Taller:

MODELO DE TALENTO MEXICHEM

PRE-WORK

Desarrollando un Modelo de Competencias

Uniendo los Objetivos de la Compaa y el Desempeo Personal

Quiz estemos familiarizados con la frase lo que se mide se puede lograr. En este
sentido, definir y medir la efectividad especialmente la efectividad en el
desempeo del personal constituye una parte crtica de la labor de todo gerente.

La pregunta es: Cmo definir las habilidades, comportamientos y actitudes que

los empleados necesitan para desempear sus funciones con efectividad? Cmo
saber si estn calificados para el trabajo que tienen asignado? En otras palabras,
cmo saber lo que se debe medir?

Algunas personas piensan que la educacin formal es una buena medida para esto.
Otros creen ms en el entrenamiento en el trabajo, y en los aos acumulados de
experiencia. Otros incluso pueden argumentar que las caractersticas personales
son la clave para tener un desempeo laboral efectivo.

Todos estos factores son importantes, pero ninguno parece suficiente para
describir un conjunto ideal de comportamientos y rasgos necesarios para un puesto
en particular. Y tampoco estos factores garantizan que las personas se
desempearn de acuerdo con los estndares y niveles requeridos por la
organizacin.

Una manera ms completa de aproximarse a este asunto es vincular el desempeo

individual con las metas del negocio. Para lograr esto, muchas empresas recurren
a las competencias. Las competencias son el conjunto integrado de
conocimientos, habilidades, juicio y atributos que la gente necesita para
desempear un trabajo de forma efectiva. Al tener un conjunto bien definido de
competencias para cada puesto en la empresa, se puede mostrar al personal qu
comportamientos valora ms la organizacin, ya que son requeridos para poder

alcanzar sus objetivos. De esta forma, los miembros del equipo no slo logran
trabajar con mayor efectividad y desarrollar su potencial, sino que tambin se
consiguen muchos beneficios en trminos del negocio al relacionar el desempeo
individual con las metas y valores corporativos.

Al definir qu competencias son necesarias para lograr xito en la organizacin es

posible ayudar a:

Asegurar que la gente demuestre suficiente dominio experto en sus puestos.

Reclutar y seleccionar a nuevos colaboradores de manera ms efectiva.
Evaluar el desempeo con mayor efectividad.
Identificar brechas en habilidades y en competencias ms eficientemente.
Proporcionar un entrenamiento y un desarrollo profesional ms personalizado.
Contar con planes de sucesin adecuados.
Hacer que los procesos de cambio funcionen con mayor eficiencia.

Cmo definir el conjunto de acciones necesarias para lograr un desempeo

efectivo en el personal? Esto se puede lograr complementando el programa de
desarrollo de talento con un modelo de competencias. A partir de recabar y
combinar informacin sobre las competencias, es posible crear una aproximacin
estandarizada hacia el desempeo que resulte clara y accesible para todos en la
compaa. Un modelo as describe especficamente qu necesita hacer el personal
para ser efectivo en sus puestos de trabajo, y establece claramente cmo se
relacionan dichos puestos con las metas y el xito de la organizacin.

El presente artculo delinea los pasos necesarios para desarrollar un modelo de

competencias en la organizacin.

Principios de Diseo para un Modelo de Competencias

Un modelo de competencias define los conocimientos, habilidades y atributos que
necesita tener el personal dentro de la organizacin. Cada puesto tendr su propio
conjunto de competencias necesarias para desempear el trabajo con efectividad.
A fin de lograr un modelo as, se requiere comprender en profundidad los roles y
puestos de trabajo que constituyen a la empresa. Y para ello, se pueden seguir
diferentes aproximaciones:

Usar una lista pre-establecida de competencias genricas o estandarizadas, y

despus adaptarlas a los requerimientos especficos de la empresa.

Recurrir a consultores externos para que desarrollen el modelo de

competencias.
Crear un modelo organizacional general y usarlo como base para otros modelos
o esquemas que se requieran.

Desarrollar un modelo de competencias exige un gran esfuerzo. Por tanto, es

indispensable asegurar que la gente que va a usarlo lo considere relevante, a fin
de garantizar que lo utilizar como es debido y que lo adoptar como suyo.
Los siguientes tres principios resultan crticos cuando se define un modelo de
competencias:
1. Involucrar a las personas que hacen el trabajo Un modelo de
competencias no debe ser desarrollado nicamente por la gente de RH, quienes
no siempre conocen lo que implica cada puesto de trabajo en la realidad.
Tampoco se debe dejar el desarrollo a los gerentes, ya que ellos no siempre
comprenden qu hace exactamente cada miembro de su equipo en el da a da.
Para entender un puesto de trabajo en su totalidad, es necesario ir a la fuente
la persona que hace el trabajo as como recurrir a otros insumos de
informacin que indiquen qu cosas hacen exitoso a alguien en un puesto.
2. Comunicar La gente usualmente se siente inquieta cuando se tratan
cuestiones de desempeo en el trabajo. Por tanto, es importante decirles por
qu se est desarrollando un modelo de competencias, cmo se construir, y
cmo se usar. Entre ms informacin se comunique con anticipacin al
proyecto, ms fcil ser la implementacin.
3. Usar competencias relevantes Hay que asegurar que las competencias que
se incluyan sean aplicables a todos los puestos comprendidos en el modelo. Si
se incluyen competencias irrelevantes, se le dificultar al personal relacionarlas
con el modelo en general. Por ejemplo, en caso de que se disee un modelo
para abarcar a toda la organizacin, entonces una competencia como gestin
financiera no debe incluirse, a menos que todos los empleados tengan que
demostrar tal habilidad. Sin embargo, si el modelo cubre a todos los puestos de
nivel gerencial, es casi seguro que tenga que incluirse la competencia de
gestin financiera para ellos.

Desarrollando el modelo

El proceso de desarrollo de un modelo de competencias consta de cuatro pasos.

Cada paso tiene acciones clave que ayudarn a que el personal acepte y use el
resultado final.

Paso 1: Preparacin

Definir el objetivo Antes de empezar a analizar puestos de trabajo, y

deducir qu cosas requiere un puesto para desempearse con xito, hay que
precisar cul es el propsito que se persigue con la creacin del modelo.
Dependiendo de qu usos quiera drsele, se elegir a qu personas involucrar y
se determinar su alcance. Por ejemplo, un modelo de competencias dirigido a
cubrir un puesto vacante ser muy especfico, mientras que un modelo para
evaluar la compensacin del personal necesitar cubrir un rango de puestos
ms amplio.

Crear un equipo para el modelo de competencias Es recomendable

incluir a personas de todas las reas de la empresa en las que se usar el
modelo. Siempre que sea posible, hay que representar la diversidad de la
organizacin. Asimismo, es importante pensar en las necesidades de largo
plazo, de manera que el modelo se mantenga relevante y actualizado.

Paso 2: Recopilacin de informacin

Esta es la parte principal del modelo. Generalmente, entre mayor sea la calidad de
la informacin que se recabe, ms preciso ser el modelo. Por esta razn, es
importante considerar qu tcnicas se utilizarn para recabar la informacin de los
puestos, y en qu consiste el trabajo de cada puesto. Es posible utilizar las
siguientes tcnicas:

Observacin Consiste en observar a la gente mientras realiza su trabajo.

Esta tcnica es especialmente til para trabajos operativos que pueden ser
observados fsicamente.

Entrevistas Hay varias opciones: hablar con cada persona individualmente,

elegir una muestra de personas a entrevistar, o llevar a cabo una entrevista
colectiva. Tambin puede entrevistarse al supervisor del puesto que se est
evaluando. Esto ayuda a entender lo que una gama amplia de personas piensan
que se necesita para desempear el puesto con xito.

Cuestionarios Una encuesta es una manera eficiente de recopilar

informacin. Es importante asegurar que se formulen las preguntas correctas, y
tomar en cuenta los aspectos de confiabilidad y validez. Si se considera

preferible, se puede adquirir cuestionarios estandarizados para anlisis de

puestos, en lugar de intentar crear uno propio.

Anlisis del trabajo Qu comportamientos se requieren para desempear

los puestos incluidos en el modelo? Para descubrirlo se puede utilizar las
siguientes fuentes de informacin:
Planes de negocio, estrategias y objetivos.
Principios de actuacin de la empresa.
Descripciones de puestos.
Regulaciones y otros temas relativos a normatividad.
Predicciones del futuro de la organizacin o de la industria.
Requerimientos de clientes y de proveedores.

Los anlisis de trabajo que incluyen una variedad de tcnicas y aspectos pueden
aportar los resultados ms comprehensivos y precisos. Si el proyecto consiste en
crear un modelo para toda la empresa, hay que asegurarse de incluir una muestra
de puestos de todas las reas. Esto ayudar a captar el rango ms amplio de
competencias que sigan siendo relevantes para toda la empresa.
Mientras se recaba informacin acerca de cada puesto, se recomienda registrar los
datos en listas separadas. Por ejemplo, si resulta que Paul del departamento de
contabilidad desempea actividades de registro contable, puede desmenuzarse esa
actividad en los siguientes comportamientos: manejo de caja chica, control de flujo
de efectivo, pago a vendedores de acuerdo con polticas, y anlisis mensuales de
registros de efectivo. Es posible que se descubra que otros puestos tambin tienen
tareas similares y por tanto registro contable se convertir en una competencia
dentro del modelo.
Al moverse al Paso 3, se estar empezando la organizacin de los datos en
competencias ms amplias, de manera que ser de ayuda el analizar y agrupar los
datos crudos con eficiencia.

Paso 3: Construccin del modelo

Esta etapa consiste en agrupar todos los comportamientos y conjuntos de
habilidades en competencias. Se sugiere seguir estos pasos para facilitar dicha
tarea:

Agrupar las listas Hay que pedir al equipo del proyecto que lea las listas de
comportamientos y los agrupe en categoras. El objetivo es tener tres o cuatro
categoras de inicio por ejemplo, habilidades manuales, habilidades de
pensamiento y de solucin de problemas, y habilidades interpersonales.

Crear subgrupos Desglosar cada una de las categoras en sub-categoras de

comportamientos relacionados entre s. Tpicamente, deben resultar entre tres
o cuatro sub-categoras para cada categora mayor. Esto proporcionar la
estructura bsica para el modelo de competencias.

Afinar los subgrupos Para cada categora mayor, hay que definir las subcategoras an ms. Puede ser de ayudar preguntarse por qu y cmo se
relacionan los comportamientos entre s, o si no se relacionan, y asimismo
revisar cmo quedaron los agrupamientos si resulta necesario.

Identificar y nombrar las competencias Solicitar al equipo que identifique

cul competencia especfica representa a cada uno de los sub-grupos de
comportamientos. Se puede asignar un nombre tambin a cada categora
mayor.
El siguiente es un ejemplo de agrupacin en categoras y sub-categoras para
competencias genricas de nivel gerencial:

Supervisin y liderazgo de equipos.

Proporcionar direccin y soporte continuos al equipo.
Tomar la iniciativa para sealar la direccin.
Comunicar la direccin al equipo.
Monitorear el desempeo del equipo.
Motivar al equipo.
Desarrollar planes de sucesin.
Asegurar que los estndares de la compaa se cumplan.
Reclutamiento y seleccin.
Elaborar descripciones de puestos e instructivos de trabajo.
Participar en entrevistas de seleccin.
Identificar necesidades de entrenamiento individuales.
Implementar
procedimientos
de
disciplina
y
sanciones
incumplimiento.
Asegurar que las obligaciones legales se cumplan.
Desarrollar contratos de personal.
Desarrollar tabuladores de sueldo y paquetes de compensacin.
Desarrollar procedimientos de administracin de personal.
Asegurar que el personal cumpla las necesidades de la organizacin.
Capacitacin y desarrollo.
Proporcionar entrenamiento al equipo de nivel junior.
Proporcionar entrenamiento al equipo de nivel senior.
Identificar necesidades de capacitacin.
Apoyar el desarrollo del personal.
Desarrollar materiales y mtodos de entrenamiento.

por

Manejo de proyectos/programas.
Preparar planes operativos detallados.
Gestionar recursos humanos y financieros.
Monitorear el desempeo general contra los objetivos.
Elaborar reportes, propuestas de proyectos y correcciones.
Entender el entorno externo de financiamiento.
Desarrollar estrategias de proyectos/programas.

Posiblemente se necesite agregar niveles para cada competencia. Esto resulta

particularmente til cuando se trata de un modelo que servir para fines de
compensacin y de revisin del desempeo. Y para hacerlo, se puede hacer lo
siguiente: tomar cada competencia y dividir los comportamientos relacionados
en escalas de medicin, segn la complejidad, responsabilidad, alcance, u otros
criterios relevantes. Es posible que estos niveles ya existan si la empresa
cuenta con un sistema de gradacin de puestos.

Validar y revisar las competencias segn sea necesario Para cada

elemento, formular estas preguntas:
Este comportamiento lo muestran las personas que desempean el puesto
con mayor efectividad? O dicho de otro modo, las personas que no
muestran este comportamiento son ineficientes en su desempeo del
puesto?
Es este comportamiento relevante y necesario para un desempeo efectivo
del trabajo?
Casi siempre estas preguntas se incluyen en la forma de una encuesta. Es
importante buscar en qu puntos s se logr consenso entre la gente que realiza
el trabajo, as como identificar los aspectos donde no hay consenso, y analizar
esto. Tambin es necesario detectar si hay algn problema con el lenguaje o
con la manera en que las competencias estn descritas, para refinar esos
puntos.

Paso 4: Implementacin
Cuando se est a punto de difundir el modelo de competencias final, hay que
recordar el principio de comunicacin mencionado anteriormente. A fin de lograr
que los diferentes niveles de la empresa compren el modelo, es importante
explicarles por qu por qu se desarroll el modelo y cmo debe ser utilizado.
Discutir asimismo cmo se mantendr actualizado y qu mecanismos se han
establecido para ajustarlo a posibles cambios.

A continuacin se mencionan algunos tips para implementar el modelo:

Vincularlo con los objetivos del negocio Evidenciar lo ms posible cmo

se conectan las competencias individuales y los objetivos y valores
organizacionales.

Reconocer las competencias Verificar que las polticas y procedimientos

apoyan y recompensan las competencias identificadas.

Proporcionar capacitacin y coaching Asegurar que estn disponibles

opciones de entrenamiento y de coaching. La gente necesita saber que su
esfuerzo recibir apoyo y respaldo.

Mantenerlo simple Hacer el modelo tan simple como sea posible. Se trata
de que el modelo y toda su documentacin se usen, no que se archiven y se
olviden.

Comunicar Y quiz lo ms importante: tratar a esta implementacin como se

hara con cualquier otra iniciativa de cambio. Entre ms abierto y transparente
sea el enfoque a lo largo del proceso, mejores sern los resultados y mejores
las probabilidades de que el proyecto alcance los objetivos deseados.

Puntos clave
Crear un modelo de competencias es un mtodo efectivo para evaluar, mantener y
monitorear los conocimientos, habilidades y atributos del personal en la
organizacin. El modelo permite medir los niveles actuales de las competencias a
fin de asegurar que el personal posee el grado de dominio experto requerido para
agregar valor al negocio. Tambin les ayuda a los lderes a tomar decisiones bien
informadas sobre estrategias de reclutamiento, retencin y sucesin de personal.
Y, al identificar los comportamientos especficos y habilidades necesarias para cada
puesto, permite presupuestar y planear las acciones de capacitacin y desarrollo
que la empresa realmente necesita.
El proceso para crear un modelo de competencias es largo y complejo. Para
asegurar un resultado exitoso, hay que involucrar a quienes realmente
desempean los puestos para poder evaluar trabajos reales y describir
comportamientos reales. En la medida en que se incremente el nivel de
entendimiento y conexin entre puestos individuales y desempeo organizacional,
el esfuerzo invertido habr valido la pena.

Fuente de informacin:
http://www.mindtools.com/pages/article/newISS_91.htm

Preguntas de repaso:

1. Cul es la definicin de competencia de acuerdo con el artculo?

2. De qu maneras puede el hecho de definir competencias claves para la

empresa ayudar a las funciones de Recursos Humanos? Menciona al menos 3
maneras.

3. Describe los tres principios crticos que debe tomarse en cuenta al definir un
modelo de competencias.

4. Cules son los cuatro pasos necesarios para desarrollar un modelo de

competencias?

5. De qu manera son diferentes las competencias y los indicadores clave de

desempeo (KPIs)? Cules son sus similitudes?