucesos como motines, revoluciones o problemas del gobierno que
influyen en las operaciones de una multinacional. Este factor aumenta la incertidumbre.
A pesar que parece claro que las organizaciones preferiran tener operaciones en pases estables, a veces
las mejores oportunidades de crecimiento se hallan en regiones inestables.
Leyes y regulaciones: Estas son diferentes segn las naciones y las organizaciones deben conocer y
acatarlas, por ejemplo en especial las referentes a la proteccin del consumidor, a la informacin y al
etiquetado, al empleo y la seguridad, a los sueldos. Asimismo, impactan los convenios comerciales y las
diferentes alianzas comerciales en el mbito internacional.

Factores socioculturales: La cultura de un pas son los conocimientos, creencias, valores,

comportamientos y formas de pensar que comparten los miembros de una sociedad. La cultura es
intangible, generalizada y difcil de aprender, las organizaciones internacionales y sus directivos deben
respetar y comprender las culturas locales.
Los valores sociales; pueden describirse a travs de cuatro dimensiones:
Distanciamiento hacia el poder; significa que los empleados aceptan la desigualdad del poder en las
instituciones, las organizaciones y las personas. Poco distanciamiento implica que se espera igualdad.
Rechazo a la incertidumbre; un gran rechazo quiere decir que los miembros de una sociedad se sienten
incmodos con la incertidumbre y con la ambigedad y, como consecuencia, apoyan las ideas que dan
certidumbre y conformidad. Por el contrario, si existe poco rechazo a la incertidumbre significan que las
personas toleran muy bien lo no estructurado, lo confuso y lo impredecible.
Individualismo y colectivismo; el individualismo prefiere una estructura social flexible donde los individuos
atienden sus necesidades. El colectivismo implica una preferencia por una estructura social rgida donde
los individuos se preocupan por los dems y las organizaciones protegen los intereses de sus miembros.
7

Masculinidad/feminidad; la masculinidad o cantidad de vida, considera preferentemente los logros, el

herosmo, la asertividad, la orientacin al trabajo y el xito material. La feminidad o calidad de vida,
prefiere los valores de relaciones, de cooperacin, de toma de decisiones y de calidad de vida.
Tambin existen otros factores socioculturales que deben ser analizados por las organizaciones
internacionales como: idioma, religin, (objetos sagrados, actitudes filosficas ante la vida, los tabes y
rituales), actitudes, organizacin social, educacin, patrones de parentesco.
1.6.1

Posturas administrativas ante el mundo.

Ante un mundo global se pueden plantear tres posturas diferentes:

Postura etnocntrica: Es la idea en que los mejores mtodos y prctica de trabajo son los del pas donde
est la matriz de la empresa. Los gerentes que as piensan consideran que los extranjeros no poseen las
destrezas, competencia, conocimientos o experiencia que sus compatriotas. No tendrn confianza en los
empleados extranjeros para la toma de decisiones importantes.
Postura policntrica: Este enfoque consiste en que los gerentes del pas anfitrin (el pas extranjero en el
que la organizacin hace negocios) conoce los mejores mtodos y prcticas para dirigir sus empresas. Estos
gerentes consideran que las operaciones en el extranjero son distintas y difciles de entender, por ese motivo
dejarn que los empleados locales la mejor forma de hacer las cosas.
Postura geocntrica: Esta actitud ante el mundo se basa en la idea cosmopolita de que hay que aprovechar
los mejores mtodos y empleados de todo el mundo. Los gerentes piensan que es importante tener un punto
de vista mundial, tanto en el pas de origen como en el extranjero.
1.6.2

Tipos de organizaciones globales

A medida que crece la globalizacin las organizaciones se van convirtiendo en organizaciones globales y se
las clasifica en tres tipos:

Corporaciones multinacionales
Corporaciones transnacionales
Organizacin sin fronteras

Corporaciones multinacionales: Son aquellas que mantienen operaciones significativas en varios pases,
dirigindolas desde la casa matriz en el pas de origen. Controlando desde el pas originario, estas
organizaciones se caracterizan por tener una postura etnocntrica.
Corporaciones transnacionales: Mantienen operaciones significativas en ms de un pas, con direccin
descentralizada en cada uno. Este tipo de organizaciones contrata empleados locales para dirigir la empresa,
y las estrategias de comercializacin se adaptan a cada pas, tienen una postura policntrica.
Organizacin sin fronteras: Organizacin mundial en la que se suprimen las barreras geocntricas
artificiales. Se emprenden negocios globales con una postura geocntrica.
1.6.3

Cmo se vuelven globales las empresas?

Las organizaciones que se vuelven globales pasan generalmente por tres etapas, cada una de ellas requiere
mayor inversin y trae aparejado mayor riesgo.
Primera etapa: En este primer paso los directivos deciden exportar los productos de la empresa a otros
pases, se fabrican en el pas y se venden en el extranjero. Puede tambin decidir importar bienes y venderlos
en el pas, se producen en el extranjero. Estos pueden ser los primeros pasos y tanto la inversin como el
riesgo son mnimos.
Segunda etapa: Ahora las empresas venden productos en el extranjero o los hacen en fbricas extrajeras (se
contrata a una empresa extrajera para producir los bienes). Se envan empleados en viajes de negocios a
visitar a los clientes extranjeros, o se contratan agentes o corredores extranjeros que representen la lnea de
productos.
Tercera etapa: Representa el mayor esfuerzo por participar en los mercados mundiales. Existen diferentes
formas:

1.7

Licencias y franquicias; la organizacin concede el derecho de exportar su marca, tecnologa o

especializaciones de productos a cambio de un pago total o una cuota basada en las ventas. La
diferencia entre ambas es que la licencia la dan las organizaciones de manufactura, y la franquicia
las de servicios.
Alianzas estratgicas; son sociedades entre una organizacin y una empresa extrajera en la que las
dos comparten recursos y conocimientos para desarrollar productos nuevos o construir instalaciones
fabriles.
Joint Venture; es una forma de alianza estratgica en la que los asociados acceden a formar una
organizacin separada e independiente para algn fin comercial.
Subsidiaria Fornea; se realiza un inversin directa, instalando una oficina o fbrica separada e
independiente. Se puede manejar como una multinacional, transnacional u organizacin sin
fronteras. Exige un mayor aporte de recursos y se acompaa de mayores riesgos.
Enfoques y escuelas administrativas

Existen varias escuelas y enfoques que contribuyeron y lo siguen haciendo hasta ahora, al desarrollo de la
teora de la administracin. Entre las escuelas podemos mencionar las siguientes:
1.7.1 Escuela Emprica
1.7.2 Escuela cientfica
1.7.3 Escuela clsica o del proceso administrativo
1.7.4 Escuela de las relaciones humanas
1.7.5 Teora neoclsica
1.7.6 Escuela de la calidad
1.7.7 Escuela de la medicin cuantitativa
1.7.8 Escuela neo humanismo relacionismo
1.7.9 Escuela estructuralista
1.7.10 Escuela sistmica
1.7.11 Escuela desarrollo organizacional
1.7.12 Escuela del siglo XXI
Si bien stas escuelas y enfoques se desarrollaron en secuencia histricas, las ideas posteriores no
SUSTITUYERON a las anteriores, por el contrario, cada nueva teora ha ido complementando a las

anteriores o ha tendido a coexistir con ellas. La administracin y las organizaciones son producto de su
momento y su contexto histrico y social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende
en trminos de: Cmo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concreto de
la historia
1.7.1 Escuela emprica
Este pensamiento postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma
sugerida por el pasado reciente la costumbre o la tradicin. Sus principales representantes son: Peter F.
Drucker, Erners Dale y Lawrence Apley quienes realizaron estudios basndose en experiencias prcticas en
los que descartaron casi todos los fundamentos tericos.
1.7.1.1 Su objetivo
Es evitar errores basndose en situaciones pasadas.
La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen en ocasiones son
mediocres ya que lo que es conveniente para una empresa, esta escuela nos dice que la experiencia es la
nica fuente fundamental del conocimiento, es decir la prctica constante.
1.7.2 Teora Cientfica
Teora de la administracin que nace formalmente el 1911 con la publicacin del libro Principles Of Scientific
Management (Principios de la Administracin Cientfica) escrito por Frederick Winslow Taylor, considerado el
padre de la administracin cientfica por los estudios realizados antes y despus de la publicacin de su libro.
La administracin cientfica se desarroll de la observacin sistemtica de los hechos de la produccin,
investigacin y anlisis de la operacin del taller. Aunque interesadas en tcnicas especficas tales como: Los
estudios de tiempo y movimientos, la planeacin y el control de la produccin, la distribucin del equipo en
planta, los incentivos de salarios, la administracin de personal e ingeniera humana, todas ellas estn
centradas en esta teora. Siendo la primera estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los
administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudios se pueden construir y mejorar
1.7.2.1 Su Objetivo
Establecer normas y principios que permitan obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de
los materiales. Es decir crear una revolucin mental entre los trabajadores y administradores por igual
al definir guas claras para mejorar la eficiencia y la produccin.
Frederick Taylor pretenda determinar, en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar cualquier tarea,
as como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. En esa poca exista poca oferta de mano
de obra, lo que llevaba a pensar en la manera de incrementar la productividad de los trabajadores.
1.7.2.2 La administracin como ciencia
Frederick W. Taylor
Los factores que motivaron a Taylor para determinar la mejor forma de hacer las cosas fueron las siguientes:
No existan conceptos claros de las necesidades del trabajador y la administracin
No existan estndares de trabajos efectivos
10

Los trabajadores realizaban su trabajo de manera deliberada a un paso lento.

Las decisiones administrativas era jalada de los cabellos (corazonadas e intuiciones)
Los trabajadores eran asignados a los puestos con poca o ninguna preocupacin por igualar sus
aptitudes y habilidades con las actividades que tendran que desarrollar.
La administracin y los trabajadores se encontraban en constante conflicto.

Taylor consideraba que produccin del trabajador era apenas la tercera parte de lo que en realidad poda
producir. Por tanto, se dedic a corregir la situacin aplicando el mtodo cientfico en el trabajo en la misma
planta acerera donde trabajaba en (Midvale). Dedic ms de dos dcadas en buscar con pasin la mejor
forma para cada trabajo a realizar, logrando definir cuatro principios de administracin.
1.7.2.3 Principios de la administracin cientfica
a) Desarrollar una ciencia para cada elemento de trabajo de cada individuo que reemplaza el
antiguo mtodo de la regla del dedo. (Definicin de la mejor forma de realizar el trabajo,
fundamentadas en estudios de tiempos y movimientos de la lnea de produccin, inici el
estudio con el control de los movimientos innecesarios para recortarlos y de esta manera
realizar un trabajo ms veloz).
b) Cientficamente seleccionar y luego entrenar, ensear y desarrollar al obrero. (Previamente los
obreros escogan su propio trabajo y se auto-entrenaban como mejor podan).
c) Cooperar con firmeza con los trabajadores para asegurar que todo el trabajo realizado se
hiciera de conformidad con los principios de la ciencia que se ha desarrollado. (Sistema de
incentivos monetarios: al que produzca ms se le dar un bono monetario).
d) Dividir el trabajo y la responsabilidad casi equitativamente entre la administracin y los
trabajadores. La administracin se hace cargo de todas las labores planeacin y control
para las que est mejor adaptada que los trabajadores. (Previamente, casi todo el trabajo y la
mayor parte de la responsabilidad era dejada en manos de los trabajadores).
1.7.2.4 Limitaciones de la administracin cientfica
a) Oposicin de trabajadores y sindicatos por temor a un recorte de personal, ya que trabajando
ms rpido se agotara el trabajo disponible.
b) Oposicin a trabajar cada vez ms rpido por la presin a los trabajadores.
c) La importancia concedida a la productividad y rentabilidad ocasion que algunos gerentes
explotaran a sus trabajadores.
1.7.3 Teora clsica de la administracin o del proceso administrativo
Henry Fayol (1.841-1925), es recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no
porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo.
Fayol se preocup por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin que, en su opinin, era la
operacin empresarial ms descuidada.
Antes de Fayol se pensaba que los gerentes, nacen pero no se hacen, Fayol pensaba que la administracin
era como cualquier otra habilidad, que se poda ensear una vez que se entendieran sus principios
fundamentales.
1.7.3.1 Principios de la administracin de Fayol

11

a) Divisin del trabajo. La actividad global de la organizacin debe ser dividida para lograr mayor
eficiencia en el funcionamiento de dicha organizacin. Es imposible que una sola persona realice
todo. Cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar su
trabajo.
b) Autoridad. Los gerentes deben girar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad
formal les delegue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrn obediencia a no ser que
tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
c) Disciplina. Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos que
rigen a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina es resultado de lderes buenos en todos los
estrados de la organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados
extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio a las infracciones.
d) Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona, de lo contrario
se originan conflictos y confusin con la autoridad.
e) Unidad de direccin. Las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas
por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo: El departamento de personal de una empresa
no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin.
f) Subordinacin del inters individual al bien comn. Los intereses de los empleados no deben
tener ms peso que los intereses de la organizacin entera, pero debe verse la mejor manera de que
stos se unan para lograr eficientemente el objetivo comn.
g) Remuneracin. La retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.
h) Centralizacin. Al reducir la participacin del empleado la toma de decisiones se centraliza, y al
aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes deban cargar con la
responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deban otorgar a sus subordinados autoridad
suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de
centralizacin adecuado para cada caso.
i) Jerarqua. La lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada por casillas y
lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de alta gerencia al nivel ms bajo
de la empresa.
j)

Orden. Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las
personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms adecuados para ellas.
k) Equidad. Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados. Debe existir
igualdad de trato para todos los que conforman la organizacin.
l) Estabilidad de personal. Las tasas elevadas de rotacin de empleados influyen de manera negativa
sobre el buen funcionamiento de la organizacin.
m) Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, an cuando se
puedan presentar algunos errores.
n) Espritu de grupo. Cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de
unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu.
1.7.3.2 Otro representante: Max Weber (1864-1920)
El socilogo alemn pensaba que toda la organizacin dirigida a alcanzar metas y compuesta por miles de
individuos (grandes empresas), requera un estrecho control de sus actividades, en este sentido desarroll
una teora de administracin de burocracia que subrayaba la necesidad de:

Una jerarqua definida en trminos muy estrictos

Regida por reglamentos (elevado grado de formalizacin) y
Lneas de autoridad definidas con toda claridad (centralizacin).

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Hoy pensamos que la burocracia son organizaciones bastas e impersonales, que conceden ms importancia
a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Sin embargo, Weber, como todos los tericos de
la administracin, pretenda mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo
que sus operaciones fueran predecibles y productivas.
1.7.3

Escuela conductista o de las relaciones humanas

1.7.3.1 Objetivos
El enfoque humanstico, tambin conocido como conductista, surgi, en parte, debido a que el enfoque
clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin de los
gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto
aument el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficiencia el personal de sus
organizaciones.
1.7.3.2 Orgenes de la teora de las relaciones humanas
El trmino de relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir cmo interactan los
gerentes con sus empleados. Cuando la administracin estimula a que los empleados trabajen ms y con
mejorar calidad, la organizacin cuenta con relaciones humanas eficaces; cuando el nimo y la eficiencia se
deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces.
La teora de las relaciones humanas nace de la necesidad de compensar la fuerte tendencia a la
deshumanizacin de trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los
cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

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