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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

RED NACIONAL UNIVERSITARIA

SYLLABUS GENRICO
TALLER EMPRENDEDOR
LIC. OMAR HUMBERTO VELASCO SEJAS
Facultad de Ciencias Empresariales
SEPTIMO SEMESTRE
Gestin Acadmica l/2015

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01

VISION DE LA UNIVERSIDAD
Ser la Universidad lder en calidad educativa.

MISION DE LA UNIVERSIDAD
Desarrollar la Educacin Superior Universitaria con calidad y competitividad al
servicio de la sociedad.

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SYLLABUS GENRICO
Asignatura:
Cdigo:
Requisito:
Carga Horaria:
Crditos:

Emprendedor
TEM-01
CIN-01
80 horas Terico Prcticas
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I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.

Analizar comportamientos y actitudes del individuo emprendedor, sobre la base de toda la teora analizada.
Utilizar procesos metodolgicos de investigacin de los indicadores de un iniciador, relativos al perfil del
profesional.
Detectar una situacin o problema a travs de sus conocimientos previos.
Analizar y evaluar al individuo en sus necesidades personales para el futuro.
Analizar y evaluar la aplicabilidad de los mtodos previamente analizados, en la bsqueda de las caractersticas
que hacen a un emprendedor.
Ejercitar el pensamiento crtico alternativo y reflexivo como rasgo cualitativo y cuantitativo del perfil profesional.

II. PROGRAMA ANALTICO DE LA ASIGNATURA.


MDULO I
CAPTULO 1: ANTECEDENTES GENERALES DE UN EMPRENDEDOR
1.1 Introduccin.
1.2 Caractersticas de un emprendedor.
1.3 Motivaciones de un individuo a ser emprendedor.
1.4 Mitos acerca de los emprendedores.
1.5 Definicin de emprendedor.
CAPTULO 2: CLASIFICACIONES DE LOS EMPRENDIMIENTOS
2.1 Introduccin.
2.2 Clasificacin respecto al origen o inicio de la empresa.
2.3 Clasificacin respecto al tipo de produccin.
2.4 Ventajas y desventajas del emprendimiento propio.
2.5 Ventajas y desventajas de cada tipo de emprendimiento.
CAPITULO 3: Emprendedores Independientes
3.1. Porque covertirse en un emprendedor Independiente
3.2. El papel del Ambinete Econmico
3.3. Que Negocio debe Usted Comenzar (la Idea)
3.4. Que se necesita para ser exitoso
3.5. Planeacin
3.6. Riesgos de los Emprendedores
3.8. Inicios Globales
Capitulo 4: Empresas Derivadas
4.1. Porque se producen las empresas derivadas
4.2. Proceso de las empresas derivadas
4.3.Cambios en la estructura industrial
Emprendedores Internos
4.4. Construccin del apoyo pra su idea
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4.5.Construccin del desarrollo emprendedor interno


4.6.Prganizacin de nuevas empresas corporativas
4.7.Riesgos del desarrollo emprendedor interno
4.8.Orientacin emprendedora
MDULO II
CAPTULO 5: EL PLAN DE NEGOCIO
5.1 Introduccin.
5.2 Presentacin de datos bsicos.
5.3 Estudio de mercado.
5.4 Plan de marketing.
5.5 Plan de produccin, organizacin y RRHH.
5.6 Plan de viabilidad econmica y financiera.
MDULO III:
CAPTULO 6: FUENTES DE FINANCIACIN
6.1 Recursos financieros.
6.2 Inversiones, ayudas financieras y subvenciones.
6.3 Microcrditos.
CAPTULO 7: CONSTITUCIN Y PUESTA EN MARCHA DE LA EMPRESA
7.1. Introduccin.
7.2. Formas jurdicas.
7.3. Denominacin de empresa.
7.4. Aspectos legales y administrativos.
7.5. Lanzamiento de la actividad.
III. BIBLIOGRAFA.

Administracin una ventaja competitiva . Thomas Bateman, Ed. Mc. Graw Hill, Ed. 2001

Administracin . Harold Koontz, Ed Mc. Graw, Ed 1998

Grupo Nueva Economia, Manual de Preparacin de un Plan de Negocios

Sitios de Internet: www.emprendedor.com


www.guiadelemprendedor.com
www.emprendedorxxi.es
www.elprisma.com

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IV. PLAN CALENDARIO

SEMAN
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ACTIVIDADES ACADMICAS
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
Primera Evaluacin
materia
Avance de
Primera Evaluacin
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
Segunda Evaluacin
materia
Avance de
Segunda Evaluacin
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Evaluacin final

1ra.
2da.
3ra.
4ta.
5ta.
6ta.
7ma.
8va.
9na.
10ma.
11ra.
12da.
13ra.
14ta.
15ta.
16ta.
17ma
18ma.

OBSERVACIONES

Presentacin de Notas
Presentacin de Notas

Presentacin de Notas
Presentacin de Notas

Presentacin de Notas

19va.

Evaluacin final

Presentacin de Notas

20va.

Evaluacin del segundo turno

Presentacin de Notas

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V. CONTROL DE EVALUACIONES
1 evaluacin parcial
Fecha

2 evaluacin parcial
Fecha
Examen final
Fecha

APUNTES

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WORK PAPER # 1

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD


Nro. DE PROCEDIMIENTO:

AC-PRO 01

Nro. DE HOJAS: 6
(incluye cartula)

ELABOR: Lic.Omar Humberto Velasco Sejas

CDIGO:

TTULO WORK PAPER: Caractersticas de un emprendedor

DPTO:

UDABOL LA PAZ

CENTRAL

DESTINADO A:
DOCENTES

ALUMNOS

ADMINISTRATIVOS

OTROS

OBSERVACIONES:

FECHA DE DIFUSIN: Marzo 2015

FECHA DE ENTREGA: Marzo 2015

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TEMA 1: Caractersticas de un emprendedor


No es fcil definir qu implica ser un emprendedor, pero a partir de las diferentes
experiencias y conocimiento de muchos de ellos podemos sintetizar o generalizar que
los emprendedores tienen caractersticas que comparten.

En la parte de motivacin:
1. Capacidad de compromiso: Tanto consigo mismo, como con los dems.
2. Vocacin por el trabajo: Todos los das, casi todo el da hasta sacar las
iniciativas adelante.
3. Constancia: Que se puede juntar a la perseverancia y a la fe. Si el
emprendedor no cree en s mismo y en su proyecto, est destinado a fracasar.
4. Empuje: Es la capacidad de sacar las iniciativas adelante, el nivel de sacrificio
y entrega y las ganas por cumplir los sueos.
5. Coraje fsico y un gran entusiasmo para toda clase de ideas: La pasividad
no es una caracterstica de un emprendedor, el entusiasmo y el movimiento
continuo s.
6. Capacidad de liderazgo: El empresario debe demostrar sus dotes de liderazgo
ante sus trabajadores e incluso ante los propios clientes o proveedores. Transmitir
una imagen de competencia profesional puede llegar a ser ms importante que
disponer de un buen producto u ofrecer un buen servicio.

En cuanto al saber:
1. Conocimiento: Ser emprendedor, requiere conocimiento en los temas que se
van a desarrollar en los proyectos o actividades, sea cuales sean.
2. Cultura: En un sentido amplio, saberse adaptar a las diversas situaciones y
saberse comportar ante las circunstancias.
3. Experiencia

profesional: La experiencia en otros trabajos o empresas es muy


importante, aunque se trate desde puestos de diferente responsabilidad o en otros
sectores.

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4. Formacin: Hay que tener muy en cuenta que la formacin se considera hoy da
como la principal ventaja competitiva de las organizaciones. El empresario necesita
una formacin empresarial especfica y continua.
5. Tolerancia al cambio: Adaptar su proyecto al cambio del entorno que rodea a la
empresa. El avance de las telecomunicaciones, las nuevas frmulas de venta o los
nuevos canales de distribucin hacen que el empresario deba continuamente estar
atento a cualquier mejora de su negocio.
6. Talante negociador: Nunca conviene adoptar posturas demasiado estrictas.
Ceder en un determinado momento puede suponer importantes rendimientos en el
futuro. En este sentido tambin es importante tener "don de gentes" y cordialidad en
el trato, algo intrnseco a cada persona, que se va perfeccionando con la
experiencia laboral.

Existen otras capacidades no tan evidentes:


1. Capacidad de trabajo en equipo: Una idea grande, difcilmente se desarrolla
por una persona, la capacidad de trabajar en equipo es clave en el xito.
2. Capacidad de mando: Ser el jefe no es sinnimo de poder, ser el gua o lder
si lo es.
3. Visin: Donde otras personas ven un problema o una dificultad, un verdadero
emprendedor ve una oportunidad...
4. Generacin de ideas: Es
implementarlas constantemente.

necesario

tener

ideas,

replantearlas

5. Capacidad de asumir riesgos: El que no arriesga... no gana. El empresario


debe asumir el riesgo derivado de jugar con su propio patrimonio, pero debe ser
un riesgo calculado al mximo, analizando bien el proyecto y su entorno, evitando
de esta manera riesgos innecesarios
6. Capacidad de medir el riesgo: Saber exactamente a que se est jugando y
cules son las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas.
7. Capacidad de autocrtica: Nadie es perfecto, aprender de los errores y ser
consciente de ellos es fundamental.
8. Independencia: Para tomar decisiones y dar mandatos, es la idea de
emprender, conseguir metas propias.

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9. Carcter competitivo: Deseo de lograr objetivos que le motiven. No hay que


olvidar que el principal objetivo del empresario es el beneficio y buscar la excelencia
en todo aquello que hace.
10. Dedicacin: El empresario sacrifica ocio por dedicacin a su negocio.
Capacidad organizativa: La empresa es como un rompecabezas en el que las
piezas deben encajar para que todo funcione y esa es la labor del empresario: tener
satisfecho al cliente, la negociacin con los bancos, la relacin con los proveedores,
las campaas de promocin, la contratacin y formacin del personal, etc.
11.

12. Iniciativa: El emprendedor es una persona orientada a la accin, le gusta tomar


la iniciativa para resolver problemas.
Orientacin al mercado: No imponer un producto o servicio sino detectar una
necesidad existente en el mercado y satisfacerla y detectar la oportunidad de
negocio.
Otras caractersticas:
13.

Capacidad de entender los procedimientos legales, crediticios y financieros que se


presenten.
Capacidad de innovar y responder ante la adversidad.
Se puede casi generalizar que una persona emprendedora debe ser sociable,
encantadora y debe tener capacidad de convencimiento.
Muy importante: Inteligencia y capacidad de anlisis.
Una de las grandes ventajas que tienen los nuevos emprendedores es que son
soadores y por lo general no estn contaminados con la totalidad de los riesgos.
Son ms agresivos que sus competidores al establecer una estrategia clara y
poseer objetivos definidos.
Personalidad idealista y astuta, preocupada por hacer dinero pero no
obsesionados.
No les interesa demasiado el poder sino la autonoma, les gusta ponerse a prueba,
enfrentar riesgos pero no a lo loco, sino planificados.
Les gusta demostrar y demostrarse lo que saben, pueden y valen.
Tienen capacidad de concentracin para la resolucin y bsqueda de salidas
exitosas a problemas, tienen cierto carisma o mstica y esperanza respecto a su
emprendimiento.

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No tienen todo absolutamente claro, tienen miedos como todo ser humano, pero a
pesar de ello se animan.
Son capaces de sacrificarse por su obra pero sin perder la cordura, son ansiosos y
buscan ofrecer un producto o servicio de calidad superior, distinto, destacado.
Les gusta dejar su marca en la vida a travs de su emprendimiento, estn
convencidos de que el xito es 99% transpiracin y 1% inspiracin.
Saben que se pueden equivocar pero tambin saben que el fracaso es no intentarlo
de nuevo.
Ser eterno el debate sobre si el emprendedor nace o se hace. Aunque son
imprescindibles ciertas cualidades para llevar a cabo la actividad empresarial, la
mayor parte de stas se pueden desarrollar y potenciar, hecho por el cual cualquier
persona puede ser emprendedora, slo es cuestin de proponrselo.
CUESTIONARIO WORK PAPER No. 1
1.- Luego de haber concluido con la lectura, cmo definira Ud. a un emprendedor?

2.- En funcin a su respuesta anterior, Ud. se considera un emprendedor? Por qu?

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3.- De todas las caractersticas citadas en la lectura, cules considera las 5 ms importantes y fundamentales
para ser un emprendedor? Justifique su respuesta.

4.- Qu caractersticas considera que se han omitido en la lectura y son necesarias para ser un emprendedor?

5.- De todas las caractersticas mencionadas, cul considera que es la ms sencilla de llevar a la prctica y
cul la ms difcil? Justifique su respuesta.

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WORK PAPER # 2

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD


Nro. DE PROCEDIMIENTO:

AC-PRO 02

Nro. DE HOJAS: 6 (incluye cartula)

ELABOR: Lic. Omar Humberto Velasco Sejas

CDIGO:

TTULO WORK PAPER: El perfil del nuevo emprendedor

DPTO:

UDABOL LA PAZ

CENTRAL

DESTINADO A:
DOCENTES

ALUMNOS

ADMINISTRATIVOS

OTROS

OBSERVACIONES:

FECHA DE DIFUSIN: marzo 2015

FECHA DE ENTREGA: marzo 2015

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TEMA 1: Caractersticas de un emprendedor


EL PERFIL DEL NUEVO EMPRENDEDOR
La nueva generacin de pequeos y medianos empresarios emerge a temprana
edad, goza de buena capacitacin, emerge de profesiones especficas, prefiere utilizar su
capital propio, pero enfrenta dificultades a la hora de disponer de contactos. El BID y
Fundes desarrollaron el nuevo perfil latinoamericano.
Un hombre joven de clase media y elevado nivel de educacin es el perfil actual de
un emprendedor tpico en Amrica Latina. Para esta nueva generacin, la ingeniera es la
disciplina en la que con mayor frecuencia se formaron, seguida de las ciencias
econmicas. Lo ms comn de los nuevos emprendedores (empresas con 3 a 10 aos de
vida) es que antes de iniciar su carrera empresarial trabajaron en otra empresa vinculada
al sector donde desarrollan su actividad, ya sea como proveedora o cliente.
La mitad de los emprendedores latinoamericanos proviene de hogares donde el
padre ejerca una actividad independiente como empresario, profesional, en algn oficio o
comercio por cuenta propia, este aspecto es otro de los factores que influye notablemente
en la nueva camada de emprendedores, incluso de manera inconsciente, stos, junto a
otros rasgos importantes, son los que ha identificado el ltimo estudio sobre
empresarialidad del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y Fundes Internacional.
El documento Desarrollo Emprendedor, Amrica Latina y la Experiencia
Internacional tiene como base informacin obtenida por medio de encuestas
administradas a alrededor de 2.000 fundadores de empresas jvenes en los ltimos aos.
Las conclusiones del documento corresponden a aproximadamente 1.000 emprendedores
de Argentina, Brasil, Chile, Mxico, Per, Costa Rica y El Salvador.
Se estableci que los nuevos emprendimientos latinoamericanos se constituyeron
en un aporte importante para la renovacin de la base empresarial Pyme, asimismo,
contribuyeron a diversificar el perfil productivo de la regin.
Las nuevas empresas se orientaron especialmente al mercado domstico. El
estudio del BID dice que la principal estrategia que adoptaron fue la de diferenciar sus
productos o servicios de los ya existentes en el mercado, mientras que la exportacin,
subcontratacin y la innovacin son las oportunidades de negocios menos explotadas por
los emprendedores.
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La investigacin advierte que la formacin de vocaciones y competencias


emprendedoras podra verse fortalecida si el sistema educativo incorporara el fomento de
la empresarialidad desde los niveles de enseanza media y universitaria, dado que su
contribucin actual es muy limitada.
El aporte de las universidades muestra que el nivel de enseanza es dispar y en
consecuencia, considera que sera recomendable, adecuado y necesario fortalecer y
homogeneizar la calidad de la enseanza en las distintas instituciones de formacin
superior.
En Argentina y Costa Rica, el aporte de la universidad a los nuevos emprendedores
fue significativo para la adquisicin del conocimiento tcnico, pero en los casos de Chile y
El Salvador el estudio del BID exige investigaciones adicionales para comprender por qu
los emprendedores valoran tan poco la contribucin de las casas de altos estudios y de
esa forma puedan jugar un papel ms relevante a futuro. Los emprendedores
reconocieron muy especialmente el aprendizaje previo, evidenciando la necesidad de
articular los distintos mbitos de formacin para que los potenciales emprendedores
puedan aprender con base en la experiencia.
Para la investigacin del BID y Fundes, otro elemento fundamental es el papel que
juegan las redes de contacto, pues se constituyen en otro de los factores que distinguen
significativamente el proceso de creacin de empresas dinmicas. La vinculacin con
redes calificadas (por ejemplo, con ejecutivos de grandes empresas) es fundamental para
identificar las oportunidades de negocios, acceder a recursos y enfrentar problemas de la
gestin de la nueva empresa.
Por ello, el BID recomienda fomentar el desarrollo de espacios facilitadores de las
vinculaciones para desconcentrar el acceso a los activos intangibles, como la
informacin y la asistencia tcnica.
El estudio evidencia que el grado de fragmentacin social y productiva en los pases
latinoamericanos hace que el establecimiento de contactos no constituya una oportunidad
equivalente para los jvenes de distinta extraccin social o experiencia de trabajo. Por ello
es crucial, sostiene el estudio, construir espacios de formacin de vocaciones y
competencias empresarias y de nexo para el acceso a las redes, al margen del hecho de
haber nacido en una familia de empresarios o de empleados.
Por otra parte, la investigacin estableci que casi todos los emprendedores
prefieren utilizar de manera intensiva sus recursos propios como forma de financiamiento,
tambin optan de manera importante por otras fuentes alternativas de financiamiento para
evitar o reducir el financiamiento tradicional. A pesar de ello, la falta de financiamiento tuvo
consecuencias negativas sobre el tamao inicial y el nivel tecnolgico de los proyectos.
Ante esa realidad, el trabajo del BID recomienda orientar acciones tendientes a
desarrollar una oferta de financiamiento apropiada para los emprendedores. En algunos
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pases, como Mxico, es fundamental adems trabajar sobre la demanda debido a que
existe una actitud muy reacia a vincularse con las instituciones financieras.
Considera que en el corto plazo puede ser efectivo estimular la capacitacin de los
potenciales emprendedores en la gestin de tcnicas de financiacin no tradicionales. Por
otro lado, se debe revisar y mejorar las condiciones del entorno que inciden negativamente
sobre la decisin de crear la empresa. Por ltimo, el BID recomienda desarrollar una oferta
institucional de apoyo a los emprendedores, dado que su contribucin fue por lo general,
muy poco reconocida.

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CUESTIONARIO WORK PAPER No. 2

1.

Cmo cree Ud. que es el perfil del emprendedor boliviano? Realice una descripcin del
mismo.

2.

Usted considera que es importante el sistema educativo para fomentar el sentido de la


empresarialidad desde los niveles de enseanza media y universitaria? Por qu?

3.

Por qu cree que la red de contactos es importante para un emprendedor?

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4.

Cmo cree Ud. que funciona el tema de financiamiento para iniciar un negocio aqu en nuestro medio?

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WORK PAPER # 3

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD


Nro. DE PROCEDIMIENTO:

AC-PRO 03

Nro. DE HOJAS: 6 (incluye cartula)

ELABOR: Lic.Omar Humberto Velasco Sejas

CDIGO:

TTULO WORK PAPER: Cmo s si soy emprendedor?

DPTO:

UDABOL LA PAZ

CENTRAL

DESTINADO A:
DOCENTES

ALUMNOS

ADMINISTRATIVOS

OTROS

OBSERVACIONES:

FECHA DE DIFUSIN: marzo 2015

FECHA DE ENTREGA: marzo 2015

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TEMA 1: Caractersticas de un emprendedor


Cmo s si soy emprendedor?
Antes de comenzar a poner una idea sobre papel y que se convierta en realidad, se deben conocer
las caractersticas de todo emprendedor.
El concepto de emprendedor suele generar dudas. Cmo se si yo soy un emprendedor? Es
posible encontrar muchas definiciones sobre el concepto de emprendedor. Sin embargo hay
ciertos aspectos comunes en todas ellas. Un emprendedor (a fines prcticos se dejar de lado el
concepto de emprendedor corporativo o intrapreneur) es aquella persona que ha convertido una
idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una organizacin social,
que est generando algn tipo de innovacin y empleos. No todos los emprendedores son iguales,
si embargo se pueden mencionar algunas caractersticas esenciales que todo emprendedor debe
tener para alcanzar sus objetivos:
Disponer de gran energa: al comenzar un proyecto se encuentran dificultades. Para poder
enfrentarlas y superarlas se deben contar con suficiente energa fsica y mental, para no dejarse
abatir ante el primer tropiezo. La pasin con la que se realice el emprendimiento ser el motor que
impulsar para llegar a la meta. Pero la energa que se emplee debe ser racionalizada, y se debe
tener la capacidad para saber dnde, cundo y con qu intensidad utilizarla. Por ello es muy
importante asumir el mando haciendo cumplir tres acciones importantes: pedir, delegar y
supervisar.
Pensar como Emprendedor: es necesario tomar riesgos, lanzarse a la aventura de recorrer
caminos inexplorados y encontrar ideas innovadoras. La creatividad y originalidad se convierten en
dos componentes bsicos en la mente de un emprendedor, sin perder el sentido crtico que
permita evaluar la marcha del proyecto y realizar las correcciones que sean necesarias.
Creer en el propio proyecto: en muchos casos se encontrarn barreras para llevar adelante el
proyecto. La primera barrera con la que se encuentra un emprendedor es la cultural, que est
presente en las sociedades que no reconocen o celebran la figura del emprendedor. Se tendr que
estar convencido del proyecto y de que es la forma de vida que se quiere seguir pues
probablemente las crticas del propio crculo social (familia, amigos, colegas) sea el primer
obstculo a sortear.
Dedicar el 100% del tiempo, recursos y esfuerzos: En un emprendimiento, el emprendedor
ser su propio jefe y tambin el lder de su equipo. Nadie estar ms interesado que l en que su
negocio funcione y logre los objetivos. Por lo tanto tendr que dedicar todo su tiempo, recursos,
ingenio y esfuerzos en su emprendimiento.
Disfrutar de los desafos: es propio del ser humano sentir estrs ante situaciones de cambio o
riesgo, que ni nuestro entusiasmo y energa por lo nuevo, podran combatir. Se debe de estar
preparado para no dejarse vencer en momentos de crisis, ser capaces de organizarse y tener a su
vez la flexibilidad para garantizar un resultado final exitoso.
Ver al fracaso como el camino hacia el xito: un emprendedor es comparable a esos muecos
que se caen y se vuelven a levantar. Muchos emprendedores han vivido varios fracasos
empresariales antes de lograr un xito.
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Estabilidad en las relaciones personales: un emprendedor trabaja en equipo y debe establecer


un clima de armona en sus relaciones personales, con sus compaeros de trabajo, sus
proveedores, sus clientes. Por lo que deber mostrar buena disposicin para trabajar en conjunto y
no dejar que el aire se contamine con las experiencias fallidas e insatisfactorias. Debe velar por
el espritu alentador y motivador de los integrantes del proyecto.
Ser un hbil Comunicador: la comunicacin eficaz es la base de las buenas relaciones y los
negocios. Esto implica no solamente expresar las ideas con claridad y ser concretos, sino tambin
saber escuchar y no romper la cadena de la retroalimentacin. La comunicacin debe ser bilateral
para que no se creen confusiones y los integrantes del equipo se sientan comprendidos y tomados
en cuenta. Esto permitir tener diferentes puntos de vista y opiniones, que despejen el camino a
seguir.
Tener conocimientos tcnicos: el camino que va a tomar y desarrollar un emprendimiento tiene
que ser conocido. Se debe manejar la materia con detenimiento, de manera tal de poseer el
conocimiento y experiencia necesarios sobre el proceso productivo y los canales de
comercializacin. No se debe descartar el apoyo de un equipo de expertos en caso de que as se
requiera.
Finalmente se debe analizar cules son los recursos con los que se cuenta y reconocer cules son
las fortalezas y debilidades, para saber en qu rubros se necesita capacitacin o la ayuda de
expertos; considerando que el primer capital con el que se cuenta es el equipo mismo. Solo as se
estar listo para tomar la decisin de ser 100% emprendedores.

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CUESTIONARIO WORK PAPER No. 3

5.

De acuerdo a la lectura, evale si usted se considera un emprendedor. por qu?

6.

Considera que es fcil ser emprendedor? por qu?

7.

Por qu cree que no existen tantos emprendedores en nuestro pas?

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WORK PAPER # 4

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD


Nro. DE PROCEDIMIENTO:

AC-PRO 04

Nro. DE HOJAS: 6 (incluye cartula)

ELABOR: Lic.Omar Humberto Velasco Sejas

CDIGO:

TTULO WORK PAPER: Test para evaluar la idea de negocio

DPTO:

UDABOL LA PAZ

CENTRAL

DESTINADO A:
DOCENTES

ALUMNOS

ADMINISTRATIVOS

OTROS

OBSERVACIONES:

FECHA DE DIFUSIN: Abril 2015

FECHA DE ENTREGA: Abril 2015

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TEMA 3: Generacin de la idea


Test para evaluar la idea de negocio
Este cuestionario que se presenta a continuacin se lo utiliza para evaluar la coherencia inicial del
proyecto y valorar el grado de maduracin de la idea de negocio empresarial en base a tres grandes ejes: las
capacidades y habilidades para emprender, la idea de negocio y el anlisis del mercado al que se dirige.
A continuacin aparecer una batera de preguntas, valore sus respuestas segn la escala que
encontrar en cada pregunta. Posteriormente observe el resultado obtenido en cada uno de los apartados.
I. El emprendedor
1. Le estimula tener que enfrentarse con nuevos retos?
No

2. Tiene predisposicin para asumir riesgos?


No

3. Es una persona que le gusta tomar la iniciativa en situaciones complejas o delicadas.


Nunca 1

Siempre

4. Generalmente, dedica las horas necesarias para hacer bien una tarea o llevar a cabo un proyecto.
Nunca 1

Siempre

5. Aunque se trate de personas que no conozca, se considera una persona que se relaciona fcilmente con los
otros?
No

6. Considera importante poseer autonoma en el trabajo?


No

7. En el caso de que sus decisiones no sean correctas, le importa asumir la responsabilidad?


S

No

8. Sin duda, se puede definir como una persona independiente y enrgica.


No

9. Normalmente es capaz de prever y avanzarse a los hechos.


Nunca 1

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10. Antes de iniciar un proyecto, establece por escrito los objetivos concretos que quiere alcanzar.
Nunca 1

Siempre

11. Tiene formacin o experiencia en el sector donde quiere iniciar su negocio?


No

12. Es una persona acostumbrada a trabajar en equipo y coordinar grupos de trabajo.


No

II. La idea
1. Tiene notas escritas donde explica y detalla su proyecto empresarial?
No

2. Iniciar la actividad y generar beneficios, no es lo mismo. Est de acuerdo?


No

3. Cada negocio tiene un tiempo y un lugar oportuno. Ha tenido en cuenta estos factores?
No

4. Est realmente convencido de que ha llegado el momento oportuno para llevar a cabo su idea de negocio?
No

5. Dispone de suficientes medios econmicos para cubrir la etapa de arranque de su proyecto (los seis
primeros meses de vida)?
No

6. Ha realizado algn tipo de presupuesto de inversin para el inicio de su negocio, as como el clculo de
los beneficios posibles a obtener con la puesta en marcha de ste?
No

7. Ha establecido algn contacto, solicitado alguna opinin, que le haya reafirmado en su convencimiento en
cuanto al futuro de su proyecto?
No
1
2
Explique cules:

8. Si una persona allegada le propusiera participar en un proyecto idntico al que se est planteando,
invertira decididamente?
No

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9. Conoce perfectamente el producto o servicio que va a ser la base de su negocio?


No

III. El mercado
1. Existen empresas que operan en el mismo sector ofreciendo productos o servicios similares al que piensa
lanzar?
S

No

2. Conoce perfectamente como actan las empresas que compiten en el mercado o sector en el que se va a
incorporar?Conoce los precios, las formas de pago y cobro y otras condiciones habituales?
No

3. Si no dispone de todos estos datos sabe cmo conseguirlos de una manera fiable?
No

4. Est plenamente convencido de que puede abrirse paso en el mercado con su producto o servicio?
No

5. En el momento de plantearse la idea de negocio, sobre todo ha tenido en cuenta el punto de vista del cliente
o consumidor.
No

6. Si tuviera que definir el mercado o sector que corresponde a su negocio, dira que est en recesin, o en
crecimiento?
En recesin

En crecimiento

7. Dispone o conoce de mecanismos, instrumentos y fuentes de informacin donde recopilar datos acerca de
la evolucin y la tendencia del mercado al que se dirige?
No

8. Dada la actual situacin econmica, cree Vd. que es el momento ms adecuado para poner en marcha su
empresa?
No

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Resultado del test de Autodiagnstico:


Puntuacin: En funcin de la puntuacin obtenida en cada uno de los tres apartados del test de
autodiagnstico lea las caractersticas que se detallan en el prrafo correspondiente a la puntuacin obtenida.
I. EL PERFIL EMPRENDEDOR
Tramo de 12 a 27
Antes de iniciar la puesta en marcha de su empresa, es recomendable trabajar previamente algunos de los
aspectos relacionados con el perfil emprendedor. Utilice el cuestionario que acaba de responder para
reflexionar acerca de sus debilidades y las posibilidades que le ofrece su entorno ms prximo para
mejorarlas. Aprovchelas.
Tramo de 28 a 43
Dispone de una interesante base personal donde construir su futuro negocio, pero puede analizar y mejorar
algunas de sus habilidades y destrezas. Aproveche todas las posibilidades de informacin, formacin y
asesoramiento que le ofrezcan.
Tramo de 44 a 60
Realmente parece una persona de gran potencial emprendedor. Dispone de garantas previas muy slidas para
desarrollar con xito un proyecto empresarial. Una base donde fundamentar el inicio de su negocio sern sus
capacidades y habilidades personales.
II. LA IDEA DE NEGOCIO
Tramo de 9 a 20
Parece que no tiene muy claro la idea de negocio que quiere emprender ni ha reflexionado en profundidad en
los aspectos clave que la vertebran. Aproveche la realizacin y anlisis de su plan de empresa para realizar
estas tareas y, de esta manera, podr fijar mucho ms claramente la idea de negocio y los aspectos
fundamentales que conlleva.
Tramo de 21 a 32
La base de su negocio es la reflexin sobre una idea de partida que poco a poco se va perfilando como
ganadora. No olvide que en el proceso de crear una empresa es vital tener claros y presentes conceptos
relativos a cmo se va a llevar a cabo la idea de negocio y qu esfuerzos van a ser necesarios. Hacer un plan
de empresa es un buen ejercicio para poner en prctica todos estos consejos.
Tramo de 33 a 45
Tiene muy clara su idea de negocio y ha reflexionado con detenimiento acerca de sus posibilidades. El plan
de empresa le ayudar a poner estas reflexiones por escrito y de esta manera obtendr mucha ms seguridad
en sus planteamientos de futuro.
III. EL ANLISIS DE MERCADO
Tramo de 8 a 18
En base a las respuestas que ha contestado, todo indica que no ha reflexionado previamente y en profundidad
acerca del mercado en que se va a situar. El desconocimiento del mercado hacia el que se dirige un
emprendedor puede ser uno de los mayores factores de riesgo en la creacin de empresas.
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Tramo de 19 a 29
En su idea de negocio tiene en cuenta uno de los principales requisitos de viabilidad, el conocimiento del
mercado. Aunque es recomendable aprovechar el proceso de reflexin que supone la realizacin de un plan
de negocio para profundizar en este conocimiento.
Tramo de 30 a 40
Su conocimiento acerca del mercado al que se va a dirigir es notable y, por tanto, puede ser uno de los puntos
fuertes de su empresa. Pero no olvide, que el mercado evoluciona rpidamente y, por eso, las empresas, sobre
todo las nuevas, deben ser giles y flexibles para adaptarse con celeridad.

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WORK PAPER # 5

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD


Nro. DE PROCEDIMIENTO:

AC-PRO 05

Nro. DE HOJAS: 5 (incluye cartula)

ELABOR: Lic.Omar Humberto Velasco Sejas

CDIGO:

TTULO WORK PAPER: Cualidades de las MYPES

DPTO:

UDABOL LA PAZ

CENTRAL

DESTINADO A:
DOCENTES

ALUMNOS

ADMINISTRATIVOS

OTROS

OBSERVACIONES:

FECHA DE DIFUSIN: abril 2015

FECHA DE ENTREGA: abril 2015

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TEMA 4: Plan de negocios


Cualidades de las MYPES
Con una inversin relativamente baja, la Micro y Pequea Empresa (MYPE) es capaz de
generar empleo, al contrario de las grandes empresas, que pese a contar con importantes capitales no
son intensivas en mano de obra. Y es que la MYPE, por excelencia, es una generadora de fuentes de
trabajo. No en vano actualmente concentra el 88% del total del empleo y constituye el 98% de los
establecimientos econmicos del pas.
Ser MYPE ofrece ventajas, pero tambin representa obstculos. Las mayores ventajas de las
MYPES son su flexibilidad y dinamismo, que les permiten adaptarse mejor a los exigentes cambios
del mercado. Como no tiene una inversin fuerte en infraestructura ni maquinaria, la MYPE puede
reaccionar rpidamente ante nuevas demandas, al contrario de una empresa grande, cuyas
inversiones, por su tamao en edificios y plantas de produccin, hacen que generalmente fracasen al
intentar un cambio repentino.
Por otra parte, es ms fcil que una pequea empresa crezca y llegue a ser una empresa
mediana, a que una mediana pase a ser grande. La palanca para lograrlo est en la exportacin,
porque el mercado interno puede resultar insuficiente para el crecimiento.
Para poder competir con empresas extranjeras y ganar mercados en el exterior, se debera
entablar alianzar entre MYPES, principalmente porque la pequea empresa es dbil y hay que
reforzarla con miras a satisfacer la demanda de los mercados externos, sobre todo en cuanto a
volmenes.
Otra clave para posibilitar el desarrollo de la MYPE es establecer mejor la coordinacin
entre sus miembros, fortaleciendo sus organizaciones empresariales. Estos gremios deben trabajar de
manera eficiente en beneficio de sus asociados, ofrecindoles informacin sobre oferta y demanda,
nuevos mercados y facilidades que pueden utilizar. Tambin deben contratar servicios financieros
ventajosos para el conjunto y trabajar directamente con el Estado en el desarrollo de polticas que
beneficien a su sector.
Una eficiente organizacin gremial tambin debe facilitar que la MYPE se formalice y
exporte: Si estn juntos se organizan, trabajan y la asociacin que han fundado les da servicios
eficientes, entonces es mucho ms fcil salir al exterior.
Al igual que el resto del sector privado, la MYPE necesita un escenario en que pueda
desenvolverse con mayor seguridad. El Estado debe reforzar la infraestructura construyendo
carreteras, estableciendo polticas de desarrollo estables en el tiempo y facilitando la apertura de
mercados. Los paros, bloqueos y convulsiones no dan estabilidad y tampoco favorecen la inversin
Por otra parte, si la poltica del Estado es estable, la MYPE puede hacer un plan estratgico de
mediano plazo e invertir con mayor seguridad.

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Bolivia es un pas ideal para el desarrollo de la MYPE tanto por la mentalidad comercial de
las personas como por su capacidad de adaptacin. Esto se puede ver cotidianamente en el mercado
interno, donde, pese a una apariencia informal, el comercio tiene una organizacin y dinamismo que
funciona bastante bien.
Entre las cualidades del empresario boliviano estn su coraje, buena volunta y capacidad de
sacar provecho de situaciones difciles. Pese a la difcil situacin, la pequea empresa no slo est
resistiendo, sino que sigue invirtiendo, eso es una seal del dinamismo del pequeo empresario
boliviano.

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CUESTIONARIO WORK PAPER No. 5

8.

Cules considera Ud. que son las principales ventajas de la MYPE?

9.

Cules sern las principales desventajas de la MYPE?

10. Cmo influye el macroentorno sobre este sector?

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11. Cul cree Ud. que es la ventaja competitiva de este sector?

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WORK PAPER # 6

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD


Nro. DE PROCEDIMIENTO:

AC-PRO 06

Nro. DE HOJAS: 4 (incluye cartula)

ELABOR: Lic.Omar Humberto Velasco Sejass

CDIGO:

TTULO WORK PAPER: Creacin de una empresa

DPTO:

UDABOL LA PAZ

CENTRAL

DESTINADO A:
DOCENTES

ALUMNOS

ADMINISTRATIVOS

OTROS

OBSERVACIONES:

FECHA DE DIFUSIN: abril 2015

FECHA DE ENTREGA: abril 2015

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TEMA 4: Plan de negocios


Creacin de una empresa
Las empresas de fuerte crecimiento son proyectos empresariales que tienen la ambicin de
lograr altos niveles de ventas, por ejemplo, 10 millones de dlares o dar empleo a 100 personas en
un plazo de cinco aos desde el momento de su creacin. Durante este tiempo lo que comenz como
un start-up debe haberse convertido en una empresa perfectamente establecida. sta es una
caracterstica diferenciadora muy importante en comparacin con otras empresas que se crean con
metas menos ambiciosas. Las nuevas empresas de fuerte crecimiento muy rara vez se encuentran en
una situacin que les permita autofinanciarse: slo pueden llegar a ser realidad con la ayuda de
inversores profesionales. As, para cualquiera que trate de establecer una empresa de fuerte
crecimiento la financiacin constituye un aspecto esencial. Esto quiere decir que desde un primer
momento la idea de negocio debe plantearse desde la perspectiva de los futuros inversores.
Puesta en marcha de una empresa con xito: Las empresas para tener xito deben establecerse
combinando tres elementos:

La idea: Sin una idea de negocio no hay empresa, sin embargo, la idea no constituye el punto
final del proceso creativo, sino su comienzo. Muchas personas estn tan enamoradas de su idea,
que son incapaces de darse cuenta que sta, como mucho, es el punto de partida de un largo
proceso de desarrollo hasta lograr una idea de negocio perfectamente madura, y que deber
superar difciles retos antes incluso de que tenga la menor perspectiva de financiacin y de
lograr introducirse con xito en el mercado.

La financiacin es esencial: En Bolivia y Amrica Latina hay la posibilidad de acceder a


capital, por lo que aquellos proyectos que resulten prometedores desde el punto de vista de los
inversores encontrarn, sin duda, financiacin. La clave para conseguirla radica en mirar la idea
de negocio desde la perspectiva de los inversores.

El equipo directivo es el elemento crtico a la hora de crear una empresa: Las nuevas empresas
de fuerte crecimiento no son orquestas formadas por un solo msico; normalmente se llevan a
cabo con un equipo de entre tres y cinco personas que tengan cualidades complementarias. Es
perfectamente conocido que formar un equipo es un difcil proceso que exige mucho tiempo,
energa y sensibilidad. Por ello, hay que ponerse inmediata manos a la obra y seguir trabajando
en ello durante todo el proceso de planificacin.
Adoptar la perspectiva del inversor: Todo el proceso de creacin de un start-up debe orientarse
a la obtencin de capital. Los inversores constituyen la ms dura prueba para conocer las
posibilidades reales de xito de un plan de negocio. Por ello, toda la comunicacin debe estar
centrada en los inversores, se debe aprender a pensar como ellos lo hace, incluso si no se
necesita un inversor externo, se debe estudiar el proyecto desde esta perspectiva. Los inversores
no quedarn satisfechos con la mera descripcin de una idea de negocio, por muy atractiva que
sta pueda ser. Los inversores desean saben con exactitud dnde estn poniendo su dinero y
quines son las personas que estn detrs del proyecto. Para ellos, el equipo es, por lo menos, tan
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importante como la idea misma. Adems, los inversores quieren saber desde el principio hasta
dnde va a llegar su participacin y cmo van a recuperar su inversin. La obtencin de
beneficios es siempre la razn que impulsa a los inversores a participar en un proyecto.

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CUESTIONARIO WORK PAPER No. 6

12. De los tres elementos mencionados en la lectura, cul considera Ud. que es el ms
importante y por qu?

13. Cules sern los aspectos que ms le interesan a los inversores?

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WORK PAPER # 7

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD


Nro. DE PROCEDIMIENTO:

AC-PRO 07

Nro. DE HOJAS: 4 (incluye cartula)

ELABOR: Lic.Omar Humberto Velasco Sejas

CDIGO:

TTULO WORK PAPER: Capital de Riesgo

DPTO:

UDABOL LA PAZ

CENTRAL

DESTINADO A:
DOCENTES

ALUMNOS

ADMINISTRATIVOS

OTROS

OBSERVACIONES:

FECHA DE DIFUSIN: mayo 2015

FECHA DE ENTREGA: mayo 2015

TEMA 5: Fuentes de Financiacin


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Qu es el Capital-Riesgo?
Qu es capital riesgo? Capital riesgo consiste en la toma de participacin, con carcter
temporal y generalmente minoritaria, en el capital de empresas que no cotizan en bolsa. Las
sociedades de capital riesgo mantienen sus inversiones durante un perodo de entre 3 y 10 aos.
El objetivo bsico es que con la ayuda del capitalista de inversin, la empresa crezca, su
valor en el mercado aumente, y que una vez madurada la inversin, la sociedad de capital riesgo
pueda revender dicha participacin y obtener una plusvala.
Las necesidades de la economa actual, han llevado a las empresas y en especial a las
PYMES, a la bsqueda de nuevas alternativas de financiacin complementaria a la tradicionalmente
bancaria. Dentro de stas se encuadran las entidades de Capital-Riesgo, traduccin un tanto
incorrecta de la expresin inglesa Venture Capital, ya que debido a las connotaciones negativas
del trmino riesgo, sera quizs ms adecuado la denominacin Capital Inversin.
El objetivo principal de esta actividad es proporcionar capital a las empresas para que puedan
llevar a cabo el desarrollo de proyectos o su expansin, consiguiendo una revalorizacin que pueda
reportar beneficios a la entidad de Capital-Riesgo que ha realizado la inversin. Es decir, estas
entidades no realizan una financiacin para quedarse en la empresa, sino para obtener una
rentabilidad procedente de la posterior venta de su participacin en el capital de la empresa, una vez
madurada su inversin.
La actividad de Capital-Riesgo en nuestro pas se lleva a cabo a travs de dos tipos de
personalidades jurdicas. Las Sociedades de Capital-Riesgo, constituidas como Sociedades
Annimas, que facilitan financiacin y asesoramiento y por otro lado los Fondos de Capital-Riesgo.
Las modalidades de Capital-Riesgo pueden ser clasificadas, atendiendo al grado de
desarrollo de la empresa en la que se toma la participacin, en varias categoras:

Capital Semilla, (cuando la empresa se encuentra en su fase inicial, lo que conlleva un elevado
riesgo). Es una inversin en la que existe riesgo tecnolgico, ya que el producto o servicio est
en fase de definicin. La aportacin de recursos es anterior al inicio de la produccin y
distribucin masiva del producto o servicio y puede dedicarse, entre otros fines, a la propia
definicin del producto o servicio, a la prueba de un prototipo o a la elaboracin de un estudio de
mercado. El riesgo de perder la inversin es muy alto y por ello son minora las inversiones que
las sociedades de capital riesgo realizan en fase semilla.

Capital de Puesta en Marcha, (start-up) (se trata de empresas ya creadas, que necesitan
financiacin para el lanzamiento de nuevos productos). Se participa en empresas de nueva o muy
reciente creacin, considerndose como tales todas aquellas que todava no han empezado a
generar beneficios. Las aportaciones financian el inicio de la produccin y de la distribucin.

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Capital Expansin, (persiguen financiar la consolidacin de una empresa o la ampliacin de su


capacidad de fabricacin). Se invierte en empresas con una cierta trayectoria para posibilitar su
acceso a nuevos productos y/o mercados, o el crecimiento en los que est introducido. Se trata
de inversiones de menor riesgo (porque ya hay datos histricos) y mayor volumen.

Compras Apalancadas, (se refiere bsicamente a la financiacin para la compra de


participaciones de la empresa, distinguindose fundamentalmente en funcin del equipo
directivo que va a pasar a formar parte de la misma). Es la toma de participacin en empresas en
las que una parte sustancial del precio de la operacin est financiada con deuda, en parte
garantizados por los propios activos de la empresa adquirida. Cuando los adquirientes son parte
del equipo directivo de la propia empresa se denomina Management Buy-Out (MBO), mientras
que si son de otra empresa distinta se llama Management Buy-In (MBI).

Reorientacin, inversin destinada a la financiacin de un cambio de orientacin en una


empresa con dificultades. Normalmente lleva aparejado un cambio en el equipo directivo, por lo
que algunas operaciones aparecen englobadas entre los MBI.

Capital de sustitucin, inversin destinada a ocupar el lugar de un grupo de accionistas,


generalmente pasivos, por lo que no supone una entrada de nuevos recursos en la empresa. Este
tipo de operaciones suelen producirse en empresas familiares en segunda o tercera generacin
con la vista puesta en eliminar la existencia de conflictos de inters entre dos tipos de accionistas
con posiciones activas y pasivas y con el objetivo de profesionalizar la empresa, evitando que
los cargos de responsabilidad sean asumidos por personas sin el perfil adecuado.

Capital de riesgo vs. financiacin bancaria: El capital riesgo no requiere garantas ni avales
personales de los accionistas de las empresas en las que invierte, sino que supone tener un socio ms
en la empresa. La financiacin bancaria, suele pedir garantas y no se involucra en la gestin.
Las aportaciones, en el caso del capital riesgo, son normalmente, en forma de capital, por lo
que no se han de pagar intereses, pero s dividendos en caso que la empresa tenga beneficios y
decida repartirlos.
La sociedad de capital riesgo, a diferencia del tradicional prestamista, no slo es un socio
pasivo, si no que se involucra en la actividad empresarial aunque sin intervenir en los procesos de la
operativa diaria.

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14. Cul es la importancia de la existencia de Entidades de Capital de Riesgo?

15. Cul es el beneficio de las entidades de capital de riesgo?

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WORK PAPER # 9

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD


Nro. DE PROCEDIMIENTO:

AC-PRO 09

Nro. DE HOJAS: 4 (incluye cartula)

ELABOR: Lic.Omar Humberto Velasco Sejas

CDIGO:

TTULO WORK PAPER: De empleado a Empresario

DPTO:

UDABOL LA PAZ

CENTRAL

DESTINADO A:
DOCENTES

ALUMNOS

ADMINISTRATIVOS

OTROS

OBSERVACIONES:

FECHA DE DIFUSIN: junio 2015

FECHA DE ENTREGA: junio 2015

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TEMA 6: Constitucin y Puesta en Marcha de la Empresa


De empleado a empresario
Para lograr una empresa exitosa no slo se debe imitar el xito de grandes compaas sino
buscar mejorarlas. Para esto se debe trabajar en equipo con gente responsable que desee superarse,
de forma horizontal y liberal, donde todos aporten, contribuyan y participen en el desarrollo.
Esta es la filosofa de Juan Antonio Ayoroa, uno de los Ejecutivos del Ao 2002 y presidente
de Clay Pacific Srl., exitosa empresa de telecomunicaciones rurales, que ao tras ao va creciendo
en un promedio del 50% y hasta ahora no conoce la crisis.
Para Juan Antonio Ayoroa, para ser una empresa exitosa en pocas de crisis es ver las
oportunidades en ella misma, despertando la creatividad e imaginacin y realizando movimientos y
cambios de estrategia rpidos, de acuerdo con las necesidades de los mercados y movimientos de la
economa.
Ayoroa empez con el negocio de las ventas, luego estuvo de gerente de compras en una
empresa exitosa italiana, de la cual aprendi el manejo tico de una compaa. Tuvo la suerte de
trabajar con transnacionales coreanas, donde asimil la cultura de perseverancia frente a las
dificultades para alcanzar objetivos. Ahora tiene su propia empresa en Bolivia y adems sucursales
en diferentes pases latinoamericanos. Su desafo a corto plazo es estar entre las mejores de
Sudamrica.
Explica que su xito lo debe principalmente al trabajo de su gente y tambin al apoyo de su
esposa quien trabaja como gerente de finanzas en Clay Pacific. En su empresa todos los empleados
tienen la misma responsabilidad del jefe, quien slo da las directrices y los dems es tarea de cada
uno de ellos.
En los 10 aos que tiene la compaa, hubo diferentes cambios rpidos, primero se pas de la
venta de llantas coreanas a la de petroqumicos para fabricar plsticos y luego se comercializaron
productos de telecomunicaciones. Finalmente, terminaron como una empresa de servicios de
telecomunicaciones rurales, adems en el exterior empezaron el servicio de telefona de larga
distancia.
Ayoroa empez a importar y vender llantas coreanas con un crdito de $US10 mil, su
primera oficina fue un garaje en El Alto. Por su seriedad y responsabilidad logr la confianza de los
empresarios coreanos, quienes lo presentaron a la empresa Daewoo, en Lima. Despus de diferentes
conversaciones con esta compaa coreana, a simple firma logr un crdito (en productos) por un
valor de $US3 millones. Importaba llantas, luego productos petroqumicos para la fabricacin de
losa alivianada y plsticos para tubos y botellas.
Cuando se inici el proceso de capitalizacin en Bolivia, comenzaron los negocios con la
Divisin Daewoo Telecom. Se import al pas cables de cobre para las telecomunicaciones y
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tambin fibra ptica, que se vendieron a las cooperativas telefnicas y a ENTEL. Adems de
productos de telecomunicaciones, la empresa Clay Pacific vendi autos y montacargas a la industria
y comercio boliviano. El ao 1999 dejaron de ser vendedores de productos e incursionaron en el
servicio de telefona pblica rural, luego de ganar una licitacin de ENTEL, donde se presentaron 22
empresas.
Su primer contrato fue para la instalacin de 550 telfonos pblicos rurales, que deban
concluir en un ao, pero lo hicieron en 10 meses, con lo que ganaron el reconocimiento de ENTEL y
ahora estn con 1.500 telfonos satelitales y 4.500 telfonos rurales pblicos.
Tambin realizan operaciones, mantenimiento y provisin de equipos para toda la telefona
rural en Bolivia. Trajeron el sistema de banda ancha de Internet con sistema satelital el ao 2000.
Luego empezaron con una estrategia internacional. Buscan ahora crear una multinacional
boliviana. Abrieron una oficina en Venezuela, donde ya tienen contratos de servicios de
telecomunicaciones, Ahora estn en Ecuador, Per y Brasil y proyectan brindar el servicio de
telefona de larga distancia.
Hasta la fecha, Clay Pacific invirti ms de $US15 millones en todos sus proyectos de
negocio y actualmente no tiene deudas en el sistema financiero, ya que las inversiones las hacen con
su propio capital.
Cuenta con un edificio moderno propio en La Paz, oficinas en Santa Cruz y Cochabamba,
una flota de ms de 50 vehculos y 200 empleados. Su proyeccin es dar servicios de telefona y
telecomunicaciones en las ciudades intermedias y rurales del pas y apoyar al progreso de las
regiones, por lo que ya instalan una estacin terrena en el pas.

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CUESTIONARIO WORK PAPER No. 9

16. A qu le atribuye Ud. el xito que ha tenido Ayoroa?

17. Qu es lo que hace falta para poner en marcha una empresa de xito?

18. Qu opina de los diferentes cambios por los que pas la empresa?

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Programa de Calidad Total UDABOL


DIF 001 02/08
SIN OLFATO PARA LOS NEGOCIOS
Las universidades no estn produciendo los profesionales que requieren procesos econmicos, como la
globalizacin, el libre mercado, los acuerdos comerciales entre regiones o pases, los tratados preferenciales de libre
comercio como la Atpdea y el mismo ALCA, lo que impide que los pases en desarrollo puedan responder a los desafos
del mundo moderno.
En este contexto, es necesario que las universidades latinoamericanas hagan esfuerzos para vincular educacin
con produccin, estableciendo una relacin muy dinmica con los sectores productivos y tengan como reto la formacin
de generaciones de profesionales emprendedores y empresarios capaces de crear sus propios empleos.
Una experiencia bastante comn en la regin latinoamericana es que los centros superiores de estudios han
estado virtualmente divorciados de los procesos productivos, por haber puesto en el proceso de formacin profesional un
excesivo nfasis en los aspectos tericos sobre el conocimiento prctico. Adicionalmente, la mayora de las
universidades han mantenido tendencia de estructurar el conocimiento en compartimentos estancos, mientras que en la
sociedad moderna se privilegia cada vez ms las experiencias multidisciplinarias.
Sin emprendedores: La formacin universitaria no se orienta a posibilitar que los egresados puedan crear sus propios
negocios. No se ensea a los egresados a hacer un negocio con su profesin, como si se esperase que el joven
profesional se convierta simplemente en un futuro empleado, lo que parece amputar la posibilidad de creacin de nuevas
iniciativas productivas. Por otro lado, se advierte tambin en la juventud una marcada preferencia por profesiones
tradicionales, como la medicina o el derecho, frente a carreras tcnicas. En algunos casos esto se explica porque para los
estratos ms bajos, la posibilidad de alcanzar la formacin universitaria constituye una seal de ascenso social.
El resultado es que la mayora de los profesionales recin egresados no poseen las herramientas necesarias para
un adecuado desempeo profesional. Su insercin laboral se convierte as en un segundo aprendizaje, lo que entorpece la
dinmica de los centros productivos que los contrataron. Los egresados no tienen la suficiente formacin para tener
iniciativa, no saben lo suficiente sobre el comportamiento de los mercados, tampoco tienen la experiencia para impulsar
un proceso productivo y hasta se llega al extremo de que los nuevos profesionales no dominan siquiera el ingls, en un
mundo en que ese idioma es primordial para los negocios.
Las industrias sienten un vaco en cuanto a profesionales tcnicos que acompaen adecuadamente los procesos
productivos, lo que ha llevado al sector privado boliviano a crear su propia universidad (Universidad Privada Boliviana).
En algunos casos, la industria boliviana ha hecho esfuerzos para la capacitacin de la mano de obra: formacin en
control de calidad, en el rubro textil o en el sector de marroquinera, pero el desfase en cuanto a profesionales
cualificados es notorio.
Incubadoras de empresas: Entre las experiencias exitosas en la vinculacin de las universidades con el sector
productivo estn las incubadoras de empresas, entendidas como laboratorios para el desarrollo empresarial. Las
incubadoras permiten la articulacin de distintos actores: El Estado (como facilitador), las universidades (que aportan
con el capital humano), distintas opciones para el financiamiento y la experiencia que los empresarios exitosos pueden
compartir con los profesionales. Las universidades se convierten en socias de las incubadoras. Complementariamente,
las casas superiores de estudio han incorporado en sus planes de estudio ctedras sobre desarrollo empresarial, lo que
permite que los egresados puedan crear sus propios negocios. Las nuevas empresas estn integradas, en su mayora por
jvenes profesionales.
Las incubadoras han despertado la creatividad de los jvenes, los resultados exitosos alcanzados estimulan a los
nuevos profesionales a crear y producir; inducen a profundizar el conocimiento multidisciplinario y permiten el
desarrollo empresarial con el surgimiento de nuevas iniciativas productivas.
El sector industrial boliviano est dispuesto a permitir que los jvenes universitarios hagan prcticas
profesionales en las distintas unidades productivas, pero desean que ese ejercicio sea un componente serio de una
estructura curricular y no un simple requisito para ganar algunos crditos en la universidad. Los industriales nacionales,
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segn explic Roberto Mustaf, (Presidente de la Confederacin de Empresarios Privados), plantearn que un porcentaje
del impuesto a las utilidades se destine a la capacitacin de recursos humanos. Lamentablemente, la inversin extranjera
que lleg a Bolivia no ha cumplido con lo esperado en cuanto a la transferencia de tecnologa.

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DIF 002 02/08

FAST FOOD A LA CRIOLLA


Como muy pocas veces se vio en el pas, nace un proyecto serio en el negocio de la comida rpida en La Paz.
Se trata de los pollos fritos Chiky Pollo, que ya pueden ser degustados por el pblico local hace poco ms de un ao.
La diferencia? Sus dueos dicen que aprendieron de la escuela de las corporaciones internacionales de fast food
(higiene, servicio eficiente), pero tambin comprendieron que en Bolivia, el precio cuenta y mucho.
As, Peter Salazar, gerente y propietario de la empresa, explica que se invirtieron $US350 mil para arrancar el
negocio, cuyas perspectivas a futuro son de expansin y crecimiento. La empresa tiene un reglamento interno y normas
Biblia, para optimizar los alimentos y brindar un servicio higinico y de calidad al cliente. Ellas debern ser cumplidas
por los 40 empleados, quienes fueron adecuadamente capacitados. Muchos de estos pertenecan a la franquicia de
McDonalds.
Sin embargo, asegura que los precios son accesibles a los bolsillos de los paceos, ya que el servicio est
dirigido al pblico de clase media para abajo: calidad internacional a precio nacional, subraya.
Todos los insumos son nacionales, tanto la carne de pollo como la de res, las papas y los condimentos, que
vienen de Cochabamba, Santa Cruz y La Paz.
Despus de 2 aos, tiempo en el que se realiz el estudio de factibilidad y mercado, la construccin de una
adecuada infraestructura y la importacin de equipos especializados, el restaurante se inaugur en Junio del ao pasado.
El restaurante, que cuenta con dos ambientes, fue construido con todas las normas de calidad, sanidad, higiene
y de servicios, adems, es el nico local del lugar, en plena Evaristo Valle y Avenida Montes, que cuenta con gas
natural para realizar sus operaciones, para lo que tuvieron que expandir 400 metros de tubera.
Tomamos como escuela a las corporaciones internaciones de comida rpida y nuestros productos y servicios
son casi similares, indica al asegurar que el manejo y proceso de los alimentos son totalmente adecuados a las normas
de sanidad. Par lo cual el restaurante cuenta con modernos equipos de cocina y diferentes ambientes (secos y
refrigerados).
La iniciativa se dio cuando se vio que al pas llegaron cadenas de fast food, que mostraron la calidad con la que
se puede servir al cliente. Entonces nosotros vimos que no era cosa del otro mundo y que los bolivianos tambin
podamos hacerlo, comenta.
Chiky Pollos puede albergar a 196 personas, sus ambientes son al estilo colonial con una mezcla de
modernidad. Esto para mantener el monumento cultural que significa la casa en la que el restaurante fue construido,
seala el propietario.
El lugar tiene un parque para nios, un rea para clientes fumadores y otra para no fumadores, una terraza con
la vista del centro de la ciudad. En la modalidad de autoservicio, adems de pollo frito, se sirven hamburguesas,
chikyhuevos, helados y capuchinos.
El gerente de Chiky Pollos confiesa que en un principio el proyecto deba responder a una franquicia
norteamericana, sin embargo no hubo acuerdo en las negociaciones, por lo que decidi emprender el proyecto solo.
Es as que se abri el primer restaurante de esta clase en esta ciudad, debido a que los paceos son los mayores
consumidores de pollo, de acuerdo con las estadsticas que maneja la empresa.

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Por este motivo, a mediano plazo y de acuerdo con los resultados del primero, se proyecta un crecimiento y la
apertura de nuevos restaurantes en las zonas de Miraflores, San Pedro e incluso algunas villas. Ms a largo plazo en
interior del pas.
Chiky Pollos, pese a su estrategia de servicios y la calidad de sus productos, no se considera la competencia de
Pollos Copacabana, empresa ya consolidada en La Paz. Salazar piensa que el mercado es amplio y que ambos esfuerzos
sern recompensados.
La principal particularidad del producto Chiky Pollo est en su sabor, que es muy especial y con toque
nacional. la receta de la abuela, con un promedio de 600 pedidos diarios.
Se escogi el nombre de Chiky Pollo, porque se dirige a los nios, explica Salazar al adelantar que a futuro se
ofertarn tambin productos destinados a ellos, con juguetes. Esto cuando el nmero de restaurantes sea mayor.
El lugar, Montes esquina Evaristo Valle, fue elegido, porque segn el estudio de factibilidad se vio que este
punto de la ciudad es el centro de encuentro de la mayora de la gente y todos pasan por ah.

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DIF 003 02/084

CMO SABER SI LA IDEA DE NEGOCIO ES VIABLE?


Qu posibilidades tiene la idea de una nueva empresa en el mundo real, si sta es comercializable o no, o cul
es su mercado potencial son algunas de las cuestiones que debe plantearse un emprendedor con una idea en la cabeza.
Por originales que sean, no todas las ideas valen. Aspectos como el momento en que son puestas en marcha o las
posibilidades de triunfar en un determinado mercado son cruciales. Historias empresariales de xito salidas de una idea
original y un espritu emprendedor se cuentan por miles. Quin le iba a decir al creador de los chupetes Chupa Chups
cuando empez con la idea de que un caramelo con palo tendra el xito alcanzado en todo el mundo; o al promotor de
TelePizza que el envo de su producto a domicilio sera copiado por miles de empresas. Cmo saber que una idea puede
ser un negocio que prospere?
stas son algunas claves:
1.- Definicin, claridad y exactitud:
Tener claro cul va a ser, desde el principio, el producto o servicio a desarrollar y qu objetivos se persiguen
con l. Detectar a qu segmento de clientes es posible dirigirse dentro del universo de consumidores, analizando qu
necesidades cubre o qu satisfacciones potenciales podr aportar a los futuros usuarios.
2.- Cubrir una parcela de mercado sin explotar:
De los cientos de emprendedores con ideas que llegan cada ao para el desarrollo de empresas, de las Cmaras
de Comercio, el 80% tiene que ver con empresas de servicios. Sectores como el de la tercera edad: residencias, ocio,
productos especficos; la tecnologa ms puntera; el ocio personal; o los servicios en general de desarrollo y crecimiento
personal, como la formacin, parecen ser los que ms posibilidades de futuro tienen, segn los expertos. Aunque
siempre una buena idea puede generar una necesidad.
3.- Concebirla dentro de un sector conocido:
Si se conoce a fondo un sector, bien por haber tenido experiencia profesional en l, bien por hobby, las
posibilidades de generar una idea y de que sta funcione son mayores.
4.- Analizar la competencia y el mercado:
Se trata de profundizar en el estudio del mercado-volumen, tendencias y caractersticas, legislacin,
competidores, tipos de productos disponibles que supongan competencia directa o indirecta. Preguntarse qu buscan los
clientes en estos mercados; cules son sus actitudes, motivaciones y expectativas; cules son los hbitos de uso; o quin
compra y quin influye en la decisin de comprar.

5.- Enfrentarla a sus potenciales competidores:


Es el momento de poner frente a frente la idea con el mercado potencial, intentando descubrir por qu los
clientes van a adquirir los productos o servicios que se tienen en mente, si tambin los pueden adquirir a la competencia
por el mismo precio, e incluso con un precio inferior. Se han de analizar y tener en cuenta las ventajas diferenciales que
los futuros clientes pueden encontrar en el proyecto. Analizar posibilidades, recursos y capacidades. Se trata de trasladar
la idea al mercado para probar las reacciones de los ya inminentes clientes ante el nuevo producto o servicio.
6.- Comprobar que est respaldada por el espritu empresarial:

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Lo importante es la persona y que sta tenga ganas; sin esto, aunque sea una gran idea, el negocio no puede
funcionar. Dicho de otra manera, hay ideas descabelladas o imposibles que, matizadas, complementadas o, en parte,
disfrazadas, si detrs hay alguien con alma de empresa, pueden acabar funcionado.
7.- Una idea no es para siempre:
Deber evolucionar y adaptarse a los nuevos tiempos y mercados.
8.- Franquicias, otra frmula:
Sin tener idea alguna tambin se puede crear una empresa, con el sistema de franquicias. De este modo, dos
personas (franquiciador y franquiciado) se ponen de acuerdo, de forma que el primero aporta la idea y el segundo crea el
negocio, segn las condiciones que disea el primero.
Este es el caso de la mayora de las cadenas de comida rpida, lavanderas, lavado de coches, etc. El
franquiciado se beneficia de una idea ajena, innovadora y a veces, genial; un negocio que ya ha sido testeado en el
mercado y se conoce su rentabilidad; con apoyo en temas legales, de marketing, etc.; y con ventajas de estar integrado
en un grupo, con mejores precios de compra, publicidad compartida y otras.
Aunque se cumplan todos los requisitos, sigue sin existir un 100% de seguridad de que la idea tenga xito. Slo
el tiempo lo dir, aunque el riesgo se puede reducir sensiblemente. De cualquier forma, una idea de negocio la tiene
cualquiera. Otro asunto distinto es ponerla en marcha y, el colmo, que funcione y, adems, perdure.

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DIF 004 03/08

Respirar aire puro: una idea de negocio


El sueo de un joven por ser empresario

Mi sueo es convertirme en un empresario prominente, que sea el dueo de la compaa


nmero uno en el mbito mundial en servicios de acondicionadores de aire. Deseo transmitir un
mensaje a la juventud de que si uno se propone una meta, con esfuerzo y dedicacin, podr
alcanzarla. El dueo de estas palabras es William Javier Soto De Len, un joven puertorriqueo de
20 aos, que estudia un Bachillerato en Administracin de Empresas con concentracin en
Mercadeo en la Universidad de Puerto Rico en Bayamn.
Los futuros empresarios: Al igual que William, miles de jvenes en Estados Unidos suean con
convertirse en empresarios exitosos o en inventar una idea que revolucione al mundo entero. Pero
para lograr esto es necesario una buena preparacin universitaria, y sobre todas las cosas saber como
lograr ser el mejor en el fascinante mundo de los negocios.
Una idea innovadora: Desde que era muy chico, William supo que lo suyo eran los negocios. Slo
le faltaba tener la idea adecuada, saber ver cundo iba a ser su momento y cmo iba a hacer para
concretar sus sueos.
La idea surgi de una situacin bastante jocosa. Yo estaba en una cafetera desayunando y
obviamente haba un olor constante a comida -cuenta William- Lo curioso de esto es que pasadas 4
horas una persona me dijo que si yo haba estado en esa cafetera, porque tena un olor caracterstico
de ese establecimiento.
Ese fue el momento que tanto estaba esperando, por su cabeza pasaron cientos de imgenes. Luego
de esta situacin me plante cmo yo podra solucionar este problema. Ah surgi mi solucin, crear
un sistema de acondicionadores de aire que tengan fragancia, relata este prominente empresario.
A partir de ese momento, comenz la etapa de perfeccionar la idea. Luego de conversar con mis
amistades sobre el tema, descubr que tambin exista la necesidad de filtrar el aire para que las
bacterias fueran eliminadas espordicamente. Adems de esta idea, tengo aproximadamente 10 ideas
adicionales de negocios que son viables dentro del mundo de los negocios de los cuales 4 surgieron
antes de la idea de Fresh Breeze (nombre de la compaa que estoy desarrollando), explica De
Len.
Un chico comn: William Javier Soto De Len es un muchacho como tantos otros que caminan por las calles.
Entre sus hobbies est ir a la playa, jugar baloncesto, compartir con sus amistades y navegar en Internet. A pesar de
realizar estas actividades recreativas se declara como estudiante y trabajador.
Bsicamente mi tiempo esta limitado ya que estudio 6 horas diarias y trabajo 40 horas semanales en las farmacias
Walgreens en Bayamn. De ah surgi mi deseo de crear mi propia empresa; los deseos de poder decidir mi futuro
personal, social y econmico por mis propios mritos y esfuerzos, cuenta De Len.
A partir de ese profundo deseo, este puertorriqueo elabor el concepto de negocios que pretende implementar. El
concepto que deseo establecer es una compaa que brinde servicio a acondicionadores de aire comerciales y domsticos
con una tecnologa nica; desarrollada por este servidor para aadirle un artefacto que le suministre una fragancia
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deseada por el consumidor al conducto del acondicionador de aire a la vez que es purificado por un filtro antibacterial al
entrar al sistema. La idea es sumamente abarcadora y est contenida en el Plan de Negocios de Fresh Breeze con detalles
sobre penetracin en el mercado, anlisis de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, finanzas, mercadeo y
otros, explica De Len.
Conocer el mercado y perfeccionarse: A pesar de tener desarrollada su gran idea de negocio, De Len se enter que
exista un Festival de Negocios para Jvenes Emprendedores de la Fundacin de la Cmara de Comercio Hispana de los
Estados Unidos (USHCC por sus siglas en ingls), conocido como BizFest.
Me enter de la existencia del BizFest a travs de la Cmara de Comercio de Puerto Rico (CCPR). La CCPR tiene un
programa llamado Captulos Universitarios que rene a estudiantes universitarios de Puerto Rico y los adiestra para que
sean empresarios mediante charlas, talleres y conferencias.
El Presidente del Captulo Universitario de la Universidad de Puerto Rico en Bayamn present el concurso en una de
las clases que estoy tomando y prosegu a enviar la informacin que ellos exigan para poder asistir al Bizfest, declara
De Len.
Finalmente, William fue uno de los elegidos y a lo largo de tres das, que dura el taller del BizFest, aprendi como
convertirse en un empresario exitoso, le ensearon tcnicas de mercadeo, anlisis financieros, costos operacionales,
motivacin, autoestima y otros temas vinculados a los negocios.
A partir de esta experiencia enriquecedora, su vida dio un giro de 360 grados. Aprend tantas cosas sobre el mundo de
los negocios que estoy seguro que despus de participar en dicha actividad tengo una conciencia y una mentalidad ms
clara sobre como alcanzar el xito empresarial, manifiesta De Len.
En el BizFest, De Len obtuvo el segundo lugar y fue recibido como un hroe en Puerto Rico. La fama le lleg pronto.
Apareci en peridicos, programas de radios, dio conferencias de prensa, charlas, talleres y recibi diversos tipos de
reconocimientos.
La exposicin que este premio me ha dado ha sido inmensa, ya que con el premio que obtuve me coloqu en el mapa
empresarial en Puerto Rico y me he hecho notar con los dems empresarios puertorriqueos, cuenta orgulloso William.
Actualmente, la idea de Soto de Len est en camino a convertirse en una realidad. Varias empresas han expresado su
inters en Fresh Breeze Services.

Un futuro promisorio: S, me considero un hombre de negocios. S que tengo la capacidad de


administrar, coordinar, planificar, controlar, motivar y liderar cualquier equipo de trabajo y cualquier
fuerza de venta que tenga bajo mi cargo. Creo firmemente en que el xito de un empresario depende
de la manera en que maneje las adversidades de la vida por esto cuento con un sentido del humor
notable el cual me convierte en un seguro triunfador tanto profesional como personalmente,
concluy William Javier Soto De Len, un joven empresario que est dando sus primeros pasos en
el mundo de los negocios.
Y si l lo dice, habr que creerle.

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DIF 005 03/08

Incubadoras para madurar empresas


Un concepto maternal revoluciona el mundo empresarial. As como los nios prematuros
requieren de cuidados especiales dentro de una incubadora, para evitar riesgos y complicaciones en
su salud durante los primeros das de nacidos, las Micro y Pequeas Empresas que dan sus primeros
pasos precisan de asesora y seguimiento para evitar el colapso.
Esta nueva manera de proveer las condiciones necesarias para el desarrollo de un nuevo
emprendimiento, el crecimiento sostenido de una pequea o mediana empresa, a travs de asesora
tcnica, financiera, capacitacin y desarrollo tecnolgico, se denomina, como no poda ser de otra
manera, incubacin de empresas.
El proyecto, que fue gestado hace doce aos, ya dio a luz a 3.000 incubadoras a nivel
mundial. Laurence Hewick, creador del concepto y director de Hit, una de las ms importantes
incubadoras de empresas de Canad, considera que los pequeos productores tienen destrezas
invaluables, pero les falta apoyo para consolidar una empresa sostenible que tenga un ritmo de
produccin acorde con las exigencias de los mercados internacionales.
La experiencia muestra que ellos son muy buenos haciendo algo, pero no lo son elaborando
planes de mercadeo o manejando su personal y menos organizando la contabilidad y las finanzas. Lo
mejor que saben es desarrollar las operaciones, asegura.
Los pequeos y medianos productores en el pas representan un importante potencial para la
reactivacin econmica. Muchos proyectos estatales, de organismos internacionales y entidades
privadas estn focalizados en este sector, pues de 6.724 empresas existentes en el pas, 1.079 son
grandes, 1.935 medianas y 3.710 pequeas.
Sin embargo, un estudio realizado por Fundes, indica que 50% de las empresas medianas y el
40% de las pequeas demostraron no tener habilidades gerenciales para llevar adelante su negocio.
La gran mayora tiene una gran vocacin por el producto, pero carece de conocimientos sobre
estrategias de mercado, canales de distribucin, manejo de personal y operaciones financieras.
Es aqu donde entran las incubadoras, que son espacios fsicos donde el conocimiento, la
tecnologa y la innovacin aportan un valor agregado, que permite crear el negocio y mantener una
ventaja competitiva en el mercado.
Tomando en cuenta estos elementos, Hewick considera que el punto de partida es la
planificacin. La idea de un individuo para iniciar un negocio, por ms buena que sea, debe basarse
en un plan, pues las ideas no hacen negocios, lo que los hace son la gente que toma esa idea y la
desarrolla.
Por eso, un primer paso para conseguir aliados financieros es presentar un buen plan de
negocios. Nadie me dar dinero sin que mi idea haya sido pensada detalladamente, argumenta.

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Armar y organizar el plan de negocios requiere de ciertas habilidades y destrezas tcnicas y


tericas que, en este momento, no son patrimonio de la Pymes, por tanto, la capacitacin es
imprescindible.
Hewick parte de un modelo propio, elaborado a partir de su experiencia incubando empresas.
En l, explica, intervienen seis actores ntimamente relacionados para que el proceso funcione: las
universidades, las empresas, el gobierno, las alcaldas, el dinero y la mano de obra calificada.
La identificacin de estos factores surge de un anlisis previo de las necesidades de este
sector. En los aos de investigacin e incubacin de Pymes, Hewick identific cuatro aspectos
centrales que segn los propios empresarios, son los que deben ser resueltos con urgencia: ayuda
para obtener financiamiento, planificacin operativa y estratgica, adems de capacitacin y
desarrollo administrativo. Esto significa que los emprendedores deben aprender a planificar,
controlar y operar mejor las inversiones, mantener al personal contento y alcanzar mejores
relaciones con los empleados.
Los pasos a seguir:

Seleccin y generacin de valor a la idea, proyecto o empresa.


Orientacin y capacitacin a los emprendedores en los negocios actuales.

Anlisis y verificacin de la factibilidad y/o viabilidad de la idea, proyecto o empresa.+

Si fuese necesario, asistencia en la evaluacin experimental de prototipos.

Asesora en la constitucin legal de la empresa.

Apoyo en servicios compartidos o logstica.

Si lo requiriese, oferta de instalaciones para la nueva empresa.

Facilitar el acceso al capital, fondos de capital de riesgo y otro modelo de financiamiento.

Servicio de asesora en las reas financiera, contable, produccin y mercadeo.

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DIF 006 04/08
LA PROMESA DE LAS PYMES
Partiendo de la visin del Departamento de la Pequea y Mediana Empresa de la Corporacin Financiera
Internacional del Banco Mundial, se observa que en gran medida las pequeas y medianas empresas (Pymes) son el
sector privado de los pases pobres, constituyendo la base para un crecimiento sostenible liderado por la iniciativa
privada, es decir, el eje de la movilidad socio econmica y el sendero para liberarse de la pobreza, por otro lado, un
reciente informe sobre el Progreso Econmico y Social en Amrica Latina, del Banco Interamericano de Desarrollo
(BID), seala que las empresas latinoamericanas son consistentemente de menor tamao que empresas en economas de
talla y niveles de desarrollo equivalente, lo cual se explica por una deficiente provisin de recursos productivos claves,
como son el crdito o la infraestructura de transporte, energa y telecomunicaciones. En suma, se cree que en la medida
en que se determine cmo mejorara las condiciones de entorno de las Pymes en Bolivia, se estar dando respuestas
vlidas y significativas para una mayor competitividad de la economa boliviana en su conjunto y alternativas de
solucin para los problemas de subdesarrollo, marginalidad y pobreza en Bolivia.
Sin embargo, conviene no quemar esta gran posibilidad a partir de diagnsticos deficientes y/o insuficientes
o, peor, un discurso y polticas pblicas oportunistas, carentes de conceptos, informacin y definiciones correctas. En
efecto, por un lado se observa una tremenda confusin en trminos de identificacin del sector Pyme, donde se aplican
definiciones arbitrarias que ignoran una realidad flagrante, como que prcticamente todo el sector empresarial formal de
Bolivia podra ser calificado de Pyme, no slo por caractersticas como el valor de sus operaciones y el nmero de
empleos que genera, sino por sus valores empresariales y prcticas gerenciales. En la medida en que se siga manteniendo
la ficcin de que en el pas existe una gran empresa, representada por confederaciones, federaciones y cmaras, no se
dar el gran paso de proceder a la absolutamente necesaria modernizacin del sector privado nacional. Por otro lado,
conviene desmitificar la micro y pequea empresa de subsistencia como centro de atencin de las pocas e inconsistentes
polticas pblicas para el sector, ubicndolas en el mbito que le corresponde, que el de la poltica social.
Este doble sinceramiento permitir que emerja el verdadero sector de pequeas y medianas empresas
bolivianas, constituyndose en el motor del desarrollo productivo nacional. La promocin de este sector requiere, por
supuesto, mucho ms que definiciones estadsticas apropiadas o listados de obstculos bien intencionados, pero carentes
de contenido prctico. De lo que se trata es de redefinir los contornos centrales del modelo en torno a este nuevo sector
protagnico, donde por ejemplo cambien las prioridades entre capital externo y capital domstico como factor de
acumulacin se diseen e implanten los mecanismos apropiados de financiacin del sector y se generen las condiciones
para el desarrollo de los mercados formales respectivos, entre otros aspectos de poltica.

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DIF 007 05/08
CAPACITACIN A PEQUEOS EMPRESARIOS
El Servicio de Asistencia Tcnica, (SAT), ahora dependiente del Ministerio de Desarrollo Econmico, tiene
$US12 millones para brindar servicios de desarrollo empresarial a las micro y pequeas empresas (PYMES), financiados
por el BID (80%) y el Estado (20%).
Los recursos son destinados a capacitacin y asistencia y no as a las finanzas, dado que el problema central es
que el 88% de la mano de obra del pas est generado por las microempresas; sin embargo sta slo produce el 25% del
PIB, lo que muestra que hay un desfase del 63% en productividad, razn por la que se necesita un cambio estructural y
el sector necesita ser apoyado para aportar al pas.
Con este proyecto de capacitacin, cada pequea empresa puede recibir hasta Bs. 27 mil para capacitarse y
desarrollar, siempre tomando en cuenta que el SAT apoya con el 50% del costo de la asistencia tcnica.
El SAT da trabajo a entidades educativas y piensa apoyar a ms de 40 mil PYMES en los prximos tres aos,
con 70 mil intervenciones, a travs de cofinanciamiento y bonos. Esta entidad enfoca el desarrollo tanto de la demanda
de las PYMES, en lo que respecta a sus habilidades gerenciales y productivas, como de la oferta de servicio de
desarrollo empresarial, a Ongs, firmas consultoras e institutos de capacitacin, para la expansin y consolidacin de sus
servicios, con ello se busca solucionar un problema de fondo, que es el referido a los recursos humanos de uno de los
sectores ms dbiles del pas.
El SAT ya no trabaja en microfinanzas, como en el pasado, donde se observaron irregularidades, que incluso
congelaron los desembolsos. Actualmente existen bonos de cofinanciamiento para diferentes mdulos: informacin,
emprendimiento, innovacin, asociaciones, mercado y apoyo a la oferta. Tambin para dar capacitacin a los
educadores, en temas que no conocen y son necesarios para desarrollar las PYMES, en informacin se orienta a los
solicitantes, sobre qu clase de programa de capacitacin necesitan o el diagnstico que se debe realizar en su empresa
para detectar las falencias.
A los emprendedores, cuyas empresas deben tener menos de un ao de funcionamiento, se les asesora y
capacita para que puedan desarrollarse y no quebrar rpidamente, como ya sucedi con muchas.
Los bonos tambin son utilizados para asociar a los demandantes de capacitacin con los correctos oferentes de
servicios de desarrollo empresarial, de acuerdo con las necesidades.
Para innovar se realiza un diagnstico y asistencia tcnica con expertos, los interesados pueden acceder a
bonos de Bs. 1.500, adems de 5 bonos adicionales para pagar parte de honorarios de los capacitadotes calificados.
Uno de los principales bonos es el de mercadeo, puede llegar has $US5.000. Este bono cubre el 50% del costo
para identificar potenciales mercados internos y externos, as como potenciales clientes en el exterior.
Tambin para realizar estudios de mercados (precio, volmenes, demanda, oferta y requisitos), asistir a
concretizacin de negocios en el exterior, participacin en misiones comerciales (pasajes), registrar la marca y el
producto, patentar y establecer legalmente oficinas o depsitos en el exterior.

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Adems, alquilar el espacio y efectos para el stand, luz, seguridad, traductores para ferias en el extranjero,
gastos de degustaciones, envo de catlogos, folletos y videos, entre otros.
Para dar transparencia a la actividad, el SAT deriva al sector privado el trabajo de escoger a las empresas
capacitadotas y tambin para asegurar se de que las empresas que solicitan el apoyo sean reales y cumplan con los
requisitos (tener entre 5 y 20 empleados y activos productivos menores al valor de 47 salarios mnimos para el caso de
emprendedores y 1.800 salarios mnimos para las empresas ya establecidas).
Tambin hay otra empresa que realiza la fiscalizacin, antes de realizarse el desembolso, y determina si las
elegidas (oferentes y demandantes) estn calificadas. El SAT regular y medir peridicamente cada seis meses los
resultados. Esto le permitir mantener o cambiar polticas y conocer las mayores necesidades de las PYMES.

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EXPORTANDO CARNE DE LLAMA
La cadena productiva de la alpaca, llama y vicua es segn los entendidos una oportunidad para reducir la
pobreza en el pas, pero tambin una oportunidad de negocio rentable para empresarios y emprendedores. El deseo de
los consumidores de alimentarse de forma ms sana y nutritiva y el mal de las vacas locas, por ejemplo, hacen que la
demanda de carnes exticas en Europa est en ascenso.
Mientras en Bolivia, primer productor mundial de llamas, el precio del kilo de carne de llama est en $US 2, en
Europa puede venderse entre $US 12 y 15, por lo que el costo de produccin local se recompensa de sobremanera.
El reconocido perfil nutricional de la carne de llama, que contiene el ms lato grado de protenas entre las
carnes conocidas y los ms bajos niveles de colesterol y grasas, la identifica como un producto con potencial para los
mercados de carnes exticas y orgnicas. Por otro lado, el mercado internacional, durante los ltimos aos, demanda
nuevas variedades de carnes para el consumo humano, debido a la aparicin en Europa de la Encefalpata Espongiforme
Bovina.
As tambin, la calidad y valor de la fibra y el cuero representan un significativo complemento para generar
importantes recursos.
Adems Bolivia posee el 62% de la poblacin total de llamas del mundo, constituyndose en el pas nmero
uno en crianza de ese animal, de acuerdo con datos del Consejo Departamental de Camlidos, Codeca.
El hbitat natural de los camlidos sudamericanos est constituido principalmente por las formaciones
ecolgicas de Puna y Altos Andes, que se distribuyen desde el norte de Per hasta el norte de Argentina, incluyendo las
respectivas reas alto andinas de Bolivia y chile. La altitud del hbitat natural de esos mamferos oscila entre 3.000 y
4.500 metros sobre el nivel del mar, con un temperatura promedio de 6 a 8 grados centgrados.
El sector tiene el potencial para aportar al desarrollo de la regin andina y constituirse en una actividad de
exportacin que genera ingresos representativos para el pas. Adems es fuente de sustento para ms de 53.000 familias
campesinas en Bolivia (aproximadamente el 15% de la poblacin rural de Oruro, Potos, La Paz y Cochabamba).
En Bolivia, de acuerdo con un informe de Codeca, la crianza de camlidos est concentrada en las provincias
altoandinas de los departamentos de Oruro, Potos, La Paz y Cochabamba que abarcan el 65% de la poblacin rural del
pas y donde la incidencia de pobreza se encuentra por encima del promedio nacional.
Los camlidos, por tanto, representan una especie de gran valor e importancia econmica y social, dice el
informe de Codeca.
Bolivia una vez ms, muestra que tiene sectores dormidos que representan un potencial para solucionar
problemas de pobreza.
Matriz FODA:

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

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