On entre dans une entreprise et on la quitte pour son Manager

Rles du Manager selon Mintzberg

En 1916 , selon Henri Fayol , Manager , cest planifier , organiser , coordonner ,
contrler
Les travaux de H.Mintzberg ont montr une ralit plus complexe du mtier de
Manager
Un mtier caractris par un nombre de tches extrmement varies, un
travail fragment et souvent interrompu (Mintzberg, 1980-1990)
En effet, une des difficults du rle de manager est la fragmentation de son travail
au quotidien o il est partag entre dune part un ensemble de sollicitations
extrieures traiter et dautre part des actions de fonds mener.

Rles du Manager selon Mintzberg:

Entre Lgende et Ralit
Le manager est un planificateur systmatique,
rflchi
Homme dans laction immdiate
Toutes les activits du Manager sont caractrises par :
- La brivet ( varit et la discontinuit) et se placent plus
dans laction que dans la rflexion

Pour 93 pour cent des managers dirigeants observs dans

cette tude, les contacts verbaux quils avaient taient
organiss sur une base dimprovisation. Il ny avait quun
pour cent du temps de ces cadres qui tait consacr des
tournes dinspection. Il ny avait quun contact verbal sur
368 qui ntait pas relatif un sujet
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Rles du Manager selon Mintzberg:

Entre Lgende et Ralit
Le vrai Manager na pas de tches routinires
(rptitives) accomplir
Au-del des vnements imprvisibles grer au
fil de leau, le quotidien du gestionnaire recouvre
un certain nombre de tches rptitives tels que :
la participation aux rites de lentreprise, des
crmonies, des ngociations, la collecte
dinformations
informelles
qui
rattache
lorganisation son environnement
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Rles du Manager selon Mintzberg:

Entre Lgende et Ralit
Le Manager a besoin dinformations agrges
Les Managers favorisent la communication
verbale (exemple : tlphone et runion )
Dans deux tudes britanniques, les managers passent
en moyenne 66 et 80 pour cent de leur temps dans des
communications verbales (7). Dans mon tude relative
aux cinq managers dirigeants amricains, ce mme
chiffre se situe au niveau de 78 pour cent.

Rles du Manager selon Mintzberg:

Entre Lgende et Ralit
Le Management est devenue une science et une profession
Le Management est un mlange de droits et de devoirs
Les Managers prennent des dcisions en se fiant leur intuition
et leur jugement et en se rfrant une information
segmente et non structure
Ainsi, linformation stratgique est dans la tte des managers et
nest formalise nulle part
Ceci rend la dlgation difficile malgr leur charge de travail et
leur rythme soutenu et aucune science du Management ne peut
leur venir en aide
Donc, le Management nest pas ni une science puisquil ne se
fonde pas sur des procdures systmatiques, ni une profession ,
puisque les connaissances ncessaires pour lexercer sont
ignores

Les 10 Rles du Manager selon Mintzberg

Dfinition du Manager :
Le manager est une personne en charge dune organisation ou dune
entit, investi dune autorit formelle , qui lui donne un statut.
Il sagit dune autorit statutaire exerce trois niveaux diffrents dont
dcoulent
3 rles pour tablir des relations privilgies
3 rles pour se procurer des informations utiles et stratgiques
4 rles pour formuler des dcisions et des stratgies

Les 10 Rles du Manager selon Mintzberg

Il y a autant de rles de mangers que de situations managriales
De manire gnrale, un travail de Manager seffectue sur trois niveaux diffrents : le
contact avec les personnes, linformation et laction :

Autorit statutaire du Manager

Rles
interpersonnels

- Symbole (reprsentant)
- Leader
- Agent de liaison

Rles lis
linformation

- Observateur actif
- Diffuseur
- Porte Parole

Rles de dcision

- Entrepreneur
- Gestionnaire de crises
(Rgulateur)
- Rpartiteur de
ressources
- Ngociateur

Les 10 Rles du Manager selon Mintzberg

Les trois rles interpersonnels sont :

Rles
interpersonnels

Le symbole : fonction rattachant son unit lenvironnement

interne et externe et qui contraint sacquitter de certaines
obligations sociales :
12% du temps de travail dun Manager est consacr aux obligations
sociales (crmonie officielle, rception dun personnage officiel,
inviter un client djeuner ou diner)

Le leader : responsable du travail de ses collaborateurs

laborer une vision : o on va, comment on y va
Savoir motiver et encourager ses quipes
Savoir concilier les besoins individuels avec les objectifs de
lorganisation

Lagent de liaison entre de nombreux acteurs/contacts :

collaborateurs, hirarchie, partenaires, fournisseurs

Les managers passent 44% de leur temps avec leurs pairs et presque
autant ( 48% ) avec leurs subordonns mais ne passent que 7% de
leur temps avec leur suprieur
Objectif : se construire un rseau informel et verbal
10

Les 10 Rles du Manager selon Mintzberg

Le chef se situe au centre de flux dinformations . Il est toujours le mieux inform .
Traiter linformation est lun des rles cl du manager : 40% de son temps .
Les trois principaux rles lis au traitement de linformation sont:

Rles lis
linformation

Observateur actif de son environnement

pour le compte de son quipe en vue de
capter des informations informelles qui
peuvent tre sous forme de bruits de couloir
, de rumeurs , de spculations
Diffuseur : collecte, tri et diffuse les
informations ses salaris qui autrement
ny auraient pas accs
Porte parole : rend compte sa hirarchie,
communique avec ses interlocuteurs
externes
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Les rles du Manager: Les rles dcisionnels

Le manager est le seul avoir linformation et le pouvoir ncessaires pour dcider
Les quatre principaux rles lis la prise de dcision sont:

Entrepreneur: il sagit damliorer la structure dont il a la

charge, ladapter aux changements et aux volutions
Ce qui implique la capture de nouvelles ides ou de nouveaux
concepts
Quand on lobserve , le manager conduit 50 projets
simultanment , induisant une suite de petites dcisions et
dactions : le lancement dun nouveau produit , une campagne
de pub , la rorganisation dun service , linformatisation de
certaines oprations , un investissement

Rles de dcision

Gestionnaire de crises (rgulateur): gre les contraintes

et les perturbations
Exemples de situations de crise : grve, perte dun grand
compte, cessation dactivit dun fournisseur
Ici , le manager joue le rle dun acteur involontaire du
changement
Le manager passe beaucoup de temps rsoudre les problmes
imprvus et urgents manant dun contexte mouvant et
incertain
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Les 10 Rles du Manager selon Mintzberg

Rpartiteur de ressources: rpartit les
ressources et contrle leur utilisation
Cest la rpartition des hommes et des activits
Dfinition de la structure de lactivit : qui aura
en charge quoi et quelle ressource ?
Rles de dcision

Ngociateur : Partie intgrante de la profession

Rsoudre les conflits, trouver un compromis
la grve , discuter une revendication ..
Toutes ces formes de ngociation sont partie
intgrante de son travail

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Les 10 Rles du Manager selon Mintzberg

Lensemble de ces rles ne se partagent pas de faon quitable

Ils sont adapter chaque situation managriale

Les directions de production par exemple attachent plus dimportance aux rles de dcision alors que
les directions commerciale et du personnel sintressent plutt aux rles de relation

Dun secteur un autre le mtier de Manager nest pas le mme et dans un mme
secteur, la culture de lentreprise influence le style managrial

Ces 10 rles sont interrelis : on ne peut extraire un rle sans modifier lensemble

Par exemple , un nouveau manager doit dabord construire son systme de relation avant de prendre
une dcision efficace

Les travaux de Mintzberg proposent une prsentation du rle de manager proche de

la ralit et des exigences de son quotidien sans fournir des mthodes ou des outils
pouvant laider mieux manager dans un contexte incertain

En Management il ny a ni recette ni mode demploi, cest au Manager de sacquitter

des comptences ncessaires pour grer son quipe et leur faire raliser les objectifs
de lorganisation
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Les comptences du Manager

Le Manager doit avoir la capacit de :
Dvelopper des relations avec ses pairs et avec un
rseau de relations tendu
Conduire des ngociations
Motiver ses subordonns
Rsoudre les conflits
Etablir des rseaux dinformation pour collecter des
informations privilgis
Prendre des dcisions dans un contexte incertain
Optimiser la rpartition des ressources et sassurer de
la bonne ralisation des objectifs fixs
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Les mcanismes de coordination selon

Henry Mintzberg
La division du travail ncessite une bonne coordination
entre les diffrentes tches
Selon Mintzberg, cette coordination peut se dcliner en six
diffrents mcanismes dajustement :
Lajustement mutuel: la coordination seffectue par le biais
dune communication informelle, des contacts directs
Exemple : changes directs entre deux salaris du mme niveau

La supervision directe: la coordination seffectue par la

hirarchie
Le cas dune seule personne qui donne les ordres et les instructions
plusieurs autres qui travaillent en interrelations
Exemple: Un chef qui explique ses subordonns le travail quils
doivent raliser

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Les mcanismes de coordination selon

Henry Mintzberg
La standardisation des procds de travail (tches): la coordination seffectue par un
Processus dhomognisation et duniformisation des standards, des procdures et des
mthodes de travail

Exemple : Un manuel pour les employs dune lentreprise spcifiant les standards et les procds du
travail

La standardisation des rsultats: la coordination seffectue par le rsultat et les objectifs

atteindre

Ces rsultats sont fixs par le sommet stratgique et les responsables des units ou dpartements se
chargent de les faire appliquer.
Exemple : chaque dpartement doit dgager une rentabilit nette des capitaux investis dau moins
12%.

La standardisation des qualifications et du savoir : Luniformisation se fait au niveau du savoir

et des comptences des employs.

Former les salaris aux mmes mthodes, mmes raisonnements et aux mmes faons de travailler
Ceci leur permet de se rfrer des rfrences communes (langage, mthode de raisonnement,
procdures de base) pour coordonner leur travail

La standardisation des normes : Une Culture commune et des croyances partages entre les
membres de lentreprise permettant une standardisation travers laquelle les normes dictent
le travail dans sa globalit.

Ces normes constituent selon Mintzberg le ciment qui tient toutes les pierres de la btisse de
lorganisation

Leader VS Manager : Dfinitions 1/5

Il nest pas toujours simple de distinguer un leader
dun manager
Souvent, les deux termes leadership et management
sont utiliss lun pour lautre alors quun leader peut
tre associ ou pas lexercice dune fonction de
management
On dit souvent quon nait leader et quon devient
manager.

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Leader VS Manager : Dfinitions 2/5

La diffrence fondamentale entre un leader et un manager tient lorigine de lautorit
que chacun exerce au sein dune entreprise :
Un manager

Un leader

Dsign par la hirarchie et un chef impos son

quipe

Reconnu comme tel par les membres de lquipe

Statut officiel

Fonction (reconnaissance)

Pouvoir organisationnel (qui trouve son

fondement dans lorganisation hirarchique de
lentreprise)

Pouvoir relationnel (il tire son pouvoir

des relations quil noue avec les autres membres
du groupe)

Autorit formelle et pouvoir statutaire

Autorit dinfluence

Il est dans loprationnel et se focalise sur les

tches

Focalisation sur les personnes

Risque : non reconnu par son quipe

Risque : non reconnu par la hirarchie

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Leader VS Manager : Dfinitions 3/5

Un manager

Un leader

Manager comme organisateur

Il organise, coordonne et contrle
lactivit de son quipe (planification et
reporting)

Leader comme visionnaire

Dveloppe une vision et une stratgie pour
atteindre cette vision.

Sassure que lorganisation a les capacits

ncessaires pour atteindre les objectifs
fixes.

Aligne les employs la vision de

lentreprise et aux objectifs, leur
communique la vision et les objectifs et les
impliquent.

Sassure que le plan mis est atteint en

contrlant le travail des employs et en
solvant les problmes.

Motive et inspire les employs afin quils

travaillent pour raliser cette vision, prend
soin de leurs besoins, valeurs et motions.

Il peut tre peru comme source de rigidit

et de complexit

Il peut tre peru comme source de

dispersion et de dsorganisation
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Leader VS Manager : Dfinitions 4/5

Leadership
Management
GERER LA
COMPLEXITE

Communication,
Organisation,

Confiance,

Panification,

Adhsion,

Objectifs,
Rsultats,

PRODUIRE LE
CHANGEMENT

Motivation

Processus,

Coordination,
Conformisme / Stabilit

Vision,

Ecoute,
Coopration,
Originalit / Cration /
Innovation
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Leader VS Manager : Dfinitions 5/5

Le leader demande pourquoi, le

manager demande quoi.
Le leader innove et cre, le manager
copie et reproduit.
Le leader remet en cause le systme, le
manager accepte et se conforme aux
codes tablis et cautionne le systme.
Le leader fait les bonnes choses, le
manager fait les choses biens
Le leader gre les hommes,
le manager gre les choses.
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Leadership : Styles & thories

Ces 2 notions, ces 2 comptences, ne se trouvent gnralement pas
dans une seule et mme personne mais peuvent tre
complmentaires
Un leader nest pas forcment meilleur quun manager, ni un
manager quun leader.
Souvent les leaders ne sont pas de bons managers : ils sont
bordliques, mal organiss et ont parfois du mal communiquer de
manire oprationnelle.
Cependant, leur complmentarit peu tre indispensable au bon
fonctionnement dune entreprise.
De bons managers sont ncessaires, afin dorganiser efficacement
lactivit, mais galement de bons leaders, afin dentraner et de
motiver les quipes.
Le leadership est un domaine assez vaste et il existe des styles de
leadership et des situations de leadership particulires (on parle de
phases de leadership ou leadership de situation).
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Leadership : Styles & thories

Il existe diffrents modles de leadership
sinscrivant dans lune des ces principales
approches :
L'approche par les traits de caractre
L'approche par les comportements
L'approche situationnelle

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Les thories axes sur les traits de

caractre
Thories qui consistent diffrencier les leaders des nonleaders sur la base de qualits et de caractristiques
personnelles
Elles dressent un portrait idal des leaders en
supposant quils ont des traits de caractre en communs
tels que lambition, lnergie, le dsir de diriger, lhonntet
et lintgrit, lassurance, lintelligence, ladaptabilit et la
comptence
Ces thories se fondent sur lhypothse que les aptitudes
en matire de leadership sont innes et non acquises et
que le succs du leader dpend de ses qualits, sa
personnalit et de ses capacits personnelles

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Thorie des traits de caractre

Les limites de cette thorie
Elle se limite aux traits de caractres et fait abstraction du
comportement du leader
Elle ne tient pas compte du milieu de travail de lindividu et
de sa situation particulire qui peuvent influer
considrablement son comportement
Elle tend sous-considrer l'aspect non ngociable des
relations de travail.
Elle suppose que tous les leaders partagent les mmes
traits de caractre
Ces thories permettent donc mieux de prdire
lmergence du leader et lapparition du leadership que
didentifier les leaders efficaces.
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Les thories comportementales

Dans une logique historique, ce sont les
thories comportementales qui ont
succd aux approches bases sur les
traits de personnalit.
Ces thories proposent de distinguer
les leaders des non-leaders sur la base
de comportements spcifiques.
Les premiers travaux dans ce domaine
ont t mens aux USA par des
universitaires du Michigan et de l'Ohio.
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Les thories comportementales

Les tudes de l'universit d'Ohio (Stogdill et

Coons, 1951)
Elles dbutent dans les annes 40 dans le but d'identifier
les diffrentes dimensions du comportement du leader.
Les chercheurs proposent un modle deux dimensions : la
structuration et la considration.
Le leadership ax sur la considration : est la capacit dun
leader entretenir des relations de travail bases sur la
confiance et le respect de ses subordonns
Le leadership ax sur la structuration : est la capacit dun
leader dfinir et structurer son rle et celui de ses
subordonns en vue de laccomplissement dun but.
Il s'agit d'attribuer et de rpartir des tches mais aussi des objectifs
(comme ceux de la performance, par exemple).
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Les thories comportementales

Les tudes de l'universit du Michigan (Kahn et Katz, 1960)
Les chercheurs de cette universit ont voulu tablir les comportements
susceptibles de dterminer l'efficacit du leadership.
Ils sont arrivs un modle toujours utilis par certains consultants et
bas, encore une fois, sur une approche bidimensionnelle.
Certains leaders seraient centrs sur la production quand d'autres le
seraient plus sur l'employ.
Le leader "orient employ" cherche mettre en place des relations
interpersonnelles importantes en respectant les besoins des employs.
Le leader "orient production" sera intress par la technique et la
productivit du travail.

Le leader orient vers les employs sera reconnu plus efficace, ce qui est
cohrent avec les recherches et proccupations de l'poque (domination
de l'cole des ressources humaines).

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Les approches par les styles

Les thories comportementales ont ensuite permis l'mergence de
tentatives de typologie des leaders en fonction de leur style.
Ces approches tentent d'tablir une typologie du leader afin de les
distinguer et d'en montrer les intrts et contraintes.
On peut les rapprocher des modles comportementaux mais les
facteurs qui conduisent tablir la typologie ne sont pas toujours
lis au comportement du leader ou des gens qui le suivent.
Plusieurs modles existent et on peut en qualifier certains de
"psychologiques" car ils reprsentent des typologies de leaders
fondes sur leur perception, en particulier par les collaborateurs qui
travaillent avec eux. On retrouve donc des travaux de psychologues
du travail ou de sociologues, souvent l'origine d'coles de pense.

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Les approches par les styles

Exemples des coles de pense :
Les types de pouvoirs des leaders par Max
Weber (1904)
Les modles de Leadership de Lewin (1944)
Les thories XY de Mc Grgor

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Evolution du Leadership
Les approches actuelles du leadership provoquent de nombreux
dbats.
On passe dune conception du Leadership focalis sur lindividu et
son pouvoir dinfluence (Leadership charismatique ou bas sur les
traits de caractre) la conception du leader comme vecteur de
changement (Leadership transformationnel) o si on le voit plutt
comme quelqu'un capable de comprendre son environnement et
de rendre son action efficace par une analyse intelligente de la
situation (Leadership situationnel) pour faire face la complexit et
la mouvance de lenvironnement externe,
En plus des exigences charismatiques et des capacits visionnaires,
le leader doit avoir une certaine capacit dadaptation et doit savoir
quel style de leadership adopter face chacune des situations
rencontres

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