LIDERAZGO

1. Introduccin
2. Antecedentes histricos del liderazgo
3. Definicin de liderazgo
4. Importancia del liderazgo
5. Estilos de liderazgo
6. Diferencias entre los directores de grupos y los
lderes de equipos
7. Diferencias entre un jefe y lder
8. Caractersticas de un lder
9. Otras consideraciones sobre el lder
10. La importancia del liderazgo en el rol del director
educativo
11. Conclusiones
12. Recomendaciones
13. Bibliografa

INTRODUCCIN
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto
al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que
ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de
dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de
organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los
lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que
orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee
muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero
dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo
que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito.
Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de
esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para
beneficio personal y/o de nuestra organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe
hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber
lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber
administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras
organizadas

generadoras

de

funciones.

Distinguir

entre

liderazgo

administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el

liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho
ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la
administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las
claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems
elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor
administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias
en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores
deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de
combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La
clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de
discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace
que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la
gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus
deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente
interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea
la gente y la razn de sus acciones.

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a
lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba
el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los
productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez
en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El
lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms
moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes
en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan
saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada
en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o
proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con
el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como
la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o
de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y
el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de
una o varias metas"

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,

seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados

o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre

los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo
de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms
poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes

formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce

que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns
argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan
elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin
de uno o diversos objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones estn sobres administrados y sublidereadas.
Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.

3.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

4.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y

malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus
seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los
deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee

que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y

cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha
sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.
TIPOS DE LIDERAZGO

- EL LDER AUTCRATA:
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula
se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una
slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La
obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de
desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.
Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo, tomar las decisiones, y yo les dir lo que
quiero que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar
observando cada movimiento".
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo,
utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas
de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control
y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es

un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
"Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una
decisin es ma, pero me pueden ayudar dndome sus ideas y
dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar en la implantacin de la
decisin, una vez que sta haya sido tomada".
-EL LDER PERMISIVO
Es aquel adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal:
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un
trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado
y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
"Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de
que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan
problemas sumamente difciles.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores
y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan
como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio
nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios
defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente
existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la
necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo,
como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree
que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores
que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos

organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo

general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada
situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til
silos factores cambian.
DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE
EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO

LDERES DE EQUIPO

-El inters primordial en cumplir con los -Las metas actuales se toman sin
objetivos en curso le impide pensar en problemas. Puede ser un visionario
lo que podra obtenerse, mediante una acerca de lo que la gente podra lograr
reorganizacin, para fomentar la

como equipo. Comparte sus visiones y

colaboracin de sus miembros.

acta de acuerdo con ellas.

-Reactivo con la gerencia superior, sus -Es proactivo en la mayora de sus

iguales y empleados. Le es ms fcil

relaciones. Muestra un estilo personal.

pero entro de ciertos lmites.

Puede estimular la excitacin y la

-Est dispuesto a involucrar a la gente

en la planificacin y la solucin de los

accin. Inspira el trabajo de equipo y el

respaldo mutuo.

problemas hasta cierto punto, pero

-Puede hacer que la gente se involucre

dentro de ciertos lmites.

y comprometa. Facilita el que los

-Resistente o desconfa de los

empleados que conocen su trabajo
mejor que el Gerente.
-Considera la solucin de problemas
como una prdida de tiempo o como
una abdicacin de la responsabilidad
de la gerencia.
-Controla la informacin y comunica

dems vean las oportunidades para

trabajar en equipo. Permite que la
gente acte.
-Busca a quienes quieren sobresalir y
trabajar en forma constructiva con los
dems. Siente que es su deber
fomentar y facilitar esta conducta.
-Considera que la solucin de

solamente lo que los miembros del

problemas es responsabilidad de los

grupo necesitan o deben saber.

miembros del equipo.

-Ignora los conflictos entre los

-Se comunica total y abiertamente.

miembros del personal o con otros

Acepta las preguntas. Permite que el

grupos.

equipo haga su propio escrutinio.

-En ocasiones modifica los acuerdos

-Interviene en los conflictos antes de

del grupo por conveniente personal.

que sean destructivos.

-Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y forma
oportunos.
Mantiene los compromisos y espera
que los dems hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio

D
I
F

de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio
de servicio.

Inspira confianza.

R Ensea como hacer las cosas.

E
N

Le dice a uno: Vayamos!.

No trata a las personas como
cosas.

C Llega antes.
I
A

Da el ejemplo.

S
CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el
que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe
tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de
aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el
liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los
que gua.
Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.
Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como
lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido
autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de
liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. El otro concepto

importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin

y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del
comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados
(aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un
individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus
seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad.
Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto admiracin por el
individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo
a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua
y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a
todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que
funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el
nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la
organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el
enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba.
Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.
Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son
necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se
quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo
menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma
de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere
conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales,
ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos
de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo,
desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se
cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando
los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud
positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar
con l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las
directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su
autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces
cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin.

EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS

El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma
positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como
una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una figura que indica las
habilidades requeridas para manejar los cambios.
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
-

Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto

en la administracin y en la estrategia de la organizacin.

Poseer capacidad para formular estrategias.

Identificar los factores clave para la implementacin de cambios

organizacionales.

Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin

o empresa.

Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una

mayor apertura al enfoque del " empowerment" (dar poder).

Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la

identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a
su institucin o empresa pblica.
Manejo Del Cambio
SER LIDER
VENTAJAS

DESVENTAJAS

-Se mantiene excelentes relaciones

-Se tiene demasiadas

humanas con el grupo.

responsabilidades.

-Se esta actualizando en los temas de -Quita mucho tiempo personal.

inters.
-Es la cabeza y responsable frente a

-Ser responsable cuando un miembro

otros directrices

comete un error.

-Se da sentido humano a la

-No es fcil, se tiene que mantener un

administracin.

aprendizaje continuo y rpido.

-Se gana aprecio, gratitud y respeto de -Se pierde confianza de grupo, cuando
las personas.

el lder tiene un fracaso en un proyecto.

-La persona lder construye el ser

-Se esta a la zozobra del ambiente

persona.

externo, creando esteres y

preocupaciones.

LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN EL ROL DEL DIRECTOR

EDUCATIVO
Una de las caractersticas de las escuelas eficaces es el liderazgo vigoroso del
director. Las actitudes, valores, metas y comportamientos de este son factores
importantes en su aporte que realiza para tener una escuela exitosa en el logro
de sus metas educativas.
Un liderazgo activo por parte del director es esencial para una escuela
innovadora y de xito, pero que, adems involucra cada vez ms a sus
profesores, dndoles mayor participacin en la toma de decisiones. Comparte
su liderazgo estableciendo quien ostenta la competencia para un determinado
propsito.
CUALIDADES Y COMPORTAMIENTOS DE LOS DIRECTORES EFICIENTES:
1.

Los directores eficientes tienen una visin clara de lo que pueden ser

sus escuelas, y motivan a todo el personal a trabajar en la materializacin de

esa visin.
2.

Tienen expectativas elevadas tanto sobre el desempeo del alumno

como del trabajo del profesorado.

3.

Observa a los profesores en el saln de clases y les ofrecen una

retroalimentacin positiva y constructiva, con el propsito de solucionar
los problemas y mejorar la enseanza.

4.

Fomentan la utilizacin eficaz del tiempo de enseanza y disean

procedimientos para reducir al mximo las interrupciones.

5.

Emplean creativamente los recursos materiales y humanos.

6.

Dan seguimiento y evalan continuamente el rendimiento colectivo de

los alumnos, y emplean informacin para guiar la planificacin docente.

LIDERAZGO VIGOROSO EN LA ENSEANZA.

Segn De Bevoise (1984), el liderazgo vigoroso del director en la enseanza
significa aquellas acciones que asume un director, o que delega en otros,
tendentes a impulsar el avance en el aprendizaje del alumno.
- Segn Greenfield (1987), lo ha definido como las acciones llevadas a cabo
con la intencin de desarrollar un ambiente de trabajo productivo y satisfactorio
para los profesores, y unas condiciones para el aprendizaje y unos resultados
en los alumnos, acordes con lo deseado, aadiendo que este liderazgo es
eficaz en la medida en que esos objetivos generales se alcanzan.
- Los directores eficientes tienen asumida una imagen o una visin de lo que
quieren conseguir.
- Esta visin orienta a los directores en la gestin y la direccin de sus
escuelas.
- Los directores eficientes centran sus actividades en la enseanza y en la
actuacin de los profesores en el saln de clases (Greenfield, 1987; Manasse
1985).
LA VISIN, EL CLIMA DE LAS ESCUELAS Y LAS EXPECTATIVAS.
Los estudios sobre las escuelas eficaces hacen hincapi sobre su Visin, es
decir, su imagen de lo que puede ser la escuela y de lo que quieren conseguir:
Colton (1985) defina la visin como aquello que establece las metas o los
objetivos de la accin individual o de grupo, aquello que define no lo que somos
sino ms bien lo que pretendemos ser o hacer.
Segn Greenfield (1987), la visin o la imaginacin moral es la habilidad de
ver la diferencia entre cmo son las cosas y cmo debieran ser no en
trminos de lo ideal, sino en trminos de lo que es posible, dada una
determinada situacin de una escuela.
Rutherford (1985) seala que cuando un director tiene una visin clara sobre el
futuro de la escuela, la mayora de los profesores se dan cuenta de ello y la
aceptan.

Dwyer (1982) y otros autores insisten en que los directores eficientes tienen
una visin incongruente de lo que debiera ser la escuela, y en su trabajo diario
se fijan como objetivo hacer realidad esa visin. Esta les sirve de gua en todas
las decisiones que deben tomar. Traducen sus visiones en objetivos de la
escuela y en expectativas sobre los profesores, alumnos y administrativos.
Establecen un clima escolar que favorece el progreso hacia esos objetivos y
esas expectativas.
La interrogante para los directores seria: Cul es su visin para esta escuela,
sus objetivos y expectativas ms generales? A esta pregunta, los directores
ineficientes respondern que mantener el statu quo es lo mejor, mientras los
directores eficaces se empearan en manifestar la necesidad de mejorar
continuamente, de alcanzar las metas propuestas, y de involucrar a todos en
esos propsitos. Es decir dirigen la orquesta y hacen que las cosas sucedan.
El clima acadmico de la escuela y las expectativas elevadas.
La visin del director esta ligada a dos caractersticas primordiales: un clima (o
cultura) acadmico de la escuela y a expectativas elevadas sobre el
rendimiento del alumno. En una palabra, trata de que la escuela sea, valga la
redundancia, escuela.
Un clima o cultura organizacional consiste en un consenso sobre una serie de
valores, normas, pautas ideolgicas, creencias, objetivos e ideas sobre la
organizacin de que se trate. La escuela, como organizacin, posee una
cultura que es compartida por sus miembros.
Un clima acadmico se manifiesta en el compartir de profesores y alumnos la
conciencia sobre los objetivos educativos de la escuela y del valor que
atribuyen a estos. Los directores contribuyen eficazmente a este compartir la
cultura a travs de sus actitudes, creencias, expectativas y actuaciones.
Los directores, creen firmemente en que aprender es el principal propsito por
el cual los alumnos asisten a la escuela, conviccin que transmiten a todo el
personal; estn convencidos de que los alumnos pueden aprender; y de que la
escuela establece la diferencia entre el xito y el fracaso. Adems, los
directores eficientes establecen un fuerte sentido de pertenencia a, y
construccin de la comunidad, lo cual significa compartir la cultura y los
valores, los objetivos, las alta expectativas en las posibilidades de los alumnos,
as como en el desempeo del personal que lo posibilita; el reconocimiento del

liderazgo y de la autoridad que lo acompaa; la consideracin autntica de los

individuos, sus sentimientos y actitudes.
Cmo crear un clima acadmico?
Los directores pueden jugar un papel activo y personal en la mejora continua
de la escuela y en el logro de sus metas educacionales a travs de: transmitir
expectativas de la posibilidad de logro; desarrollar planes permanentes de
formacin de los profesores, para hacerlos competentes en alcanzar las metas
propuestas; involucrar a los padres de familia en el apoyo a los planes de
mejora; favorecer comportamientos adecuados por parte de los alumnos,
incentivando su orientacin educativa y estimulando su buena actuacin.
Pueden adems promover un entorno que recuerde permanentemente el
compromiso conjunto a travs de carteles y smbolos que comuniquen a todos
la visin, las expectativas, la misin, la orientacin y los objetivos de la escuela.
Contribuye tambin a crear el clima acadmico, el reconocimiento y
comunicacin de los logros y premios obtenidos por los profesores y/o
alumnos; alabar el buen desempeo y las capacidades de cada uno e
interesndose por su bienestar personal.
Otras acciones que ayudarn a crear el clima acadmico por parte del director
son:
a) El seguimiento y evaluacin del progreso de los alumnos. Los directores
pueden discutir los resultados obtenidos con los profesores para
determinar los niveles de exigencia. Las variaciones sobre estos niveles
se utilizan como gua para una accin correctiva (evaluacin formativa).
b) Obtener los recursos materiales y humanos para un aprendizaje eficaz.
c) Favorecer un ambiente seguro y ordenado, en el cual los alumnos se
sientan bien acogidos y estimulados; donde se eviten al mximo aquellas
interrupciones en el tiempo dedicado al aprendizaje; donde se cuenta con
normas claras que posibilitan la convivencia agradable; en el que los
profesores conocen y utilizan principios slidos de manejo de grupo; en el
cual la escuela se mantiene decorada y atractiva; y donde, si es
necesario, se excluye a los alumnos intencionadamente destructivos..
Por ltimo, una de las funciones esenciales del director eficiente es la de
observar a los

profesores en la clase y discutir con ellos la forma de

abordar los problemas y de mejorar su enseanza. Evalan y controlan el

progreso de estos y les ofrecen retroalimentacin despus de cada

observacin, as como el apoyo y ayuda necesarios para la mejora.
HABILIDADES Y FORMAS DE LIDERAZGO.
El liderazgo del director es el elemento singular ms importante de la eficacia
de la escuela. Sin menospreciar los aportes de los profesores, podemos decir
que la escuela que cuenta con un director eficiente est encaminada a lograr la
eficacia. Algunas caractersticas de los directores eficientes son:
-

lideran con decisin y conocimiento de causa en las situaciones difciles;

disponen de muchos recursos e iniciativas;

se guan siempre por objetivos y tienen claridad con respecto a ellos;

dan ejemplo de trabajo duro y constante;

reconocen la singularidad de cada profesor y apoyan la diversidad de

estilos docentes;

son flexibles pero no dbiles en cuanto al ogro de los objetivos

educativos,

tienen habilidad en conseguir que los profesores asuman el liderazgo

que les corresponde;

estn ms ocupados en su liderazgo educativo que administrativo;

responden mayoritariamente a lo importante ms que a lo urgente.

Capacidad de resolucin de problemas.

Quiz es una de las actividades que ms ocupan a los directores: la resolucin
de problemas. Los directores eficientes abordan los problemas desde una
perspectiva altamente analtica, buscando las relaciones causa/efecto que
puedan aportar soluciones.
Saben involucrar a todos en el anlisis de los problemas, su solucin y en la
toma de decisiones, lo cual supone que el problema se asume de forma
compartida y se establece un compromiso de buscarle una solucin. Lo anterior
supone un sistema de comunicacin que permita que la informacin y las ideas
fluyan hacia arriba y hacia abajo por toda la escuela.

Habilidades sociales.
El director debe mantener unas relaciones de amistad, sin menoscabo de su
liderazgo y autoridad, que ayuden a lograr la cooperacin de maestros, padres
y alumnos.
Hablar de habilidades sociales es reconocer la Inteligencia Emocional del
director en su aspecto interpersonal, que suscita la adhesin y la colaboracin
de todos.
Conocimiento y competencia profesionales.
Los directores eficientes conocen y saben aplicar los principios de la
enseanza y aprendizaje ms actuales. No nacen con este conocimiento y
competencia, los aprenden.
CONCLUSIONES
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello
las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de
los lideres. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que
el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias
dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
A los lderes del Siglo XXI se les exige una preparacin diferente para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de
un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de
comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres
exitosos y competitivos.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar
necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber
ser lder.
Conoce todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar
preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el

tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para

sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el
panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a
todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y
aprender de ello para experiencias futuras.
Tendr una cultura general para lograr los propsitos personales e
institucionales.
Una de las funciones ms importantes del director de unidad educativa es el
manejo de relaciones interpersonales (empata) en la comunidad y su entorno,
para impulsar la participacin de todos en el Proyecto Educativo, facilitando el
diagnstico y la toma de decisiones.
El trabajo dentro de la Unidad Educativa es muy complejo por la variedad de
componentes y la variedad de componentes que se interrelacionan dentro de
ella entonces el Director de la Unidad Educativa deber apelar a todo su
conocimiento y carisma.
El liderazgo se enmarca en el contexto de las relaciones humanas,
institucionales y sociales esto se encuentra vinculada directamente con las
cualidades y capacidades personales que sirven de base para influir
positivamente en los dems. Dicha influencia debe buscar los objetivos y la
satisfaccin de las necesidades comunes.
En este contexto el rol del lder no es mandar, su funcin consiste en quitar los
obstculos que le impiden a su gente brindar un buen servicio.
Mantiene muy buenas relaciones con la comunidad educativa sin menos cabo
de la exigencia.
Se esfuerza por conseguir un sentido de pertenencia y formacin de
comunidad en toda la escuela.
-

El director acepta la responsabilidad de lo que hace en la escuela.

Establece los objetivos y las normas basndose en la misin y visin de

la escuela.

Desarrolla actividades y estructuras congruentes con los objetivos y

normas de la institucin.

Establece estructuras que permiten el buen desempeo de profesores y

alumnos.

Propicia el desarrollo de programas de formacin permanente de los

profesores para mejorar su desempeo docente.

Centra los esfuerzos en el aprendizaje (de conocimientos y actitudes)

Interacta con los docentes en su mejora, a travs de observacin

directa de su labor educativa.

Ofrece apoyo continuo a los profesores para mejorar su desempeo.

Supervisa la planeacin docente, en tiempos y contenidos, para

asegurar la actividad educativa.

Favorece la comunicacin abierta, la resolucin de problemas y la toma

de decisiones colegiadas.

Se mantiene actualizado en relacin a los avances en educacin.

Interesa a los profesores en la valoracin del progreso y desempeo de

los alumnos.

Dedica las reuniones con maestros para evaluar permanentemente los

logros educativos.

Hace hincapi sobre la adquisicin de las habilidades bsicas (lectura,

clculo, redaccin).

Favorece la creacin de un clima educacional.

Su presencia entre alumnos y maestros comunica los valores de la

institucin.

Potencia un clima acadmico desarrollando expectativas elevadas sobre

el desempeo del alumno y la posibilidad de los docentes.

Fomenta el compromiso y la concientizacin de la comunidad educativa

en el logro de las metas y propsitos.

Se esfuerza por conseguir un sentido de pertenencia y formacin de

comunidad en toda la escuela.

Transmite a los padres la visin de una escuela excelente.

Mantiene muy buenas relaciones con la comunidad educativa sin menos

cabo de la exigencia.

El liderazgo y la visin de los directores eficientes se pueden plantear a

travs de las respuestas a estas tres preguntas: Por qu? Qu? y
Cmo? Los directores eficientes deben saber porqu es necesaria una

educacin mejor, qu se necesita para mejorar las escuelas y cmo

administrarlas para conseguir los mejores resultados.

RECOMENDACIONES

Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con

apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen
en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder.

El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional

persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo
sea satisfactorias sino ptimas.

Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual

y conductual.

El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los

sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de
equipo que tienen.

Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de

las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos
considerando la esencia de cada uno y la flexibilidad que consiste en la
mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

BIBLIOGRAFA

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competencia, tmale a la incompetencia.

Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN Una perspectiva

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Mxico, 1995, 686 pgs.

CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Crculo. Plaza &

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