Planificacion Pastoral Estratégica PDF

DICESIS
DE CHOSICA: INSTITUTO DE TEOLOGA PASTORAL FRAY MARTN
Coleccin Pastoral - N 3
+ Norberto Strotmann
La Planificacin
Pastoral Estratgica
DICESIS DE CHOSICA
INSTITUTO DE TEOLOGA PASTORAL FRAY MARTN
Norberto Strotmann
La Planificacin Pastoral Estratgica
Instituto de Teologa Pastoral Fray Martn de la Dicesis de Chosica
Apdo. 08 - 001 Lima 8
Telfono: 359-1221 Fax: 359- 4141
E-mail: itpchosica@terra.com.pe
Derechos reservados, prohibida la reproduccin
de este libro por cualquier medio total o parcialmente,
sin permiso expreso de los editores.
Primera edicin: Enero 2005
1000 ejemplares
Impreso en los talleres grficos de la Dicesis de Carabayllo.
Hecho el Depsito Legal, Registro N 1501172005-0405
ISBN: 9972-853-18-7
Diseo y Diagramacin: Talleres Grficos de la Dicesis de Carabayllo
Cartula: Ricardo Cateriano
Parte I: La Planificacin
Contenido
Introduccin ....................................................................................... 9
Parte I: LA PLANIFICACIN
1. La Planificacin EN GENERAL....................................................... 15
1.1. Un MODELO dinmico de planificacin ................................. 15
1.2. Los ELEMENTOS de la planificacin......................................... 16
1.2.1. Los objetivos ............................................................... 22
1.2.2. Decisiones y preferencias ........................................... 25
1.2.3. La ejecucin ................................................................ 28
1.2.4. El control .................................................................... 30
1.2.5. La evaluacin .............................................................. 31
1.3. Informacin y comunicacin ....................................................... 33
2. La Planificacin de PROYECTOS .................................................. 35
2.1. Identificacin y Anlisis:
Descripcin de problemas y efectos del proyecto.......................... 37
2.2. Proyeccin: El Plan del Proyecto ................................................. 42
2.2.1. Plan esquemtico del proyecto ...................................... 42
2.2.2. Plan del Proyecto .......................................................... 42
2.3. Organizacin del Proyecto........................................................... 44
3. Mtodos AUXILIARES ...................................................................... 54
3.1. Mtodos grupales......................................................................... 54
3.1.1. Lluvia de ideas ............................................................. 54
3.1.2. Solucin de problemas en grupos .................................. 56
3.2. Planificacin personal .................................................................. 58
Parte ll: LA PLANIFICACIN PASTORAL

1. La PASTORAL .................................................................................... 65
1.1. Conceptos ejemplares de la PASTORAL ..................................... 65
1.2. Teologa Pastoral como Teora de la Praxis de la Iglesia ............ 68
1.2.1. La Iglesia ...................................................................... 68
1.2.2. Un modelo reflexivo de la Praxis .................................. 69
1.2.3. La Praxis de la Iglesia .................................................... 71
1.3. Marco analtico de la Pastoral ...................................................... 72
1.3.1. Anlisis de la Realidad Social ...................................... 72
1.3.2. Anlisis de la PASTORAL ............................................ 79
2. Planificacin Pastoral: EJEMPLOS
2.1. Pastoral Parroquial: anlisis y proyeccin ..................................... 88
2.1.1. Anlisis I: La praxis objetiva en la parroquia.................. 88
2.1.2. Anlisis II: Los actores en la parroquia ......................... 93
2.1.3. Anlisis III: El trasfondo socio-cultural
de la labor parroquial ................................................... 96
2.1.4. Elementos estructurales de planificacin
para una PASTORAL COMUNICATIVA................. 98
2.2. Elementos de la Planificacin Pastoral ....................................... 102
2.2.1. El Anlisis de la Realidad ............................................ 106
2.2.2. Anlisis de la situacin Eclesial y Pastoral .................... 109
2.2.3. Diagnstico Pastoral ................................................... 110
2.2.4. Campos de Accin ...................................................... 111
2.2.5. Objetivos Pastorales .................................................... 112
2.2.6. Criterios Generales de Accin ..................................... 114
2.2.7. La Programacin......................................................... 115
2.2.8. Las Metas.................................................................... 116
2.2.9.
Las Actividades ........................................................... 116
2.2.10. Los Recursos ............................................................... 117
2.2.11. La Evaluacin ............................................................. 117
Parte lll:
LA PLANIFICACIN PASTORAL ESTRATGICA
Introduccin a la Parte III ........................................................... 121

1. PRIMER NIVEL:
LA PLANIFICACIN PASTORAL ESTRATGICA ..................... 127
1.1. Aspectos Tericos ...................................................................... 127
1.2. Aspectos Metodolgicos ............................................................ 135
1.2.1. Cmo analizar los sub sectores?.................................. 135
1.2.2. Cmo elaborar la Misin?.......................................... 145
1.2.3. Cmo elaborar la Visin?........................................... 147
1.2.4. Cmo realizar el anlisis F.O.D.A.? ........................... 148
1.2.5. Cmo elaborar los objetivos estratgicos? ................... 155
2. SEGUNDO NIVEL:
LA PLANIFICACIN PASTORAL PROGRAMTICA .....................
3. TERCER NIVEL:
LA PLANIFICACIN PASTORAL OPERATIVA ......................... 166
Conclusin ................................................................................... 195
Introduccin
El que habla de Planificacin, discute en el fondo el concepto de la racionalidad

social. Pero no distraeremos con esta discusin entre los ms renombrados
socilogos, a los lectores de estas pginas. La finalidad de este libro es ms
modesta: quiere entregar al interesado los elementos ms importantes de la
Planificacin y algunos materiales que le puedan orientar en la `Planificacin
Pastoral, dentro del marco que hemos denominado Planificacin Pastoral
Estratgica.
Pensamos que todo tipo de planificacin presupone por parte del planificador
interesado:
sentido comn,
habilidad en la comunicacin con los dems,
deseo de confrontarse con los problemas encontrados,
amplio conocimiento del objeto de la Planificacin y de los procesos que
implican (en este caso de la Pastoral), y de
suficientes experiencias personales en el campo de la Planificacin.
Con lo dicho, queda claro que este libro no presenta un curso de Pastoral; ms
bien, presupone suficientes conocimientos en esta materia. Lo que s quiere,
es dar al lector los conocimientos elementales de la Planificacin (o ms
especficamente, de la Planificacin Pastoral), que le permiten agilizar en forma
responsable la praxis pastoral de su competencia.
Es contra nuestra conviccin, pretender que en la labor pastoral todos piensen
y acten igual; por eso, a propsito, slo ofrecemos en este libro elementos y
materiales sobre este tema.
A diferencia de muchas obras que existen sobre esta materia en el mercado:
no queremos vender ningn proyecto de la parroquia futura; ms
bien seguimos confiando en los prrocos y en sus colaboradores, cuya
dedicacin y creatividad la Iglesia sigue necesitando;
no queremos vender ninguna lnea pastoral: por ello, no habr

relatos emocionales de experiencias revelatorias o salvficas, cuentos que
normalmente sealan slo la legitimacin expost de la intencionalidad
bien calculada de sus autores;
finalmente, este libro no sirve para la simple lectura; es ms bien algo
como un manual de trabajo, con cuyos elementos hay que jugar. Su
estilo no es explicativo, sino, breve e indicativo.
La Primera Parte nos introduce en la tcnica de la Planificacin, presentando
un modelo de orientacin y los elementos ms fundamentales que implica todo
proceso de planificacin. Bajo el tema planificacin de proyectos se familiariza
al lector con una perspectiva sistemtica ms compleja. Esta parte primera
termina con la indicacin de algunos medios que pueden servir de apoyo.
La Segunda Parte nos hace ver lo especfico de la Planificacin Pastoral.
La Pastoral no vende un producto en el mercado econmico. La Pastoral
tiene que ver con la experiencia profunda del hombre y la mujer de hoy, y una
Pastoral contempornea hace bien en tener presente los cambios habidos en la
misma. Al mismo tiempo queda claro, que la Pastoral no es cualquier actitud:
conceptualizamos la Pastoral como teora de la praxis/autorrealizacin de la
Iglesia. Esta visin nos produce a su vez dos esquemas sistemticos de mucha
utilidad: 1. para el Anlisis de la Realidad Social y 2. para el Anlisis Pastoral.
Ambos esquemas recibieron buenas notas como orientacin inspiradora y
creativa por parte de sus usuarios. Esta parte segunda termina con la presentacin
de dos ejemplos de planificacin pastoral: (1) un ejemplo que presenta el
proceso de la planificacin pastoral con sus elementos ms importantes (sirve
de plantilla en la planificacin pastoral) y (2) un ejemplo aplicado de una
planificacin parroquial, que quiere indicar, cmo se puede ejecutar en la praxis
de la planificacin los elementos y materiales aqu presentados.
La Tercera Parte nos introduce especficamente en la Planificacin
Pastoral Estratgica. A partir de cierto nivel de proyectos, su financiacin
presupone el manejo de este instrumento. Es ms complicado porque incluye
una gran exactitud en la descripcin de actividades y en la determinacin de
costos (tipo: Microsoft Project). Adems, la planificacin estratgica se inspira
(sociolgicamente) en la teora de sistemas, e.d., observa con gran inters los
factores sociales que intervienen positiva o negativamente en la realizacin del
proyecto.
10
Este libro es slo en parte una reedicin* de nuestro libro de 1989. La

Lic. Nelly Meza Jaimes y el Dr. Jos Luis Prez Guadalupe no solo revisaron y
corrigieron los elementos de la versin anterior; elaboraron, adems, en forma
independiente la Tercera Parte sobre la Planificacin Estratgica. Agradecindoles
esta labor, les ped, que acepten su funcin de co-autores.
Si este libro logra quitar a una parte de los agentes pastorales el miedo a la
planificacin, y a la otra parte la supersticin acerca de los alcances de la misma,
entonces habr cumplido su propsito.
Lima, 6 de enero de 2005.

+ Dr. Norberto Strotmann
Primer Obispo de Chosica (Lima Este)
Norberto Strotmann: Planificacin Pastoral Elementos y Materiales. Lima; Centro Proyeccin Cristiana
1989, 201 pp.
11
12
PARTE I:
LA PLANIFICACIN
13
14
3. PLAN EJECUTIVO
(Ejecucin)
4. CONTROL
Eje de los Cambios
9. NUEVA SITUACION
(Cambios logrados)
5. NUEVA SITUACION
(Cambios logrados)
Meta Alcanzada
5. Modificacin del
PLAN EJECUTIVO
6. Modificacin de las
PROPIEDADES
1. a. METAS Y OBJETIVOS
(Deber)
UN MODELO DINAMICO DE LA PLANIFICACION
8. NUEVO CONTROL
2. PRIORIDADES
(Decisin sobre preferencias)
1. b. ANALISIS SITUACIONAL
(Haber)
1. La Planificacin en GENERAL
1.1. Un MODELO dinmico de planificacin
Los elementos de planificacin que desarrollamos aqu, pueden guiarle en
cualquier problema de proyeccin pastoral.
1 a. Aclaracin de Objetivos y Metas (Qu queremos lograr?
Qu deseamos?)
b. Anlisis de nuestra Situacin (Dnde estamos? Cmo nos encontramos?
Qu recursos tenemos para realizar nuestras ideas?)
2 Pocas veces se puede realizar al mismo tiempo todo lo que se desea: por eso se
establece una jerarqua transitiva asimtrica y arreflexiva de las metas: LISTA
DE PRIORIDADES.
3 La lista de prioridades se traduce en el PLAN EJECUTIVO: Planificacin
sin determinacin exacta de la EJECUCION TEMPORAL (calendario?) y
RESPONSABlLIDAD PERSONAL (Quin hace qu?) significa instalar la
continua auto-frustracin.
4 Una vez decidido el procedimiento exacto, se debe controlar la ejecucin:
CONTROL EJECUTIVO (Se cumple con los objetivos, fechas y
responsabilidades? Se logra el avance referente a la META? Hay factores
negativos o desestabilizantes, que hacen necesaria una modificacin del plan?:
En caso que as sea comienza aqu el mismo proceso...)
Los nmeros 5, 6, 7, 8 y 9 indican el mismo proceso ya sealado, con la gran
ventaja de tener mayor conocimiento de esta nueva situacin y de propiciar
una adecuada retroalimentacin en la planificacin.
15
1.2. Los ELEMENTOS de la planificacin

Planificar es:
Definir previamente una lnea de accin a seguir para alcanzar determinados
objetivos, dentro de ciertos plazos y con el empleo de determinados medios y
recursos, y para valorar constantemente si tales objetivos se alcanzan o no, y si
la accin programada es adecuada para alcanzarlos.
Planificar quiere decir: decidir hoy lo que se debe hacer maana, y decidir qu
debemos hacer hoy para estar preparados maana. El que planifica no quiere
improvisar en el momento, sino que quiere actuar en forma responsable y con
visin para la tarea pastoral que le han confiado, tomando en cuenta que est
inmerso en un sistema ms amplio y complejo que es el contexto histrico,
social, poltico y cultural concreto y real; con matices del entorno local, regional,
nacional e internacional.
Planificar quiere decir:
Establecer claramente y en orden de importancia, qu objetivos se pretende alcanzar con
los recursos disponibles.
Esforzarse en prever las variables que pueden intervenir entre el momento de decisin y
la realizacin.
Escoger las alternativas ms convenientes respecto a los objetivos, a los recursos
disponibles, a la situacin actual y a la prevista para el futuro.
Decidir la sucesin de las distintas acciones, su coordinacin e integracin.
Escoger entre los recursos disponibles cules se pueden emplear y en qu medida se
pueden conseguir los objetivos
Valorar qu otros recursos sern necesarios para alcanzar los objetivos y establecer
cmo, dnde y en qu condiciones se pueden adquirir.
Definir las modalidades de empleo de los recursos elegidos.
Prever los plazos en que se podrn alcanzar los objetivos.
Fijar los plazos dentro de los que van a desarrollarse las distintas fases de las acciones
decididas.
Prever los costos necesarios para alcanzar los resultados deseados.
Asignar tareas y responsabilidades precisas para la ejecucin de los programas.
Establecer desde el principio la forma de controlar el desarrollo de las acciones
planificadas.
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Para planificar una actividad cualquiera y a cualquier nivel, se recomienda

proceder de la siguiente manera:
Descomponer el proceso de planificacin en una serie de fases, con el fin
de concentrar cada vez la atencin en un slo problema, respecto al cual es
necesario preguntarse qu nos proponemos hacer (objetivo), cmo, en qu
forma, en qu grado, por qu, cundo, mediante qu personas.
Identificar en cada fase los elementos esenciales, simplificando as el
proceso de planificacin y suprimiendo continuamente los aspectos intiles
y superfluos.
Identificar las relaciones entre las distintas fases, con el fin de conocer
sus conexiones y evitar duplicidad de actividades. Particular atencin debe
dedicarse a las prioridades que se pretende establecer.
Entendemos la Planificacin como elemento y fase fundamental de todo
proceso de direccin. No trabajamos con un esquema de Planificacin; el
libro desea ms bien transmitirles la lgica intrnseca o la inteligencia de la
planificacin. El que maneja el medio as, lo usar con libertad y dinamismo,
dejando al lado cierto fetichismo o supersticin actuales.
(1) NIVELES de Planificacin:

Cuanto ms elevado es un puesto de trabajo, tanto ms amplio es el horizonte
que se divisa y tanto ms extensos y generales son los problemas por resolver.
Adems, la perspectiva misma de los problemas cambia segn la altura y la
perspectiva desde la que se los considera. Teniendo en cuenta este hecho, se
pueden reconocer en el mbito del proceso de planificacin por lo menos tres
grandes niveles (que en la Tercera Parte de este libro trataremos en detalle):
NIVEL ESTRATGICO
Es el nivel ms elevado que se refiere normalmente a la alta direccin. En este
nivel se fijan los objetivos generales y principales, se definen las polticas y los
principios inspiradores de la actividad y de la conducta de la organizacin, se
dictan las directrices para la estructuracin, el funcionamiento y la adaptacin
de la organizacin en su conjunto, se indican las lneas fundamentales de los
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programas ms importantes, se asignan las responsabilidades generales y el

presupuesto en general. En este nivel, la planificacin reclama agilidad, visin
global, experiencia y tiempo. El equipo encargado de elaborar el plan estratgico
debe estar animado por un grupo reducido de expertos que convoquen la
participacin y el involucramiento de todo el personal; de ser un nmero extenso
de trabajadores se debe contemplar la asistencia de representantes de todas las
reas o programas.
NIVEL TCTICO (PROGRAMTICO):
Planificar a nivel tctico significa: definir las estrategias y tcticas para
los objetivos estratgicos y los subobjetivos relacionados a los diferentes
departamentos, secciones, y tambin para las personas mismas. Tambin
significa planear referente a la poltica, las lneas de accin, elaborar las normas
de accin, estudiar y decidir los medios y recursos a emplear, estructurar las
acciones previstas, determinar los instrumentos y modalidades de coordinacin y
de control y asignar las respectivas responsabilidades y prioridades de ejecucin
de las tcticas en el tiempo.
NIVEL OPERATIVO
Es la parte ms concreta y detallada de la planificacin. Entran en este nivel, la
planificacin del trabajo individual y de seccin, la fijacin de tareas exactas, la
previsin de tiempos de ejecucin, las responsabilidades concretas e individuales
y las instrucciones para la ejecucin del trabajo. Asimismo es necesario explicitar
las modalidades de informacin y control sobre la marcha del trabajo y el
cumplimiento de la asignacin individual de tareas.
(2) Las FASES del proceso de planificacin

El planificador tiene que tomar en cuenta las fases siguientes:
Determinar sobre las tendencias del ambiente externo que influirn y
determinarn ciertas situaciones y, tambin analizar las capacidades internas de
la institucin pastoral.
Definir quines somos y a dnde vamos permitir concretar la accin y
compromiso de los integrantes por encima de las variables conyunturales y los
estados de nimo: Construir o revisar constantemente la Misin y la Visin.
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Evaluar los factores positivos y negativos del entorno y de la realidad interna:

Esto se traduce en las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Determinar los objetivos a mediano y largo plazo de acuerdo a la realidad
interna y externa de la institucin pastoral y, concordante con la Misin y Visin
de la misma.
Definir las polticas para orientar con xito las diferentes actividades.
Las lneas polticas:
- deben aclarar las orientaciones asumidas por la institucin pastoral frente a
determinados problemas y en determinados sectores de actividad;
- deben constituir una gua para la adopcin de decisiones;
- deben establecer criterios para afrontar y resolver situaciones y condiciones
futuras.
Elaborar los programas: significa decidir las acciones por desarrollar y
ordenarlas segn secuencia lgica y una jerarqua de prioridades respecto a
los objetivos, estableciendo para cada una de ellas los recursos y los tiempos
necesarios. Se puede comenzar con un plan general que se concreta, en otro
grupo, en plan operativo para los distintos sectores.
Planificar los programas: Aqu se decide qu es lo que se debe programar, en
qu rea y sector, con qu amplitud, por qu y cundo.
Recogida de datos e informaciones: en esta fase se recogen los datos e
informaciones indispensables y convenientes para el anlisis situacional y para
el clculo de recursos, tomando en cuenta las causas y consecuencias de los
problemas identificados.
Previsin: esta fase es necesaria para establecer las condiciones futuras en
las que se encontrar la organizacin en el futuro. Muchas veces podemos slo
conjeturar.
Fijar los objetivos: al fijar los objetivos nos debemos preguntar :
- a qu reas se refieren (no perder energas en la bsqueda de objetivos
secundarios);
- qu ocurrir con cada uno de los objetivos fijados, si no se alcanza todo o en
parte;
- en qu medida es oportuno disponer de recursos de reserva, en el caso de que
no sea posible alcanzar determinados objetivos;
- cul de los objetivos de reserva se va a perseguir en el caso de que no sea
alcanzado alguno de los objetivos elegidos.
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Fijar los tiempos es muy importante en la planificacin. Se debe fijar :

- la fecha en que un proyecto, una accin, una operacin debe comenzar y
finalizar;
- el plazo necesario para realizar una accin, un proyecto;
- la fecha para la cual deben haber sido llevados a cabo.
Estimar los costos, porque ellos forman un factor decisivo en la planificacin.
Establecer los procedimientos: si la planificacin quiere constituir una lnea
de accin para el logro de los objetivos, debe incluir tambin los procedimientos.
Ellos deben indicar en qu orden y segn qu modalidades deben realizarse las
distintas operaciones.
Definir las responsabilidades: para que la programacin tenga un significado
prctico, es necesario precisar:
- quin es el responsable de la ejecucin de las distintas fases, acciones,
proyectos y operaciones.
- quin es el responsable de la supervisin, la coordinacin, el control;
- a quin dirigirse en caso de conflicto de competencias, de dificultades o
imprevistos.
(3) Los REQUISITOS de la planificacin:

Materialmente es imposible indicar los requisitos que debe poseer la planificacin
para tener xito. Pero ante todo, debe basarse en cinco elementos esenciales,
aparte de tener un equipo de personas con capacidad tcnica y manejo pastoral:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
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la situacin actual
la situacin futura prevista
los objetivos
los recursos
control de resultados y aprendizaje de las experiencias
Los requisitos, a los que una buena planificacin debe responder, son los
siguientes:
Claridad: la planificacin es una gua y base de accin. Por ello debe ser de
fcil comprensin para todos los interesados.
Sencillez: requisito relacionado con el anterior y fundamentado en l: no debe
crear problemas en el momento de la ejecucin.
Lgica: la planificacin debe poseer lgica en la sucesin de sus fases y
acciones, en sus opciones preferenciales y en las conclusiones derivadas
Realismo: la planificacin se ajusta a la realidad objetiva, no se pierde en
hiptesis o conjeturas.
Precisin: en la medida de lo posible, la planificacin debe suministrar una
indicacin y una gua precisa sobre las acciones por desarrollar para asegurar
el alcance de los objetivos.
Continuidad: la planificacin debe formular la continuidad de la accin por
realizar, no puede permitirse rupturas.
Unidad: el programa dirigido a la consecucin de un determinado objetivo
debe tener carcter unitario e integracin lgica de los sub-programas.
Elasticidad: nunca ser posible conocer y prever todos los sucesos futuros.
Por eso es necesario que la planificacin contenga una elasticidad suficiente
para poder adaptarse rpidamente a nuevas circunstancias.
Estabilidad: un programa es estable cuando est sujeto solamente a las
adaptaciones necesarias, pero no a una continua y caprichosa reformulacin
o correccin.
Economa: un programa no slo ha de ser sencillo, sino adems econmico.
En su elaboracin hay que eliminar gastos y costos intiles.
Adecuacin: el programa debe responder siempre a las exigencias de
la situacin: en lo que se refiere a su planteamiento, amplitud, duracin,
complejidad, detalle... Debe estar diseado para asumir cambios o
modificaciones.
Aceptacin: la planificacin debe formularse y presentarse de forma que no
suscite resistencia ni desconfianza en los destinatarios finales, aquellos que
deben ponerlo en prctica. A tal fin, deben ser llamados a participar en su
elaboracin, en la medida de lo posible, todos los involucrados en su posterior
realizacin.
21
(4) Los mayores OBSTCULOS en la planificacin:
Los mayores obstculos de carcter objetivoson:

- La imposibilidad de previsiones fiables.
- La falta de datos e informacin.
- La singularidad de los problemas.
- El incumplimiento de los supuestos o condiciones de xito.
Los mayores obstculos de carcter subjetivo son:
- La falta de tiempo.
- La incapacidad o problemas del equipo planificador.
- Prevenciones y prejuicios.
1.2.1. LOS OBJETIVOS

Los OBJETIVOS se pueden definir como :
Los resultados preestablecidos (verificables en los cambios, modificaciones o
efectos de la realidad que intervenimos), ms o menos alejados en el tiempo, que
pretendemos alcanzar con nuestra accin para el logro de la Visin.
El primer elemento necesario para que exista una organizacin o institucin

pastoral, est constituido por la existencia de un objetivo; y la primera garanta
de una direccin eficaz radica en una clara definicin, comprensible para todos,
de los objetivos a alcanzar. Los objetivos constituyen metas, fines por lograr;
muchas veces se habla tambin de visin a largo plazo, tomando el trmino del
campo militar o del tico y religioso.
En toda organizacin se debe identificar una jerarqua de objetivos, que
va desde los objetivos generales y fundamentales, los cuales requieren para su
realizacin un espacio de tiempo ms bien amplio y la utilizacin de todas las
energas y recursos de la organizacin o institucin pastoral, hasta los objetivos
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especficos y menores, cuya realizacin requiere un tiempo limitado y el esfuerzo

de un sector reducido de la organizacin o bien de una sola persona. Con
otras palabras podemos decir que: Toda organizacin, adems de un objetivo
principal, tiene otros que lo afianzan, colocndose, no obstante, en un plano
secundario respecto a l. Es corriente hablar de objetivo principal y de objetivos
secundarios o colaterales. El objetivo principal de una fbrica de automviles
es producir y vender automviles. Objetivos secundarios son producir autos de
un cierto tipo y de determinadas caractersticas. Los fines colaterales no pueden
jams ser antepuestos al fin principal.
Otra distincin es de importancia: objetivos a largo, mediano y corto
plazo. Los objetivos a largo plazo no indican tanto la meta a alcanzar, como
la direccin a seguir para llegar a la meta. Para esta funcin de orientacin, la
correcta y precisa definicin de tales objetivos tiene una importancia capital para
la organizacin o institucin pastoral. Lo que ms cuenta no es establecer el
momento exacto en el que se podr alcanzarlos, sino identificarlos y definirlos
con precisin. Por su funcin de orientacin y gua deben tener un carcter
estable. Los objetivos de largo, mediano y corto plazo deben ser definidos
con exactitud tanto mayor, cuanto menos distanciada est su realizacin en el
tiempo. Estos objetivos representan etapas que hay que recorrer para llegar a la
meta final. Ejemplo: El andinista que quiere conquistar una cima establece una
serie de etapas a cubrir poco a poco entre el campamento y la cima. El objetivo
ms complejo y ambicioso se vuelve fcil gracias a esta descomposicin en una
serie de metas relativamente simples y accesibles. Pero existe el peligro de que
estos objetivos terminen absorbiendo de tal forma el inters de las personas que
les hagan perder de vista el objetivo fundamental.
Los objetivos de una organizacin o institucin pastoral son mltiples. Surge,
por lo tanto, el problema de evitar que contrasten los unos con los otros. Se
debe buscar y mantener constantemente un equilibrio y claridad entre los
distintos objetivos. Se trata, en definitiva, de tener constantemente en cuenta
la importancia y los efectos que cada objetivo tiene en relacin a los otros. En
la sensibilidad para conseguir este equilibrio consiste la capacidad del dirigente
competente. Una regla fija para conseguirlo, no existe.
23
Requisitos que deben poseer los objetivos :

Deben elaborarse de manera clara y precisa, considerando los cambios que se
proponen lograr, tanto cualitativamente como cuantitativamente.
Se determinan tomando en cuenta: las necesidades de la poblacin destinataria
de acuerdo al entorno que los rodea. Tambin se determinan en funcin de las
posibilidades y necesidades reales de la organizacin y de sus miembros (y no
en contra de ellas).
No deben de confundirse con medios o actividades.
Estn coordinados entre s, son recprocamente compatibles y no divergentes u opuestos.
Se deben formular de forma clara, indicando todos los elementos implicados
(costos, recursos, fechas...).
Se expresan en trminos precisos: un objetivo vago no es un objetivo, sino una
aspiracin.
Se fijan de forma suficientemente estable para asegurar la continuidad de accin.
Si la organizacin lo permite, se establecen por comn acuerdo. Su elaboracin
debe ser producto de todas las personas involucradas (directivos y empleados).
Deben ser conocidos par todos los involucrados.
Deben ser alcanzables con un esfuerzo razonable, evitando tanto la facilidad
como la dificultad excesivas.
Deben ser realizados en un periodo de tiempo; culminado ese periodo debe
evaluarse el logro alcanzado.
No pueden ser utpicos, sino fundados en la realidad, teniendo recursos
disponibles y posibilidades de alcance por las personas. Ms valen objetivos
modestos pero concretos y realizables que objetivos ambiciosos pero irreales.
Se toma en cuenta la situacin concreta y la capacidad de las personas
encargadas.
Se fijan para cada persona/unidad y en nmero no demasiado elevado, evitando
la fraccin de la lnea de accin o la seleccin arbitraria.
No se deben fusionar varios objetivos en uno solo; evitar eso permitir su
adecuada evaluacin.
Quin fija los objetivos? A esta pregunta es difcil responder. En

organizaciones polticas, en la economa, etc., difiere esta competencia. Es otra
la competencia en la Iglesia Catlica que en la Luterana, por ejemplo.
24
1.2.2. DECISIONES Y PREFERENCIAS

La tarea precisa de direccin es la consecucin de los objetivos de una
organizacin o institucin eclesial. Los directivos realizan su tarea a travs de
una serie de elecciones sobre aquello que es necesario hacer o no hacer para
alcanzar los objetivos fijados. Cada decisin es la consecuencia de una eleccin
entre diferentes posibilidades.
Cules son los PRESUPUESTOS para una ELECCIN CORRECTA? :
La identificacin de todas las alternativas efectivamente posibles. Dentro de los

lmites de lo posible, nunca tendremos un 100% de informacin.
Un sistema de valores que permita un juicio correlativo sobre las distintas
alternativas. La Jerarqua de valores debe tener un orden transitivo; el orden
simtrico o reflexivo no permite ninguna opcin preferencial.
La comparacin de las distintas alternativas sobre la base transitiva de valores.
La previsin, dentro de lo posible, de todas las eventuales consecuencias de
cada alternativa.
La valoracin comparativa de tales consecuencias sobre la base del sistema de
valores.
Definicin y Proceso de la DECISIN:

Podemos definir el proceso de decisin como :
Proceso racional continuo mediante el cual, partiendo de ciertos datos y efectuando

un anlisis y una valoracin sobre la conveniencia y sobre las consecuencias de
las soluciones alternativas posibles, respecto a un determinado objetivo, se llega a
efectuar la eleccin final.
25
Las fases en cada proceso de decisin son las siguientes:

I. Identificacin y definicin del PROBLEMA:
La primera fase del proceso de decisin consiste en determinar exactamente,

cul es el problema para resolver y cules son sus lmites precisos. La fase es de
importancia esencial: Si la identificacin y la definicin del problema no son
correctas, toda accin posterior est viciada desde el origen. Identificar y definir
el problema significa:
Buscar e identificar los elementos y factores crticos que originan la
situacin insatisfactoria que se desea resolver. Hay que encontrar los
elementos y factores efectivos que hay que mover o modificar para
alcanzar los objetivos fijados.
Determinar los objetivos que se quieren alcanzar al resolver el problema.
No basta la bsqueda de los factores crticos, se deben establecer los
objetivos que se quieren alcanzar.
Establecer cules son los lmites y las condiciones para la solucin del
problema. Tales lmites y condiciones son impuestos por las caractersticas
de la situacin y de los medios disponibles, as como tambin por las
polticas y normas de la organizacin o institucin eclesial.
II. ANLISIS del problema
Una vez determinado en qu consiste efectivamente el problema, se podr

definir la dimensin del mismo, as como conocer las necesidades sentidas por
la poblacin destinataria. En este momento se pueden definir los objetivos
y establecer las normas a seguir, la primera fase del proceso de decisin est
terminada. Para analizar cualquier problema, es necesario ante todo enmarcarlo
en el cuadro general de la actividad de la organizacin o institucin eclesial:
Se establece el alcance temporal de la decisin que se va a tomar.
Se pronostica la influencia de la decisin sobre otros sectores o sobre la
organizacin o institucin eclesial en su conjunto.
Se observa la magnitud de los factores que la decisin pone en juego.
Cuanto mayor sea el problema ms elevado y complejo es el nivel de la
toma de decisiones.
26
El proceso de ANLISIS presupone la disposicin de datos e informaciones

sobre el problema en cuestin, determinando las causas que estn originando el
problema y las consecuencias que de ella se derivan. Como regla vale: Tantos
datos e informaciones como sean necesarios, pero slo los necesarios (por
higiene mental).
III. Bsqueda y examen de las ALTERNATIVAS
La tercera fase consiste en la bsqueda y el examen de las soluciones posibles

para el problema en cuestin. Se trata de:
Establecer los cursos de accin que se pueden adoptar (alternativas) en la
situacin, para alcanzar los objetivos; y de
Determinar las ventajas y desventajas de cada solucin, as como sus
consecuencias e implicaciones.
La bsqueda y el examen de las alternativas constituyen la clave de todo
proceso de decisin, es el corazn del mtodo cientfico de decisin.
IV. ELECCIN de la mejor solucin
En esta fase se adopta aquella alternativa, que permite alcanzar los mximos
resultados con referencia (1) al sistema de valores, (2) a los medios de que se
dispone y (3) a las circunstancias en las que se acta. En este aspecto, han
sido propuestos cuatro criterios para juzgar cul es la alternativa/solucin ms
conveniente:
El RIESGO: la solucin elegida debe presentar el menor coeficiente de
riesgo.
El MENOR ESFUERZO: la alternativa que se escoja es la que permita
obtener los mejores resultados con el menor esfuerzo.
La OPORTUNIDAD: respecto a la situacin en la que se acta y a las
condiciones de la organizacin.
La LIMITACIN DE RECURSOS: la mejor alternativa es la que
requiere un menor empleo de recursos materiales y humanos respecto a
las otras alternativas. Es intil proponer una solucin sin preguntarse si
hay medios suficientes y si hay hombres aptos para realizarla.
27
1.2.3. LA EJECUCIN
La EJECUCIN se puede definir como :
La accin coordinada, eficaz y eficiente de toma de decisiones
orientada a dirigir, sincronizar y armonizar constantemente entre
s, y en funcin de los programas establecidos, las actividades, los
medios y los recursos (humanos y materiales) empleados para la
consecucin de los objetivos.
EJECUCIN de la decisin:
Es el conjunto de acciones, decisiones, interrelacin de funciones y
organizacin interna mediante las cuales una persona o grupo de personas pueden
tomar las decisiones adecuadas. La decisin no puede desplegar su eficacia, si no
se proveen los instrumentos para su realizacin. Slo si los ejecutores, a todos los
niveles, comprenden los propsitos y el significado exacto de la decisin, puede
sta encontrar su realizacin correcta.
Por eso es indispensable que:
Se nombre una plana directiva o ejecutiva idnea, delegndole no solo
responsabilidad sino tambin autoridad, orientada a la conduccin de la
institucin, tomando las decisiones adecuadas en los diferentes niveles,
ejecutando el plan y cumpliendo con lo planificado.
No se concentre el poder en una sola persona, las funciones deben estar en
trminos claros para quienes deben llevarla a la prctica.
Cada persona individual debe tener completa autoridad, responsabilidad y
obligacin de rendir cuentas sobre una parte determinada del trabajo individual
o de grupo. La organizacin interna debe establecer los niveles que diferencien
claramente las instancias o especifiquen las responsabilidades y los niveles de
mayor o menor autoridad.
Se comunique a ellos puntualmente y en todos sus detalles para que puedan
darse cuenta exacta de su naturaleza y de sus consecuencias.
Vaya acompaada de las oportunas instrucciones, con el fin de que sea aplicada
de modo adecuado.
28
En definitiva, en la adopcin de las decisiones no debe olvidarse jams que stas

debern ser realizadas por otras personas.
Condiciones para una ejecucin eficaz y coordinada
Definicin clara de los objetivos y de las polticas generales y de sector, y su

interpretacin de forma uniforme para toda la organizacin.
Coherencia entre los programas y las actividades necesarias para realizarlos,
la secuencia de actividades y su programacin temporal.
Definicin clara de las tareas y funciones de cada puesto de trabajo y de las
lneas de autoridad que relacionan los diversos puestos.
Determinacin clara de los procedimientos, de los recursos disponibles y de
los plazos previstos.
Establecimiento de los canales de comunicacin, de informacin y de
documentacin entre los puestos y entre los diferentes niveles de estructura y
clara delimitacin de los mismos.
Uno de los instrumentos ms importantes para coordinar la ejecucin en

forma eficaz es la reunin: distinguimos entre reuniones de informacin, de
comunicacin, de discusin, de anlisis, de formacin, de implementacin
del plan de trabajo, etc. Pero las reuniones slo son provechosas si se respetan
determinadas condiciones.
Reunirse slo para un fin preciso y resultados concretos, porque el costo de cada
reunin es elevado.
Valorar antes si realmente son necesarias.
Convocar slo a las personas que puedan aportar una contribucin til (gente de
espritu constructivo, expertos, ...)
Para reuniones importantes: fijar los temas con tiempo, prever cada punto y el
tiempo mximo de su discusin.
No permitir ninguna interrupcin de la reunin.
Asegurar al comienzo que los participantes hayan entendido la materia por
tratar, analizar o decidir.
Conducir la reunin con mtodo y no dejar su desarrollo al acaso o a la iniciativa
personal de los participantes.
Utilizar efectivamente los resultados de la reunin.
29
1.2.4. EL CONTROL
Definimos el Control como :
Un proceso de carcter permanente, dirigido a la medicin y a la valoracin de
cualquier actividad sobre la base de criterios y de puntos de referencia fijados, y
a la correccin de las posibles desviaciones que se produzcan respecto a tales
criterios y puntos de referencia.
Son elementos esenciales del Control :
30
Un criterio predeterminado (objetivo, poltica, programa estndar, cuota, lmite

de gusto, o cualquier otro punto de referencia).
Una medicin de los resultados obtenidos de acuerdo a las actividades
planificadas.
Comprobacin de la calidad para alcanzar los objetivos.
Identificacin de errores y equivocaciones propias o de otros.
Deteccin de los cambios acaecidos, a fin de modificar y adaptar la decisin a
nuevas circunstancias y mantenerla capaz de alcanzar los objetivos.
Correccin de errores e inexactitudes cometidas en el proceso de ejecucin.
Una comparacin entre los resultados efectivos y los criterios
preestablecidos.
Una accin dirigida a corregir las posibles desviaciones y deformaciones
descubiertas en esta comparacin.
Cada institucin plantea una metodologa adecuada a las caractersticas de su
trabajo y deber encontrar los mecanismos e instrumentos ms idneos para
el seguimiento.
Elaborar fichas de seguimiento de acuerdo a las actividades ms frecuentes
realizadas fuera de la institucin. Deben de ser simples y claras en su diseo
y de fcil utilizacin.
Tener establecido el sistema de informacin, garantizando que los datos
obtenidos del seguimiento y control complementen el flujo de informacin que
permita vincular y ajustar el sistema organizativo.
Cuanto ms eficaces son los controles de base, tanto mayor es la autonoma

que se puede dejar a cada subordinado en el cumplimiento de sus tareas. Los
requisitos del control son los siguientes:
oportunidad;
sencillez (eliminar los instrumentos de control no estrictamente
indispensables);
clara delimitacin del objeto por controlar e identificacin de los factores
esenciales por controlar;
eleccin de instrumentos de control fciles;
flexibilidad necesaria para el control, aceptacin del control por parte de
todos los interesados.
Lo que hace posible este proceso de control es la informacin. El control
presupone una estructura de informaciones que permita:
conocer los progresos conseguidos hacia el logro de los objetivos fijados,

as como las posibles desviaciones respecto a los criterios de comparacin
determinados;
hacer llegar inmediatamente los datos as recogidos al centro de control,
para permitir la valoracin de la situacin y la decisin de la posible accin
correctiva.
1.2.5. LA EVALUACIN
Definimos la evaluacin como :
Un proceso que permite evaluar los resultados obtenidos, en relacin a los
objetivos y a las metas, en la ejecucin de las actividades programadas. El
resultado permite reformular los objetivos (fin, propsito, resultados y actividades)
y metas, con la finalidad de mejorar la eficiencia de los resultados de cambio,
impactos, efectos y productos.
31
Son elementos esenciales de la Evaluacin:
32
Caer en la cuenta que la metodologa de evaluacin es diseada por cada

institucin de acuerdo a sus expectativas y necesidades.
Fijar las restricciones y los avances, para conseguir los objetivos y metas
planteadas.
Ponderar la importancia de los resultados para la reformulacin de la
propuesta.
Se debe realizar en equipo.
Entender que el anlisis de las actividades realizadas, planificadas o no
planificadas, conducen, o no, al logro de los objetivos y metas planteadas.
Identificar los elementos que obstaculizan o favorecen el logro de los
objetivos.
Ofrecer sugerencias para cambiar, mejorar o modificar los objetivos y metas
planteadas inicialmente.
Elaborar fichas de recojo de informacin unificada.
1.3. Informacin y comunicacin

Sin comunicacin, no existe y no puede existir organizacin; sin ella es imposible
la planificacin. La comunicacin es un medio para obtener las informaciones
necesarias para la vida y el funcionamiento de la organizacin. Para que haya una
comunicacin no basta transmitir un mensaje; es necesario que ste sea recibido
y que tenga para el destinatario el mismo significado que para el remitente.
Las comunicaciones, en toda organizacin, se clasifican en formales e
informales. Son formales aquellas que tienen lugar a travs de una red de canales
deliberadamente establecidos para tal fin, y cuya existencia y modalidades de
funcionamiento conocen todos los interesados. Las comunicaciones formales
estn dirigidas a hacer llegar la informacin all, donde sea necesario y en el
momento ms oportuno, con el fin de mantener constantemente en eficiencia a
toda la organizacin. Las comunicaciones informales nacen de las relaciones y de
las interacciones sociales que se instituyen entre los miembros de la organizacin
por el solo hecho de encontrarse frecuentemente en contacto, por razones de
trabajo, de amistad o por intereses comunes.
Requisitos de la Comunicacin:
Los mensajes deben ser claros, comprensibles, inequvocos, accesibles a personas

pertenecientes a distintos niveles.
Es necesario que la informacin transmitida sea completa y precisa, sin lagunas que
hagan difcil su comprensin o creen en los destinatarios desconfianza y sospechas.
La informacin debe ser verdadera, autntica, imparcial, y objetiva (diferencindose
as de la propaganda).
La informacin debe llegar a los destinatarios en el momento en que es til y necesaria,
no antes ni despus.
La informacin discontinua crea desconfianza y da la impresin de que la direccin es
arbitraria o injusta.
Objeto de la comunicacin es provocar en quien recibe el mensaje una reaccin
positiva. Esto slo es posible si la informacin presenta inters para la persona que la
recibe.
Una de las principales causas de ineficacia de la comunicacin es no contar con
personas aptas. La informacin debe llegar efectivamente a todos los interesados:
saber a quin transmitir es tan importante como saber qu se debe transmitir.
33
Finalmente, no hay que olvidar que las comunicaciones no son slo un

proceso organizativo, sino tambin un proceso humano. Es indispensable tener
en cuenta la personalidad, las motivaciones y los sentimientos de los individuos;
caso contrario, se desarrolla un clima de desconfianza y de no colaboracin.
34
2. La Planificacin de PROYECTOS
Una importante medida de la capacidad creadora e innovadora de una
organizacin es el nmero de ideas propuestas como Proyectos. Slo entidades
que se desenvuelven en condiciones ambientales estticas, pasan sin necesidad de
mucha creatividad e innovacin. La creatividad deber estimularse:
asignando personas creadoras al trabajo operativo;
entrenando personas y grupos en las tcnicas creativas;
proporcionando una atmsfera de comunicacin abierta e informal; etc.
Una poltica de proyectos ayuda a dinamizar la organizacin y a actualizarla
continuamente.
Definimos el trmino Proyecto como:
Una accin o propuesta de cambio especfica, y temporalmente limitada, que
se orienta hacia la realizacin de un objetivo o de varios objetivos para producir
resultados dentro de algunos lmites especificados de entradas de recursos,
tiempo y costos.
1. OBJETO DEL PROYECTO
El proyecto puede referirse a

un producto / lnea de productos;
un mtodo de trabajo / una tcnica;
una estructura organizativa;
un proceso de decisin;
un proceso de produccin; etc.
35
2. ACTIVIDADES Y RECURSOS
Un proyecto consiste en el diseo de objetivos o resultados deseados concretizados

en un conjunto de tareas, actividades o bloques de actividades, que deben estar
conformes a los resultados deseados para otras actividades del proyecto, y con
los objetivos para el proyecto entero. Requiere entradas de recursos para su
ejecucin: horas laborables, material, tiempo de mquina, espacio publicitario,
capacidad de transportes, etc.
Las entradas de recursos se hacen por medio de elementos de recursos internos
y por medio de elementos de recursos externos (consultores y subcontratistas).
3. ORGANIZACIN DEL PROYECTO
Un proyecto requiere que se establezcan funciones y unidades especiales. La

organizacin del proyecto requiere la participacin y cooperacin de varias
personas, cada una ejecutando tareas de trabajo bien definidas y teniendo ciertas
responsabilidades predeterminadas. En proyectos muy pequeos, una sola
persona puede ejecutar varias o todas las funciones.
La importancia de los proyectos radica en la dimensin y perspectiva de
desarrollo que se plantea, y de ella depende la seleccin de profesionales que
estn vinculados a estas actividades.
4. LMITES DEL PROYECTO
Para una organizacin, un proyecto representa normalmente una ocurrencia noreiterativa, que implica, a la vez, sus lmites:
los problemas y efectos del proyecto,
la duracin total del proyecto,
los costos del proyecto,
resultados de otros proyectos,
la visin de conjunto, los proyectos articulados a un plan institucional
y las normas generales, procedimientos, polticas, etc., que la organizacin
aplique.
36
2.1. IDENTIFICACIN Y ANLISIS:

Descripcin de problemas y efectos del proyecto
La situacin para un proyecto planeado puede describirse de la siguiente
manera:
Trasfondo
ambiental
actual
Trasfondo
ambiental
del futuro
Objeto
actual
Objeto
futuro
Ahora
PROYECTO
Un proyecto modifica y/o crea uno o varios objetos.

Cada uno de los objetos actuales y futuros tiene sus propias caractersticas.
La ejecucin de un proyecto lleva consigo entradas de recursos; e. d., conduce
en la realizacin de sus actividades al consumo de tiempo y dinero.
El trasfondo ambiental de cada uno de los objetos del proyecto cambiar
durante la ejecucin del proyecto y despus de la terminacin del proyecto.
Puede haber proyectos (precedentes, siguientes, consiguientes y alternativos)
que estn relacionados con el proyecto planeado.
37
Sub-Objetivos
Proyecto
N 1
Sub-Objetivos
Proyecto
N 2
Suma de Objetivos
OBJETO
del
PROCESO
Proyecto
N 3
etc.
La alternativa es:
Proyecto
N 2
Proyecto
N 3
Proyecto
N 2
Proyecto
N 3
Proyecto
N 1
OBJETO
del
PROCESO
En este caso, las decisiones referentes al proyecto particular dependen del

paquete de decisiones sobre el proceso global y la suma de los objetivos.
Para el anlisis previo se recomiendan los siguientes pasos:
38
1. Identificacin del Objeto: Definicin del enfoque de desarrollo
En este rubro ayudan las siguientes preguntas: Qu cambios se desean lograr
y por qu? Cmo lograr dichos cambios? Hacia dnde dirigirlos? Quines
sern los destinatarios y dnde se encuentran?
Identificacin del objeto y delimitaciones para cada objeto del proyecto.
Identificar los medios para alcanzar las transformaciones o cambios que se
plantean.
Identificacin del proceso que forma el proyecto (p.e. desarrollo de un producto,
proceso de construccin, proceso de organizacin...)
Identificacin de proyectos relacionados (precedentes, siguientes, alternativas) y
descripcin de estas relaciones.
Anlisis de los fines y objetivos que se contemplan.
Seleccin de los grupos de destinatarios.
Involucrar en el anlisis de desarrollo humano integral, la dimensin espiritual,
como la felicidad humana, la realizacin personal, etc.
El diseo de un proyecto no es netamente una tarea tcnica o metodolgica, sino
es necesario reconocer las percepciones ideolgicas y polticas involucradas en
estos procesos.
2. Cambios anticipados del trasfondo ambiental

Identificacin/delimitacin del trasfondo ambiental de cada uno de los objetos
del proyecto.
Descripciones de los futuros cambios en el trasfondo ambiental para cada
objeto del proyecto, con referencia a un calendario.
Informes sobre la exactitud y fiabilidad de los cambios pronosticados en el
trasfondo ambiental.
Ejemplos de las variables de cambios ambientales:
- variables de mercado (N de clientes, costumbres/preferencias del
consumidor, cambios tcnicos. opinin pblica, etc.)
39
3. Descripcin de problemas
En este rubro se responde a la pregunta: Cules son los problemas ms sentidos
por la poblacin destinataria? Cules seran los futuros efectos (psicolgicos,
econmicos, etc.) para la organizacin, si la decisin es de ejecutar el proyecto?
Identificados los problemas ms importantes con la poblacin destinataria, se
procede a la priorizacin de los ms lgidos.

Consecuencias para otros proyectos relacionados (positivos y negativos).
Insuficiencia o redundancia en los resultados alcanzados por el objeto del
proyecto.
Deterioro o mejoras en el funcionamiento del objeto, p. e. aumento del consumo
de recursos (energa, potencia humana, costo, etc.).
Deterioro o mejoras en la posicin de mercado, situacin de liquidez, rentabilidad,
buena voluntad, etc. de la organizacin.
Se puede tomar como referencia el anlisis del rbol de problemas y los
diagnsticos.
4. Elaboracin de objetivos y estrategias

En este rubro se responde a la pregunta: Qu podemos hacer?
Una vez identificados los problemas, se elabora una propuesta para solucionarlos
a partir de determinadas concepciones y acciones que buscan cambiar en lo
posible la situacin inicial identificada.
La propuesta metodolgica para su elaboracin es el Marco Lgico (ver la
Tercera Parte del presente libro)
La metodologa presenta los objetivos de manera jerrquica y lgica buscando
ordenar en forma coherente las acciones, las cuales producirn una serie de
efectos e impactos que muestran los cambios deseados.
Es importante adaptar los recursos y habilidades al entorno cambiante para el
logro de los objetivos planteados.
40
5. Elaboracin del presupuesto

Permite definir cunto costarn los cambios que se buscan en el proyecto.
Tambin busca determinar la coherencia entre las acciones planteadas y los recursos
humanos y materiales necesarios. Permitir definir la viabilidad del proyecto.
6. Restricciones y dificultades del proyecto

Restricciones:
Leyes, monopolios en el mercado, patentes, ...
Decisiones de la organizacin que limitan la libertad (polticas, planes,
proyectos relacionados, etc.).

Recursos humanos (restricciones psicolgicas, velocidad de asimilacin de
cambios, ...).
Dificultades
Poca experiencia con el objeto/el proceso del proyecto.
Complejidad del proyecto.
Cambios importantes e imprevisibles en el trasfondo ambiental.
Escasez de recursos para la ejecucin del proyecto.
Reacciones humanas negativas ante los cambios.
El anlisis documentado del proyecto y sus implicaciones es la base para la

proyeccin del proyecto en la Planificacin.
41
2.2. PROYECCIN: El Plan del Proyecto

2.2.1. Plan Esquemtico del Proyecto
El Plan esquemtico incluye:
1. Descripcin de problemas y efectos del proyecto (= sntesis del N 2.1.).
2. Red preliminar del proyecto con informacin sobre la determinacin de
objetivos:
matriz de objetivos/indicadores/fuentes de verificacin/supuestos o
condiciones de xito.
relaciones estructurales entre los elementos de estas matrices.
3. Descripcin de las actividades (cada bloque de actividades se describe).
4. Estimacin de costos del proyecto:
tipos de recursos, cantidades y precios,
costo por tipo de recurso, y
costo total del proyecto.
Este plan esquemtico se ampla y perfecciona como:
2.2.2. Plan del Proyecto

El tipo de actividades contenido en el Plan del Proyecto depende del tipo
de:
proceso del que forma parte el proyecto;
el objeto del proceso;
la organizacin que ejecuta el proyecto, y
las entradas de recursos para el proyecto.
42
Plan del Proyecto: Procedimiento

1.
Puntos de partida para la elaboracin del Plan del Proyecto:

la propuesta/idea del proyecto y
el Plan Esquemtico del Proyecto (cf. 2.2.1.)
2.
Redactar Contratos preliminares/informales de Entradas de Recursos sobre

la base del Plan Esquemtico.
3.
Modificar el Plan del Proyecto de acuerdo con los cambios definitivos en los
Contratos de Entradas de Recursos.
4.
Entregar copias de las partes pertinentes del Plan a los responsables de la

Planificacin, a la Administracin y a las Fuentes Externas de recursos.
5.
Explicar el contenido principal del Plan del Proyecto global en reunin con
toda la organizacin del Proyecto.
6.
Tratar a fondo el contenido del plan en reuniones con los grupos ejecutores
del proyecto/de los subproyectos.
7.
Desglosar los bloques de actividades del Plan en actividades detalladas

(redes de proyecto), revisarlos y -si fuera necesario- hacer cambios.
8.
Ordenar la ejecucin de los bloques de actividades de acuerdo con el plan del

proyecto.
9.
Ejecutar los bloques de actividades de acuerdo con :

los objetivos;
lmites de tiempo y costo;
especificaciones de entradas de recurso, etc.
dados en el Plan del Proyecto.
10. Comprobar los resultados obtenidos en las actividades terminadas, utilizando

como principales puntos de referencia las descripciones de las actividades.
43
11. Recopilar continuamente informacin real y relacionarla peridicamente con

los datos sealados en el Plan del Proyecto.
12. Constatar con precisin las desviaciones y analizar sus causas/efectos.
Decidir sobre los pasos que se deben dar.
13. Elaborar y decidir sobre las propuestas de alteraciones al Plan del Proyecto.
Hacer conocer las alteraciones aceptadas.
14. Pedir inmediatamente autorizacin a la direccin para toda desviacin del
Plan, que exceda los lmites del Proyecto.
15. Terminado el Proyecto, archivar informacin pertinente del Plan para futuros
Proyectos.
2.3. ORGANIZACIN del Proyecto

Un proyecto requiere que se establezcan funciones y unidades organizativas,
segn necesidad. La organizacin del proyecto requiere la participacin y
cooperacin de varias personas, cada una ejecutando tareas de trabajo bien
definidas y teniendo responsabilidades predeterminadas. En proyectos muy
pequeos, una sola persona puede ejecutar varias o todas las funciones.
Presentamos en este sub captulo el modelo de la Organizacin de Proyectos de
Sven R. Hed y describiremos las funciones ms comunes.
44
Funciones y Departamentos
de Mando
y Consultoria Interna
Persona(s) de
Enlace
Grupo(s) de
consulta del
Proyecto
Grupo Directivo
Gerente del
Proyecto
2
Administrador
del Proyecto
Gerente del
Subproyecto
Gerente del
Subproyecto
Gerente del
Subproyecto
Grupo Ejecutor del Subproyecto: Grupo Ejecutor del Subproyecto: Grupo Ejecutor del Subproyecto:
Responsables de
las actividades
Responsables de
las actividades
Responsables de
las actividades
Otros Miembros
del Grupo
Ejecutor del
Subproyecto 8
Otros Miembros
del Grupo
Ejecutor del
Subproyecto 8
Otros Miembros
del Grupo
Ejecutor del
Subproyecto 8
45
Los colaboradores para la Organizacin del Proyecto se reclutan:

de la organizacin matriz del proyecto;
de fuentes externas de recursos (p. e., consultores).
Dentro de los lmites del proyecto, descritos en el Plan del Proyecto, todos los
colaboradores en la Organizacin del Proyecto deberan colaborar para lograr
objetivos comunes, e.d.,
los objetivos para el proyecto como tal y
los objetivos para las actividades del proyecto.
La organizacin matriz del proyecto debe seleccionar aquellos colaboradores
para la Organizacin del Proyecto, que presenten las mejores garantas de xito
en sus respectivas tareas de trabajo o funciones.
Las funciones y unidades organizativas que forman la Organizacin del

Proyecto son las siguientes :
(1)
Grupo Directivo del Proyecto
(2)
Gerente del Proyecto
(3)
Personas de Enlace
(4)
Grupo de Consulta del Proyecto
(5)
Administrador del Proyecto
(6)
Gerentes de los Subproyectos
(7)
Responsables de las Actividades
(8)
Grupos Ejecutores del Proyecto.
46
(1) El GRUPO DIRECTIVO del Proyecto

Decide sobre la iniciacin y terminacin del Proyecto.
Evala el proyecto en su totalidad y decide sobre sus lmites.
Es la instancia superior para el Gerente del Proyecto.
El Grupo Directivo debe tener buen conocimiento/ experiencia de:

la organizacin matriz del Proyecto (sus polticas, planes, recursos, etc.)
el contenido significativo del Plan del Proyecto, y
el objeto del Proyecto.
El Grupo Directivo (dependiendo del tamao del proyecto) tiene mximo 6 - 8
miembros, nombrados por el dirigente principal del proyecto y debe incluir:
el propio Dirigente Principal del Proyecto,
gerentes de funciones y departamentos afectados por/involucrados en el
Proyecto, y
entre sus miembros se elige un presidente y un secretario.
(2) El GERENTE del Proyecto

El Gerente del Proyecto es responsable de todo el proyecto ante el Grupo
Directivo del Proyecto (1).
En el caso ms sencillo, el Gerente administra un slo grupo Ejecutor (8); los
proyectos mayores pueden subdividirse en subproyectos, cada uno de ellos con
su Gerente de subproyecto (6) que es responsable de su subproyecto y de su
Grupo Ejecutor ante el Gerente del Proyecto (2).
La mayor responsabilidad del Gerente del Proyecto es:
planear y controlar la ejecucin del Proyecto de tal manera que
se consigan los objetivos del Proyecto
con un mnimo de consumo de recursos.
Dentro de los Lmites del Proyecto, el Gerente tiene libertad de:
aadir/cambiar actividades en el Plan, modificar mtodos de trabajo;
sustituir entradas de recursos y ordenar horas extras de trabajo.
47
Si se han excedido los lmites del Proyecto o se teme eso, el Gerente tiene la
obligacin de:
notificar al Grupo Directivo del Proyecto (1),
elaborar propuestas para medidas correctoras/preventivas, y
someter estas medidas al Grupo Directivo para su correspondiente anlisis y
decisin.
Para conseguir los objetivos, el Gerente tiene que ejecutar lo siguiente:
Poner al da el Plan del Proyecto global;
seleccionar/proponer personas con calidades apropiadas para la Organizacin
del Proyecto;
ordenar la ejecucin de las actividades y controlar la misma;
analizar/determinar las causas y los efectos de las desviaciones;
elaborar alternativas que minimicen los efectos negativos.
Los conocimientos/la experiencia del Gerente debe abarcar los principales
aspectos del Proyecto:
la organizacin matriz del proyecto (sus recursos, polticas, planes, etc.),
el objeto del Proyecto,
las entradas de recursos para el proyecto, y
la teora y prctica de gerencia de proyectos.
La labor del Gerente del Proyecto es dirigir, no ejecutar el proyecto. El Gerente
del Proyecto/Subproyecto es seleccionado y designado por el Grupo Directivo.
(3) Las PERSONAS DE ENLACE

Las personas de Enlace forman la bisagra entre la Organizacin del Proyecto y
la organizacin ajena:
son como eslabones entre las funciones, unidades y personas en la
organizacin matriz o las partes externas que se vean afectadas por el
proyecto y la Organizacin del Proyecto (Gerente, responsables...).
48
Su funcin principal es :
Cooperar con los Responsables de las actividades (7) y recibir informacin de
ellos.
Seguir continuamente el progreso de las Actividades y recopilar/analizar
informacin acerca del objeto del proyecto.
Documentar las Propuestas de Alteracin.
La Persona de Enlace debe tener experiencia de primera en :
el objeto del proyecto (p. e., conociendo sus problemas);
las polticas, planes y recursos de la organizacin matriz.
Los colaboradores que van a actuar como Personas Enlace son:
propuestos por los departamentos de mando y consultora interna, y
aprobados por el Gerente del Proyecto.
Reclutar estos colaboradores equivale a escoger personas del nivel organizativo
acertado.
(4) El GRUPO DE CONSULTA

El Grupo de Consulta del Proyecto es consultado por el Gerente del Proyecto
sobre:
el Proyecto global, y
actividades particulares o bloques de actividades.
La principal responsabilidad del Grupo de consulta es:
ejecutar, a pedido del Gerente del Proyecto, reuniones para el diseo del
objeto en miniatura, para as poder
reaccionar sobre las propuestas, soluciones alternativas, etc.
dar opiniones, consejos, nuevas ideas, soluciones alternativas, etc.
El Grupo de Consulta del Proyecto debe poseer conocimiento/experiencia de
primera mano del objeto del proyecto (sus lmites, propiedades, funciones,
diseo,...). El Grupo de Consulta debera tener mximo 8-10 miembros,
reclutados de las siguientes unidades afectadas por el proyecto. Es
seleccionado por el Gerente del Proyecto en colaboracin con los responsables
de mando y consultora.
49
(5) El ADMINISTRADOR
El puesto del Administrador del Proyecto es un puesto de ayuda para el
Gerente. Su instalacin debe justificarse por la complejidad del proyecto y su
volumen financiero.
La competencia del Administrador es definida por el Gerente del Proyecto.
El Administrador ejerce sus funciones a ttulo del Gerente del Proyecto.
(6) GERENTE DEL SUBPROYECTO

Los Gerentes de subproyectos son responsables ante el Gerente del Proyecto
de toda funcin perteneciente al subproyecto. Sus derechos y obligaciones
estn delimitados por el Gerente del Proyecto:
El Gerente del Proyecto (2) sugiere para su respectivo nombramiento al Grupo
Directivo (1) como Gerentes del Subproyecto a personas de competencia en :
las funciones involucradas en el proyecto;
el contenido de trabajo de las actividades y
los mtodos de trabajo y ayudas a ser utilizados.
Dentro del Subproyecto :

planea y controla la ejecucin del proyecto;
con un mnimo de consumo de recursos.
Con las indicadas limitaciones, el rol del Gerente del Subproyecto es anlogo al
del Gerente del Proyecto (2).
50
(7) Los RESPONSABLES DE LAS ACTIVIDADES

Para cada actividad/bloque de actividad se designa un Responsable de la
Actividad. Si la actividad es ejecutada por una solo persona, el ejecutor es al
mismo tiempo el responsable.
En la organizacin del Proyecto, los Responsables de la Actividad estn
situados entre:
el Gerente del Proyecto (2) o subproyecto (), y
los miembros del Grupo Ejecutor del Proyecto.
Las responsabilidades principales de esta funcin son :

participar en el trabajo detallado de la planificacin;
clarificar la descripcin de las actividades;
planear, ordenar y supervisar la ejecucin de las actividades, controlando el
uso de recursos;
mantener contacto con el Gerente del Proyecto/Subproyecto;
cerciorarse de que la actividad produce los resultados deseados con
un mnimo de consumo de recursos, y dentro de los lmites de tiempo

especificados en el Plan del Proyecto.
Los responsables de las Actividades son seleccionados por el Gerente del
Proyecto entre los miembros de los Grupos Ejecutores del Proyecto.
51
(8) Los GRUPOS EJECUTORES

Cada colaborador del Grupo Ejecutor est asignado al proyecto por perodos
sealados en el programa, para la ejecucin de las actividades. La composicin
del grupo de colaboradores depender del trabajo que se ejecuta. Los grupos
de trabajo en los subproyectos trabajan bajo las rdenes del Responsable de
la Actividad.
Las mayores responsabilidades del Grupo Ejecutor del Proyecto son:
estar disponibles para el proyecto;
ejecutar las actividades proyectadas bajo las rdenes de los Responsables
de ellas, produciendo los resultados deseados con un mnimo de consumo
de recursos, y dentro de los lmites de tiempo especificados en el Plan del
Proyecto.
Cada miembro de un Grupo de Proyecto debe poseer experiencia exhaustiva de:
aquellas partes del proceso que se ejecutan, y
del objeto del proyecto.
El Grupo Ejecutor del Proyecto o de los Subproyectos lo selecciona el Gerente
del Proyecto.
La ejecucin del trabajo impone a los colaboradores las siguientes exigencias:
educacin, entrenamiento y experiencia en la materia ejecutada;
conocimiento de los mtodos del trabajo y eficiencia correspondiente;
calidades humanas, etc.
Las fuentes de reclutamiento son las siguientes:
los departamentos afectados por el proyecto dentro de la organizacin
matriz;
los departamentos de consultora interna (especialistas propios), y
fuentes externas de recursos de personal, etc.
Normalmente se dan preferencia a las fuentes de recursos dentro de la
organizacin matriz del proyecto.
52
Hasta aqu hemos hecho una breve descripcin del rol de los colaboradores en la
organizacin del proyecto, de sus funciones, posiciones, etc. Queda claro que se
trata solo de un ejemplo y que usted es libre de organizar su proyecto como desee.
Pero Planificar tambin implica conocer acerca de la estructura organizacional
(Cf. STROTMANN, Norberto. Sociologa de la organizacin parroquial. Lima:
Dicesis de Chosica 2002, pp. 67-97) y de los posibles problemas con los
miembros de las organizaciones (Cf. Idem. pp. 129-149).
53
3. MTODOS AUXILIARES
3.1. MTODOS GRUPALES
3.1.1. Lluvia de ideas (creatividad compartida)
La LLUVIA DE IDEAS es una tcnica de encuentro, durante el cual los
participantes intentan resolver un problema mediante sus ideas espontneas
CUATRO REGLAS BSICAS:

1.
NINGUNA CRTICA: Se expresan ideas, no se las discute o critica. Hay que

postergar la evaluacin de las ideas.
2.
EXPRESAR LAS IDEAS LIBREMENTE: Cuanto ms extravagante sea una

idea, tanto mejor. Porque muchas veces las ideas intiles promueven las
ideas tiles.
3.
CANTIDAD DE IDEAS: Cuanto ms ideas se produzcan, tanto mejor.

Porque normalmente un 10% de las ideas son tiles. La mayor cantidad de
ideas aumenta la posibilidad de buenas soluciones.
4.
INTENTAR COMBINACIONES Y MEJORAS: Los miembros del grupo

intentan ampliar sus propias ideas y combinarlas con las ideas de los dems.
La combinacin mejora la utilidad de las ideas.
54
La PREPARACIN
Componer el grupo adecuadamente: segn su tarea.
Preparacin tcnica :
- invitar anticipadamente para permitir la preparacin personal a los
integrantes, e
- informar ampliamente sobre la tarea/el proyecto de la sesin.
Integrar el grupo con diferentes sectores de la empresa (produccin, direccin
tcnica, administracin, etc.)
Alta capacidad de adaptacin psicolgica es fundamental para participar en
el grupo (excluir egostas e individualistas).
Evitar en su composicin una extrema diferenciacin de rangos sociales o de
grado de formacin (vale la excepcin).
La posicin del lder es especial: l supervigila el cumplimiento de las reglas.
A su lado debe haber un secretario quien apunta todas las ideas.
Las ideas se expresan libremente; a nadie se pide intervenir.
Queda estrictamente prohibido juzgar o evaluar ideas de otro: ni se permiten
alabanzas.
Son deseables las mejoras, ampliaciones y modificaclones de las ideas
expuestas, pero no se permiten referencias explcitas.
Se puede producir todo tipo de ideas fantsticas quizs un miembro deduce
de ello alga importante til.
Es importante la cantidad y no la calidad de ideas. La cantidad de ideas marca
la creatividad del grupo.
Recomendaciones para la ejecucin

10 minutos de entrenamiento con un tema atractivo y diferente.
30 minutos para la sesin seria. Hay que terminar antes de que se cansen los
miembros.
Como nmero ideal de participantes algunos indican 6 - 8; otros, hasta 12
miembros.
Se necesita un ambiente tranquilo.
Es importante una buena acta de la sesin.
55
Errores tpicos de la ejecucin

Falta de informacin o de tiempo para la adecuada preparacin de la sesin y
su temtica.
Composicin heterognea del grupo.
Discriminacin mutua durante la sesin, p. e., permitiendo la risa frente a una
idea extravagante.
Correr tan slo por caminos conocidos, desestimando la creatividad por lo
acostumbrado.
Falta de autoconfianza y de coraje para el riesgo.
3.1.2. Solucin de problemas en grupos (decisiones compartidas)

Los grupos, que deben tomar en forma continua decisiones en comn, hacen
bien en disponer de una metodologa. Presentamos los pasos ms importantes
para la toma de decisiones en grupos:
1. DEFINIR EL PROBLEMA / LA SITUACIN

(Fase de investigacin y exploracin)
1.1. Coleccionar datos: qu hubo/hay, quin tena que ver con qu, qu hay
en el fondo?
1.2. Clasificar e interpretar los datos: revisin de los hechos y de la situacin en
su perspectiva objetiva y en las implicaciones personales.
2. ELABORAR SOLUCIONES POSIBLES
(Fase de creatividad)
En esta Fase se prohibe todo tipo de crtica.
2.1. Se fijan las METAS (qu queremos?) mediante
2.2. La lluvia de ideas y alternativas.
56
3. SELECCIONAR LA ALTERNATIVA MEJOR

(Fase de evaluacin crtica segn criterios establecidos)
3.1. Coleccionar las diferentes soluciones: Qu posibilidades nos
presentaron?
3.2. Comparar estas soluciones: Qu medios, recursos o caminos tenemos,
cul es la solucin ms conveniente y realista?
4. PROCEDER A LA DECISIN
(Fase de unanimidad o consenso mayoritario)
4.1. Intentar el mximo consenso acerca de las soluciones para que los miembros
realicen juntas la tarea decidida.
4.2. Comprobar que los miembros estn de acuerdo y evitar la divisin del
grupo.
5. EJECUTAR LA TAREA DECIDIDA Y CONTROLAR LA EJECUCIN
(Fase de ejecucin y control)
5.1. Precisar los objetivos y los mtodos de accin: Qu, cmo, con qu
recursos...?
5.2. Determinar y repartir las tareas: Quin hace qu (tarea), cundo (tiempo),
dnde (lugar) y cmo (mtodo)?
5.3. Establecer el mecanismo que controle/evale en forma continua o peridica
los resultados en funcin de los objetivos.
57
3.2. PLANIFICACIN PERSONAL

La planificacin como tcnica se puede aprender, pero no hay que hacer de
esta tcnica una supersticin.
El tiempo invertido en la planificacin debe justificarse por la ganancia de
tiempo y/o de logros reales.
Slo el que sabe planificar su propia vida, desarrolla la sensibilidad para
planificar responsablemente las reas o tareas encargadas.
La administracin de empresas nos da algunas ideas y tcnicas para organizar
la vida personal:
Anlisis de metas y objetivos
Anlisis
Proyecciones de vida
Planes de perodos
Proyeccin
Planes anuales
Planificacin de procedimientos
Procedimiento
Planificacin del tiempo

Planes mensuales
Planes diarios
Realizacin/
Avances
58
Progreso
IDEAS para la Planificacin Personal

1. Descubra el TIEMPO MALGASTADO
Haga un estudio sobre su modo de trabajar y de estudiar (evale cada da durante
varias semanas en qu falla?: conversaciones intiles, postergacin de materias
importantes, desequilibrio en el horario de estudios, falta de concentracin, falta de
motivacin o de objetivos, etc.).
2. Defina sus METAS/OBJETIVOS

Una vida dinmica presupone un consenso (para su profesin como para su vida
privada). Si no, le ocurre lo que Mark Twain lamentaba: Habiendo perdido de vista
definitivamente la meta, duplicbamos nuestros esfuerzos.
El que tiene definidas sus metas, no pierde la visin y no se pierde en la accin,
poniendo prioridades y usando ptimamente sus facultades personales.
3. Planifique POR ESCRITO

La planificacin mental es inestable, se cambia en cualquier momento. La
planificacin escrita descarga la memoria, permite ms concentracin y tiene un
efecto motivador. Slo la planificacin escrita permite un control continuo o diario
de las actividades.
Por escrito se planifica:
* el ao,
* cada mes y despus,
* cada da.
Slo as se descubren actividades de poca utilidad, se fijan los quehaceres
importantes, se establecen horarios adecuados, etc.
59
4. Ponga PRIORIDADES
Existen dos peligros (como polos opuestos) en nuestro quehacer diario:
a) el de dejar ocurrir las cosas y
b) el peligro de querer hacer todo a la vez.
Ambos peligros se vencen, poniendo prioridades claras para su actuar.
Para orientarnos en las tareas diarias, usamos el principio de Eisenhower y
diferenciamos cuatro tipos de tareas:
Tareas A:
son tareas que son a la vez importantes y urgentes. A estas tareas

hay que dedicar en seguida un mximo de esfuerzo personal
(mximo de tiempo y concentracin).
Tareas B: son tareas de importancia, pero no de urgencia. Referente a estas
tareas se planifica cmo terminarlas o a quin delegarlas con el
debido control.
Tareas C: son tareas de poca importancia, pero de relativa urgencia. Se
busca delegarlas o de postergar su realizacin.
Tareas T: son tareas sin importancia, ni urgencia. Estas tareas se echan
al tacho. Descubrir estas tareas y liberarse de ellas es una tarea
importante.
IMPORTANCIA
Tareas B
(terminar o delegar)
TACHO
URGENCIA
60
Tareas A
(realizar enseguida)
Tareas C
(delegar)
5. Dirija Usted por DELEGACIN
Hay que potenciar la efectividad personal mediante la delegacin. La delegacin

libera de la sobrecarga de trabajos secundarios y significa una ocasin para los
colaboradores. La delegacin eficaz tiene dos condiciones:
1. La disposicin para delegar, y
2. La aptitud para hacerlo.
- Las preguntas bsicas para la delegacin son las siguientes :
Qu se debe hacer? (contenido)

Quin debe realizarlo? (persona)
Por qu debera hacerlo? (motivacin/objetivo)
Cmo debe ejecutarlo? (detalles, amplitud)
Hasta cundo debe terminarlo? (tiempo)
Hasta aqu algunas sugerencias para la planificacin personal.
61
62
Parte II: La Planificacin Pastoral
PARTE II :
LA PLANIFICACIN PASTORAL
63
64
1. LA PASTORAL
1.1. CONCEPTOS EJEMPLARES DE PASTORAL
En la planificacin de la pastoral depende todo del concepto de pastoral
que se presupone. Aclaremos esta verdad mediante algunos ejemplos, y lo
invitamos a meditar dichos ejemplos que son de fcil acceso para el que desea
profundizarlos:
(1) JUAN PABLO II: Discurso inaugural de Puebla (28. 01. 79)
Para el Santo Padre, los pastores son :
1. Maestros de la verdad:
sobre Jesucristo
sobre la misin de la Iglesia
sobre el hombre.
2. Signos y constructores de la unidad eclesial:
entre las Iglesias locales
entre sacerdotes, religiosos y el pueblo fiel
3. Defensores y promotores de la dignidad de la persona:
la dignidad conculcada
basndose en el Evangelio
distanciados ante los sistemas polticos
confrontndose con la injusticia (p. e. la propiedad)
defensores de los derechos humanos
teniendo una recta concepcin de la liberacin
basndose en la doctrina social de la Iglesia.
4. Sus tareas prioritarias para Amrica Latina son:
la familia,
las vocaciones, y
la juventud.
65
(2) El CONCEPTO DE PUEBLA

(segn la estructura del documento):
1. VISIN PASTORAL DE LA REALIDAD LATINOAMERICANA:

Visin histrica de la realidad latinoamericana
Visin socio-cultural de la realidad latinoamericana
Visin de la realidad eclesial hoy en Amrica Latina
Tendencias actuales y evangelizacin en el futuro.
2. DESIGNIOS DE DIOS SOBRE LA REALIDAD DE AMRICA LATINA
Contenido de la evangelizacin:
verdad sobre Jesucristo
verdad sobre la Iglesia
verdad sobre el hombre
Qu es evangelizar?
Evangelizacin
Evangelizacin de la cultura,
Evangelizacin y religiosidad popular,
Evangelizacin, liberacin y promocin humana,
Evangelizacin, ideologas y poltica.
3. LA EVANGELlZACIN EN LA IGLESIA DE AMRICA LATINA:
COMUNIN Y PARTICIPACIN
Centros de comunicacin y participacin: familia, comunidades
eclesiales de base.
Agentes de comunin y participacin: misterio jerrquico, vida
consagrada, laicos, pastoral vocacional.
Medios para la comunin y participacin: Liturgia, oracin y piedad
popular; testimonio; catequesis; educacin; comunicacin social.
4. IGLESIA MISIONERA AL SERVICIO DE LA EVANGELIZACIN EN
AMRICA LATINA
Opcin preferencial por los pobres,
Opcin preferencial por los jvenes,
Accin de la Iglesia con los constructores de la sociedad pluralista en
Amrica Latina,
Accin de la Iglesia por la persona.
66
(3) LEONARDO Y CLODOVIS BOFF:

COMO HACER TEOLOGA DE LA LIBERACIN
(Madrid; Paulinas 1986, pp. 30-59).
1. MEDIACIN SOCIO ANALTICA (ver): Entender el fenmeno de la opresin,

superndola por la revolucin del sistema econmico y social:
analizar la situacin de la tierra en el pas o en el lugar en que se trabaja;
suscitar las luchas campesinas de la zona;
ver cmo el pueblo vivencia sus problemas y cmo est resistiendo la
opresin o bien organizando sus luchas.
2. MEDIACIN HERMENUTICA (juzgar): Confrontar la situacin con la
revisin liberadora de la Biblia, de la Tradicin y del Magisterio:
Cmo el pueblo se enfrenta con la cuestin de la tierra a partir de su
religin y su fe.
Cmo la Biblia considera la tierra (don de Dios, promesa de una tierra
nueva, smbolo del reinado definitivo, etc.).
Cmo la Tradicin teolgica ve el problema de la tierra (destino comn,
carcter no mercantil de la tierra, etc.).
3. MEDIACIN PRCTICA (actuar): Invitar al oprimido a superar su situacin
mediante el amor poltico:
la macro-caridad:
valor de la unin y organizacin de los trabajadores: sindicatos,
agrupaciones,.. movimientos (de los sin tierras, etc.).
Necesidad de una reforma agraria protagonizada por los trabajadores del
campo.
Eleccin de las banderas concretas de lucha, articulacin con otras
fuerzas, previsin de las consecuencias eventuales, etc.
TAREA:
Descubra Usted las diferencias entre estas tres visiones de la

PASTORAL y defina Usted su propia posicin.
67
1.2. TEOLOGA PASTORAL COMO

TEORA DE LA PRAXIS DE LA IGLESIA
La teologa pastoral no es una mera prctica derivada de un derecho
eclesistico ni deducida de unos contenidos teolgicos, sino que es teologa
prctica, a saber, una teora cristiana de la praxis de la Iglesia y de los
cristianos... Su planteamiento bsico es el binomio teora-praxis.
(F. J. Calvo. Teologa Pastoral, en: Conceptos Fundamentales de Pastoral, 727).
1.2.1. La IGLESIA
La Iglesia se realiza como smbolo real y medio del Espritu Santo; en ella debe
concretizarse el amor del Padre hacia el Hijo. En ella debe objetivarse el Espritu
de Dios, debe infundirse en la historia y en la convivencia humana concretas.
Este Espritu es en Dios y para nosotros, amor que nos une con Cristo, por
l con el Padre y en consecuencia, nos une entre los hombres (Gal 4, 47). La
Iglesia es esta comunidad de creyentes, quienes aceptan por Cristo, que toda
comunidad verdadera se basa en el Espritu de Dios.
La Iglesia es a la vez smbolo real del Espritu de Dios y entidad humana
y social; tiene a la vez la forma de comunidad humana y es acontecimiento
continuo del Espritu. Cmo entender este carcter bipolar de la Iglesia, este
carcter sociolgico y teolgico? Aplicamos en forma anloga a la realidad de la
Iglesia la frmula cristolgica del Concilio de Calcedonia:
68
La Iglesia existe sin divisin como entidad social humana y como entidad
teolgica. La dimensin pneumatolgica no existe en la Iglesia aisladamente de

su dimensin social.
La Iglesia es sin confusin lugar del Espritu y comunidad humana, e. d., entre
ambas dimensiones no existe identidad. El Espritu de Dios no tiene su medida
constitutiva en la comunidad de los fieles. La relacin entre la dimensin teolgica
y la dimensin social no es tal que se anule su diferencia fundamental.
La realidad del Espritu y la comunidad humana quedan sin cambio ellas
mismas. Por ello es ilcito atribuir a la Iglesia, en su facticidad emprico-histrica,

nociones empricas, mediante las cuales se pudiera mostrar (y demostrar
sociolgicamente) a la Iglesia como una entidad sobrenatural.
La Iglesia existe sin separacin como smbolo real del Espritu Santo y como
entidad social formada por hombres dbiles. Ningn poder del mundo puede
separar o romper esta relacin y hacer as desaparecer la Iglesia.
La Iglesia es el lugar de la fe, por la cual el hombre participa de la relacin de

Cristo con su Padre. Por su mandato, la Iglesia ha de servir a esta fe y en ella a
los hombres.
1.2.2. Un modelo reflexivo de la PRAXIS

Presuponemos aqu como evidente que los conceptos de praxis y accin (desde
Aristteles hasta el da de hoy) se han transformado en forma extraordinaria.
Resumamos la actual comprensin con palabras de Paul Tillich: El acto de
aprehensin de la realidad que le otorga sentido lo denominamos terico. El
acto de la configuracin de la realidad que le otorga sentido lo denominamos
prctico. (Id. Ges. Werke I, 229). Acciones que constituyen la praxis son
prestaciones de sentido y activas, dirigidas por el sujeto, que transforman la
realidad y pueden ser intencionalmente delimitadas.
En nuestras consideraciones, la praxis tiene las mismas posibilidades de
referencias fundamentales que la teora de la reflexin (ms sobre este punto: cf.
STROTMANN, Norberto. Mtodo Teolgico. En RTLi 3/87).
69
1. Praxis objetiva: La intencionalidad esencial que caracteriza a esta especie de

accin se traduce en la ingerencia fsica sobre la alteridad, la cual es tratada
como un objeto material.
S
0
s
La ingerencia fsica sobre los objetos exteriores representa el caso ms simple
de accin objetiva unilateral-intencional que se expresa sobre todo en el
trabajo.
2. Praxis intra-subjetiva: El sujeto se refiere ante todo y de una manera expresa
a s mismo:
S
S
s
s
Decisin, auto-determinacin y responsabilidad de conciencia son
las caractersticas de este gnero de praxis. Sobre todo se realiza en la
educacin.
3. Praxis social: Accin social llamamos con M. Weber, a aquella accin que se
relaciona con el comportamiento de los otros y que a partir de ah es orientada
en su despliegue. La accin social integra en su propia intencionalidad la
intencionalidad del otro sujeto y se orienta en ella:
S
S
s
o
El mbito de realizacin preferencial de este gnero de accin es la situacin
dialogal, la poltica y finalmente la sociedad como tal.
4. Praxis metacomunicativa: Objeto de la accin de esta dimensin no es en
s ni la realidad objetiva (1), ni la alteridad actuante para s misma (2), ni el
otro hombre (3). La accin metacomunicativa ejerce influencia ms bien sobre
el medio de sentido socio-cultural que se halla a la base de toda accin (1
- 3), tanto sobre sus contenidos histricamente constituidos, cuanto sobre las
condiciones de posibilidades a priori que le son implcitas.
Integracin y Trascendencia
Incluye sobre todo las formas expresivas culturales y artsticas, tanto sobre el
sistema de valores, como sobre el sistema de interpretacin filosfico y religioso.
70
1.2.3. La PRAXIS de la IGLESIA

El modelo reflexivo de la praxis nos presenta cuatro formas elementales: (1)
praxis objetiva, (2) praxis subjetiva, (3) praxis inter-subjetiva y (4) praxis metacomunicativa. Cules son las formas elementales de auto-realizacin de la
Iglesia?
Formas elementales de auto-realizacin de la Iglesia

1. A la praxis objetiva corresponde en la auto-realizacin de la Iglesia la
DIAKONIA como preocupacin por las necesidades objetivas del hombre
(Sobre el trasfondo bblico, cf. K. Hess: Servicio en Diccionario Teolgico del
NT, IV. Ed. p. L. Coenen, E. Beyreuther y H. Bietenhard, Salamanca; Sgueme
1984, 212 -216).
2. A la praxis subjetiva corresponde en la auto-realizacin de la Iglesia la
MARTYRIA como promocin de la conciencia y el testimonio cristianos (cf. L.
Coenen: Testimonio, en: DTNT IV, 254 ss.).
3. A la praxis intersubjetiva corresponde en la auto-realizacin de la Iglesia
la KOINONIA como promocin de la integracin social de los fieles (cf. J.
Schlattenmann: Solidaridad, en DTNT IV, 229 ss.).
4. A la praxis meta-comunicativa corresponde en la auto-realizacin de la Iglesia
la LITURGIA como praxis meta-comunicativa que festeja en esta dimensin la
opcin de Dios por nosotros (cf. K. Hess, Servicio/Leitourgia, en: DTNT IV,
218 s.).
Dentro de estas formas bsicas de la praxis cristiana se mueve la Iglesia y pone los
acentos de su auto-realizacin. Mediante el modelo reflexivo de la praxis podemos
analizar a la Iglesia en su actuar social en s y en el contexto de la sociedad.
No podemos desarrollar ms, por el momento, la teora de la praxis presentada
aqu, pero subrayamos que el contexto terico es fundamental para una praxis
consciente y para su anlisis cientfico. Una praxis preconsciente puede existir;
pero, por definicin, no interesa. Praxis como tal no existe, al igual que la
experiencia.
71
1.3. MARCO ANALTICO de la PASTORAL

La Iglesia, Pueblo de Dios, cuando anuncia el Evangelio y los pueblos
acogen la fe, se encarna en ellos y asume sus culturas. Instaura as, no una
identificacin, sino una estrecha vinculacin con ella. Por una parte, en efecto,
la fe transmitida por la Iglesia es vivida a partir de una cultura presupuesta, esto
es, por creyentes vinculados profundamente a una cultura y la construccin del
Reino no puede por menos de tomar los elementos de la cultura y de las culturas
humanas (cf. EN 20). Por otra parte permanece vlido en el orden pastoral, el
principio de encarnacin formulada por San Ireneo: Lo que no es asumido no
es redimido. (Puebla, 400).
El siguiente marco analtico de la realidad social
se basa en el mencionado modelo reflexivo de la Praxis, y
permite una visin de la realidad social, basada en la Doctrina Social de la
Iglesia.
1.3.1. Anlisis de la Realidad Social

El Marco para el anlisis de la realidad social en la planificacin pastoral,
que presentamos en las pginas siguientes, se puede aplicar (adecundolo
inculturadamente) indistintamente a todos los contextos sociales y eclesiales.
Cmo usarlo? Eso depende de la finalidad, del tipo, del nivel de planificacin.
Hay que temer, que los diferentes conceptos de la pastoral no se dejan reconciliar
tan fcilmente en Amrica Latina. Por ello, presentamos un esquema analtico,
que se orienta en una teora de reflexin, la misma que hemos presentado
anteriormente.
El esquema presentado se puede usar de manera muy distinta, porque es
cierto que la planificacin pastoral por parte de una Conferencia Episcopal
requiere normalmente y por su relevancia nacional o regional, una inversin
analtica ms fuerte que un programa de aplicacin anual en una parroquia.
El esquema tan solo invita a un rastreo. Hasta qu punto se profundice cada
perspectiva, es cuestin de la capacidad (tcnica y financiera) y su necesidad real.
Ningn esquema, ningn concepto puede anticipar o comprender la realidad en
72
su totalidad; el esquema llama la atencin en forma ordenada, invita a mirar en

cierta direccin y a sondear cierto terreno. Por su amplitud, el esquema permite
perspectivas, p. e., de derecha y de izquierda; pero, por su concepcin, llama la
atencin a todo anlisis unilateral.
Antes de presentar, sin ms explicaciones, nuestro Marco para el anlisis,
nos permitimos an dos recomendaciones prcticas:
no busque o acepte en su anlisis de la realidad ms informacin de la que
Usted mismo pueda asimilar o utilizar en la planificacin pastoral.
Si usted lleva responsabilidad pastoral, tenga la valenta de hacerse

responsable; consulte slo excepcionalmente a los expertos de su plena
confianza.
Evite usted en su planificacin pastoral la supersticin de creer que la
pastoral tiene a su cargo la solucin de todos los problemas humanos
y sociales. Este tipo de pastoral termina en sueos utpicos y, en
consecuencia, en una autofrustracin permanente.
73
Anlisis de la Realidad Social: 1. Dimensin OBJETIVA

1.1. Situacin geofsica y ambiental
Descripcin fsica: Ubicacin (limites o fronteras, pueblos, departamentos, pases extensin en m2 o
km2: elevaciones (cerros, valles, colinas, llanuras, lagos pantanos): tierra (composicin, arenosa, arcillosa
volcnica..., fertilidad y productividad)
Descripcin climtica: hmedo, seco... temperatura mxima, mnima, media, estaciones (primavera,
verano... qu meses?): tiempo lluvioso. seco...
Situacin ecolgica: situacin ambiental, problemas ambientales (rurales, urbanos, locales, regionales...),
recursos naturales y su trato, forestacin, aire, mar...
1.2. Aspectos demogrficos:
Caracterizacin de la poblacin: por raza (blanco, negro, indio, mestizo...), por procedencia (nativo,
inmigrante), por idioma (oficial, dialecto, regionalismos), por edad (% segn divisin fijada: 1-10, 11-20,
etc.), por sexo
Localizacin: centros de poblacin (aldea, ciudad, barrio. barriada...), zonas especiales (z. industriales,
fbricas o minas ..., zonas comerciales, parques nacionales. z, tursticas), densidad poblacional segn
reas determinadas
Crecimiento: tasas de crecimiento. ndice de natalidad..., ndice de mortalidad, causas estadsticas de la
mortalidad...
Migracin: ndice de inmigracin, ndice de emigracin, descripcin y causas de la migracin, repercusiones
sobre los migrantes, los dems...
1.3. La ECONOMA
Descripcin global de los sectores, su importancia, su desarrollo y grado de integracin
Aqricultura/ganadera: propiedad de la tierra (porcentaje de propietarios, arrendatarios, peones...),
productos principales (pecuarios y agrcolas), condiciones de produccin (industriales semi-industr. o
tradicionales), comercializacin (auto-organizada. intermediarios, estatal). ndices de produccin y de
productividad...
Industria: descripcin de la industria y su produccin, tamao (grande, mediana. pequea), propiedad
(familiar, nacional, extranjera, multinacional), produccin (mercado interno-externo), seguridad (laboral, de
mercado, de produccin...), producto santuario...
Servicios: comercio (internacional: importacin-exportacin interior: almacenes. tiendas, plazas, etc.;
intermediarios...); transporte (por tierra: carretera, caminos.... los medios: camin, tren.. costo: por agua:
barcos, puertos, costos...; por aire: aeropuertos, empresas...), finanzas (tipo de bancos: cooperativa,
entidad nacional, multinacional: condiciones de ahorro y de crdito...), seguridad social, turismo y recreacin
(sitios principales, industrias relacionadas, procedencia y capacidad econmica del turista, influencias
posit.-negat. sobre la comunidad), artesana (tipo, personal ocupado: tiempo completo, parcial, tendencia
creciente...),...
1.4. La POLTICA
Instituciones estatales: administracin pblica (eficiencia, moralidad, adecuacin de servicios,... estructura
administrativa): fuerzas del orden (cumplimiento constitucional, legalidad, moralidad...); lnea ideolgica de
las instituciones estatales
Organizaciones polticas: partidos, grupos de intereses (representatividad de estos grupos, intereses):
organizaciones intermedias (sindicatos, comits, federaciones y asociaciones,...): sectores organizados
(campesinos, obreros, juventud, mujeres...)
Mentalidad y conducta poltica: participacin electoral (abstenciones, votantes); sistema poltico
preferencial (moderno, tradicional, clientelista...); mentalidad de la poblacin (poltica, politiquera aptica):
lderes polticos (representatividad, procedencia, status econ.,...): programas polticos (conservadores,
liberales, izquierdistas, fascistas, insurgencia, violencia,...)
74
Anlisis de la Realidad Social: 2. Dimensin SUBJETIVA

2.1. Cobertura de NECESIDADES BSICAS pare la persona humana
Nutricin: produccin y distribucin de alimentos datos bsicos sobre la situacin alimenticia de la
poblacin...
Vivienda: estadsticas sobre la situacin de vivienda (sin vivienda, alquiler, viv. propia): descripcin del tipo
de vivienda (materiales, tamao, etc.) situacin de higiene y servicios (agua, desage, ss.hh., luz,...) poltica
de vivienda en la regin/pas:...
Salud: situacin general de la salud poblacional (expectativa de vida, enfermedades predominantes...)
asistencia de salud (mdicos por cuntos ciudadanos, cantidad de hospitales, camas, servicios, puestos
rurales de salud, equipamiento, personal, ...); campaas preventivas de salud.
2.2. La situacin de la PERSONA - Identidad y auto-realizacin

Sntesis de los datos conseguidos en las perspectivas 1.1 al 2.1
Anlisis de la situacin FAMILIAR: solidez institucional de la familia (cifras sobre divorcios, hijos ilegtimos,
abortos,...) tipificacin de la familia (tradicional, rural. urbano, amplitud familiar, funciones sociales...); tica
familiar cultura familiar situacin de los derechos de la familia (cf. Juan Pablo ll: Familiaris consortio, N 46)
Anlisis de la EDUCACIN: chance de la educacin formal (porcentaje de analfabetismo, primaria
comenzada, ... terminada, secundaria com. ... term., universitaria...); orientacin de la educacin
(participativa, libre, impositiva, ideolgica, partidarista, humanstica, tecnolgica); tipos de profesionalizacin;
profesiones mas estudiadas: calidad de la educacin (responde a las necesidades del pas, situacin de las
principales instituciones educacionales,...); problemas educacionales criterios de su desarrollo;...
Respeto ante los DD.HH. PERSONALES: derechos de la existencia humana (inviolabilidad de cuerpo y
vida, derecho a la vida. proteccin del an no nacido...), DD al desarrollo personal (desarrollo personal,
educacin, participacin de los bienes de la cultura,...); DD a la libertad del pensamiento, de la conciencia,
de la religin, ...
2.3. La situacin social de las PERSONAS

La situacin global de grupos sociales: segn edades (nios, jvenes, ...ancianos); segn profesiones
(estudiantes, obreros, campesinos,...) segn problemas (minusvlidos, desocupados, presos,
drogadictos,...);... Situacin de los econmicamente activos y pasivos: ndice de desempleo/subempleo
(cifra total y segn sectores econmicos/cf. 1.3): problemas de trabajo y desocupacin
Asociaciones existentes: descripcin de las asociaciones existentes y su tipificacin: cooperativas (de
ahorro, de crdito, de consumo,...) asociaciones de productores. comerciantes, profesionales,...
Respeto ante los DD. SOCIALES: DD. econmicos (al trabajo a la propiedad, a la libertad de asociacin,
de organizacin sindical, derecho de huelga. de cogestin econmica,...) DD. polticos: libertad, igualdad
en dignidad y derechos (independiente de raza. color, sexo, idioma, religin, opinin pblica,... derecho de
participacin en la vida pblica proteccin ante cualquier arbitrariedad estatal.. ) DD. culturales...
2.4. Sistema de COMUNICACIONES

Estadstica de los medios de comunicacin social: radio televisin, peridicos (nmero de receptores,
tiraje, oyentes, lecturas,...)
Descripcin del sistema de comunicacin: cuntos medios, cules, dnde orientacin o lnea de su
mensaje, influencia en el ambiente, reeleccin con otras instituciones
Referencia social prevalente: de tipo poltico, econmico, pedaggico, social, religioso...
Clasificacin de los medios: portadores de informacin... deformacin cultural, valores o antivalores,
cultura propia o ajena;...
75
Anlisis de la Realidad Social: 3. Dimensin SOCIAL

3.1. Tipificacin bsica de la sociedad
Sociedad: en desarrollo, desarrollada, hiperdesarrollada rural... urbano, desniveles regionales (zonas
empobrecidas, de emigracin - z. en crecida, inmigracin) desniveles entre los diferentes subsistemas
sociales
Orden poltico: orientado en el socialismo maoista, sovitico. yugoslavo... modelo de Suecia, economa
social de mercado, laissez faire/liberalismo
Orden econmico: formas de planificacin y coordinacin, formas de propiedad, recursos naturales...
Modelo de desarrollo: modernizacin, marginacin, teora de la dependencia, necesidades bsicas,
industrializacin orientada en la demanda agraria....
Grado de integracin y conflictividad social: pacfica... conflictiva, reas de conflictividad, estructuras
conflictivas, flexibilidad de cambios..,
3.2. Visiones dominantes de la vida social

Visin oficial de la vida social: el partido gobernante y su visin de la realidad del hombre y de la
sociedad...
Movimientos de oposicin y su visin: intelectuales, artistas, sindicalistas, partidos de oposicin.
movimientos de resistencia pasiva, activa...
Estilo de vida y visin de la realidad: segn status econmico, formacin intelectual, visin religiosa de la
vida, escala de valores predominan(es...
3.3. Situacin de la SOCIEDAD

Sntesis de los resultados ms importantes en las dimensiones 1.1 al 3.2
Grupos y estratos sociales: porcentaje de la clase alto, media alto, media. media baja, baja, factores
de estratificacin (familia, propiedad, educacin, poltico...): movilizacin social (ascendente, descend.,
degenerada, conflictiva...)
Estructura social: la relacin entre los recursos ecolgicos capacidad tcnica, organizacin social de la
produccin, administracin y poder poltico la correlacin macrosocial de los distintos niveles sociales y
de las distintas instituciones (econmicas, polticos, educacionales, culturales, religiosas...) sirven al bien
comn, a algunas zonas, entidades, grupos de personas, minoras., y causan un creciente desnivel social,
una situacin conflictiva, bienestar, dinamismo social. La estructura social dinamiza la vida social, impide su
desarrollo: la razn es, ante todo, el sistema econmico, poltico, cultural..., su interrelacin
Relaciones internacionales: pertenencia a uno de los grandes bloques (este, oeste no-aliados): formacin
de agrupaciones regionales, internacionales; sntomas de dependencia a nivel internacional (poltico,
econmica...) las relaciones internacionales (polit. econ.cult.) fomentan la dependencia... facilitan desarrollo
independiente..., Ileva ventajas asimtricas.
3.4. CULTURA
Descripcin de la cultura de la vida diaria, de la vida personal, vida social, de la orientacin simblica,
religiosa...
Diferenciacin cultural: por procedencia tnica por grupos de edad y socializacin, por posicin u
orientacin social, por orientacin trascendental-religiosa
Movimientos culturales e instituciones de promocin cultural
Valores estables... en cambio: escala de valores: tensiones entre y en escalas... escala de valores y estatus
social
Sistema cultural en cambio, disolucin, reformacin, estabilizacin
76
Anlisis de la Realidad Social: 4. Dimensin TRASCENDENTAL

4.1. Estadstica de pertenencia y de praxis religiosa
Datos bsicos de la parroquia, zona pastoral, dicesis...; total de catlicos bautizados, % de comprometidos,
practicantes, practicantes con irregularidad..., de alejados..., no practicantes: historia de la parroquia, zona,
dicesis...; evolucin pastoral, acontecimientos notables, acentos pastorales; ubicacin de la entidad en el
contexto social
Iglesias no-catlicas, religiones y sectas: como en el prrafo anterior
Movimientos a-religiosos o antireligiosos: cifras y explicaciones bsicas
La relacin entre los miembros de la Iglesia Catlica y los dems: sntesis
Debilidades estructurales de la Iglesia que salen del anlisis anterior
4.2. Relacin entre la RELIGIN y el CIUDADANO
Actitud de la Iglesia / sus representantes hacia sus miembros, hacia las dems ofertas de servicios
(de qu ndices. para qu clientela, respondiendo a qu necesidades?); deficiencias visibles del servicio
ofrecido; pastoral participativa (en qu grado, qu personas/grupos participan... quedan excluidos?) la
pastoral global: crea dependencia, autonoma personal, coherencia social... (qu logra la pastoral en el
fondo hace de sus miembros sujetos de la historia, promotores de la Iglesia domstica, comprometidos con
los dems... o sujetos pasivos, receptores sin iniciativa?); relacin con los no-catlicos
Actitud de los miembros hacia la Iglesia: descripcin de los distintos tipos de compromiso con la Iglesia
colaboradores activos en la pastoral (forma de compromiso procedencia social...), comprometidos en alguna
funcin pastoral, fieles (identificados con la Iglesia, su fe, sus exigencia...), ritualistas, cristianos selectivos
(qu elementos eclesiales rechazan?)... distanciados (razones); razones principales para la no identidad
con la Iglesia (institucin, doctrina, moral, trato personal); tipificacin de la praxis religiosa en comparacin
con: otros pases, otras zonas, otros estratos sociales
Los miembros de entidades no-catlicas: su relacin con su propia religin y con la Iglesia catlica.
4.3. Relacin entre RELIGIN y SOCIEDAD

Iglesia y opcin preferencial por determinados estratos, grupos sociales; agrupaciones sociales
preferencialmente en conflicto con la Iglesia
Religiones no-catlicas: sus preferencias sociales, conflictos y su funcin social
La religin (cat./no-cat.) y su funcin social: dependencia del estado, de determinados grupos sociales, del
capital, de opciones polticas, dependencia de determinados grupos dentro de la Iglesia; funcin ilustradora
o conservadora de religin en la sociedad
4.4. Situacin de la RELIGIN

La religin (cat./no-cat.) en su funcin social integradora y como entidad integrada: capacidad interpretativa
en el sistema social poltico, econm., cult.) o exclusin del foro pblico; presencia en los medios (tolerada,
activa, inspirativa, hostigada...); simbiosis cultural fructfera o problemtica
Macrotendencias de la religin: en disolucin, cambio de su estructura propia, yuxtaposicin en la sociedad
desintegracin... sobreintegracin/sobreidentificacin de su mensaje; secularizacin o clericalizacin de la
sociedad
Capacidad eclesial de responder a los problemas ms urgentes vistos en los N 1.1 al 4.3: Religin y
problemas ambientales (1.1), r. y probl. raciales (1.2), r. y probl. econmicos (1.3), r. y probl. polticos (1.4),
r. y opcin preferencial por los pobres (2.1), r. y familia, educacin y derechos humanos (2.2), r. y derechos
sociales del hombre (2.3), r. y sistema de comunicacin (2.4), r. y sociedad (3.1), r. e ideologas (3.2), r. y
sistema social nacional/internacional (3.3), r. y cultura (3.4), r. y religiones en la sociedad (4.1), r. y ciudadano
(4.2) y r. y su funcin social (4.3)
77
Esquema: Anlisis de la Realidad Social

Marco para el
anlisis de la
realidad
Dimensin
objetiva
Dimensin
subjetiva
Dimensin
social
Dimensin
trascendental
1.1. Situacin
GEOFSICA y
AMBIENTAL
2.1. Cobertura de
necesidades
bsicas de la
personalidad
humana
Dimensin
subjetiva
1.2. Aspectos
demogrficos
2.2. Situacin de la
3.2. Visiones
Persona
dominantes de
Identidad y
la vida social
autorealizacin
4.2. Relacin entre

Religin y
Ciudadano
Dimensin
social
1.3. La ECONOMA
2.3. Situacin social 3.3. Situacin de la

de las personas
SOCIEDAD
4.3. Relacin entre

Religin y
Sociedad
Dimensin
trascendental
1.4. La POLTICA
2.4. Sistema de
Comunicacin
4.4. Situacin de la
RELIGIN
Dimensin
objetiva
3.1. Tipificacin
bsica de la
sociedad
3.4. CULTURA
4.1.Estadstica de
pertenencia y
praxis religiosa
Utilidad del esquema: Anlisis de la Realidad Social

Insercin/aproximacin de la Pastoral al ambiente social que la rodea.
Detectar reas de realidad social, que requieren de la luz del Evangelio/de la
ayuda organizada de la comunidad cristiana.

Acercar Evangelio y Vida.
Aclarar eficiencia/deficiencia de la pastoral en la sociedad actual.
Comparar los resultados del anlisis para elaborar estrategias pastorales
adecuadas.
Habr que sealar finalmente un peligro: este esquema para analizar la realidad
social (al igual que la multitud de alternativas que hay en el mercado) puede
78
causar la impresin de que la legitimidad de la pastoral, que usted realiza,

depende de perspectivas o teoras analtico-sociales. Contra esta supersticin
pastoral (con su respectiva dependencia sociolgica) habr que constatar que :
la nica legitimacin de Dios es Dios;
la nica legitimacin de la pastoral es el Pastor de la Iglesia, Jesucristo.
La legitimidad de la pastoral (en un sentido estricto) no se debe a ninguna
opcin preferencial del hombre, sino a la opcin de Dios por nosotros en
Jesucristo.
El marco no justifica ni fundamenta la pastoral. A lo mejor nos puede ayudar
en algo, para que la fe que anunciamos como responsables, pueda dinamizarse
hacindose fides caritate formata (Gal 5, 6). El esquema seala: la fe no teme a
la realidad; pero sigue siendo la fe y su libertad en Cristo la fuerza para cambiar
esta realidad.
1.3.2. Anlisis de la PASTORAL

Segn el concepto de Pastoral como reflexin de la praxis de auto-realizacin de la
Iglesia (cf. 1.2.), la pastoral se deja analizar por las:
1. Dimensiones de la praxis
praxis objetiva,
praxis subjetiva,
praxis intersubjetiva, y
praxis metacomunicativa.
Y por las:
2. Dimensiones de la auto-realizacin eclesial
diakona,
martyra,
koinona, y
liturgia.
79
La combinacin entre estas perspectivas produce las 16 reas de pastoral del

Esquema: Anlisis Pastoral, que permiten:
un rastreo analtico-sistemtico de la pastoral realizada, e
invitan, a su vez, a poner acentos en la pastoral futura.
Las cuatro categoras puras del esquema forman las grandes opciones de
Puebla:
1.1 Opcin por los pobres,
2.2 Opcin por la persona,
3.3 Opcin por la Sociedad pluralista, y
4.4 Opcin de Dios por nosotros en Jesucristo.
Sin esta ltima opcin, ninguna categora teolgico-pastoral tiene sentido.
El siguiente esquema respeta la verdad de que cada situacin pastoral reclama una
respuesta diferente. No quiere restringir la creatividad pastoral: la auto-realizacin
de la Iglesia no se deja reducir a un esquema. Vemos con estas observaciones la
utilidad del siguiente material analtico; material que es la sistematizacin de una
amplia investigacin sobre el campo de accin pastoral:
80
Anlisis Pastoral: Dimensin DIAKONIA

1.a DIMENSION: DIAKONIA = PREOCUPACIN POR LAS NECESIDADES DE LA PERSONA
1.1.
Ayuda en necesidades materiales: OPCIN POR LOS POBRES
1.2.
Ayuda en situaciones de conflictividad personal
1.3.
Ayuda en situaciones especiales

Orientacin en conflictos matrimoniales, familiares, profesionales, educacionales...
Preocupacin pastoral por los divorciados
Pastoral de enfermos
Pastoral de ancianos
Orientacin y pastoral de marginados, (desesperados, socialmente aislados como
drogadictos, presos, vagos...)
Ayuda para estos grupos y formacin de grupos
Ayuda para la auto ayuda colectiva
1.4.
Organizacin y promocin de la PASTORAL SOCIAL PARROQUIAL

Asesoramiento y ayuda para grupos marginados
Acciones de ayuda en caso de emergencia
Acciones para pobres, para enfermos, enfermos mentales, drogadictos, presos, vagos...
Ayuda para ancianos
Servicios parroquiales para pobres (tpico parroquial, asistencia jurdica...)
Motivacin, organizacin y apoyo en proyectos comunales de primera necesidad

(educacin, infraestructura, salud...)
Proyectos socio-caritativos comunales (olla comn, clubes de madres...)
Publicidad y accin poltica
Ayuda vecinal (pastoral de cuadra, de comunidades eclesiales de base) para familias,
nios, jvenes, enfermos, ancianos... necesitados
Ayuda local para grupos marginados: drogadictos, presos...
Pastoral de ayuda a los sectores marginados en la sociedad: barriadas, pueblos jvenes
Diakona socio poltico: Fomento de la vida social
Conscientizacin social en catequesis, enseanza, prdica...

Desarrollo de la comunicacin entre la parroquia y los dems sistemas sociales
(instituciones, grupos marginales, partidos, confesiones.)
Trabajo de multiplicadores en publicidad/prensa y accin poltica
Orientacin para el uso critico de los medios de comunicacin social
Colaboracin con gremios de planificacin y organizacin pblica
Ayuda pblica/poltica de la familia
81
Anlisis Pastoral: Dimensin MARTYRIA

2.a DIMENSIN: MARTYRIA = CONCIENCIA Y TESTIMONIO CRISTIANOS
2.1. Informacin de la FE: Catequesis y evangelizacin
Organizacin general de la catequesis y evangelizacin parroquial
Asesoramiento de la catequesis y de la evangelizacin
Formacin de grupos de evang. + catequesis para la: preparacin bautismal, primera comunin y
reconciliacin, confirmacin y matrimonio...
Catequesis/enseanza escolar en todos los tipos de educacin
Catequesis parroquial de nios, jvenes, adultos, ancianos
Catequesis familiar
Catequesis de grupos
Evangelizacin y catequesis litrgica: homila para grupos especficos (nios, grupos), homila bblica,
h. Iitrgica (= h. mistaggica), h. problemtica (= sistemtica), h. moral (= parentica), h. casustica...
Paneles sobre la prdica dominical
Organizacin de la catequesis/evangelizacin en zonas sin presencia sacerdotal
Formacin de fe para adultos: Dilogo de fe, seminarios teolgicos
Formacin de fe para ancianos: ...
Misin parroquial
Pastoral funcional y categorial: en escuelas, para estudiantes, obreros, enfermos, presos...
2.2. Concientizacin de la persona: OPCIN POR LA PERSONA
Orientacin y asesoramiento humano
Entrevistas-dilogos de casualidad o por situaciones especiales
Dilogos personales sobre/desde la fe Orientacin familiar y educacional (visita familiar)
Seminarios para novios y parejas
Pastoral juvenil: Asesoramiento, proyectos y formacin religiosa de jvenes
Pastoral de adultos: Asesoramiento, proyectos y formacin religiosa
Pastoral de ancianos: Asesoramiento, ayuda, proyectos, acompaamiento y orientacin religiosa
2.3. Inculturacin, alternativas de vida, crtica social
Presencia eclesial en eventos centrales/festivos de la vida social
Planificacin y ejecucin de fiestas parroquiales
Colaboracin en eventos de enseanza, del arte, de informacin pedaggica, del deporte, de
conscientizacin popular, de informacin poltica...
Colaboracin en casa de retiro y recreo para novios, matrimonios, familias, nios, ancianos,
enfermos...
Orientacin para el uso crtico de los medios de comunicacin
Promocin de los derechos humanos
2.4. Mediacin discursiva de la visin cristiana da la vida
Seminarios teolgicos
Formacin religiosa y teolgica
Intensificacin de la comunicacin intraparroquial
Instalacin de un sistema de comunicacin
Trabajo en prensa y publicidad
Promocin de comunicacin entre parroquia y los dems sistemas sociales (Instituciones confesiones,
partidos grupos...)
Conscientizacin social en catequesis y enseanza
Evangalizacin en y del foro poltico
82
Anlisis Pastoral: Dimensin KOINONIA

3.a DIMENSION: KOINONIA = INTEGRACIN SOCIAL DE LOS FIELES
3.1. Instituciones comunitarias
Mantenimiento y desarrollo de las instalaciones fsicas de la parroquia (Iglesias, casa parroquial, centro
parroquial, escuela parroquial, casa juvenil, centro de encuentros/retiros...)
Formacin/promocin de grupos de todo tipo:
- grupos de ayuda socio-caritativa
- grupos de catequesis/evangelizacin: gr. de reflexin bblica
- grupos de compartir: juveniles, adultos, ancianos, de diferentes intereses y categoras sociales (scouts,
obreros, campesinos, profesionales, familiares, vecinales...)
- grupos de fomento espiritual-litrgico (grupos de oracin, hermandades, ... grupos de liturgia)
3.2. Formacin de personas al servicio de la comunidad

Formacin y promocin de lderes para los grupos parroquiales; para grupos de catequesis y misin; para
grupos de formacin religiosa escolar; para grupos de aclitos; para grupos juveniles, de adultos...; para
comunidades eclesiales de base, para la catequesis en zonas sin sacerdote, para la pastoral familiar...
Formacin del personal administrativo de las instituciones parroquiales
Asesoramiento y promocin de lderes de las organizaciones para la ayuda de los necesitados (familias,
grupos sociales, jvenes, ancianos, marginados...)
Asesoramiento de los multiplicadores parroquiales en los medios de comunicaciones
3.3. Promocin social desde la fe: OPCIN POR LA SOCIEDAD PLURALISTA
Formacin y promocin de comunidades eclesiales de base

Desarrollo de la comunicacin en la parroquia
Desarrollo de la comunicacin entre la parroquia y los dems sistemas sociales (Iglesia local + universal,
confesiones, grupos sociales, partidos...)
Acciones de ayuda para marginados
Formacin y promocin de grupos representativos de los sectores sociales importantes
Conscientizacin socio-poltica en la pastoral y su difusin por los medios de comunicacin social
Promocin del pensamiento social de la Iglesia
3.4. Promocin (misin), unin (ecumenismo) y formacin (administracin y direccin) de la vida

eclesial
Orientacin y participacin en la vida de la Iglesia local y universal.

Integracin de las preferencias y directrices eclesiales-locales en el plan de la pastoral parroquial
Asesoramiento y orientacin del consejo parroquial y de sus dependencias sectoriales/funcionales; de
colaboradores en la pastoral y la administracin
Planificacin de la pastoral
Direccin de la administracin parroquial
Orientacin de lderes parroquiales y catlicos practicantes hacia la misin interna (pre-misin de los nopracticantes) y externa (apoyo personal y financiero en las obras misionales).
Pastoral vocacional como elemento integral de la pastoral parroquial
Orientacin ecumnica de la pastoral
83
Anlisis Pastoral: Dimensin LITURGIA

4.a
DIMENSIN: LITURGIA = FESTEJAR LA OPCIN DE DIOS POR NOSOTROS
4.1. Retiros: encuentros de experiencia religiosa-eclesial
Dilogos de casualidad o en situaciones especiales (fiestas familiares, de instituciones...) sobre la fe

cristiana
Dilogos sobre la fe con necesitados (fsica o psquicamente enfermos, discriminados, drogadictos,
...ancianos moribundos)
Orientacin de la pastoral hacia la reflexin religiosa: la experiencia de Dios en la Biblia y en el mundo de
hoy
Oferta de retiros para: novios, matrimonios, familias; nios, jvenes... y los diferentes sectores sociales:
campesinos, obreros, estudiantes...
Retiros para los agentes y colaboradores pastorales de la parroquia
Participacin en retiros de la dicesis
4.2. Meditacin y oracin: el compromiso religioso personal
Orientacin hacia la oracin y meditacin: a nivel personal, en las familias, en la vida social de la parroquia
Orientacin hacia la oracin y meditacin del equipo parroquial y de sus colabor.
Orientacin hacia la oracin y meditacin de los grupos parroquiales y de las comunidades eclesiales de
base
Oracin para y con personas en dificultad/ apostolado de oracin
Incentivacin de la oracin en la intencin de la Iglesia (mes de mayo/octubre, primer viernes, vocaciones,
misiones...)
4.3. Costumbres eclesiales, religiosidad popular e inculturacin
Presencia de la Iglesia en la vida comunal-civil y sus fiestas

Preparacin eclesial de las fiestas
Cultivacin evanglica de la religiosidad popular
Reactivacin e interpretacin eclesial de las costumbres locales
Reactivacin de costumbres religiosas del ao litrgico
Rosario, procesiones, peregrinaciones, va crucis, novenas, hbito, veneracin de los santos...
4.4. LITURGIA/EUCARISTA: Festejar la opcin de Dios por nosotros
Introduccin a la participacin en la liturgia para colaboradores y fieles

Preparacin de la liturgia en las fiestas (colaboracin en el arreglo del templo, colaboracin de aclitos, de
los lectores y comentaristas, colaboracin en el diseo musical/coro, en el diseo y ejecucin de la liturgia)
Preparacin/participacin activa en la vida eucarstica parroquial (domingos, fiestas, eventos especiales,
grupos...)
Preparacin y participacin en las fiestas bautismales, las liturgias penitenciales, las horas de oracin,
liturgia de la palabra y liturgia eucarstica sin sacerdote, las liturgias del matrimonio, las liturgias para
diferentes edades o categoras sociales nios, ... ancianos; grupos de escolares. obreros, universitarios...),
la liturgia de los enfermos, la liturgia de los difuntos.
Celebrar la liturgia es el fundamento del ser cristiano:

FESTEJAR LA OPCIN DE DIOS por nosotros en Jesucristo
84
Esquema: Anlisis Pastoral

El conjunto
de la
AUTOREALIZACIN
de la IGLESIA
1. DIAKONIA:
Preocupacin
por las
necesidades
objetivas del
hombre
2. MARTYRIA:
Promocin de
la conciencia
y el testimonio
cristianos
3. KOINONIA:
Promocin de la
integracin social
de los fieles.
4. LITURGIA:
La praxis meta
comunicativa
de la IGLESIA
1. PRAXIS
COMUNITARIA
OBJETIVA
1.1.
Ayuda en
necesidades
materiales:
OPCIN POR
LOS POBRES.
(Puebla N
1.134 - 1.165)
2.1.
Informacin
de la fe:
Catequesis y
Evangelizacin
3.1.
Instituciones
Comunitarias
4.1.
Retiros :
encuentros
de experiencia
religiosa-eclesial
2. PRAXIS
COMUNITARIA
PERSONAL
1.2.
Ayuda en
situaciones de
conflictividad
personal
2.2.
Concientizacin
de la persona:
OPCIN POR
LA PERSONA
(Puebla N
1.254 - 1.293)
3.2.
Formacin
de la persona
al servicio de
la comunidad
parroquial
4.2.
Meditacin,
oracin: el
compromiso
religioso
personal
3. PRAXIS
SOCIO INTEGRATIVA
1.3.
Ayuda para
la auto-ayuda
colectiva
2.3.
Inculturacin,
alternativas
de vida,
crtica social...
3.3.
Promocin
social desde la
fe: OPCIN
POR LA
SOCIEDAD
PLURALISTA
(Puebla N
1.206 - 1.253)
4.3.
Costumbres
eclesiales
(religiosidad
popular)
4. PRAXIS
COMUNITARIA
METACOMUNICATIVA
1.4.
Diacona
socio-poltica:
Planificacin y
formacin de
la vida social
2.4.
Mediacin
discursiva
de la visin cristiana
de la vida
3.4.
Promocin
(misin
unificacin
(ecumenismo) y
formacin (administracin) de la
vida eclesial
4.4.
LITURGIA/EUCA
RISTA:
Recepcin - opcin
fundamental
cristiana = la
opcin de Dios
por nosotros en
Jesucristo
85
Tareas para el uso del esquema: Anlisis Pastoral

1. Inmediatamente despus de la lectura del esquema Anlisis Pastoral, apunte usted los campos de pastoral
que le parecen faltar en cada una de las 16 reas.
2. Defina usted con la ayuda del esquema: Areas de Pastoral (= las 16 reas), las diferentes posiciones
preferidas en la pastoral actual:
El progresista prefiere las reas:
El conservador las reas:
.......................
3. Aclrese con el mismo esquema, que cada situacin de pastoral necesita su respuesta; para ser ms
concretos:
Cules son las necesidades pastorales primarias en los pueblos de la sierra?
Cules son las necesidades pastorales de la clase media en la capital?
Cules son las necesidades pastorales bsicas en los asentamientos humanos?
.......................
4. La pastoral no slo tiene que ver con la situacin social (hecho que nos hace recordar la pregunta anterior),
sino tambin con el kairs, e. d., con la historia concreta de su parroquia. Por eso, defina usted segn el
mismo esquema:
Qu reas han tenido la preferencia durante los ltimos 20 aos?
Qu logros evidentes ha tenido este esfuerzo pastoral del pasado? (Ojo: tenga usted presente estos
logros, porque pueden ser la mejor inversin en el futuro).
Qu reas debera equilibrar, acentuar, modificar ... la pastoral en un futuro prximo?
5. Ahora, teniendo presente el esquema de las AREAS DE PASTORAL, revise de nuevo los CAMPOS de la
pastoral y tome nota:
Cules son Las AREAS DE PASTORAL que llevan la atencin en su parroquia?
Cules son Las AREAS DE PASTORAL ms bien olvidadas en su parroquia?
6. Despus de haber realizado este trabajo analtico pida a los miembros del grupo planificacin de la pastoral
en su parroquia, el mismo trabajo sin comentario alguno, pero con la debida explicacin. Este trabajo analtico
debe realizar cada uno por su cuenta y por escrito.
La ventaja del procedimiento es la siguiente: El da que ustedes se renen para la planificacin pastoral, existe
entre ustedes ya:
una amplia conscientizacin sobre las diferencias en la postura pastoral que puedan existir entre
ustedes como planificadores,
el material analtico sobre la situacin de la parroquia y su historia reciente.

Este material es bsico en la proyeccin para el futuro.
7. Antes de entrar al proceso de planificacin, defina usted los trminos de la misma: Qu es lo que desea
realizar?
Planificacin global de la pastoral parroquial.
Introducir o modificar una de sus dimensiones.
Introducir, modificar o reforzar un rea de la pastoral
Introducir, modificar y/o reforzar los campos del trabajo pastoral.
Implementar un proyecto pastoral.
Organizar algunas acciones.
Por supuesto, cada nivel presenta sus prerrequisitos y exigencias de colaboracin del personal, as como su
capacitacin, en recursos materiales y financieros...
8. Para el encuentro de planificacin consiga usted las condiciones ms adecuadas para los participantes.
86
La lista de los campos del trabajo pastoral, que acabamos de presentar, son
los lugares concretos de actuacin de las reas de la pastoral y ha sido tomada y
reformulada del esquema de Hochstaffl. Ciertamente no agota todos los campos
de posible actuacin, pero al menos nos da una idea clara de cmo podemos
clasificar coherentemente los diferentes campos de pastoral.
Cada momento y cada circunstancia, nos exige una respuesta nueva y
particular para la realidad, por eso no podemos hacer de la teologa pastoral un
recetario de consejos pastorales, ya que a nuevas exigencias debemos dar nuevas
respuestas. Lo que buscamos con el esquema presentado, es que el pastor pueda
ubicar grficamente qu reas de la pastoral ha desarrollado en su Parroquia y
qu otras reas falta desarrollar, tomando en cuenta que cada situacin concreta
nos exigir enfatizar, temporal o definitivamente, ciertas reas ms que otras.
No es lo mismo realizar la pastoral en una parroquia de la sierra, que en una
parroquia urbana; tampoco ser la misma pastoral en una parroquia acomodada,
que en una parroquia dentro de una zona de emergencia.
Finalmente, cabe indicar, que no podemos ver la pastoral como algo
exclusivamente prctico, sino que requiere necesariamente de una reflexin
crtica que vaya guiando adecuadamente nuestra accin. De este modo, haciendo
Teologa Pastoral, lograremos una pastoral ms eficaz, que no se desgaste con
el tiempo, sino que pueda responder idneamente a los nuevos retos que se nos
presentan.
El siguiente y ltimo captulo de esta Segunda Parte pretende presentar, a
travs de algunos ejemplos, la aplicacin de los instrumentos desarrollados hasta
ahora.
87
2. PLANIFICACIN PASTORAL:
EJEMPLOS
En la Introduccin insistimos, en que este libro no quiere vender ni una
determinada lnea de la pastoral ni un proyecto propio de la parroquia
del futuro. En consecuencia, presentaremos aqu slo dos ejemplos que nos
permiten indicar, cmo se pueden usar los instrumentos adquiridos:
2.1. PASTORAL PARROQUIAL:

ANLISIS Y PROYECCIN
2.1.1. Anlisis I: La Praxis Objetiva en la Parroquia
Segn nuestro enfoque, la teologa pastoral tiene la funcin de ofrecer una
perspectiva sistemtica y teolgica, que permite el anlisis de la praxis de la
Iglesia y de los cristianos. Segn el modelo reflexivo de la praxis, comienza
nuestro anlisis con la praxis eclesial objetiva, que se puede observar en la
parroquia, con sus datos estadsticos bsicos como son:
poblacin total vs. poblacin catlica (y el desarrollo de esta relacin);
catlicos practicantes vs. no-practicantes (con su perspectiva histrica);
estadsticas de sacramentos;
avance de las sectas y los nuevos movimientos religiosos; etc.
El anlisis de la praxis fundamental se preocupa aproximadamente de los
datos del Annuarium statisticum Ecclesiae
88
1. Datos de la praxis de los fieles

Tambin sin extensos estudios se pueden conseguir los datos bsicos para
la planificacin pastoral, porque existe la tendencia de las personas hacia la
congruencia entre su disposicin personal y su conducta exterior. Por ello, la
participacin en la vida parroquial nos dice algo sobre la feligresa. La frecuencia
con que cumple su participacin en la Eucarista dominical permite detectar la
estructura y la tendencia fundamental de la parroquia y descubrir los tipos de
feligreses.
El porcentaje de participantes en la Misa dominical se construye de la manera
siguiente:
(1) se calcula la cifra total de catlicos en la parroquia (CTC);
(2) se descuenta el 25% de catlicos no-obligados (CNO) a escuchar misa y
(3) se cuenta/calcula los participantes en las misas dominicales (PD);
(4) el porcentaje de practicantes que forman el Ncleo Parroquial es
entonces:
Porcentaje de practicantes
Ncleo Parroquial
= (PD) x 100
(CTC) - (CNO)
Con cifras ficticias :
= 2.175 x 100
=
(10.000 - 2.500)
29%
Grficamente se presenta la situacin de la parroquia as:
Cristianos
SELECTIVOS
Ncleo
Parroquial:
29%
0%
71%
50%
100%
89
El indicador no ha de ser necesariamente la participacin eucarstica; puede

ser (p. e., en la sierra) la participacin en las fiestas importantes.
Es muy oportuno, que haya datos comparativos histricos acerca del
indicador escogido: as usted puede observar la tendencia (mejoramiento/
empeoramiento) de la parroquia.
En la mayora de los casos los resultados de este anlisis sern: el ncleo
parroquial no coincide con la feligresa, ms bien forma una minora ante los
cristianos selectivos.
Cabe entonces la pregunta: y para quin trabaja nuestra parroquia? La pregunta
da cabida a un prximo paso analtico:
2. Datos de la praxis pastoral

En 1909 critica el telogo pastoral Enrique Swoboda (Viena) que en muchas
parroquias se intenta tan solo convertir a los que ya han sido convertidos. Para
verificar este peligro, analicemos las actividades de la parroquia. El procedimiento
puede ser el siguiente :

Anlisis de las REAS DE PASTORAL
El (los) interesado(s) analiza(n) el esquema Areas de Pastoral. Para objetivizar el

trabajo, cualifica cada rea segn la siguiente escala :
Escala de cualificacin
0 = no se hace nada
1 = muy insatisfactorio
2 = insatisfactorio
3 = ms o menos
4 = satisfactorio
5 = excelente trabajo
Aplicndolo a las 16 reas, se pueden sumar los resultados para cada dimensin:
90
1. Diakona
Suma: 6
2. Martyra
Suma: 11
3. Koinona
Suma: 6
4. Liturgia
Suma: 15
1. Pr. objetiva
Suma: 13
1.1.
2.1.
3.1.
4.1.
1. Pr. subjetiva
Suma: 12
1.2.
2.2.
3.2.
4.2.
1. Pr. social
Suma: 6
1.3.
2.3.
3.3.
4.3.
1. Pr. metacomun.
Suma 7
1.4.
2.4.
3.4.
4.4.
Se presenta aqu el perfil de una parroquia conservadora, con sus

acentos en la liturgia y el testimonio de la fe (lo que se refiere a la autorealizacin de la Iglesia) y con una praxis preferentemente objetiva que se
refiere al sujeto. Los
dficits son: la diakona y la koinona en la perspectiva eclesial; la praxis
social y la praxis metacomunicativa en lo que se refiere al estilo de accin
en esta parroquia.

Anlisis de los CAMPOS DE PASTORAL
El mismo procedimiento se puede disear y realizar para con los CAMPOS

DE PASTORAL, ms para enriquecer las posibilidades recomendamos otro
procedimiento :
1. Se copia el esquema: CAMPOS DE PASTORAL.
2. Se marca cada campo en que se trabaja en la parroquia, segn el destinatario
de la actividad pastoral:
91
P = actividad pastoral al servicio de los feligreses PRACTICANTES

o:
S = actividad pastoral al servicio de los cristianos SELECTIVOS.

o:
N = actividad pastoral al servicio de los NO-CRISTIANOS/NO-CATLICOS.

3. Terminado este procedimiento, se suman las actividades de cada categora:
(P = 97) + (S = 24) + (N = 03)
Total: 124 activ.
Atencin parroquial para:
actividades
P
S
N
78
19
03
97
24
03
Total
100
124
3. Conclusiones del Anlisis I

Los resultados ms importantes de este anlisis ficticio son:
El uso desproporcional de la energa pastoral:
- Los feligreses practicantes (2,175 personas o 29%) reciben como atencin
parroquial 97 actividades o 78% de la energa parroquial.
- Los cristianos selectivos (5,325 personas / 71%) reciben como atencin
24 actividades / 19% de la energa parroquial.
y los dficits en el perfil parroquial:
- La DIAKONA como preocupacin por las necesidades del hombre y
- la KOINONA como integracin de los fieles en la comunidad eclesial
92
no reciben la atencin deseable.

El estilo de la pastoral recomienda nuevos acentos:
- aparte de la praxis subjetiva sugiere acentuar la relevancia social de la
pastoral, y
- aparte de la praxis objetiva, invita a reforzar en la pastoral una dimensin
que d ms cabida a la bsqueda del sentido de la vida, de los actuales
problemas del hombre, ...
Parece prematuro comenzar en este estado analtico la proyeccin del futuro.
Preferimos analizar primero la funcin de los actores de la parroquia:
2.1.2. Anlisis II: Los actores en la parroquia

Los cambios que recomienda el Anlisis I, tienen repercusiones sobre los actores en
la parroquia. Hay que tener en cuenta su situacin:
1. Actores principales y la labor pastoral
El equipo parroquial (el prroco, el vicario parroquial y dos religiosas, que colaboran
a tiempo completo) decide analizar como equipo las actividades parroquiales. Para
ello hacen una lista de las 124 actividades identificadas anteriormente. Se trata de
detectar reas y campos, cuya actividad puede ser asumida por otros, y se realiza
mediante la siguiente lista de chequeo:
Lista de chequeo de actividades
Resultados
Activ.
1. RS = Reservado para los sacerdotes
27
22
2. RC = Reservado para colaboradores a tiempo completo
32
26
3. PP = Prefiero, hacerlo personalmente
16
13
4. N = Igual quien lo haga
29
23
5. PL = Preferencia para laicos
12
10
6. RL = Reservado ya para laicos
08
06
Total
124
100
93
Aparte del 6% de actividades parroquiales que ya est reservado para los laicos,
el chequeo demuestra que existe en el equipo parroquial la disponibilidad
de delegar un tercio (33%) de las actividades actualmente realizadas a los
colaboradores laicos.
Con la presentacin de estos resultados nace la idea de exponer estas
actividades a una evaluacin por parte de los colaboradores laicos en la
parroquia.
Usando la misma lista de actividades actuales (n = 124), se pide la realizacin
de esta evaluacin a 18 colaboradores laicos. Este grupo representa todas las
edades, personas crticas, piadosas, etc., y tienen que chequear las actividades
poniendo atrs el nmero de las siguientes categoras :
0 = No s, no respondo
1 = muy deficiente
2 = deficiente
3 = ms o menos
4 = bien
5 = muy bien
Los resultados de esta evaluacin traen tensiones para el equipo, porque

sealan las deficiencias de cada uno de sus miembros. Un da de retiro en
oracin y reflexin comn desemboca en un consenso entre los cuatro: hay
que buscar una nueva forma de pastoral parroquial, la que llaman por
mientras pastoral comunicativa. Hasta el momento la lnea pastoral ha
sido, ante todo, unilateral o instrumental-estratgica: los actores principales,
prroco, vicario parroquial y las hermanas religiosas, han sido casi los actores
exclusivos; la feligresa ha sido ms objeto que sujeto de la pastoral. Esta
situacin habr que corregirse, respetando los resultados de la investigacin y
calculando racionalmente las posibilidades del cambio.
Con la idea de desarrollar el modelo de la pastoral parroquial comunicativa
se le encarga al Vicario parroquial y se lo libera para ello del 25% de sus
obligaciones actuales y se le hacen sugerencias acerca de posibles colaboradores
en este proyecto.
94
2. Expectativas y colaboracin de la feligresa
El encargado del proyecto Pastoral parroquial comunicativa se decide por

dos subproyectos:
1. Encuesta representativa sobre las expectativas de la feligresa
parroquial y
2. Estudio de una posible ayuda para el proyecto por parte de los actuales
movimientos pastorales.
Para el diseo de la encuesta se consulta a un instituto pastoral; la ejecucin
la realizacin con entusiasmo el grupo de Scouts: Roveres junto con
algunos estudiantes de ciencias sociales. El cmputo facilita el anlisis de los
resultados.
Los resultados ms importantes de la encuesta son:
1. Existe una notable diferencia en la percepcin valorativa de la parroquia
entre:
- Los fieles practicantes de la parroquia y
- Los cristianos selectivos.
2. Los cristianos selectivos
- tienen una imagen significativamente ms negativa de la parroquia y
de la Iglesia,
- no la experimentan como una ayuda,
- ante todo, se quejan de las exigencias morales de la Iglesia sobre los
temas vida, sexualidad con las que no estn conformes.
3. Los catlicos practicantes
- tienen una imagen ms positiva de la parroquia y de la Iglesia,
- la experimentan como ayuda,
- pero se quejan del hecho, de que la parroquia no presenta espacios
adecuados para la colaboracin laical.
4. Tambin difieren entre ambos grupos las expectativas referente a las
actividades de la parroquia:
* Los cristianos selectivos esperan de la Iglesia ante todo ayuda :
- en la educacin de sus hijos,
- en crisis familiares, y
- una plataforma de encuentros sociales.
* Los practicantes esperan ante todo:
- la profundizacin personal de la fe,
- reas de corresponsabilidad en la vida parroquial, y
- la expansin de las actividades parroquiales hacia los necesitados.
95
Paralelamente se estudia la posible ayuda por parte de los movimientos

pastorales existentes en la dicesis:
1. El encargado (vicario parroquial) forma un equipo de expertos (5
personas) que proceden en la forma siguiente:
- Todos reciben el material informativo sobre los movimientos en
cuestin,
- Se invita a los dirigentes de los movimientos, para que expongan los
objetivos y los procedimientos ms importantes de los mismos,
- cada miembro del equipo de expertos busca por su cuenta informacin
emprica sobre el trabajo real de estos movimientos.
2. El grupo concuerda en los siguientes resultados:
- Todos los movimientos presentan perspectivas y mtodos de pastoral
que pueden realmente enriquecer la vida parroquial.
- No obstante, el equipo de expertos no recomienda la reforma
parroquial va movimientos, por las siguientes razones:
- Las reformas parroquiales realizadas por los movimientos significan
una fuerte concentracin de las inversiones pastorales en un grupo
reducido de futuros colaboradores. El efecto, es ms la consolidacin
de un grupo lite, que la reforma parroquial.
- La parroquia pierde algo de su identidad, y no es, en tal caso, el punto
principal de referencia.
Se permitir la colaboracin de los movimientos bajo la restriccin de que
tengan iguales derechos como las dems asociaciones parroquiales.
El encargado del proyecto entrega (despus de 5 meses) los resultados al
equipo parroquial. Se constata unnimemente que esta fase de anlisis ha sido
muy til, en cuanto se conocen ahora mejor, las expectativas de la feligresa de la
parroquia. Pero todos coinciden, en que esta perspectiva es a la vez reducida: se
debera incorporar la perspectiva del contexto cultural y social.
2.1.3. Anlisis III: El trasfondo socio-cultural

de la labor parroquial
El Anlisis III relee los resultados obtenidos en los pasos anteriores y los pone
en un contexto histrico y social. El equipo parroquial prefiere realizar este
anlisis como equipo dentro de un lmite de 7 meses.
96
Una primera medida es la reflexin de la realidad social, que vive la parroquia,

por parte de cada miembro del equipo. Como plataforma sirve el esquema:
Anlisis de la Realidad Social.
Esta misma reflexin es compartida por los miembros en un segundo paso para
perfilar los problemas sociales ms visibles en la parroquia. Luego exponen sus
puntos de vista al consejo parroquial para definir, cules son los problemas
sociales a los que la parroquia debera enfrentarse, si quiere realizar una pastoral
comunicativa?
Los puntos de convergencia son los siguientes:
- La zona Santa Brbara no cuenta con la aceptacin de los parroquianos,
por tratarse de una barriada. Su gente no tiene la debida atencin
pastoral, las sectas avanzan all. Urge un programa especial para esta parte
desintegrada y desnivelada en la parroquia.
- Entre la gente de la tercera edad se notan dos problemas: 1. para una
minora es el problema del abandono (la parroquia debe interesarse por
una nueva forma de asistencia); 2. para la mayora es el problema de la
soledad (hasta el momento no existe ningn programa de este tipo).
- En el sector educacional aumentan las quejas. Ante todo, en las escuelas
estatales no se respetan las convicciones de la fe cristiana y la enseanza de
la misma es cada vez ms deficiente.
- En lo que se refiere a los derechos humanos, merece una ayuda especial el
sector laboral, que sufre por la crisis actual mucha arbitrariedad.
- El nivel de amoralidad ha llegado en la administracin pblica al lmite de
lo tolerable. Habr que pensarse en los mecanismos de superacin.
Se decide, que ahora debe comenzar la parte proyectiva, la planificacin en el
sentido propio. Paralelamente se seguir investigando entre los feligreses, cmo
han percibido los cambios en la parroquia durante las ltimas dcadas: referente
a esta preocupacin se preguntar ante todo a dos categoras : 1. feligreses de 40
a 65 aos de edad; 2. feligreses con 66 aos y ms.
97
2.1.4. Elementos estructurales de planificacin

para una PASTORAL COMUNICATIVA
El equipo pastoral programa las siguientes fases de planificacin:

Fase 1:
CONSOLIDACIN Y PREPARACIN
(ao 1 a 2)
Los retos del anlisis I - III no se dejan responder con reacciones
Finalidad:
La finalidad de la primera fase de la reforma parroquial es consolidar

la pastoral actual y las formas de colaboracin de tal manera, que
puedan formar el ncleo de futuras innovaciones.
Estrategia:
Mediante el aprecio de lo actual, predisponer para los cambios

necesarios:
a corto plazo.
Es verdad, que actualmente van el 78% de actividades
parroquiales al servicio de slo 29% de feligreses.
Pero, si la parroquia quiere reformarse por su fuerza propia,
dejando de lado a los movimientos, debe concentrarse en estos
29%, nica base que puede ayudar a reintegrar a los dems
fieles.
Para realizar un nuevo estilo de pastoral y para reforzar en la
pastoral las dimensiones Diakona y Koinona, se necesitar
nuevos colaboradores. Hay que escoger y preparar a estos.
Medidas principales:
- Formacin de los actuales colaboradores laicos en los centros especializados
de la dicesis y en programas parroquiales.
- Bsqueda, seleccin y promocin de los futuros colaboradores,
especialmente de dos asistentes sociales, candidatos a encargarse de la
Diakona parroquial.
- El equipo pastoral elabora las bases legales y espirituales para la
colaboracin amplia con los laicos.
- Por lo dems, siguen los programas parroquiales instalados, y slo ellos.
98
Fase 2:
INTEGRACIN Y PARTICIPACIN
(ao 2 a 4)
Es la fase que instala una nueva estructura parroquial y una nueva
Finalidad:
praxis que se preocupa de la relevancia social de la pastoral y que

permite la confrontacin con los problemas actuales: Diakona y
Koinona se integran en la pastoral.
Sin quitar la responsabilidad al equipo pastoral, se promueven formas
orgnicas de participacin en la pastoral parroquial, liberando al
equipo de una parte de sus responsabilidades.
Cada Dimensin pastoral (1. Diakona, 2. Martyra, 3. Koinona y
4. Liturgia) cuenta con un responsable, un colaborador parroquial a
tiempo completo.
La nueva estructura permitir una amplia participacin de la
feligresa.
La pastoral responde en su contenido a las expectativas de los
cristianos selectivos.
La finalidad de esta segunda fase es la reforma parroquial: establecer

una estructura parroquial transparente y clara que facilite una pastoral
comunicativa.
- Una nueva estructura: La pastoral de la parroquia est integrada en 4
dimensiones:
(1) Las 4 DIMENSIONES:
1.
2.
3.
4.
La Diakona
La Martyria
La Koinona
La Liturgia
Responsables
Asistente Social
Religiosa
Vicario Parroquial
Prroco
() La dimensin implica: Catequesis escolar en el colegio parroquial y su respectiva pastoral de
profesores y padres de familia. Responsable a tiempo completo: religiosa.
99
Cada dimensin tiene un responsable, que es un miembro del equipo pastoral

a tiempo completo. Es la funcin del responsable garantizar la presencia de
esta dimensin de auto-realizacin eclesial en toda actividad pastoral y
promover, planear y controlar la ejecucin de los proyectos especficos del
rea.
No existe en la pastoral parroquial ninguna actividad, proyecto, agrupacin,
etc. que no estuviera definida por clara pertenencia dimensional.
Los responsables de cada dimensin pastoral garantizan a las actividades,
proyectos, agrupaciones:
- la necesaria orientacin y coordinacin;
- un mximo margen de libertad en su desenvolvimiento.
Presentan independientemente cada ao un plan de proyeccin dimensional,
plan que debe ser integrado posteriormente entre los representantes de las
distintas dimensiones.
Las dimensiones pastorales forman la estructura bsica. Aparte de estas
dimensiones se divide la pastoral en :
(2) Los SECTORES PASTORALES:
1.
2.
3.
4.
Sector: Nios
Sector: Juventud
Sector: Adultos/Familias
Sector: Tercera Edad
Responsables
Religiosa
Vicario Parroquial
Prroco
Religiosa
Cada actividad, proyecto, programa, agrupacin ... de los distintos sectores

tiene un responsable propio.
Cada sector pastoral cuenta con su respectivo asesor.
Independiente de su definicin fundamental por su dimensin pastoral, los
sectores pastorales participarn anualmente del programa de una dimensin
pastoral, diseado en forma rotativa con este fin; e. d., dentro de un ritmo de
4 aos cada grupo ha participado de las 4 dimensiones pastorales.
En otras palabras: un grupo Scout parroquial tiene su programa y pertenece a
la Koinona, pero dentro de cuatro aos sabe al mismo tiempo de Diakona,
de Catequesis y de Liturgia. Lo mismo para un grupo de la tercera edad.
100
Fase 3:
PASTORAL COMUNICATIVA
(ao 3 a 5)
Es la fase planificada que da a la estructura parroquial instalada, una
nueva calidad social.

En esta fase, la estructura debe conseguir un carcter de servicio,
cuyos acentos estn delineados por los resultados de los anlisis

anteriores.
Pero es especfico de la pastoral comunicativa, que su modo de
realizarse no es ofertar unilateralmente, sino ser una forma abierta
de dar y recibir.
Se realiza esta forma pastoral:
- Entre las agrupaciones en la parroquia,
- para los cristianos selectivos y
- sectores marginados de la parroquia.
Finalidad: Conseguir para la estructura pastoral instalada una nueva forma de
servicio, que representa una forma mutua de enriquecimiento.
- Se programan las actividades parroquiales de tal forma, que los diferentes
sectores se experimentan como tarea mutua.
- Especial atencin recibirn los cristianos selectivos, para quienes se
realizar un programa especial que responda a sus inquietudes y que les
permita expresarlas.
- Al mismo tiempo comienza la parroquia su pastoral misionera en el barrio
de Santa Brbara. Ofreciendo la experiencia con la pastoral propia, se
apoyar una programacin pastoral segn las exigencias de la gente de
all. Los agentes pastorales de Santa Brbara deben experimentar nuestra
parroquia como su tierra.
101
2.2. Elementos de la PLANIFICACIN PASTORAL

Una parte de la Pastoral son sus trabajos ordinarios y rutinarios; la otra parte
consiste en su proyeccin de desarrollo, son sus proyectos. Para la colaboracin
en esta labor se necesita los conocimientos suficientes de la Planificacin. De
estos conocimientos trata el siguiente subcaptulo.
Presentamos primero un Esquema de Planificacin (1.) con sus distintos
pasos y niveles (analtico, proyectivo y ejecutivo). Distinguimos entre
proyeccin (que abarca los niveles analtico y proyectivo) y la programacin
(que se refiere al nivel ejecutivo).
La segunda parte explica en forma ms detallada la Planificacin Pastoral
(2.) y sigue bsicamente los pasos de nuestro esquema. Explicamos as un
concepto sencillo de Planificacin y le damos con este anexo al mismo tiempo
una gua, que le ayudar en los momentos en los que usted debe planificar la
proyeccin de su parroquia.
102
1. El ESQUEMA de Planificacin
Desde su primer PLAN GLOBAL1, el CELAM planifica con el siguiente
esquema:
PROYECCIN:
1. Marco de la Realidad
2. Marco Doctrinal
3. Diagnstico Pastoral
4. Campos de Accin
1. Nivel ANALTICO
-----------------------------------------------5. Objetivo General
6. Objetivos especficos
7. Criterios Gen. de Accin
2. Nivel PROYECTIVO
------------------------------------------------------------------------------------ PROGRAMACIN:
8. Programas
9. Metas
10. Actividades
11. Recursos
12. Evaluacin
3. Nivel EJECUTIVO
CELAM (1987): Plan Global 1987-1991. Bogot; Ariel, 187 pp. y: CELAM (1995): Jesucristo, vida plena
para todos. Plan Global del CELAM en la aurora del III milenio. 1995-1999. Bogot; Kimpres, 186 pp. Este
mtodo de planificacin sencillo, pero eficiente nos orientar. Adems nos sirve: Norberto Strotmann (1989):
Planificacin Pastoral Elementos y Materiales. Lima; CPC, 201 pp. y Miguel Pay (1996): La Planificacin
Pastoral al servicio de la Evangelizacin. Madrid; PPC, 221 pp.
103
Explicacin del Esquema:

PROYECCIN
1. Marco de la Realidad: es la visin objetiva, global, analtica y pastoral de
una comunidad eclesial, sintetizada en sus hechos ms significativos.
2. Marco Doctrinal: es el conjunto de principios tericos que orientan la
accin pastoral y sealan el querer ser de la Iglesia.
3. Diagnstico Pastoral: es la lectura de la realidad latinoamericana, desde la
perspectiva doctrinal y pastoral de la Iglesia.
4. Campos de Accin: se refieren a la organizacin de los diversos programas
segn las diversas reas de trabajo.
----------------------------------5. Objetivo General: formula el resultado global que se quiere lograr (futuro
deseado e ideal eclesial concreto) y expone la razn por la cual se desea
alcanzar dicho resultado. Responde a la pregunta: Hacia dnde queremos
llegar?
6. Objetivos Especficos: son caminos que llevan al objetivo general y orientan
los distintos programas (por un perodo determinado y con recursos
determinados).
7. Criterios Generales de Accin: son orientaciones generales para la
realizacin del plan, que buscan apoyar la accin.
PROGRAMACIN
8.
Programa: es el conjunto orgnico de actividades (10), organizadas en metas

(9), que toma en cuenta los recursos (11) disponibles para la ejecucin del
programa. Ninguna programacin seria se disea sin los mecanismos de la
evaluacin (12).
La Planificacin tiene entonces bsicamente tres niveles:

1. el Nivel ANALTICO: que contiene las presuposiciones de la fe eclesial (2.
Marco Doctrinal) y la constatacin de la situacin real (1. Marco de la
Realidad), que se sintetiza en el Diagnstico Pastoral (3).
2. El Nivel PROYECTIVO: que formula en el Objetivo General (5.) el
resultado que se quiere lograr y que aclara en los Objetivos Especficos (6.),
cuales han de ser los caminos principales que apoyan este logro.
104
3.
El Nivel EJECUTIVO: que, teniendo en cuenta el anlisis de la realidad y

la proyeccin determinada en los objetivos, desarrolla los Programas (8.)
detallados por sus Metas (9.), sus Actividades (10.) y la determinacin de
los Recursos (11.), sean humanos, financieros u otros. El Nivel Ejecutivo
presupone una informacin minuciosa sobre la determinacin de los
programas, para poder aplicar los mecanismos de Control y de Evaluacin
(12.).
Diferenciamos, adems, en el proceso de Planificacin entre Proyeccin

y Programacin. Esta diferenciacin facilita enormemente el proceso de
planificacin.
- La Proyeccin define previamente una lnea de accin a seguir para alcanzar
determinados objetivos. El Plan Pastoral queda normalmente en este nivel.
Una buena Planificacin llega hasta la programacin, porque recin ella
evita, que la proyeccin pastoral quede en lindos deseos.
- La Programacin determina las organizaciones, los medios, los recursos y
los plazos para alcanzar estos objetivos, valorando paralelamente, si la accin
programada es adecuada para alcanzarlos.
2. La Planificacin PASTORAL
La Planificacin que queremos organizar, no es cualquier tipo de planificacin,
es Planificacin Pastoral. En forma sistemtica, la pastoral reflexiona la praxis de
la auto-realizacin de la Iglesia. Por eso es muy importante para la Planificacin
Pastoral el concepto de Iglesia que tenemos:
La Iglesia de Jess, realidad misteriosa y nica, se manifiesta y realiza al mismo
tiempo:
(1) Como Iglesia universal, presidida por el Papa y el Colegio Episcopal,
(2) Como Iglesia particular, presidida por un Obispo, y
(3) Como Parroquia o comunidad local, presidida por un Presbtero.
105
Todos los creyentes vivimos la Iglesia en estas tres manifestaciones. Surgen de

esta reflexin consecuencias eminentemente prcticas: Si la Iglesia es el lugar de
nuestra participacin del amor de Dios y de nuestra comunin ms ntima con
l:
No se puede hacer Planificacin Pastoral, sino en unin profunda con el
Santo Padre y el Colegio Episcopal
No se puede hacer Planificacin Pastoral, sino en comunin respetuosa
con la Iglesia particular y su Obispo
No se puede hacer Planificacin Pastoral, sino en comunidad cariosa
con la Parroquia y sus Sacerdotes.
Para la Iglesia y su vida vale: Sin unidad no hay corresponsabilidad.
Con estos apuntes previos nos podemos dedicar a presentar con ms detalle los
distintos puntos del esquema de Planificacin, tal como lo hemos visto arriba:
2.2.1. El ANLISIS de la REALIDAD

Al estudio de nuestra situacin en el momento presente lo llamamos anlisis
de la realidad. Se trata de un paso imprescindible: si el proceso evangelizador
intenta el crecimiento del Reino de Dios y de la Iglesia, es necesario hacer un
diagnstico, lo ms lcido y fiel posible, del estado en que se encuentran tanto la
propia Iglesia como los destinatarios de su accin evangelizadora. Nos jugamos
aqu la eficacia real de toda nuestra planificacin.
1. Si no conocemos adecuadamente a los destinatarios y su contexto de vida,
nuestro intento de mejorar la evangelizacin se dirigir, no a las personas
reales, sino a las que nos inventamos; y entonces nuestra propuesta ni
interesar ni ser comprendida por aquellos a los que pretende dirigirse.
2. Y si no conocemos las posibilidades y limitaciones de la Iglesia real, que
es el sujeto de la evangelizacin, nuestros planes resultarn utpicos e
irrealizables.
El anlisis de la realidad que nos interesa ha de tener algunas condiciones para
que sea vlido y til:
106
En primer lugar, ha de ser objetivo. Nuestra visin puede pecar de subjetiva.

Por eso debemos contrastarla con las opiniones de los dems y utilizando
mtodos de investigacin objetiva.
En segundo lugar, necesitamos que nuestro anlisis de la realidad sea
compartido. Si hemos de trabajar juntos, buscando los mismo objetivos y
participando en las mismas acciones, resulta imprescindible que tengamos
todos una misma idea del punto de partida.
La misin de la Iglesia no es otra que la de colaborar con el Seor para que

su evangelio llegue a todos los hombres. Con ello se nos quiere decir que la
primera exigencia de la evangelizacin es conocer y amar a los hombres a quienes
queremos comunicar la Buena Nueva del amor de Dios.
1. Caractersticas del anlisis cristiano de la realidad

El cristiano mira al mundo como el escenario donde se est realizando el plan
de Dios sobre el hombre y esta perspectiva fundamental le lleva a contemplar la
realidad del mundo actual desde las tres actitudes que conforman la identidad
del creyente:
Mirada de fe: Desde la Palabra de Dios el cristiano descubre que todos los
hombres son hijos de Dios, redimidos por la muerte de Cristo, y que a todos
les ofrece el Espritu Santo la posibilidad de beneficiarse de este misterio
pascual. El cristiano interpreta la realidad a la luz de la fe.
Mirada de esperanza: Aunque descubrimos con tristeza la presencia
destructora del pecado, tanto en las personas como en la sociedad, los
cristianos contemplamos nuestro mundo con una gran esperanza. Sabemos
que Cristo resucitado obra en el corazn de cada hombre, alentando y
purificando sus aspiraciones ms nobles, y que esparce las semillas de la
Palabra en la cultura, las costumbres y la convivencia concreta de nuestras
gentes, para que se conviertan en tierra, capaz de recibir y hacer fructificar el
Evangelio.
Mirada de amor: Cristo, que conoce a todas sus ovejas y ha dado su vida por
ellas, se nos adelanta siempre en la bsqueda de las que estn perdidas. Y es
su mismo amor el que nos inspira y anima a acercarnos con compasin a
cada hombre, no para condenarlo, sino para comunicarle la Buena Nueva de
la salvacin y para servir a Cristo en l.
107
2. Mtodo de anlisis de la realidad

Hay que describir ahora los pasos para lograr un diagnstico cristiano de la
situacin de nuestro mundo.
Paso 1
Identificar los aspectos que queremos conocer:
Hemos presentado anteriormente el esquema: Anlisis de la Realidad que nos
sirve para identificar los aspectos que queremos conocer. Hay que determinar
estos aspectos.
Paso 2
Buscar la manera de conseguir informacin:
Una vez identificados los datos que nos interesan conocer, nos planteamos el
modo de conocerlos. Podemos seguir distintos caminos:
(1) El estudio sociolgico basado en el mtodo de la encuesta,
(2) La reflexin en grupo de agentes pastorales o
(3) La reflexin de grupo apoyada en estudios cientficos.
Paso 3
Interpretar la realidad a la luz de la fe:
Hasta aqu, nuestro anlisis de la realidad es una mera investigacin sociolgica.
Ahora necesitamos dar un salto para situarnos explcitamente en la perspectiva
de la fe: hemos de releer todos los datos y aspiraciones que hemos descubierto
en el paso anterior a la luz de la Palabra de Dios y del magisterio eclesial, con el
fin de descubrir en ellos:
A. Los aspectos que estn en consonancia con el proyecto de Dios y que
manifiestan por tanto la accin del Espritu sobre los hombres y la historia.
Son elementos positivos que la accin evangelizadora tendr que potenciar.
mbito sociocultural: crecimiento del nivel cultural, consolidacin de la
democracia, sensibilidad por y respeto ante los DDHH, aspiracin a la paz,
sensibilidad ecolgica, acciones de solidaridad, respeto a las minoras,
mbito religioso y moral: vivencia de tradiciones cristianas, vida autntica
108
de los sacramentos, aprecio de la accin educativa y social de la Iglesia,

bsqueda del sentido trascendente de la vida, mantenimiento de la cohesin
familiar,
B. Los aspectos que estn en contraste con el proyecto de Dios y que
nacen del pecado. Son elementos negativos que obstaculizan el proceso
evangelizador y, por tanto, habr que superar.
mbito sociocultural: mentalidad consumista, despilfarro, desequilibrio
entre crecimiento econmico y cultural, individualismo, falta de solidaridad,
discriminaciones raciales, corrupcin social y poltica, fraude fiscal,
prdida de races culturales, degradacin de la accin educativa, desastres
medioambientales,
mbito religioso y moral: indiferencia religiosa, ataques a la religin,
alejamiento de la Iglesia, subjetivismo religioso, auge de supersticin y
de sectas, crisis familiar, relativismo moral, trivializacin de la sexualidad,
atentados contra la vida,
Paso 4
Identificar los desafos prioritarios:
Los pasos anteriores nos han permitido descubrir multitud de datos sobre nuestra
realidad social y hacer una valoracin cristiana de los mismos. Necesitamos un
ltimo paso para que el proceso sea eficaz: hay que determinar cules son los
desafos prioritarios que emergen de todo este anlisis. Cules son las principales
virtudes y las enfermedades ms graves de nuestra sociedad? Esta reflexin dar
unidad y claridad a nuestro conocimiento de la situacin y posteriormente,
facilitar la labor de confeccionar unos planes de accin factibles y realistas.
2.2.2. ANLISIS de la SITUACIN ECLESIAL y PASTORAL

El esquema del CELAM habla del marco doctrinal; nosotros lo suponemos
siempre. Oponemos a la Realidad Social la Situacin Eclesial o Pastoral de
la Iglesia. Nos interesa conocer en qu situacin se encuentra, cuales son sus
posibilidades y limitaciones, ya que de ello depender el realismo de nuestros
planes. Seguiremos en este anlisis los cuatro pasos anteriores:
109
1. Identificar los aspectos que queremos conocer
En este primer paso se trata de fijar los datos objetivos, los hechos que nos
interesan conocer, as como las aspiraciones y deseos que puedan haber en los
que formamos Iglesia.
Para esta determinacin nos sirve el esquema del Anlisis Pastoral, que
hemos presentado anteriormente.
2. Buscar la manera de conseguir informacin
Cada uno de nosotros conoce solamente algunos aspectos de la realidad pastoral

de la Iglesia. Se puede conjugar distintos mtodos para reducir este dficit:
(1) Poniendo en comn la informacin que tiene cada uno,
(2) Recurriendo a estudios sociolgicos sobre nuestro tema de inters y
(3) Consultando a los rganos responsables de la Parroquia o Vicara.
3. Interpretar la realidad a la luz de la fe
Recordamos que en este paso se trata de discernir toda la informacin adquirida

para descubrir los aspectos que estn en consonancia con el proyecto de Dios
y los que estn en contraste con l. De este modo conseguimos una valoracin
crtica del sector pastoral que nos preocupa.
4. Identificar los desafos prioritarios
Este ltimo momento del anlisis pretende descubrir, cules son las necesidades
ms importantes y urgentes en nuestra pastoral.
2.2.3. DIAGNSTICO PASTORAL

Bajo este punto debemos prcticamente repasar todo el material que hemos
elaborado hasta ahora y chequear y comparar la situacin social con la situacin
pastoral.
Es recomendable que se fije los argumentos importantes del diagnstico
pastoral por escrito.
110
2.2.4. CAMPOS de ACCIN

Los Campos de Accin se refieren, en la planificacin del CELAM, a la
organizacin de los diversos programas segn las diversas reas de trabajo.
Es discutible, si este paso est bien ubicado, porque puede entenderse como
punto de entrada a la programacin. No obstante, sirve mucho aqu antes de
comenzar las deliberaciones sobre los objetivos - como filtro, porque nos obliga
de pensar y constatar explcitamente: qu campos de accin pueden mover
nuestra inquietud?, quin? debe y quin? puede hacer el trabajo que estamos
proyectando? Esta pregunta, antes de comenzar la discusin sobre los objetivos
consigue un fuerte realismo, porque hace recordar que la planificacin al aire es
pura fantasa. Si no consigue un sujeto para la accin, es tiempo perdido en la
fantasa.
A dos niveles se puede aclarar la disponibilidad de los campos de accin:
1. Consultando expertos y encargados con el rea o
2. Chequeando el esquema Anlisis Pastoral.
Una vez hecho este paso, la proyeccin ya conoce sus lmites ms importantes:
las personas y organizaciones que deben llevar adelante nuestros proyectos.
Hasta el momento hemos preguntado:
1. Cul es la situacin que queremos cambiar? (Anlisis de la Realidad)
2. Cul es la situacin eclesial y sus colaboradores, con quienes queremos
cambiar? (Anlisis pastoral)
3. Qu urge hacer, ante la situacin y ante las fuerzas de colaboracin?
(Diagnstico Pastoral).
4. En este punto hemos de determinar exactamente quienes estn disponibles
para nuestro trabajo.
Ahora podemos confrontarnos con el segundo nivel de la planificacin : la
proyeccin. El primer punto a este nivel de la planificacin sern algunas
deliberaciones sobre los Objetivos Pastorales.
111
2.2.5. OBJETIVOS PASTORALES

Hacer un Plan Pastoral supone, ante todo, fijar objetivos que queremos alcanzar
en un plazo de tiempo determinado, con el fin de hacer crecer la realidad eclesial
hacia nuestro ideal.
Qu es un objetivo pastoral?
La respuesta es decisiva; de ella depende la eficacia del plan pastoral. Mirando la
planificacin en muchos lugares, observamos: Bastantes veces se proponen como
objetivos cosas que no pasan de ser buenos deseos.
No resulta fcil saber formular bien los objetivos. Requiere del aprendizaje
y de mucha experiencia. Intentemos definir lo que es un objetivo pastoral con
sucesivas aproximaciones:
1. Un objetivo pastoral es una meta que se quiere alcanzar.
Es, por tanto, un paso hacia delante en el crecimiento de la Iglesia y de una
comunidad concreta. Reservamos el trmino objetivo para designar las metas
intermedias que se sitan en el orden de los medios operativos:
2. Un objetivo pastoral es una meta intermedia y transitoria
que seala un quehacer en un tiempo determinado.
La definicin seala tres elementos:
1. Es un medio para conseguir un fin.
2. Es un quehacer (una accin operativa)
3. Que debe poder lograrse en un tiempo determinado
Falta un elemento para perfilar el concepto del objetivo pastoral: La Iglesia es,
a la vez, una realidad visible e invisible, humana y divina. En ella, lo visible es
manifestacin e instrumento de las realidades ltimas. Pues bien, los objetivos
pastorales se sitan en el rea visible e instrumental de la Iglesia. Son quehaceres
humanos realizados en el tiempo y que deben ser evaluados. El Espritu Santo
se servir de estas acciones humanas para construir la Iglesia como Cuerpo de
Cristo. Concluiremos:
112
3. Un objetivo pastoral es una meta visible y evaluable.

Si formulamos: Queremos fortalecer la fe del pueblo cristiano, esta finalidad
se refiere a una realidad que no es visible ni evaluable en s misma: la fe. La cosa
cambia, cuando nos proponemos: Poner en marcha un servicio de catequesis de
adultos. Esta meta s est a nuestro alcance y podemos evaluarla.
Cmo seleccionar los objetivos?
En primer lugar, tendremos que tener en cuenta el Proyecto de Iglesia, que nos
marca el ideal hacia el cual debemos caminar. Cada objetivo deber ser un paso
hacia ese fin.
Despus, tendremos que recordar los desafos prioritarios que emergen del
anlisis de la realidad. Los objetivos deben ser una respuesta a esos desafos.
Y, por ltimo, deberemos tener presentes las necesidades ms importantes y
urgentes de nuestra institucin eclesial (parroquia, vicara, dicesis). Con estos tres
elementos, la pregunta que debemos formular para determinar los objetivos, es:
Cmo avanzar hacia el ideal que nos hemos propuesto (proyecto de Iglesia)
respondiendo a los grandes desafos de nuestro mundo (anlisis de la realidad) y
desde las posibilidades de nuestra comunidad (anlisis de la realidad eclesial)
El resultado de esta operacin nos puede llevar a una lista demasiada abultada
de objetivos. Si no queremos quedar aplastados, no tenemos ms remedio que
recurrir a la ley de oro de la planificacin:
Los objetivos pastorales han de ser pocos, claros, realistas, significativos y evaluables.
Hemos visto distintos tipos de objetivos. Para evitar confusiones, los
presentaremos en orden descendente:
1. Finalidad ltima (que alcanzaremos definitivamente ms all del tiempo):
establecer el Reino de Dios.
2. Finalidad penltima (o ltima en el tiempo al servicio de la anterior): llevar
a cabo la misin de la Iglesia en sus distintos aspectos.
113
3. Objetivos prioritarios de la Iglesia universal: metas operativas de carcter

general que concretan la misin de la Iglesia en un tiempo y espacios
determinados.
4. Objetivo global de la parroquia: meta operativa general que se propone una
parroquia para un perodo determinado y que da unidad al plan pastoral
parroquial.
5. Objetivos especficos de los sectores pastorales: metas operativas que
concretan el objetivo global de la parroquia en el campo propio de cada
sector: catequesis, liturgia, caridad, etc.
6. Objetivos concretos o metas de etapa: metas operativas de cada una de las
etapas que hay que recorrer para alcanzar los objetivos especficos.
Cada grupo de trabajo en la Iglesia debe proponer sus propios objetivos. Pero
esto puede llevar al desastre de la des-coordinacin. Por eso debemos establecer
algunos principios de orden, a los que ser conveniente que nos atengamos
todos:
1. Prioridad de la Iglesia universal y de la Iglesia diocesana, y
2. Prioridad de la parroquia sobre los grupos y sectores pastorales.
2.2.6. CRITERIOS Generales de ACCIN

El CELAM los describe como orientaciones generales para la realizacin del
plan, que buscan apoyar la accin.
Como Criterios Generales de Accin que han de acompaar a toda accin,
define el Plan Global de 1987 los siguientes:
Se ha de actuar:
1. En fidelidad al Evangelio y al Espritu que anima la Iglesia
2. En fidelidad a Pedro.
3. En comunin y participacin.
4. En defensa del hombre y sus derechos inalienables.
5. Desde la opcin evanglica por los pobres.
114
6. Con una opcin pastoral por la Evangelizacin de nuestras culturas en

el presente y hacia el futuro.
7. Con profundo respeto y aceptacin de las diversas etnias.
8. Con fuerte acento en la participacin de los laicos en el interior y
exterior de la Iglesia.
9. De acuerdo con la opcin preferencial por los jvenes.
10. De acuerdo con la opcin preferencial por la familia.
11. En actitud de servicio como Mara Nuestra Seora de Amrica.
12. A partir de una visin de la realidad con ojos de fe y corazn de
pastor.
13. Con un sentido de liberacin integral.
14. Teniendo en cuenta nuestra religiosidad popular.
Queda claro: se trata de normas que orientan en forma general a todas las
acciones del plan. Determinadas estas normas, termina la PLANIFICACIN
como actitud proyectiva y comienza:
2.2.7. La PROGRAMACIN
La programacin pastoral es la operacin que:
Selecciona y precisa las actividades claves que hay que realizar para lograr las
metas propuestas en el plan y especificadas para cada sector de accin;
Ubica y distribuye las acciones previstas en un arco de tiempo concreto
(normalmente un ao)
Organiza las fuerzas disponibles para llevarlas a cabo.
En el PROGRAMA PASTORAL concretamos lo que tenemos que hacer,
cundo lo hemos de hacer y quin lo ha de llevar a cabo. Slo cuando
hayamos clarificado todos estos elementos nos podremos lanzar a la accin. Por
eso la programacin es el momento decisivo para darle la operatividad al Plan
Pastoral.
115
2.2.8. Las METAS

Las metas son el punto de enganche entre el Plan y el Programa. Las metas son
los objetivos ms concretos. Recordemos:
1. Objetivos especficos de los sectores pastorales: son metas operativas que
concretan el objetivo global de la parroquia en el campo propio de cada
sector: catequesis, liturgia, caridad, etc.
2. Objetivos concretos o metas de etapa: son metas operativas de cada una de
las etapas que hay que recorrer para alcanzar los objetivos especficos.
2.2.9. Las ACTIVIDADES

Se trata aqu de identificar las actividades pastorales que nos puedan llevar a
conseguir la meta concreta de cada etapa. Para ello ser conveniente contar con
las sugerencias de todos los miembros del grupo. Tambin es bueno recurrir a la
experiencia propia y ajena. De todos modos se debe definir bien los siguientes
aspectos:
1. Las caractersticas o modalidad de la accin, que dependen fundamentalmente
de dos elementos:
Los SUJETOS (no es lo mismo una parroquia urbana que una parroquia
rural) y
Los DESTINATARIOS (la accin con los alejados requiere de un estilo
diferente de la accin con creyentes practicantes)
2. La relacin con las actividades que van a realizar los otros sectores pastorales.
Hemos de procurar que todas las actividades que se realizan en la parroquia
sean convergentes.
3. Hay que determinar con toda claridad quin o quines van a realizar cada
una de las actividades y sus distintos momentos. Se debe dar una distribucin
clara de tareas y de responsabilidades.
4. La modalidad de una accin depende en gran parte del tipo de personas a las
que se dirige. Cuanto mejor conozcamos a los destinatarios, ms adecuada y
eficaz ser la accin.
5. Toda actividad debe estar situada en el tiempo y en el espacio, es decir, hemos
de concretar en qu momento vamos a hacer cada cosa y en qu lugar.
116
2.2.10. Los RECURSOS

La ltima exigencia de la programacin consiste en determinar los medios
necesarios que necesitamos para poner en prctica las diferentes acciones.
Fundamentalmente necesitaremos de tres tipos de recursos:
1. Medios didcticos (textos, cuadernos, dossieres, audiovisuales),
2. Medios econmicos, y
3. Medios locales (edificios, instalaciones, muebles).
Respecto a los medios, conviene que nos movamos en una perspectiva evanglica:
la fuerza de Dios acta en la sencillez. El crecimiento del Reino no depende
fundamentalmente de la abundancia de los recursos. Llegamos al ltimo punto
de este esquema de planificacin pastoral:
2.2.11. La EVALUACIN
La evaluacin es el seguimiento continuo de la aplicacin del plan pastoral,

para comprobar si se estn logrando los objetivos propuestos en cada etapa.
Hay dos perspectivas en la evaluacin. La primera es la evaluacin:

1. A nivel profundo, que es la necesidad de conversin al terreno de la accin
pastoral. Aqu se somete a revisin las motivaciones profundas, los esquemas
de referencia, las aspiraciones y tareas en un intento purificador de la accin
pastoral y en referencia directa al Evangelio en un proyecto unitario de
Iglesia como misterio de comunin, como sacramento de salvacin y como
levadura del Reino. La segunda perspectiva es la evaluacin:
2. A nivel pragmtico o tcnico:
Objetivo: lo hemos alcanzado o no?

Acciones: se las realiz satisfactoriamente? Han servido para lograr el
objetivo? Se han coordinado bien con otros sectores?
117
Sujetos: han participado todos? Han cumplido con las responsabilidades

asignadas?
Destinatarios: A cuntos ha llegado la accin? Han aprendido los
contenidos que intentbamos transmitirles?
Calendario: Se ha cumplido en todo los tiempos previstos? Por qu hubo
atrasos?
Medios: Han sido adecuados?
Hasta aqu la presentacin de los elementos importantes para la Planificacin

Pastoral. El estudio de este subcaptulo le facilitan la colaboracin en la
proyeccin permanente de la Parroquia. Pero, en toda Planificacin tenga
presente la Palabra del Seor:
Cuando uno de ustedes quiere construir una casa en el

campo, no comienza por sentarse y hacer las cuentas, para
ver si tendr para terminarla? Porque si pone los cimientos
y despus no puede acabar la obra, todos los que lo vean se
burlarn de l diciendo: Ese hombre comenz a edificar y no
fue capaz de terminar! (Lc 14, 28-30)
Queremos terminar este captulo as como lo comenzamos: no

queremos vender ni una determinada lnea de la pastoral ni un
proyecto propio de la parroquia futura. El ejemplo quiere indicar
cmo puede usar usted los instrumentos adquiridos. Esperamos,
que no solo la orientacin terica de este libro sea de provecho, sino
tambin la parte ejemplar.
118
Parte III: La Planificacin Pastoral Estratgica
PARTE III
ESTRATGICA
119
120
Introduccin
La Tercera Parte de este libro es un aporte a las instituciones u organizaciones eclesiales

que deseen responder exitosamente a los diferentes cambios que se presentan en el
entorno eclesial, social, econmico, poltico y cultural. Para la Iglesia es de vital
importancia fomentar la participacin de los diversos actores sociales con los que
interacta en el proceso de planificacin y toma de decisiones, tanto para el control de
los avances como para la evaluacin de los logros obtenidos.
Las diferentes instancias de la Iglesia tienen servicios permanentes en una sociedad
en continuo cambio, y tienen tambin estructuras estables que se deben adecuar
constantemente a la realidad. Por lo cual, su presencia en la sociedad debe ser dinmica
y transformadora, permitiendo nuevas respuestas a nuevas situaciones.
Por eso, la Planificacin Pastoral Estratgica presenta los tres niveles bsicos
de toda Planificacin: la Planificacin Estratgica, la Planificacin Programtica y la
Planificacin Operativa. Estos tres niveles generales son totalmente susceptibles de ser
adaptados a la realidad de las instituciones y organizaciones eclesiales como propuesta
de renovacin en un ambiente social cambiante. La perspectiva y el enfoque del
Desarrollo Estratgico deben estar hoy presentes en cada una de nuestras instituciones
eclesiales.
En esta Parte los materiales de los tres niveles de Planificacin estn detallados
en sus aspectos Tericos y Metodolgicos, con la finalidad de brindar a los agentes
pastorales los pasos detallados y los instrumentos para poder abordar la elaboracin
de la planificacin. Al final de cada acpite pondremos un ejemplo concreto de cmo
aplicamos esta estrategia en la Dicesis Chosica, especficamente en la Comisin
Diocesana de Pastoral Social (PASO).
Un primer paso de nuestra propuesta de planificacin en instituciones y
organizaciones eclesiales es la elaboracin de la Planificacin Pastoral Estratgica,
propiamente dicha, obteniendo como productos prioritariamente la Misin y la
Visin de la institucin u organizacin eclesial, para determinar lo que queremos
ser y hacer en el largo plazo. Un segundo paso es la elaboracin de la Planificacin
Pastoral Programtica, donde se establecen los objetivos que se pretende alcanzar en el
mediano plazo a travs de la ejecucin de acciones y proyectos de desarrollo. Un tercer
paso es la elaboracin de la Planificacin Pastoral Operativa, en donde se identifican
las actividades necesarias que se debern llevar a cabo en el corto plazo para el logro de
los resultados.
En resumen, esta Tercera Parte del libro busca que las instancias de la Iglesia
mejoren su funcionamiento y desarrollo institucional, sea cual sea el mbito y alcance
de su competencia. Asimismo, busca ser una herramienta til para las instancias
eclesiales que se dedican al trabajo con poblaciones en situacin de pobreza y extrema
pobreza, predominantes en nuestro medio; por eso, presentamos tambin el mtodo del
121
Marco Lgico, como una de las alternativas ms claras y aplicables que nos permitir
elaborar un formato uniforme y con amplias posibilidades de articular el monitoreo y
la evaluacin de proyectos sociales.
a) FACTORES QUE DETERMINAN LA PLANIFICACIN
La mayor preocupacin de la Iglesia en su desarrollo institucional y

organizativo debe ser la de trabajar en forma planificada, tomando decisiones de
manera racional, y siendo consecuente con su misin en el mundo. Para lograr
esto debe tomar en cuenta tres factores determinantes:
Factores de orden teolgico: Tiene como punto de partida el misterio
trinitario de un Dios comunin y comunidad que da testimonio de unidad,
convirtindose ms tarde en una pedagoga de la unidad. Promueve la
participacin y la estrecha colaboracin de todas las personas de buena
voluntad con la finalidad de que juntas construyan una nueva sociedad.
Factores de orden pastoral: Se considera a la pastoral de manera
orgnica, de conjunto y diferenciada con miras a lograr la eficacia y la
eficiencia de su trabajo. Se debe actualizar el misterio de la encarnacin
cada da en el mundo de hoy, por eso la pastoral planificada debe
constituirse en la respuesta a las exigencias de la evangelizacin.
Factores de orden sociolgico: Exige la toma de decisiones en base a
la reflexin e investigacin, debido a la complejidad de los problemas.
Se debe responder a la globalizacin, en donde los problemas se hacen
cada vez ms colectivos, lo cual exige una accin conjunta e integral,
aprovechando la tecnificacin creciente.
b)
CRITERIOS GENERALES DE TODA PLANIFICACIN
Existen muchas definiciones de Planificacin , tal como se puede

constatar a lo largo de todo este libro. Pero, en resumen, planificar es dejar
de improvisar , es elegir el mejor camino para llegar al punto deseado;
por eso la planificacin impide la improvisacin. En realidad, no se puede
construir sin planificar, pero tambin debemos de tomar en cuenta los
imprevistos que se presentan.
La motivacin de a dnde se quiere llegar y qu se quiere alcanzar es
importante para iniciar este proceso. En el trabajo pastoral, la afectividad y la
efectividad de la fe es fundamental, por eso no se puede jugar o improvisar con
la Gracia , por ms que sea gratuita ; la fe debe producir frutos en su plenitud y
totalidad. Asimismo, la pobreza de nuestras comunidades debe incentivar nuestra
prioridad por planificar, de manera que optimicemos el uso de los pocos recursos
con los que contamos en la Iglesia, ya sean humanos, financieros o institucionales.
Las siguientes aproximaciones pueden ilustrar con mayor claridad nuestro
enfoque:
LA PLANIFICACIN, nos permite:
Mirar y prever relativamente el futuro, permitindonos estar preparados para
122
enfrentar de manera viable lo que pueda pasar en l.

Anticipar el curso de la accin que ha de adoptarse con la finalidad de alcanzar
una situacin deseada.
Pensar antes de obrar durante la accin y despus de ella.
Tomar decisiones que involucren la participacin y la reflexin.
Calcular lo que precede y preside a la accin.
Intervenir de manera activa en los diferentes condicionamientos sociales,
econmicos y polticos presentes en nuestro medio.
LA ESTRATEGIA, por su parte, es la mejor manera de utilizar los recursos

en general, maximizando las posibilidades de obtener determinadas metas.
Por lo tanto podramos definir LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:
Como una metodologa que brinda facilidades y posibilidades a las
instituciones u organizaciones para poder adaptarse a los medios sociales
estables o variables desarrollando una estructura que le permita obtener los
objetivos estratgicos (corporativos) en tiempos determinados.
Adems:
Determina los objetivos a largo plazo y sus respectivas estrategias.
Analiza a fondo antes de empezar.
Exige mecanismos de control y evaluacin que sirvan de retroalimentacin de
lo planeado.
Puede llevar a modificar la estructura organizativa institucional.
Esta metodologa de Planificacin Estratgica puede convertirse en una
herramienta efectiva para que los integrantes de las instituciones u organizaciones
eclesiales (Dicesis, Parroquias, Congregaciones Religiosas, Institutos
Seculares, Movimientos Apostlicos, Comisiones Pastorales, reas Diocesanas,
Grupos Parroquiales, etc.) inicien un proceso de mayor anlisis, reflexin e
interiorizacin en torno al medio ambiente y al interior de s mismas. Este
ejercicio permitir a todos los miembros tener claro cul es la posicin de las
instancias de Iglesia dentro del entorno, tomando en cuenta los diferentes cambios
que en ella se producen en trminos de oportunidades y amenazas (ambiente
externo o macroambiente) y considerando las capacidades de la institucin u
organizacin eclesial en trminos de fortalezas y debilidades (ambiente interno o
microambiente).
La Planificacin Pastoral Estratgica, pues, permitir elaborar una visin
compartida de la institucin u organizacin eclesial, la cual otorgar mayor
capacidad de adaptacin y de decisin para aprovechar las oportunidades que la
fortalecern, proyectndola sin renunciar a los principios y valores que le dieron
origen (su sentido pastoral).
Se evaluarn las fortalezas y debilidades de la institucin u organizacin
eclesiales para ver si la capacidad de decisin y adaptacin al entorno ser
eficiente y eficaz en relacin al trabajo pastoral que debe impulsarse, desde las
diferentes reas pastorales, pues slo una institucin u organizacin que tenga
123
claro sus principios, valores y objetivos puede efectivamente superar los retos que
el entorno social plantea. En este sentido, la misin ser un referente prioritario
e importante para dar a conocer y reforzar los valores orientadores, as como los
aspectos sociales que definan una determinada cultura organizacional.
Aunque ya explicamos los niveles de la planificacin en la Primera Parte
de este libro, el siguiente cuadro ilustra de manera clara los diferentes niveles
que vamos a utilizar, indicando el por qu, el para qu y el cmo hacer la
planificacin:
124
Niveles
Estratgico
Programtico
Operativo
Por qu y
para qu sirve?
Cmo se hace?
Facilita la construccin de
la misin y la visin de la
institucin u organizacin
eclesial.
Exige precisar lo que quiere
Anlisis del macro y
ser y hacer en el largo plazo.
micro ambiente.
Es recomendable planificar
Anlisis F.O.D.A.
para cinco aos, como mnimo
y contemplando la participacin
de todos los integrantes de la
institucin u organizacin.
Establece los objetivos
que persigue la institucin
u organizacin eclesial a
mediano plazo.
Es importante tener en cuenta
que el diseo de estrategias
y definicin de tcticas a este
nivel nos permitir alcanzar
los objetivos estratgicos o
corporativos.
Establece con claridad las

actividades y metas que se
deben lograrse en el corto
plazo para garantizar el logro
de los objetivos. Casi siempre
el plan operativo es anual.
Formulacin de
estrategias.
Definicin de tcticas.
Actividades.
Acciones.
Tareas.
La relacin coherente y jerrquica de estos tres niveles, nos muestra
125
que el primer nivel, esta orientado a precisar el quehacer de la institucin

u organizacin eclesial en el largo plazo; el segundo nivel busca elaborar las
estrategias y tcticas necesarias para asegurar el cumplimiento de los objetivos;
y en el tercer nivel, estas tcticas se plasman en actividades (o sirven de referentes
para elaborar otras) para las cuales se elaboran tareas, que permitirn el logro de
determinadas metas. Las tcticas son realmente el insumo principal de enlace
entre el nivel estratgico y el nivel operativo.*
Para el sustento tcnico de esta Tercera Parte del libro hemos tomado como referencia los
siguientes libros:
BOBADILLADAZ, Percy y Luis DEL GUILARODRGUEZ. Planificacin Estratgica
para ONGs. Lima, PACT
BOBADILLA DAZ, Percy, Luis DEL GUILA RODRGUEZ, y Mara DE LA LUZ
MORGAN. Diseo y Evaluacin de Proyectos de Desarrollo. Lima: PACT, 1998.
CARITAS DELPER. Taller de Planificacin Estratgica; Gua Metodolgica. Lima, 2004.
CARITAS DEL PER. Taller Marco Lgico; Gua Metodolgica. Lima, 2004.
BOBADILLA DAZ, Percy (Compilador). Desarrollo Organizacional en las ONGs. Lima:
PACT, 1998.
CAMPBELL, H. Andrew y Sally YEUNG. Creando un sentido de Misin.
BRIGHENTI, Agenor . Metodologa para un proceso de planeacin participativa. Bogot:
1994.
126
1. PRIMER NIVEL:
ESTRATGICA
1.1. ASPECTOS TERICOS:
La Planificacin Pastoral Estratgica constituye el Primer Nivel de Planificacin,
nos ayuda a definir la Misin y la Visin de la institucin u organizacin eclesial, y a
precisar lo que queremos ser y hacer en el largo plazo.
En este sentido, la Planificacin Pastoral Estratgica permite que los integrantes
de la institucin u organizacin eclesial no se dispersen ejecutando proyectos que no
constituyen ni son parte de algn objetivo estratgico definido.
En este sub-captulo analizaremos los cinco pasos fundamentales a tomarse
en cuenta en la elaboracin de la Planificacin Estratgica.
1. Anlisis y discusin sobre los subsectores que repercuten en

el trabajo de la institucin u organizacin eclesial
Para iniciar este primer paso todos los integrantes deben estar informados y preparados
sobre lo que van a discutir. Esto permitir tomar las decisiones adecuadas y tener la
claridad suficiente de a dnde quieren ir. Adems nos permitir:
Tener un diagnstico actual y compartido de la institucin u organizacin
eclesial, considerando no slo el ambiente interno sino el ambiente externo,
con todas sus variantes.
Identificar los procesos y las tendencias sociales, econmicas, polticas, etc., que
influirn y afectarn el trabajo pastoral y, a partir de ellos, poder conocer cules
son las oportunidades y amenazas que presenta el entorno.
Construir, definir e interiorizar la Misin, la Visin y los objetivos estratgicos
que ayuden a orientar las acciones, ubicndose con algunas ventajas y mayores
posibilidades de xito frente a retos del futuro.
Facilitar el proceso de definicin de estrategias y tcticas de accin, de acuerdo
a los objetivos estratgicos, conociendo los recursos reales con los que cuenta la
institucin u organizacin eclesial y tomando en cuenta las exigencias actuales
del entorno social en el que se llevarn a cabo las propuestas de cambio, frente
127
a un problema o dificultad.
Ubicacin de los sub sectores. Para precisar cmo las tendencias religiosas, sociales,
econmicas, culturales y polticas influyen en la institucin u organizaciones eclesial, es
necesario previamente ubicar los subsectores1 del macro y micro ambiente que influyen
en el trabajo2 directamente, de manera favorable o desfavorable.
Los subsectores a nivel externo o macroambiental. Representan a los

actores sociales que influyen en el desempeo y por lo tanto en los resultados
que se proponga consegur la institucin. Se pueden considerar, sobre todo,
cinco actores sociales importantes:
1. El Estado.- Son todas las entidades del sector pblico, ministerios,
gobiernos locales, organismos de desarrollo y promocin social.
2. Las entidades de cooperacin internacional.- Son las organizaciones de
apoyo a pases en desarrollo bajo modalidades de fondos contravalor,
bilaterales, multilaterales y privados.
3. Los usuarios o poblacin destinataria.- Son los grupos poblacionales a los
cuales van dirigidos los servicios o productos que se brindan.
4. Las ONGs, redes o consorcios que pueden ser considerados interlocutores
vlidos.- Son las instituciones que pueden ser consideradas interlocutores
vlidos en el desarrollo de las acciones o posibles competidores en la
obtencin de fondos.
5. La Iglesia Catlica.- Son las diferentes instancias eclesiales representadas
por las Parroquias, Vicarias, Obispados, Conferencias Episcopales, etc.
Los subsectores a nivel interno. Permite analizar todos los aspectos internos e
identificar la situacin actual que vive la institucin u organizacin eclesial en relacin
a sus capacidades organizacionales.
El anlisis y la evaluacin de dichas capacidades permitir entender y considerar
las posibilidades y lmites que tiene, para enfrentar las exigencias del entorno en la
que interviene. Se pueden considerar, sobre todo, cuatro subsectores a ser analizados y
evaluados:
1. La organizacin interna.- Son las diferentes formas de divisin de trabajo,

las instancias de coordinacin, las maneras de delegacin de funciones,
1
Los subsectores son aquellos actores y espacios de trabajo que son referentes para definir los objetivos de
desarrollo y las estrategias maestras.
La diferencia entre subsectores del macroambiente (entorno social) y microambiente (organizacin

interna) slo obedece a una exigencia metodolgica que subyace en el enfoque estratgico, pero en la
prctica una depende y est articulada a la otra.
128
las dimensiones pastorales, la estructura de la jurisdiccin eclesial, etc.

2. La calidad de los servicios socio pastorales.- Son los programas y proyectos que se
vienen ejecutando, la acogida que brindamos a los miembros de la comunidad,
los beneficios ofrecidos a los sectores sociales urbanos y rurales, etc.
3. Los recursos econmicos, tecnolgicos y humanos.- Son todos los recursos
con los que se cuentan para la ejecucin de las acciones planteadas en los
tiempos programados.
4. Los nuevos proyectos a implementarse.- Son las propuestas de trabajo de acuerdo
a las posibilidades de la institucin u organizacin eclesial, y tambin tomando
en cuenta los nuevos retos o exigencias de los actores sociales.
Estos subsectores no son los nicos; pero s los considerados los ms importantes
y, en torno a ellos, es necesario elaborar preguntas que ayuden a reflexionar, analizar y
producir datos antes de iniciar la Planificacin Pastoral Estratgica, tomando en cuenta
las tendencias3 religiosas, culturales, sociales, polticas y econmicas que influyen. Esta
informacin proporcionar mejores condiciones y ventajas para replantear o reforzar
el trabajo.
2. La construccin de la Misin4 y la Visin de la institucin u

organizacin eclesial
Definir quines somos y hacia dnde vamos se convierte en una buena oportunidad
para que los integrantes de la institucin u organizacin eclesial reflexionen, analicen y
se pongan de acuerdo sobre lo que quieren ser y esperan lograr. Proyectar la accin de
los trabajadores no por mera obligacin de carcter tcnico o metodolgico, es la razn
ms importante que sustenta y justifica la necesidad de construir una Misin y una
Visin compartida que se convertir en la gua institucional.
a) Misin.- Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la

institucin u organizacin eclesial para conseguir los objetivos estratgicos y
los objetivos de los diferentes proyectos.
Representa un conjunto de proposiciones que pueden usarse para guiar las polticas
y comportamientos de la institucin u organizacin eclesial.
La Misin, conjuntamente con la Visin, comparte el riesgo, la

subjetividad y el impulso que le otorga un sentido motivador al trabajo;
3
Las tendencias deben de ser planteadas de manera conjunta con los subsectores. Los resultados estarn en
relacin a las preguntas que se levanten para cada subsector.
Es evidente que, en este caso, el trmino Misin tiene una connotacin distinta del significado ordinario
que se piensa en la teologa, en la pastoral, o en la misma misionologa. Aqu, el trmino Misin se
analizar dentro de la perspectiva de la moderna Planificacin Estratgica.
129
pero a diferencia de la Visin, la Misin es capaz de indicar dnde radica el

xito de nuestro trabajo. Forma parte de la cultura institucional.
Muchas veces el discutir el propsito y la estrategia de la organizacin permite
llegar a un acuerdo intelectual, que no se traduce necesariamente en un compromiso
emocional. El sentido de Misin no es un concepto intelectual, sino un sentimiento
emocional y profundamente personal, que compromete a todos los que estn
involucrados hacia una meta comn. Los trabajadores o integrantes de un grupo comn
que tienen una Misin comn, tienen un apego emocional y un compromiso con el
grupo concreto, por lo que representa y por lo que est haciendo o tratando de hacer.
El compromiso emocional llega cuando el individuo se identifica personalmente con
los valores y los comportamientos que estn detrs del plan, convirtiendo la estrategia
en una Misin y el acuerdo intelectual en un sentido de Misin.
La Misin existe cuando sus cuatro principales elementos: el propsito u objetivo
general, las estrategias, los valores y los estndares de comportamiento, se refuerzan
entre s; esto lo podemos percibir cuando las estrategias y los valores se reflejan en el
comportamiento de los integrantes de la organizacin, tanto dentro de la organizacin
como en su proyeccin a la comunidad. Por ejemplo, el manejo de la horizontalidad
en el equipo de trabajo que labora en la Pastoral Social de la Dicesis de Chosica,
manteniendo la asignacin de cargos y funciones, fortalece su poltica o lnea estratgica
de involucrarse en las comunidades parroquiales.
En este sentido, el trabajo en equipo, las buenas relaciones humanas (particularmente
en el servicio que brindamos al que ms lo necesita), el preocuparse por los equipos,
permitir formar agentes que se preocupen por realizar un buen trabajo, orientado
especialmente al servicio y voluntariado.
El trmino de gerencia visible, muy usado en las compaas de xito, podemos
adecuarlo al trabajo pastoral, promoviendo que todos los miembros de la institucin
u organizacin eclesial formen un equipo y dediquen parte de su tiempo a visitar y
participar de todos los espacios que involucran la labor. Esta disposicin tambin
permitir retroalimentar el trabajo, conocer lo que piensan, lo que opinan y lo que
desean los destinatarios.
Existen fundamentos que refuerzan la idea de que la Misin es un compromiso
emocional que sienten los integrantes respecto a su institucin. Este sentido se potencia
cuando hay compatibilidad entre los valores de la institucin u organizacin eclesial y
los valores de los agentes pastorales (trabajadores o voluntarios). A veces, los valores de
la organizacin no son explcitos, la persona los percibe a travs de los estndares de
la institucin u organizacin eclesial. Por ejemplo, si el estndar de comportamiento
se refiere a trabajar en forma cooperativa, la persona estar en condiciones de percibir
que el deseo de ayudar est valorado por encima de la competencia individual. Si el
individuo tiene un valor personal respecto a la importancia de ser colaborador y est
dispuesto a ayudar, entonces existe compatibilidad entre la persona y la organizacin.
El manejo e identificacin de la Misin es un proceso continuo. Resulta difcil
articular los estndares de comportamiento que impulsen la Misin, sin trabajar
respecto al problema durante varios aos. Es importante tener una idea clara sobre la
necesidad de tener una Misin, la necesidad de crear una relacin entre las estrategias y
130
los valores, as como la necesidad de articular los estndares de comportamiento.
b) Visin.- Es la imagen futura que una institucin u organizacin eclesial

desarrolla sobre s misma tomando en cuenta sus potencialidades y la
realidad en la cual est presente. Dicha realidad, y slo por razones de
incentivar el clima laboral, debe ser planteada en forma positiva, pero real
y posible de ser alcanzada. En este sentido su principal funcin es ser gua de
la institucin u organizacin eclesial en un contexto de cambio constante; de
esta manera disminuiremos la posibilidad de perder el rumbo.
La Visin es una fuerza impulsadora, movilizadora, sumamente til para cumplir con
los objetivos trazados, especialmente con la planificacin estratgica debido a que nos sita
en una perspectiva de mediano y largo plazo.
La Visin tiene que ser lo suficientemente motivadora, que inyecte a los integrantes
de la institucin u organizacin eclesial el suficiente compromiso y creatividad para
implementar estrategias adecuadas para manejar los recursos y orientar todos los esfuerzos
hacia el cumplimiento de la misma. En ese sentido, la funcin que cumplen los objetivos
estratgicos son sumamente importantes ya que ayudarn, en lo posible, al logro de esta
Visin. Los programas y proyectos tendrn en la Visin su referente ms importante y
animador.
3. Elaboracin o reformulacin de los Valores institucionales u

organizacionales
Los valores son principios morales y las creencias que sostienen la cultura organizacional.
Los valores le dan significado a las normas y a las reglas de comportamiento de la
institucin u organizacin eclesial. Es as que la definicin y prctica de valores se
convierten en la caracterstica fundamental de toda organizacin. La existencia de
una serie de valores asumidos y compartidos por la mayora de los miembros, va a
determinar las reglas de comportamiento. Los lderes o directivos deben procurar y
fomentar el fortalecimiento de aquellos valores que inculcan un clima de trabajo que
propicie la consolidacin de una cultura orientada al mejoramiento continuo y trabajo
de equipo.
Los valores de la organizacin muchas veces no son explcitos pero se pueden
percibir a travs del comportamiento de sus integrantes. Ser coherentes entre lo que
somos y lo que decimos, se convierte en un cdigo de comportamiento, en una filosofa
de vida.
Los valores pueden proporcionar una razn vlida de comportamiento, que sea
justamente tan fuerte como la estrategia. El valor moral se sita en la estructura de la
accin humana en cuanto humana, es decir, las acciones libres en las que la persona se
define a s misma.
En el caso de la Iglesia, Jess llam a sus discpulos, segn afirma el texto
131
programtico de Marcos 3,14: para que estuvieran con l y para enviarlos a predicar.
Estamos, por consiguiente, ante dos exigencias complementarias e inseparables de
la vida moral de cada cristiano: una vertiente mstica (estar con l) y una vertiente
prctica, de compromiso (ir a predicar). No podemos caer en la tentacin de algunos
que se quedan solamente en la mstica y no llegan al compromiso: los que buscan el
encuentro y la amistad con Jess pero no pasan de ah. O de otros que slo consideran
necesario el compromiso social sin referencia a la vida de Cristo.
4. Anlisis F.O.D.A. del macro y micro ambiente, de acuerdo a

los subsectores
El anlisis F.O.D.A. es una tcnica que permite identificar, analizar y evaluar los
factores positivos y negativos de los subsectores del macro y microambiente, datos
que permitirn a la institucin u organizacin eclesial elaborar un marco referencial
estratgico pastoral de su situacin frente a las exigencias del entorno, de acuerdo a sus
potencialidades y dificultades.
El propsito de esta etapa es levantar y analizar la informacin ms importante
sobre la institucin u organizacin eclesial, tomando en cuenta los subsectores del
macroambiente y microambiente.
En el primer paso de la planificacin estratgica se ha iniciado la elaboracin de
algunos documentos desde los cuales se ha obtenido un primer nivel de informacin
relevante para los propsitos de la planificacin pastoral estratgica. Es justamente
en ste cuarto paso donde se profundizar sobre las oportunidades y amenazas de
los actores involucrados y, sobre las capacidades inherentes traducidas en fortalezas y
debilidades que se har evidente en la profundidad de los conocimientos que hemos
logrado adquirir.
Para iniciar el proceso, se seleccionarn los subsectores del macroambiente y luego
los del microambiente. Resulta metodolgico recoger la opinin de los participantes a
travs de la tcnica de lluvia de ideas, opinin que deber ser ordenada en una matriz
que resume las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (ver ms adelante).
A nivel interno o del microambiente, las fortalezas son capacidades humanas y
materiales con las que cuenta la institucin u organizacin eclesial para acomodarse
y aprovechar al mximo las oportunidades que ofrece el medio social que la rodea y,
enfrentar con mayores posibilidades las amenazas que ofrezca el mismo. Por debilidades
estamos entendiendo las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,
informacin, tecnologa y recursos financieros que tiene la institucin u organizacin
eclesial y que no permiten aprovechar adecuadamente las situaciones que se consideran
ventajosas en el entorno, y tampoco le permitir defenderse adecuadamente de las
amenazas.
A nivel externo o del macroambiente, las oportunidades implican situaciones
o factores de orden social, econmico, poltico, cultural y religioso que estn fuera
del control de la institucin u organizacin pero que pueden ser aprovechables si se
cumplen determinadas circunstancias dentro de la misma. Por amenazas estamos
132
considerando a aquellos factores externos que estn fuera de control y que podran
disminuir las posibilidades de desarrollo de la institucin u organizacin eclesial para
aprovechar las oportunidades del entorno.
5. Elaboracin de Objetivos Estratgicos o Corporativos

Los Objetivos son los cambios, modificaciones o efectos que debemos lograr en
nuestra institucin u organizacin eclesial, o en la realidad en la que intervenimos,
para contribuir al logro de la Visin en el mediano y largo plazo. En trminos relativos,
pueden tener un horizonte temporal (anual, quinquenal, o ms).
En la medida que estamos proyectando a la organizacin en relacin a su entorno
social, el cruce o vinculacin debe mantener el mismo enfoque: todas las capacidades
de la institucin u organizacin eclesial tienen que ser evaluadas y discutidas de manera
participativa, en relacin a las exigencias de los subsectores del macro ambiente.
Este vnculo permitir aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas que se
presentan del entorno y que han sido consideradas en el anlisis F.O.D.A. Resulta
inconsistente vincular las fortalezas con las debilidades y en la misma perspectiva las
oportunidades con las amenazas.
Criterios para su elaboracin:
1. Deben de ser planteados considerando que tienen un nivel cualitativo

y cuantitativo, es por eso que no deben ser confundidos con las
actividades.
2. Deben de ser planteados en un periodo de tiempo prudente, para que
despus de dicho periodo se evalen los logros alcanzados, a nivel de
efectos y de impacto.
3. La orientacin y redaccin del contenido debe reflejar la participacin
de todos los integrantes de la institucin u organizacin eclesial.
4. La redaccin debe ser utilizando trminos sencillos y entendibles.
5. El contenido debe considerar un solo objetivo, y no cometer la
equivocacin de fusionar dos o ms.
1.2. ASPECTOS METODOLGICOS

Entendindose la Planificacin Pastoral Estratgica como un proceso
continuo de evaluar y ajustar procedimientos en un ambiente cambiante
como el nuestro; la metodologa debe responder a una dinmica sencilla, de
fcil comprensin y participativa.
133
Las personas que van a intervenir en estos pasos, deben de estar bien
informadas y preparadas en los temas a discutirse. Si la organizacin tiene
varias reas, departamentos, comisiones o equipos de trabajo, se recomienda
formar una comisin con personas que representen a sus grupos, quienes
llevarn la opinin y las expectativas de sus compaeros; asimismo tendrn
el compromiso de devolver la informacin que se vaya trabajando, con la
finalidad que todos avancen simultneamente. Es recomendable trabajar de
manera inclusiva, formando mini grupos de debate y discusin, que todos
sientan que su opinin es importante y tomada en cuenta. Si la organizacin
es pequea, se recomienda que todo el personal participe en este momento
y en las dems etapas del proceso.
Tambin es oportuno elegir un facilitador, que permita el debate y el
intercambio de opiniones, propiciando un ambiente de concertacin y
dilogo, y evite la manipulacin o imposicin de ideas.
Para iniciar el anlisis de los subsectores del macroambiente o del medio
externo se deben tomar en cuenta criterios que permitan analizar los cinco
actores que influyen en este nivel.
1.2.1. Cmo analizar los sub sectores?

1. Ubicar detalladamente todos los subsectores del macro y micro ambiente,
que la institucin u organizacin eclesial consideren que influyen de
manera directa en el trabajo, ya sea favorable o desfavorablemente.
Se sugiere comenzar por los subsectores del macro ambiente, tomando
en cuenta preguntas que permitan el anlisis, por ejemplo:
Cmo est nuestra relacin con los actores sociales identificados?, Cules
son las ventajas y limitaciones frente a ellos?
Asimismo, se sugiere cuatro aspectos importantes para analizar los actores
del microambiente, elaborando preguntas orientadoras, por ejemplo:
Qu organizacin y qu grado de desarrollo ha alcanzado?
Qu programas o proyectos tienen ms impacto?
Cmo influye o qu ventajas tenemos de la Iglesia local?
2. Ubicados los subsectores, y reflexionado en torno a las preguntas que
se crean convenientes, se identificarn cules son los hechos relevantes
134
que estn originando cambios en las polticas y conductas de los actores

sociales con los que permanentemente interacta la organizacin o
institucin eclesial. Posteriormente se podrn identificar las tendencias
religiosas, sociales, econmicas y polticas que se manifiestan por efecto
de los hechos identificados.
A partir de la identificacin de las tendencias, la institucin u
organizacin eclesial podr identificar con mayor precisin las
oportunidades y amenazas que le ofrece el entorno para cumplir con
su visin institucional. Para facilitar este proceso de identificacin de
las tendencias se plantearn preguntas orientadoras en una dimensin
propositiva o alternativa.
Subsectores del macroambiente

Primer subsector externo: El Estado.
Preguntas de dimensin evaluativa o de diagnstico: Identificacin de
los hechos.
Qu modificaciones se han llevado a cabo en la poltica de promocin y
apoyo social y a qu responden dichos cambios?
Cules son los interlocutores con los cules venimos ejecutando propuestas de
desarrollo? En qu mbito y con qu sectores sociales?
Qu repercusiones tiene en los sectores pobres con los cules trabajamos, la poltica
econmica y social del gobierno? Cules son nuestras propuestas como Iglesia?
Los problemas de pobreza, sectas, desnutricin, desempleo, entre otros, han
mejorado o se ha agudizado? Qu respuesta est dando la institucin u
organizacin eclesial frente a esta situacin?
Cmo estn nuestras relaciones con las instituciones pblicas?
Qu dificultades y ventajas tenemos con el gobierno central y local en la
ejecucin de nuestras acciones?
Qu decisiones o polticas estatales pueden repercutir en el trabajo de la
organizacin o institucin eclesial?
Preguntas de dimensin propositiva o alternativa: Identificacin de
tendencias.
Los sectores del Estado estn dando prioridad a algunos ejes de desarrollo
135
compatibles con el trabajo de promocin de la organizacin o institucin

eclesial? Cules son esos ejes?
El Estado est interesado en algunos de los temas que trabajamos?
Qu tipo de proyectos podemos ejecutar conjuntamente y cules son los
lmites y alcances de dicha decisin?
Qu opinin tiene el gobierno central y el gobierno local sobre el trabajo que
desarrolla la organizacin o institucin eclesial?
Segundo subsector externo: Entidades de cooperacin internacional
los hechos.
Cul es la disponibilidad de recursos de la cooperacin internacional en el Per?
Se han reducido o incrementado? Cules son las razones de esta situacin?
La cooperacin internacional mantiene o ha modificado sus prioridades o
tipos de proyectos, considerando los temas que estamos ejecutando?
Qu ventajas y desventajas se pueden derivar de las nuevas orientaciones de
la cooperacin internacional?
Cul es nuestra posicin en relacin a las entidades que nos han venido
apoyando en la ejecucin de proyectos o lneas pastorales?
Se han presentado algunas dificultades o exigencias no resueltas por las
agencias cooperantes?
Para las agencias de cooperacin Cules son los factores que inciden en el
cambio de polticas y estrategias de intervencin en la promocin pastoral y
del desarrollo?
Cules son las nuevas prcticas sociales y pastorales de las agencias en el
proceso de interlocucin con la organizacin o institucin eclesial?
Cules son las agencias de cooperacin interesadas en nuestras propuestas
pastorales? Se ha elaborado y actualizado una cartera de entidades de
cooperacin interesadas en los temas que proponemos?
tendencias.
Existe inters por parte de las agencias de cooperacin de seguir apoyando
nuestros proyectos o lneas pastorales?
Se ha establecido contacto con nuevas agencias de cooperacin que apoyen
nuestros temas de inters?
136
Qu posibilidades tenemos de acceder a nuevas fuentes de financiamiento

externo?
El entorno permitira desarrollar un plan de recaudacin interna?
Tercer subsector externo: ONGs u otras entidades que realizan
trabajo similar al nuestro.
los hechos.
Cules son las entidades con las que hemos trabajado o tenido algn nivel
de apoyo? Qu ventajas o desventajas hemos obtenido de dicha relacin?
Si integramos algn consorcio, necesitamos variar nuestra poltica?
Qu entidades vienen trabajando en la zona con caractersticas similares de
intervencin? Su trabajo se interpone o pone en peligro nuestra Misin?
Con qu organizaciones o sectores presentes o no en la zona ejecutan sus
proyectos?
Estas entidades tienen el reconocimiento de la poblacin y de las diferentes
organizaciones de la sociedad civil?
Se han producido cambios en el enfoque de los proyectos que ejecutan las
entidades? Qu factores inciden en estos cambios?
Qu ventajas y desventajas pueden identificarse a partir del trabajo que
han venido realizando otras entidades afines?
La existencia de otras instancias pueden posibilitar el crecimiento y
desarrollo de la labor pastoral o social que venimos desarrollando?
tendencias.
Hemos identificado otras instancias similares con las que podemos
trabajar?
En funcin a los cambios en el trabajo de las instancias privadas Cules
sern los nuevos enfoques que orientarn su trabajo y desarrollo?
Existen otras organizaciones privadas con las cuales debemos buscar alguna
relacin de mutua cooperacin?
Cuarto subsector externo: La poblacin destinataria.
137

los hechos.
Hemos identificado los problemas que afronta la poblacin con la que
trabajamos? Hemos incorporado estos problemas en las lneas de trabajo
que venimos desarrollando?
Contamos con recursos suficientes para atender las demandas de la
poblacin?
Cules son nuestros proyectos o lneas pastorales ms exitosas con la
poblacin destinataria y por qu? Cules son las menos exitosas y por qu?
La poblacin est interesada en continuar trabajando con nosotros?
Qu problemas encontramos en la poblacin que nos es difcil superar?
Los sectores y organizaciones eclesiales y sociales con los que podramos
trabajar nuevos proyectos muestran una organizacin slida que garantice
sostenibilidad de las propuestas?
tendencias.
Qu estrategias desarrolla la poblacin que les permita enfrentar la
situacin de pobreza y exclusin social?
Qu cambios debemos de iniciar en nuestra relacin con la poblacin
vinculada a la labor social y pastoral? y qu hacer frente a la poblacin
con la que no tenemos ningn vnculo o estn alejadas de nuestra labor
pastoral?
Cules son las demandas ms sentidas de la poblacin relacionada a nuestra
labor? y cules son las de la poblacin alejada?
Los proyectos sociales y/o econmicos deben ser transferidos a la poblacin?
y qu capacidad de intervencin tenemos para que ello suceda?
En qu medida la poblacin beneficiaria participa en la planificacin de los
proyectos pastorales?
Quinto subsector externo: La Iglesia.
los hechos.
Cules son las dimensiones pastorales de la jurisdiccin eclesial a nivel
parroquial, diocesano, nacional, etc.? y Cmo se interrelacionan con la
138
realidad socio econmica y poltica del pas?

Cul es la poltica y el tipo de apoyo que brindan las instancias eclesiales a
la poblacin de menos posibilidades?
Cules son los factores que inciden en el cambio de las comunidades
cristianas?
Cmo es el entorno de la Iglesia local (parroquias y/o capillas) Cul es la
divisin eclesial?
Por qu muchos de los participantes en las diferentes acciones, se retiran de
los equipos?
El voluntariado de los agentes pastorales, en las diferentes acciones que
realiza la Iglesia se realiza en condiciones adecuadas?
tendencias.
Contamos con la aceptacin y credibilidad de la poblacin?
La Iglesia est cada vez ms comprometida a trabajar con el hombre y
mujer concretos?
Cmo influyen los aspectos coyunturales en las decisiones de la Iglesia?
Cules son las expectativas de la poblacin?
Subsectores del microambiente

Primer subsector interno: La organizacin interna.
los hechos.
La estructura organizacional actual brinda las condiciones necesarias para
que el trabajo sea eficiente y eficaz? En la reflexin hay que tomar en cuenta
las relaciones entre el rea administrativa y la programtica y, entre las
instancias de direccin y las operativas. Adems, tomar en cuenta la fuerza
del voluntariado en las diferentes dimensiones pastorales.
Es adecuada la manera cmo se toman las decisiones? Promovemos la
participacin de los agentes pastorales en la toma de decisiones?
Las normas y valores que orientan el comportamiento de los integrantes de
la organizacin facilitan y permiten un trabajo eficaz o, por el contrario,
entorpecen las actividades?
139
El personal remunerado y no remunerado se encuentra satisfecho y es

reconocido en su trabajo?
Qu problemas subsisten al interior de la organizacin que an es difcil de
superar?
Hemos elaborado juntos la misin y la visin de la institucin u
organizacin eclesial? La misin y visin compartidas permiten caminar
hacia el desarrollo y promocin integral de la persona? Ello favorece o no el
trabajo en equipo?
tendencias.
Debemos analizar si debemos iniciar cambios para mejorar nuestra
institucin u organizacin eclesial en el plano estructural?
Qu propuestas y estrategias se estn operativizando en la bsqueda por
solucionar los problemas encontrados?
La estructura organizacional est acorde con los nuevos enfoques de
desarrollo humano?
Segundo subsector interno: La calidad de los servicios.
los hechos.
Qu opinin tenemos y tienen del trabajo que desarrollamos con nuestros
proyectos?
Nuestros servicios estn acordes con las necesidades de la poblacin?
Las actividades que relacionamos con los proyectos son pertinentes para
nuestro trabajo y para el fortalecimiento de la organizacin? Si no existiesen
seran necesarias?
Nuestras propuestas responden a intereses particulares o a las expectativas
de la poblacin que ms lo necesita?
tendencias.
Qu cambios debemos iniciar o qu aspecto debe ser fortalecido para
mejorar nuestros proyectos pastorales y los servicios de autofinanciamiento
que ofrecemos?
Qu estrategias debemos de implementar para mejorar nuestras propuestas,
140
en relacin a lograr resultados que beneficien a la poblacin?

Nuestras actividades estn en sintona con las lneas pastorales de la
jurisdiccin de pertenencia?
Tercer subsector interno: Recursos econmicos, tecnolgicos y
humanos.
los hechos.
Contamos con un sistema de control para manejar los aspectos relacionados
con el manejo financiero?
Hemos logrado diversificar nuestras fuentes de financiamiento?
Contamos con los adelantos tecnolgicos necesarios para impulsar un trabajo
con resultados? Son suficientes y adecuados los conocimientos tecnolgicos
que manejamos?
Los recursos humanos con los que contamos son los adecuados? La seleccin
del personal responde a un perfil profesional o no?
Capacitamos adecuadamente al personal remunerado y no remunerado?
Los recursos captados responden a nuestras necesidades?
tendencias.
Qu cambios debemos poner en prctica para mejorar nuestra
infraestructura y qu posibilidades existen para que ello suceda?
Qu necesitamos para mejorar la calidad de nuestros recursos humanos?
Es necesario incorporar un nuevo perfil profesional?
Hemos desarrollado un plan de recaudacin interna?
Cuarto subsector interno: Nuevos proyectos a ejecutarse.
los hechos.
Tenemos la capacidad de proponer nuevos proyectos o iniciar nuevas
actividades concordantes con la visin y los valores que orientan nuestra
accin, as como la estabilidad institucional?
141
El personal estable y voluntario ha manifestado resistencia a los cambios?

Por qu? No existe una poltica estable?
tendencias.
Qu agencias cooperantes financian proyectos netamente pastorales? Existen
nuevos proyectos o propuestas participativas en cartera? y qu posibilidad
de financiamiento real existe?
Qu beneficios podemos obtener si incorporamos nuevas actividades para la
generacin de ingresos?
Manejamos una poltica a largo plazo de autofinanciamiento, desde la
puesta en marcha de proyectos auosostenibles?
142
EJEMPLO:
ANLISIS DEL MICROAMBIENTE
PLAN DE LA PASTORAL SOCIAL DE LA DICESIS DE CHOSICA
(PASO)
1. ORGANIZACIN INTERNA
Organizacin en proceso de consolidacin.

El Obispo apoya, incentiva y reconoce la labor de PASO.
El equipo central an no tiene un ritmo de trabajo sostenido.
El equipo no maneja con agilidad los elementos de la coyuntura
poltica.
2. SERVICIOS
Satisfaccin y reconocimiento de nuestros beneficiarios.
Hay un gran inters de trabajar por y con la poblacin.
El trabajo socio pastoral tiene proyeccin a la comunidad.
3. RECURSOS
Los miembros del equipo directivo tienen calificacin profesional,
compromiso eclesial y experiencia en el trabajo pastoral.
El equipo diocesano es interdisciplinario y est en constante formacin
y capacitacin.
Hay financiamiento para algunos proyectos hasta el 2007.
Existe infraestructura mnima.
4. PROPUESTAS A FUTURO
Hay voz y presencia pblica en la Dicesis.
Los proyectos desarrollados son coherentes con nuestros valores y
objetivos institucionales.
Se trabajarn proyectos buscando el autofinanciamiento.
143
1.2.2. Cmo elaborar la Misin?

Para elaborar la Misin se debe involucrar a todos los integrantes de la institucin u
organizacin eclesial. Se debe identificar bien la Misin sin confundirla con el medio del
cual nos valemos para lograr su materializacin.
Por ejemplo:
- Las Bibliotecas parroquiales no tienen como Misin prestar libros, sino

promover y difundir la cultura.
- La Catequesis familiar no busca tener ms nios y nias realizando
la primera comunin, sino instruir integral y participativamente en la
doctrina catlica.
Como lo muestra el ejemplo, no es el servicio que brindamos nuestra
razn de ser, sino la necesidad eclesial que estamos satisfaciendo.
Para su elaboracin se sugiere utilizar una

metodologa participativa, convocando a los
integrantes de la institucin u organizacin.
Por ejemplo, empleando la tcnica lluvia
de ideas.
1. Como en todos los pasos se debe contar con un facilitador o una
facilitadora para desarrollar la metodologa.
2. Tomando en cuenta la cantidad de participantes, cada uno recibir dos o
ms tarjetas de cartulina (aproximadamente de 20 cmts. por 10 cmts.) en
donde contestarn una a una las siguientes seis preguntas. Se colocar una
idea por tarjeta, con letra clara y visible, utilizando un plumn N 56.
Quienes somos?
Significa interiorizar la identidad e identificar la acogida colectiva, que
otorga legitimidad y reconocimiento a nuestra labor. Permitir evidenciar
el reconocimiento del entorno social en el cual interacta. Permitir hacer
explcitos los valores, reglas y principios que orientan u orientarn la
accin de sus integrantes. Construir la Misin ayuda a promover esfuerzos
de concertacin disminuyendo las diferencias que existan en torno al
ambiente laboral y permite construir una imagen objetivo comn que
144
facilite la resolucin de conflictos y la puesta en marcha de acciones que

motiven al equipo hacia el logro de determinados fines.
Cmo estamos organizados?
Es identificar y entender cmo se estructura la organizacin, entender
cmo funciona, cmo est constituida, las funciones que desempean
cada una de ellas y la forma en que se relacionan entre s dichas funciones.
Concretamente, tenemos que saber cmo atraviesan a la organizacin los
flujos de los procesos de trabajo, autoridad, informacin y decisin.
Quines son nuestros usuarios?
Son los principales elementos que deben de
coparticipar en los
procesos de planificacin, ejecucin y evaluacin del trabajo. La
capacidad de raciocinio, la intuicin y la creatividad son cualidades
exclusivas del ser humano, las cuales, para el desarrollo de la institucin
u organizacin, se debe procurar, estimular y aprovechar al mximo.
De qu manera satisfacemos sus necesidades?
El mejorar la calidad de las personas se refiere a su motivacin, educacin,
capacitacin y culturizacin dentro de una filosofa de mejoramiento
continuo. Asimismo, es importante precisar los sectores sociales hacia los
cuales pertenecen, porque as podremos priorizar nuestros esfuerzos.
Qu nos diferencia de otros grupos internos y externos?
Alude a los valores, principios y motivaciones de diverso orden
(religioso, poltico, social, cultural, entre otros) que tienen las personas y no
se refiere a satisfacciones de orden personal o material. Las organizaciones
deben de tener claro cul es su razn de ser y actuar. Buscar y reconocer las
habilidades e intercambiar encargos o trabajos como un equipo.
Qu nos une y da fuerza?
Si consideramos que no se puede existir en lo abstracto, porque la
organizacin forma parte de una determinada sociedad que ha alcanzado
un cierto grado de desarrollo tcnico, econmico y cultural, caracterizado
por una determinada estructura social y que lleva consigo ciertos valores a
los que estn ligados de una manera ms particular, sus miembros. Es que
marcamos una diferencia sustancial, saber que pertenecemos y somos parte
de una institucin religiosa, que mantiene viva y profesa una sola fe.
3. Es recomendable responder una pregunta a la vez, luego el facilitador

recoger las respuestas y las ordenar en una pizarra o pared que permita
su ubicacin y lectura de tal manera que permita ir sacando ideas fuerza,
respecto a cada pregunta.
145
4. Finalizadas todas las preguntas se elaborar con todos los participantes

una primera aproximacin de lo que ser la Misin de la institucin u
organizacin eclesial. Debe tener una redaccin corta, explcita y precisa.
Debe usarse un lenguaje que le d fuerza para motivar, comprometer e
identificar a los integrantes del grupo.
5. Se sugiere revisarlo cada temporada de acuerdo a la planificacin, para
actualizarla, seguir interiorizndola y, especialmente, para recordar e
involucrar a los nuevos integrantes.
EJEMPLO:
REDACCIN DE LA MISIN
PLAN DE LA PASTORAL SOCIAL DE LA DICESIS DE
CHOSICA (PASO)
La Misin de la Comisin Diocesana de Pastoral Social de la Dicesis

de Chosica (PASO) al 2010 es, contribuir a que el pueblo de Dios trabaje
al servicio de la sociedad en su conjunto, basndose en el Evangelio y en la
Doctrina Social de la Iglesia.
La Comisin de PASO Impulsa, anima y coordina las iniciativas que promuevan
el desarrollo humano integral de acuerdo a la realidad de cada Parroquia.
As mismo, la Comisin est comprometida a participar en el Plan de Dios, de
manera preferencial con los ms necesitados.
1.2.3. Cmo elaborar la Visin?

La redaccin de la Visin, al igual que la Misin, debe lograr la motivacin
e involucramiento de todos los miembros de la organizacin o institucin
eclesial, con la mirada puesta en el futuro y con la firme conviccin de
que se puede llegar. Esta perspectiva soadora y retadora permitir a la
organizacin lograr sus metas y aspiraciones. Es por eso recomendable
basarnos en las fortalezas de la organizacin tomando en cuenta la capacidad
de accin institucional.
Siguiendo la metodologa, utilizada para construccin de la Misin se trabajar
la elaboracin de la Visin, tomando en cuenta las siguientes dos preguntas:
Cmo nos vemos en el futuro?
Tomando en cuenta las fortalezas analizadas en el F.O.D.A., todos los
146
participantes soaran, con los pies puestos sobre la tierra, cmo ven a la
institucin u organizacin en un periodo de tiempo, determinado con
anterioridad y de acuerdo a las expectativas del grupo; por ejemplo 5 aos.
Debe ser un sueo viable y capaz de realizar.
Cmo vemos a la poblacin con la cual trabajamos?
Asimismo, los integrantes de la institucin u organizacin eclesial imaginarn
cmo ven a la poblacin con la cual ya se est trabajando o se piensa trabajar.
Una apreciacin importante es considerar su involucramiento en los diferentes
niveles de planificacin y ejecucin del plan institucional y de los proyectos.
EJEMPLO:
REDACCIN DE LA VISIN

(PASO)
La Comisin Diocesana de Pastoral Social de la Dicesis de Chosica al

2005 asumir su rol proftico en el mbito social como testimonio de fe y
verificacin de su fidelidad al Evangelio.
La Comisin aspira a ser un equipo interdisciplinario comprometido y
capacitado que promueva la formacin y articulacin de redes de trabajo en
todos los niveles, en coordinacin con la Iglesia local y nacional.
Priorizar la formacin y capacitacin de lderes sociales, y buscar la
autogestin como eje del desarrollo sostenido.
1.2.4 Cmo realizar el anlisis F.O.D.A.?

1. Para dar inicio a este paso se debe empezar por revisar el anlisis realizado
sobre los subsectores ubicados en el macroambiente.
2. Luego se pasar a recoger la informacin referida a los subsectores del
microambiente.
Como en los pasos anteriores, igualmente se sugiere recoger la
informacin con la participacin de todos los integrantes de la
institucin u organizacin eclesial, utilizando la tcnica lluvia de
ideas. Esta informacin deber ser ordenada a partir de una matriz
conocida con las siglas F.O.D.A. Esta matriz nos permitir analizar los
cambios en el nivel externo en trminos de oportunidades y amenazas
147
y las capacidades de la organizacin a nivel interno en trminos de

fortalezas y debilidades (Grfico N 1)
Grfico N 1
MACROAMBIENTE
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ESTADO
S
U
G
E
R
E
N
C
I
A
S
ENTIDADES
COOPERACIN
DE
ONGs y OTRAS ENTIDADES

POBLACIN
IGLESIA
MICROAMBIENTE
FORTALEZAS
DEBILIDADES
ORGANIZACIN
S
U
G
E
R
E
N
C
I
A
S
SERVICIOS
RECURSOS
PROPUESTAS
Es este espacio que permite que los conocimientos alcanzados en base a los datos
recogidos y analizados se profundicen. El facilitador garantizar, o al menos
intentar, que todos participen y opinen libremente, evitando que alguien haga
148
prevalecer su opinin. De su participacin depender que el grupo llegue a

consensos, producto del debate participativo y no de la manipulacin.
3. Planteamiento de preguntas orientadoras.- Se plantearn las preguntas que
orienten el recojo de informacin del macro y microambiente. Por ejemplo:
Para el macroambiente
Cules son las oportunidades y amenazas que tiene nuestra institucin
u organizacin eclesial en relacin al Estado? Finalizado el recojo de
informacin de dicho subsector, se plantear la misma pregunta para
cada uno de los otros subsectores del macroambiente.
Para el macroambiente
Cules son las fortalezas y debilidades que actualmente tenemos en
relacin a los aspectos organizativos? De la misma manera, finalizado
el recojo de informacin del subsector, se plantear la misma pregunta
para cada uno de los subsectores del microambiente.
4. Respuesta de los participantes.- El facilitador preparar una matriz parecida
al grfico N 1 y la colocar en una pizarra o pared. Plantear preguntas
por cada uno de los subsectores, todos los participantes procedern
a responderlas escribiendo en tarjetas5. Primero se respondern las
oportunidades y luego las amenazas. Una vez culminado cada uno de los
subsectores correspondientes al macroambiente, se proceder de la misma
manera con los subsectores del microambiente, primero las fortalezas y
posteriormente las debilidades de cada uno de ellos.
5. Recojo de informacin y agrupacin de ideas.- Cuando todos los
participantes han terminado de redactar la informacin de acuerdo a
los subsectores del macro y microambiente, el facilitador las recoger de
manera ordenada solicitando una tarjeta por vez y leyendo su contenido
en voz alta, y con los participantes las ubicar en la matriz colocada en la
pared o pizarra.
El tipo de idea de cada tarjeta servir de referente para que los
participantes entreguen sus tarjetas de manera ordenada. El facilitador
recoger una a una las tarjetas que tengan la misma idea, de tal forma
que se agrupe y organice la informacin de dicho subsector de acuerdo
a la similitud que stas presenten. Este proceso debe repetirse hasta
finalizar el recojo de todas las tarjetas correspondientes a los subsectores
del macro y microambiente.
149
6. Ordenamiento de la informacin de acuerdo a las ideas fuerza.- Una

vez revisadas, socializadas y agrupadas todas las tarjetas y, ordenadas en
forma de columnas, se proceder a darle un ttulo o idea fuerza a cada
una de ellas de tal manera que sintetice el contenido de dicho grupo de
tarjetas.
Este procedimiento permitir sintetizar la informacin recogida y
quedarnos nicamente con la que represente la opinin, por consenso,
de todos los integrantes de la institucin u organizacin eclesial.
7. Priorizacin de la idea fuerza.- Elaboradas las ideas fuerza de cada uno
de los subsectores, tanto del macro y microambiente, procedern con
la ayuda del facilitador a identificar y priorizar aquellas ideas fuerza que
consideren son las ms importantes y representativas del nivel interno y
externo de la realidad de la institucin u organizacin eclesial.
En caso de contar con demasiada informacin se sugiere volver a analizar
los resultados. En caso de considerar que todos los tpicos son necesarios,
se trabajar por cada subsector al cual pertenece la informacin.
8. Jerarquizacin de la idea fuerza.- En este momento se proceden a
ordenar las ideas fuerza en un rango de mayor a menor importancia,
priorizndolas en la matriz F.O.D.A.
Es necesario que este procedimiento se aplique de manera independiente
para cada cuadrante de la matriz.
9. La codificacin de las ideas fuerza.- Permite colocar e identificar cada
una de las ideas fuerza de los cuadrantes de la matriz F.O.D.A. As, a
cada una de las ideas ubicadas en el cuadrante Fortalezas se asignar la
letra F, otorgndole asimismo un nmero correspondiente de acuerdo
a la jerarquizacin realizada. Igual procedimiento se seguir con cada
cuadrante de la matriz. Para las Debilidades D, para las Oportunidades
O y para las Amenazas A.
All se observar el cambio del modelo de la matriz luego de la
priorizacin, jerarquizacin y codificacin de las ideas fuerza. Este
modelo final, ubicado en cuatro cuadrantes anula a los subsectores y
visualmente facilitar el cruce de la informacin para la elaboracin de
los objetivos estratgicos, de manera participativa.
5
Las tarjetas deben ser trabajadas con letra clara y con slo una idea concreta en cada una de ellas. Es
recomendable no utilizar ms de cinco palabras por tarjeta., que pueden ser de 20 cmts. por 10 cmts.
150
EJEMPLO:
ANLISIS DEL MICROAMBIENTE
PLAN DE LA PASTORAL SOCIAL DE LA DICESIS DE CHOSICA (PASO)
FORTALEZAS
1. El Obispo apoya, incentiva y reconoce
la labor de PASO.
2. La organizacin interna es clara y viable
ORGANIZACIN 3. El equipo trabaja en base a un plan
integral (Comisin de PASO Diocesano)
4. Hay buena relacin con la mayora de
las parroquias.
SERVICIOS
PROPUESTAS
DEBILIDADES
1. El equipo central an no tiene un ritmo
de trabajo sostenido
2. El equipo no maneja con agilidad los
elementos de la coyuntura poltica.
3. Hay un dbil vnculo con algunas
Parroquias.
1. Hay un gran inters de trabajar por y con 1. Las propuestas de servicio a la

la poblacin
comunidad estn en proceso de
2. El trabajo socio pastoral tiene proyeccin
elaboracin
a la comunidad
3. Actualmente se han implementado
algunos proyectos
1. Hay voz y presencia pblica en la
Dicesis.
2. El equipo de PASO es capaz de
proponer y desarrollar iniciativas
concretas y eficientes
3. El trabajo est orientado a revalorar la
dignidad de las personas
1. Plan integral de trabajo en proceso de

implementacin.
151
RECURSOS
1. Los miembros del equipo directivo tienen

calificacin profesional, compromiso
eclesial y experiencia en el trabajo
pastoral
2. El equipo diocesano es interdisciplinario
y est en constante formacin y
capacitacin
3. Hay financiamiento para algunos
proyectos hasta mediados del 2005
4. Se est buscando el autofinanciamiento
5. Existe infraestructura mnima y est en
proyecto la construccin de ambientes
para Critas.
1. Se cuenta con recursos mnimos.

2. No hay personal suficiente para cubrir las
diferentes actividades en ejecucin.
3. No se cuenta con un equipo encargado
para la elaboracin de proyectos,
planificacin, monitoreo y evaluacin.
4. No hay financiamiento para el pago de
personal y para cubrir actividades de
formacin.
5. No se cuenta con programas
autosotenibles.
6. No hay financiamiento completo hasta el
2005
7. No se cuenta con suficiente
equipamiento (computadoras, camioneta,
etc).
8. La infraestructura reducida.
9. No se cuenta, por el momento, con
infraestructura para almacenes (Critas)
EJEMPLO:
ANLISIS DEL MACROAMBIENTE

(PASO)
OPORTUNIDADES
152
AMENAZAS
I
G
L
E
S
I
A
1. Buena relacin del Obispo con

autoridades de la zona
2. Apertura de los miembros de la
Dicesis al trabajo Pastoral
3. El Obispo tiene poder de
convocatoria
4. Hay presencia de Laicos
comprometidos
5. Hay experiencia de trabajo en las
Parroquias
6. Hay agentes pastorales en constante
formacin (cursos de Pastoral Social,
Teologa a Distancia y otros)
7. Hay agentes pastorales que ya
vienen desarrollando acciones con
relacin a PASO, aunque de manera
aislada
8. Hay un buen inicio de trabajo de
PASO en algunas Parroquias
9. Hay experiencia de coordinacin en
las Vicarias I, II y III
10. Existe una base organizativa de
la Dicesis (Dicesis, Vicarias,
Parroquias y Capillas)
11. Hay espacios fsicos disponibles en
muchas Parroquias
12. Hay apoyo a PASO de buena parte
de los sacerdotes y religiosos (as)
13. Hay credibilidad y reconocimiento
pblico del trabajo social de la Iglesia
14. La Iglesia Diocesana trabaja en
concordancia con la Doctrina Social
15. Existe una coordinacin regional con
las otras Pastorales Sociales de Lima
Callao
16. Hay diferentes campaas
organizadas por la Conferencia
Episcopal (COMPARTIR, DEPAS).
1. Falta de materiales deformacin

adecuados referentes a temas sociales
2. No hay continuidad de parte de los
agentes pastorales en el trabajo
encomendado
3. Los criterios de seleccin de agentes
pastorales para participar en los
diferentes cursos y talleres no son claros
4. La Pastoral Social no siempre est
articulada con la Pastoral Integral de
las Parroquias ni con las otras reas
diocesanas
5. Existe divisin y no complementacin
entre las diferentes reas de Pastoral
6. Hay un gran desnivel de acogida y
organizacin de PASO en las Parroquias
7. La visin y la responsabilidad de PASO
no son claras en gran parte de los
sacerdotes, religiosos (as) y agentes
pastorales
8. Algunos agentes pastorales son muy
celosos, y hasta se apropian, de las
reas de trabajo
9. A veces existe una pastoral
sacramentalista desvinculada de la
Pastoral Social
10. La red de comunicacin nter diocesana
es insuficiente
11. Hay demasiadas colectas y campaas
(Conferencia Episcopal)
12. No se consigue integrar a los
responsables Parroquiales de las
diferentes dimensiones Pastorales
13. Existe escaso personal cualificado para
cubrir todas las necesidades pastorales
14. Planteamientos providencialistas
respecto a la labor de algunos sacerdotes
y religiosas
15. A nivel de Iglesia nacional, existe una
fuerte sensacin de divisin de la
jerarqua de la Iglesia
153
POBLACIN
DESTINATARIA
1. La pobreza creciente demanda

nuestro trabajo
2. Hay presencia de organizaciones de
base.
3. Hay aceptacin de la Iglesia de parte
de las organizaciones.
4. Hay disponibilidad de la poblacin.
5. Hay deseos de capacitarse.
1. Se ha perdido el sentido de solidaridad y

compartir
2. Han surgido nuevas expresiones de
antivalores
3. La aguda necesidad de las personas
limita su participacin
1. Bio-diversidad y microclimas.
1. Hay huaycos
2. Hay desbordes del Ro Rimac
1. El caos socio poltico del pas,

permite la intervencin de la Iglesia
en temas sociales a pedido de la
poblacin.
2. Las Municipalidades permiten inicio
de trabajo por reas.
3. Apertura de la mayora de
autoridades Municipales a la
Dicesis.
1. La actual inestabilidad poltica

2. Hay interferencia poltica en la labor social
de la Iglesia
3. Hay indiferencia de algunas autoridades
Municipales
4. La privatizacin de servicios de salud
5. La manipulacin de instituciones
6. Destruccin de valores y corrupcin pblica
1. La presencia de ONGs e
Instituciones permiten desarrollar
trabajo por reas.
2. Hay coordinacin con ONGs.
3. Hay aporte en capacitacin de ONGs
y otros.
4. Hay apoyo de Instituciones (P.U.C.,
ONGs, Financieras)
5. Existencia de un equipo de Pastoral
de Salud en la Dicesis
6. Existencia de un equipo de Pastoral
Carcelaria en la Dicesis
1. No hay materiales adecuados, elaborados

por profesionales, en diferentes temas
2. Hay peligro a ser utilizados por
inexperiencia poltica
3. Hay disputa financiera entre ONGs
4. El cierre inesperado de programas por falta
de presupuesto: afecta a la poblacin
5. La presin de diferentes actores (sociedad
civil) condiciona la participacin de la
gente: fuerza y voluntad
1. Hay mayor disponibilidad de los

cooperantes internacionales para
apoyar instituciones de la Iglesia
1. Hay agencias de cooperacin

internacionales que no priorizan a Lima
Metropolitana como centro de accin
2. Hay negativas frecuentes de las
financieras
3. Las financieras demoran o no responden a
las solicitudes
NATURALEZA
ESTADO Y
GOBIERNO
LOCAL
ONGs REDES
OTRAS
INSTANCIAS
COOPERACIN
INTERNACIONAL
154
1.2.5. Cmo elaborar los objetivos estratgicos?

En primer lugar, es importante definir qu entendemos por objetivos
estratgicos, antes de iniciar la elaboracin de los mismos. Luego de contar
con un criterio comn, viene la segunda pregunta fundamental antes
de iniciar la formulacin de los objetivos estratgicos, de acuerdo a las
capacidades organizacionales: Qu deseamos cambiar de la realidad interna
y externa en la cual trabajamos?
1. Tomando en cuenta la matriz resultante del anlisis F.O.D.A., se
proceder a vincular la informacin desde el sector interno hacia el
externo, tal como se observa en el grfico N 2.
El grfico muestra con claridad la tendencia a vincular las fortalezas
del microambiente con las oportunidades y amenazas priorizadas
del macroambiente. En el mismo sentido se representa el cruce que
se produce desde las debilidades. Como producto de este cruce y
vinculacin entre las ideas fuerza ubicadas en la matriz, se obtendrn los
objetivos estratgicos.
Grfico N 2
DINMICA DE LA MATRIZ
MICROAMBIENTE
(Organizacin)
FORTALEZAS
MACROAMBIENTE
(Contexto social)
OPORTUNIDADES
F1
O1
F2
O7
F5
DEBILIDADES
AMENAZAS
D5
A1
D7
A2
D10
A4
O
B
J
E
T
I
V
O
S
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
S
2. En necesario considerar los criterios de pertinencia6 y equilibrio7 para
155
realizar las vinculaciones. Para que se realice este criterio, es necesario que
haya un buen manejo de la informacin y conocimiento de las tendencias y
procesos sociales ubicados en el macroambiente y de las reales capacidades
que ostenta la organizacin para aprovecharlas con xito.
3. Definidas las vinculaciones para cada cuadrante de la matriz, se deber
evaluar cada cruce tratando de que tengan relacin con las exigencias del
medio en el que se desarrolla (oportunidades y amenazas) tambin en
relacin con la capacidad real de la institucin u organizacin eclesial
(fortalezas y debilidades)
La vinculacin de las fortalezas con las oportunidades y amenazas y
de las debilidades con estas ltimas no es un proceso mecnico, sino
que requiere anlisis y reflexin pertinente que demuestre y sustente
suficientes razones para realizar dicha vinculacin, que le otorga un
rango de evaluacin estratgica.
El anlisis estratgico permitir obtener la informacin que servir de base
para la posterior elaboracin de estrategias y sus respectivas tcticas.
El anlisis y la evaluacin de los cruces o vinculaciones por cada
cuadrante de la matriz se realizarn en torno a la siguiente pregunta:
Cmo se encuentra la institucin u organizacin eclesial en relacin a las
oportunidades y amenazas del macroambiente?
Las respuestas debern evaluar el alcance de cada fortaleza elegida
vinculada a las oportunidades y amenazas. De esta manera conoceremos
si dichas fortalezas permiten aprovechar las oportunidades y al mismo
tiempo defendernos de las amenazas del macroambiente. Deber
procederse del mismo modo en relacin a las debilidades elegidas
vinculadas a las oportunidades y amenazas.
El siguiente paso consiste en definir las alternativas y soluciones que
se pondrn en prctica para potenciar las fortalezas y contrarrestar las
debilidades. La pregunta orientadora en este caso ser:
Qu debe hacer nuestra institucin u organizacin eclesial para potenciar
las fortalezas y disminuir las debilidades del microambiente?
4. Vinculacin de las ideas fuerza del macro y microambiente.- Se realiza
6
Es el criterio que permite que exista un grado de similitud temtica entre las ideas fuerza del macro
y microambiente, que evidencie que las fortalezas o debilidades tengan una relacin de dependencia y
condicionamiento con las oportunidades y amenazas.
Este criterio permite que exista, entre las ideas fuerza del macro y microambiente, un sentido de
proporcionalidad que impida la presencia de demasiadas diferencias o inconsistencias que generen
un desbalance incontrolable entre las fortalezas y debilidades de la organizacin con respecto a las
oportunidades y amenazas del entorno social.
156
tomando en cuenta el modelo (Grfico N 2), sin olvidar la regla que

orienta las diferentes vinculaciones, que son el equilibrio y la pertinencia:
Primera vinculacin: Anlisis estratgico de fortalezas con
oportunidades: La pregunta orientadora que se tomar en cuenta
para dicha vinculacin es: En qu medida esta fortaleza nos permite
aprovechar al mximo la oportunidad que se nos presenta para lograr la
visin compartida? La pregunta permite unir ms de una fortaleza con
ms de una oportunidad, no existe un nmero limitado de vinculaciones.
Esto permitir redactar uno o ms objetivos que permitan cambios en el
mediano y largo plazo.
La formulacin de los objetivos estratgicos a este nivel responden a
la accin de ATACAR. Ello debe implicar la elaboracin de objetivos
estratgicos con mayores posibilidades de xito. Grfico N 3
Segunda vinculacin: Anlisis estratgico de fortalezas con amenazas:
La pregunta orientadora que se tomar en cuenta para dicha vinculacin
es: En qu medida esta fortaleza nos permite defendernos frente a
la amenaza?. Se puede unir ms de una fortaleza para contrarrestar
una o varias amenazas. La accin a este nivel tiene como propsito
DEFENDER. Esto significa que los objetivos producidos en este nivel
aluden a la capacidad y alcance de nuestras fortalezas para que en la
prctica nos permitan defendernos de las amenazas del macroambiente.
Tercera vinculacin: Anlisis estratgico de debilidades con
oportunidades: La pregunta orientadora que se tomar para dicha
vinculacin es: En qu medida esta debilidad no nos permite aprovechar
la oportunidad?. Esta nueva situacin nos impone pensar en cmo superar
las debilidades en relacin a los condicionamientos del macroambiente.
La exigencia para este nivel responden a la accin de MOVILIZAR.
Con la finalidad de aprovechar al mximo las oportunidades que se
presentan, se deben utilizar todos los recursos, capacidades humanas y
materiales que aumenten las posibilidades de xito.
Cuarta vinculacin: Anlisis estratgico de debilidades con amenazas:
La pregunta orientadora que se tomar para dicha vinculacin es: En
qu medida esta debilidad no nos permite enfrentar la amenaza?. Para
concretar la elaboracin de los objetivos estratgicos en esta cuarta
vinculacin se hace uso de la accin de REFORZAR. La informacin
recogida a este nivel evidencia las condiciones de mayor vulnerabilidad
de la institucin u organizacin en relacin a las amenazas del entorno.
Con la finalidad de salvaguardar esta situacin se plantean objetivos
157
estratgicos que promuevan el fortalecimiento de los recursos internos

de la organizacin.
Si la mayor parte de la informacin se concentra en este mbito, se
sugiere disear estrategias que permitan avanzar y minimizar los efectos
que puedan producir las amenazas del macroambiente generando para
ello mayores fortalezas.
Grfico N 3
LA MATRIZ F.O.D.A. Y LAS PREGUNTAS
A TOMARSE EN CUENTA PARA LA ELABORACIN
DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
OPORTUNIDADES
F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S
D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S
158
AMENAZAS
EN QU MEDIDA ESTA FORTALEZA

EN QU MEDIDA ESTA
NOS PERMITE APROVECHAR AL
FORTALEZA NOS PERMITE
MXIMO LA OPORTUNIDAD QUE SE DEFENDERNOS FRENTE A DICHA
NOS PRESENTA?
AMENAZA?
ATACAR
DEFENDER
EN QU MEDIDA ESTA DEBILIDAD

NO NOS PERMITE APROVECHAR
DICHA OPORTUNIDAD?
EN QU MEDIDA ESTA
DEBILIDAD NO NOS PERMITE
ENFRENTAR DICHA AMENAZA?
MOVILIZAR
REFORZAR
EJEMPLO:
LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

(PASO)
VOZ PROFTICA
1. Al 2010 la Pastoral Social de la Dicesis de Chosica, logra definir su
dimensin pastoral como voz proftica, en respuesta a situaciones
concretas, promoviendo una cultura de vida a travs de alternativas
concertadas con la sociedad civil.
FORMACIN Y CAPACITACIN
2. Al 2010 la Pastoral Social de la Dicesis de Chosica, prioriza la
formacin, capacitacin y educacin dentro de una lnea evangelizadora
y como columna vertebral de todos los proyectos a ejecutarse buscando
desarrollar y fortalecer valores y capacidades de autogestin.
ARTICULACIN DE REDES
3. Al 2010 la Pastoral Social de la Dicesis de Chosica promueve y fortalece
su trabajo socio pastoral a travs de la articulacin de redes (organizacin
eclesial, de base y por reas) que permitan enfrentar con eficacia las
situaciones socio polticas y culturales de la poblacin, especialmente
de los ms necesitados.
PARTICIPACIN CIUDADANA
4. Al 2010 la Pastoral Social de la Dicesis de Chosica, dentro del
marco de descentralizacin del Estado, se involucra e impulsa espacios
temticos de participacin ciudadana, de vigilancia social y de control,
especialmente que permitan afirmar el pleno respeto a los derechos
humanos.
AUTOSOSTENIBILIDAD
5. Al 2010 la Pastoral Social de la Dicesis de Chosica, logra implementar
proyectos con impacto social y econmico, que le permitan
posteriormente elaborar propuestas viables y autosotenibles de acuerdo
a las iniciativas de la poblacin destinataria.
159
2. SEGUNDO NIVEL:
PROGRAMTICA
2.1. ASPECTOS TERICOS
La Planificacin Pastoral Programtica corresponde al Segundo Nivel de
Planificacin Pastoral, el cual necesariamente es un instrumento que nos
permite mayor concrecin de los objetivos en tiempos especficos.
En este Nivel se establecen los objetivos que pretende alcanzar la
institucin u organizacin eclesial en el mediano plazo a travs de la
ejecucin de proyectos de desarrollo. Es una etapa intermedia entre la
Planificacin Pastoral Estratgica y la Planificacin Pastoral Operativa.
Finalizada la elaboracin de los objetivos estratgicos, conocemos lo
que queremos y el tipo de cambios esperados en el largo plazo. El reto que
ahora se presenta es cmo lograr que todas las propuestas y expectativas
se realicen en un tiempo determinado y con las mayores posibilidades de
xito.
Este Nivel resulta ser el ms complejo de todo el proceso de Planificacin Pastoral
Estratgica, debido a que no existen recetas ni metodologas que sean aplicables por
igual a todas las instituciones u organizaciones eclesiales. Esto, en lugar de representar
una dificultad o problema, se convierte es una ventaja.
El diseo de estrategias y tcticas debe estar sujeto a la elaboracin, creatividad,
criterio, habilidades y manejo de informacin de la institucin u organizacin
eclesial, de los directivos, responsables y/o equipos de trabajo involucrados. Nada
ni nadie puede sustituir este ejercicio, que permitir que el logro de la planificacin
tenga mayores posibilidades de xito. Dichas estrategias potenciarn y permitirn el
logro de los objetivos y, en consecuencia, el fortalecimiento de la organizacin.
Para evaluar si la jerarqua de objetivos, estrategias y tcticas est bien

diseada se necesita comprobar si existe un nivel de coherencia; es decir,
que los niveles ms abstractos (cambio, logro, efecto) puedan lograrse por
medio de los niveles ms especficos (accin, medio, instrumento). Debe
considerarse que un objetivo es ms importante que una estrategia y sta
a su vez, ms importante que una tctica. Asimismo, la consistencia entre
160
objetivos, estrategias y tcticas no responde exclusivamente al manejo de

criterios tcnicos, sino que tambin deben de ser formulados en funcin a
las exigencias del entorno.
En este Nivel trataremos sobre el diseo de las estrategias maestras y
sobre la especificacin de las tcticas.
a) Diseo de las estrategias maestras

La posibilidad de disear estrategias con mayores posibilidades de garantizar un
nivel de xito, est en manos de los lderes e integrantes de la misma organizacin.
Esto permitir que las estrategias diseadas potencien el logro de los objetivos y, en
consecuencia, el fortalecimiento de la entidad.
El criterio principal que deber tomarse en cuenta en la elaboracin de una o ms
estrategias que permitan orientar el cumplimiento de un objetivo y de la misin, radica
principalmente en cmo se posesionan o sitan frente a las exigencias y retos que
presenta el entorno social.
Para esto debemos tener presente cuatro tipos de informacin:
Los resultados producidos del anlisis de los subsectores del micro y

macroambiente.
Los resultados producidos del anlisis estratgico de la matriz F.O.D.A.
La visin de la institucin u organizacin eclesial.
Las tendencias principales encontradas en los actores del entorno
social.
Los objetivos estratgicos elaborados (incluir los fundamentos de las
vinculaciones y sus implicancias)
Las potencialidades que tenga la institucin u organizacin eclesial
manifestada en la Misin8
La seguridad de contar con estrategias que sean medios eficaces para asegurar la
factibilidad de la intervencin y conocer mejor las dificultades organizacionales para
conseguir el logro de los objetivos. Permitir estar preparados a nuevas experiencias de
negociacin, teniendo en cuenta las fortalezas de la institucin u organizacin eclesial.
En ese sentido las estrategias pueden contemplar un margen de flexibilidad.
Teniendo los objetivos estratgicos elaborados y diseadas las estrategias maestras o
rectoras por cada subsector del entorno, podemos pensar en cmo vamos a implementar este trabajo en el tiempo. Para ello la definicin de tcticas y el diseo de un plan
pastoral programtico son necesarias.
b) Especificacin de las tcticas

Las Tcticas son una proyeccin en el tiempo de las acciones y decisiones de la
8
No se pueden disear estrategias basadas en debilidades. Estas en realidad debern ir superndose

conforme se obtengan resultados a travs de la implementacin del planeamiento estratgico.
161
institucin u organizacin eclesial y permiten dos cosas: (i) la eficacia como medio o
instrumento de desarrollo organizativo, y (ii) estar preparados para las exigencias y retos
del entorno. Garantiza que en el proceso de ejecucin de las acciones se vaya apuntando
hacia la consecucin de los objetivos estratgicos.
La exigencia que ahora se presenta se ubica en el campo de la intervencin como
institucin u organizacin eclesial. En ese sentido tenemos que proponer acciones de
corto, mediano y largo plazo que, en una perspectiva de proceso, permita, y de alguna
manera garantice, el logro de los objetivos.
Metodolgicamente se deben elaborar tcticas para cada estrategia diseada. Es
recomendable elaborar varias tcticas para que una estrategia se materialice, as como
elaborar varias estrategias para que un objetivo se cumpla. En ese sentido es necesario
agotar todas las posibilidades y elegir el nmero suficiente de ellas para que nos
garanticen un alto grado de eficacia.
2.2. ASPECTOS METODOLGICOS

1. La elaboracin de la o las ESTRATEGIAS que orientarn el
cumplimiento de objetivos y de la Visin, radica principalmente en
cmo nos situamos frente a las exigencias y retos que presenta el entorno
social. La pregunta orientadora es:
Qu requiere nuestra organizacin para cumplir con los Objetivos
Estratgicos planteados?
2. Se deben tomar en cuenta los criterios e iniciativas que tengamos al
elaborar las estrategias.
3. Si se elaboran estrategias rigurosamente discutidas, obtendremos medios
eficaces para potenciar la intervencin y definir mejor qu limitaciones
debern resolverse para conseguir nuestros objetivos. El regirse a un
manual para elaborar o disear estrategias ira a contracorriente con
una de las caractersticas principales de la organizacin que se desarrollan
en sociedades modernas y complejas. Es importante desarrollar el
sentido de creatividad y el criterio para aprovechar racionalmente las
oportunidades y ventajas que, en mayor o menor medida, ofrece el
entorno social en el cual intervienen.
4. Diseadas las estrategias, se debe decidir cmo garantizar la consecucin
de los cambios propuestos en los objetivos, LAS TCTICAS. Su
162
formulacin necesita de reflexin y debate, que tenga como referente

principal las estrategias diseadas para cada objetivo.
5. La pregunta orientadora para la elaboracin de las Tcticas es:
Cmo puedo lograr el cumplimiento de las estrategias?
6. Se sugiere el uso del siguiente formato de presentacin para la
planificacin programtica, considerando aspectos, como: objetivos
estratgicos, estrategias, tcticas, responsable, costo, fecha y prioridad
(Cuadros N4 y N5)
Grfico N 4
PLANIFICACIN PROGRAMTICA (ASPECTOS
CONCEPTUALES)
N
1.
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
TCTICAS
RESPONSABLE
COSTO S/.
OBJETIVO ESTRATGICO
Se ubican de manera ordenada los
objetivos estratgicos.
163
164
1.1.
Son las
actividades
que se
plantean
para lograr el
cumplimiento
de las
estrategias.
Deben de ser
planteados
de manera
detallada,
de tal
manera que
permita su
evaluacin.
Las tcticas
se enlazarn
con el nivel
operativo.
Se debe nombrar un
responsable para cada
tctica. Considerando
su magnitud
puede asignarse la
responsabilidad a un
determinado equipo,
para lo cual debe
evaluarse el grado de
respon-sabilidad y las
competencias de dicho
equipo.
No es recomendable asignar
responsabilidades
comunes a dos
equipos; esto puede
generar imprecisin al
momento de evaluar
el cumplimiento de la
tctica.
Es necesario definir
cunto costar cada
tctica, aunque sea
aproximadamente.
Asimismo cunto
costar toda la
planificacin pastoral
estratgica, esto
permitir analizar
la factibilidad de su
realizacin. Puede
expresarse en
moneda nacional.
Fijar fechas lmites

o plazos mximos,
permitir medir los
logros en el tiempo
fijado. El ordenamiento
de fechas para cada
estrategia y para cada
tctica, sern las
que ms convengan
a la institucin u
organizacin eclesial.
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
TCTICAS
RESPONSABLE
COSTO S/.
FECHA
Grfico N 5
PLANIFICACIN PROGRAMTICA (EJEMPLO: PASO - CHOSICA)
ESTRATEGIAS
Son las acciones diseadas para el
logro de los objetivos estratgicos. Se
elaboran las estrategias necesarias para
cada uno de los objetivos estratgicos.
PRIORIDAD
Las prioridades se
fijan para los objetivos
estratgicos, sealando
los aos y semestres a
los que corresponden.
Esto permite proyectar
los objetivos en el
tiempo, se definen
cules se cumplirn
el primer ao, los
que se ejecutarn el
segundo ao y as
sucesivamente.
ESTRATEGIAS
Se incrementa la capacidad reflexiva
y metodolgica de los equipos
parroquiales.
Se establecer un proceso de
acompaamiento a los equipos que
realicen rplicas en sus comunidades.
1.1.
2.2.
Elaborar un plan de formacin

con los equipos parroquiales.
Disear y aprobar los
documentos de reflexin en
las reuniones de PASO
Desarrollar talleres de
formacin de promotores
vicariales y parroquiales.
3. TERCER NIVEL:
OBJETIVO ESTRATGICO
Al 2005 la Pastoral Social de la
Dicesis de Chosica, prioriza
la formacin, capacitacin y
educacin dentro de una lnea
evangelizadora y como columna
vertebral de todos los proyectos
a ejecutarse buscando
desarrollar y fortalecer valores y
capacidades de autogestin.
1.
Responsables de
formacin de cada
parroquia y vicara.
Costo por
tctica
en cada
parroquia,
vicara y
dicesis.
Aos y meses en
que se llevarn
a cabo las tareas
en cada instancia
diocesana.
Prioridad por objetivo

estratgico (aos y
semestres)
165
OPERATIVA
3.1. ASPECTOS TERICOS:

La Planificacin Pastoral Operativa constituye el Tercer Nivel de la
Planificacin. Es a ste nivel que se identifica el marco operativo, elaborando
las actividades necesarias que se llevarn a cabo para el logro de los resultados o
componentes. La importancia de este nivel se centra especialmente en que permite
establecer con mucha precisin y sin ambigedad las acciones concretas de
manera sistemtica en el tiempo para alcanzar determinados resultados.
El plan operativo es un instrumento que facilita la formulacin de informes
peridicos, que deben presentarse a las instancias correspondientes. La necesidad
de estos informes est en que facilitan el proceso de toma de decisiones para
cambiar, ajustar o reprogramar el ejecucin de las actividades con el objetivo de
garantizar el logro de los resultados. El siguiente paso sera elaborar el plan de
evaluacin y monitoreo.
En este captulo tomaremos en cuenta los cinco pasos fundamentales para la
elaboracin del plan o planificacin operativa.
a) Anlisis de los involucrados:

Su utilizacin es muy importante para la planificacin operativa y
nos permitir esclarecer cules son los grupos involucrados directa o
indirectamente para trabajar el plan anual de desarrollo pastoral; as como
considerar sus intereses, su potencial y sus limitaciones. (por ejemplo, a
travs de talleres participativos.) Esta herramienta se utiliza para saber cules
sern los grupos que apoyarn o no la ejecucin del plan.
Tambin se utiliza para la elaboracin de programas o proyectos
especficos. Es necesario conocer a los grupos que apoyarn y a los grupos
que se opondrn o no presentarn ninguna posibilidad de cooperacin. Los
resultados permitirn a la institucin u organizacin contar con medios para
maximizar a los grupos de apoyo o minimizar las resistencias de parte de los
involucrados durante la ejecucin del plan.
Se realiza por dos motivos:
Para dar mayor objetividad al proceso de planificacin, involucrando
166
diferentes puntos de vista e intereses de los diferentes participantes o

involucrados.
Incentivar un sentido de pertenencia de los participantes, ya que se
sentirn parte del plan desde el comienzo.
Se utiliza para:
Saber qu grupos se involucrarn o no en la elaboracin y ejecucin del
plan; as como los grupos que apoyarn o se opondrn.
Conocer los intereses de los involucrados o no en el plan.
Profundizar en el conocimiento de los problemas que causan, o que
resultan de los tpicos que se quieren trabajar.
Conocer la autoridad legal (mandatos) que los grupos involucrados
tienen como recurso disponible para solucionar sus problemas, o que
estn obstaculizando la solucin del mismo.
Es importante considerar el involucramiento de ambos grupos (los que
apoyaran y los que no desean apoyar). Si bien es cierto que el grupo o los grupos
involucrados apoyarn, y por ende colaborarn en la solucin del problema o en
la realizacin del plan; tambin es importante considerar a los que se opondrn
a dicha solucin o ejecucin del plan, pues podran utilizar sus recursos para
obstaculizar o impedir la elaboracin y ejecucin del mismo.
Se plantea usar el siguiente cuadro de involucrados:
Grupos
Intereses
Problemas
percibidos
Recursos y mandatos
En la primera columna, se colocarn los nombres de los diferentes grupos

identificados, uno por cada fila. Definir y/o identificar a los grupos de acuerdo a una
tipologa; por ejemplo, grupos de poblacin (considerar nivel de ingreso, gnero,
edad localizacin, etc.); organismos del sector pblico (Ministerios, Defensora
del pueblo, empresas de agua, luz, etc.); organismos del sector privado (Cmaras
167
de Comercio, empresas, etc.); organizaciones de la sociedad civil (organizaciones

de mujeres, ONGs, asociaciones de jvenes, de la tercera edad, etc.); organismos
religiosos (Iglesias, organizaciones religiosas con trabajo en la comunidad, etc.);
grupos polticos (partidos polticos, organismos de las municipalidades, grupos de
cabildeo, etc.); y organismos externos (ONGs u otros organismos internacionales,
agencias de soporte, asesora o seguimiento a objetivos especiales, etc.).
En la segunda columna, se colocarn los intereses de cada grupo,
relacionados con el plan de accin. No es necesario tomar en cuenta todos los
intereses del grupo, slo aquellos que tienen relacin con la propuesta. Los
intereses tambin pueden reflejar soluciones sugeridas por cada grupo.
En la tercera columna, son los problemas percibidos por cada grupo de
involucrados; se consideran los problemas especficos o condiciones negativas en
la fila correspondiente.
Es importante enfatizar los problemas percibidos de la manera ms realista
posible; no deben de plantearse de manera encubierta. Adems, los planteamientos
deben de ser claros y no ambiguos.
La cuarta columna, incluye recursos y mandatos de cada grupo.
Los recursos son todo aquello que el grupo puede aportar para contribuir a la
ejecucin del plan. Los recursos pueden ser financieros y no financieros. Algunos
consideran que los recursos no financieros (la opinin pblica, el voluntariado, las
huelgas, la influencia, las votaciones, etc.) son ms importantes que los recursos
financieros.
Cuando se compromete una organizacin formal, sta normalmente cuenta con
recursos financieros (est considerado en su presupuesto) as como no financieros,
en particular recursos humanos que la organizacin o institucin puede facilitar
para solucionar o bloquear la ejecucin del plan.
Casi siempre los grupos de las comunidades no cuentan con recursos
financieros, salvo que generen sus propios recursos; sin embargo, tienen recursos
no financieros con los que pueden contribuir o bloquear la ejecucin del plan.
Estos recursos pueden ser mano de obra, influencias, grupos de presin poltica
(referendos, elecciones), etc.
Los mandatos se refieren a la autoridad formal que tiene un grupo para cumplir
con una funcin determinada. Son las organizaciones o instituciones formalmente
constituidas las que pueden tener mandatos. Se encuentran en sus documentos
oficiales (estatutos, planes de trabajo, etc.). Casi siempre los grupos de la
poblacin no cuentan con mandatos, porque no estn legalmente constituidas.
Las instituciones u organizaciones tienen cierta jurisdiccin basada en sus
mandatos; por ejemplo, considerar las jurisdicciones parroquiales, vicariales,
diocesanas, etc.
El anlisis de involucrados es importante no solamente para el proceso de
identificacin de los actores y diseo del plan; sino que tambin es una fuente
indispensable para la ejecucin, seguimiento y evaluacin del plan. Por lo tanto, es
fundamental mantener actualizado el cuadro de involucrados y considerar qu papel
juega cada uno de ellos en la ejecucin del plan.
168
b) Anlisis de los problemas:

Se sugiere utilizar la tcnica del rbol de problemas, que se emplea para identificar todos
los problemas vinculados a la temtica planteada o de una situacin dada utilizando las
relaciones de causalidad, causa efecto.
El anlisis de problemas fue desarrollado en base al anlisis de sistemas. Se
consideran las condiciones negativas percibidas por los actores involucrados, frente al
problema central o de desarrollo seleccionado.
Mediante la colocacin de los problemas principales de acuerdo con sus relaciones
de causa efecto as como sus interrelaciones, el rbol de problemas nos ayuda a
establecer el modelo lgico que tendr la planificacin. El rbol de problemas permite
fijar las relaciones de causalidad de los problemas que permitir mejorar el diseo del
plan.
Por qu causa efecto?:
Causa efecto es un principio que permite identificar un problema que a su vez
origina otro; son los problemas identificados que nos permitirn analizar un tema
especfico o una realidad determinada de desarrollo. Se manifiestan como causas y
como consecuencias (efectos)
Ejemplo: La limitada motivacin del voluntariado (CAUSA) es una de las razones
de la escasa participacin de los agentes pastorales en los cursos talleres de reflexin
(PROBLEMA) que origina la poca preparacin de los agentes pastorales en temas
importantes.(EFECTO).
Si se representa grficamente las relaciones de causa efecto de los problemas
identificados observaremos que estos adoptan la forma de un rbol, de all su nombre.
Por ejemplo:
169
El rbol de problemas es utilizado para:
Analizar la situacin actual en el contexto del problema a solucionarse.

Identificar y analizar los problemas principales en torno al problema
identificado como central o de desarrollo y sus relaciones de
causalidad..
Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama.
(rbol de problemas)
Para el planteamiento del problema se sugiere tomar en cuenta las siguientes palabras:
Alto
Difcil
Bajo
Engorroso
Escaso
EFECTOS
Complejo
Largo
Limitado
Mal usado
Negado
Flexible
Negativo
Obsoleto
Conflictivo
Confuso
Costoso
Fragmentado
Debilitado
Improductivo
Deliberado
Inaccesible
Desequilibrado
Inadecuado
Devaluado
Ineficiente
Retraso
Diferente
Inseguro
Sesgado
CAUSAS
PROBLEMA CENTRAL
c) Elaboracin del rbol de objetivos
170
Excesivo
CPobre
Prejuiciado
Reducido
Conocida la relacin causa efecto de un problema identificado y tomando en

cuenta la estructura del rbol de problemas se presenta la oportunidad de redactar estos
problemas en positivo, despus de un anlisis profundo; dando como resultado el rbol
de objetivos.
d) Elaboracin de la matriz de planificacin

Finalizada la etapa de identificacin, anlisis y priorizacin de los problemas,
entonces podemos disear una propuesta que intente un nivel de solucin, aunque
todava de manera tentativa.
El planteamiento de esta propuesta requiere de una metodologa que facilite el
planteamiento de alternativas coherentes, consistentes, y que partan de recursos
con los que contamos. Se sugiere usar el Marco Lgico.
QU ES EL MARCO LGICO?
El marco lgico es un instrumento metodolgico y tcnico que se puede emplear
en la etapa de diseo de un proyecto y tambin en este caso para elaborar la matriz
de planificacin. Permite disear de manera coherente y articulada el perfil de los
componentes centrales que conforman la propuesta. (Grficos N6, N7 y N8)
Se emplea durante el proceso de planificacin, como un instrumento eficaz
para mejorar el seguimiento, monitoreo y evaluacin.
El enfoque filosfico del Marco Lgico est contenido en gran medida en la ciencia
y en la experiencia obtenida en la administracin de programas complejos. Por su
adaptabilidad, en la actualidad lo emplean diversas agencias de cooperacin tcnica
internacional, organismos bilaterales y multilaterales, el programa de las Naciones
Unidas, instituciones u organizaciones eclesiales, etc.
POR QU ES IMPORTANTE EL MARCO LGICO?

Porque:
Permite establecer un sistema jerrquico de objetivos apropiados,

articulados y coherentes que toma en cuenta los problemas priorizados
y utiliza los criterios de suficiencia y grado de vinculacin entre cada
componente; utilizando el principio de causa efecto.
Facilita definir indicadores suficientes y necesarios para cada objetivo
trazado, permitiendo medir el xito logrado.
Permite identificar el nmero de actividades claves que deben de
desarrollarse para garantizar el logro de los objetivos.
Ayuda a definir los medios de verificacin adecuados y pertinentes por
medio de los cuales se observar y recoger la informacin necesaria para
conocer los cambios producidos.
171
Permite definir los supuestos o condiciones de xito de importancia

crtica que estn fuera del control de la institucin u organizacin eclesial
y, que son necesarios que se cumplan para el logro de los objetivos. As
mismo nos permitir conocer la viabilidad del proyecto y a la vez, tomar
medidas para evitar que afecten negativamente la realizacin del plan.
Permite definir los recursos necesarios para la ejecucin de los diferentes
objetivos.
Permite mejorar la planificacin, seguimiento, monitoreo y evaluacin
del proyecto. En esta ltima etapa el Marco Lgico se convierte en
un referente indispensable para conocer si el diseo del proyecto es
coherente y viable (evaluacin ex - ante), si est produciendo los efectos
esperados (seguimiento y monitoreo) y si ha tenido eficacia, eficiencia e
impacto en su culminacin (evaluacin ex - post).
Se debe considerar tambin la propuesta de otros investigadores que,
basados en la prctica, proponen modificaciones a la estructura del
marco lgico original.
172
Grfico N 6
CONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES PARA UN
BUEN DISEO DE MARCO LGICO
JERARQUA
DE
OBJETIVOS
INDICADORES
VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE
MEDIOS
DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS
Contribuiremos
al logro del
FIN
Lograremos el
PROPSITO
Y se cumplen los:
SUPUESTOS
Si logramos el
propsito
Lograremos los
RESULTADOS
Y se cumplen los:
SUPUESTOS
Si logramos los
resultados
Si desarrollamos las
ACTIVIDADES
Y se cumplen los:
SUPUESTOS
Planteadas
Se realiza una lectura de abajo hacia arriba.
173
Grfico N 7
EL MARCO LGICO IMPLICA EL ESTABLECIMIENTO DE
UN CONJUNTO DE HIPTESIS VINCULADAS
ENTONCES
ENTONCES
ENTONCES
174
ELABORACIN DE LA MATRIZ DEL MARCO LGICO

Para la elaboracin del Marco Lgico se toma en cuenta la construccin de:
La jerarqua de objetivos.
La elaboracin de indicadores verificables objetivamente (IVOs).
Contribuimos al
Las fuentes de verificacin y,
logro del Fin
Los supuestos o condiciones deFIN
xito.
a) Construccin de la jerarqua de objetivos: (Grficos N 8 y N 9)

Fin:
Es el objetivo de mayor nivel jerrquico del proyecto. Por lo general aluden
a un objetivo de desarrollo, o a un objetivo estratgico que la institucin u
organizacin eclesial se ha planteado a largo plazo, y que por sus dimensiones
complejas no es posible determinar cundo se alcanzar. Los objetivos deben de
ser planteados
Como y redactados proponiendo modificar una realidad que esta afectando
Si logramos
o impidiendo
el desarrollo.
consecuencia
el propsito
Estaobtendremos
columna presenta cuatro subdivisiones, las tres primeras
estn referidos3
PROPSITO
a los cambios propuestos (objetivos) y el ltimo a los medios para lograr los
cambios propuestos (actividades). La presentancin en diferente proporcin y
secuencia permite conocer los diferentes niveles de logro: impactos, efectos y
productos (Grfico N 10)
Definir un objetivo de desarrollo permite tener un referente macrosocial en el
cual se encuentran tambin involucradas entidades pblicas o privadas.
El objetivo a nivel de Fin es muy importante, permite articular la planificacin
estratgica institucional con la planificacin programtica (diseo de proyectos);
desde ste punto de vista diremos que el proyecto diseado contribuye al logro del
objetivo estratgico o un conjunto de proyectos pueden aspirar
al cumplimiento de
Como
Si logramos
consecuencia
dicho objetivo.
resultados
RESULTADOS
obtendremos
Propsito:
Es el objetivo que explica por qu queremos realizar el proyecto, y seala el
cambio ms importante como resultado de la intervencin.
El objetivo a nivel de propsito en el Marco Lgico determina el impacto del
proyecto, ya que ste slo se puede conseguir una vez finalizado el proyecto o
luego de un tiempo determinado para ver su sostenibilidad.
La formulacin del objetivo a nivel de propsito nace como respuesta para
atender el problema central (identificado en el rbol de problemas) que se trabajar
(Grficos N 8 y N 9)
1 Si Desarrollamos
ACTIVIDADES
Resultados:
Denominados tambin objetivos especficos, el cumplimiento de estos
garantiza el logro del propsito. Estos son los efectos esperados; en este sentido,
diremos que estos objetivos son los resultados por los que la institucin u
175
organizacin eclesial ejecutora asume responsabilidad directa.

Lo mismo sucede con los proyectos financiados por la cooperacin externa e
interna, la financiera puede exigir responsabilidad directa dado que los recursos
otorgados son para el logro de los mismos.
La redaccin de cada resultado muestra los diferentes aspectos que contempla el
propsito. Asimismo, los resultados deben estar incluidos en el propsito.
Para lograr dicha inclusin es necesario preguntarnos e identificar cules
son los resultados necesarios y suficientes que debemos conseguir para alcanzar
el propsito. Dependiendo de la naturaleza de la propuesta, se recomienda la
elaboracin de tres a cinco resultados como mximo.
Actividades:
Son las principales acciones que deber ejecutare para alcanzar los resultados
deseados. Las actividades indican la manera como se desarrollar la propuesta
y, los recursos humanos y materiales necesarios para producir los resultados
planteados.
Los planes operativos tienen en este nivel su referente ms importante. En
efecto, las actividades planteadas en un proyecto son el insumo fundamental para
su elaboracin.
Dentro del grupo de actividades debe sealarse el rubro de administracin, en
l se detallan generalmente la siguiente informacin:
Personal, equipo tcnico responsable de la ejecucin de las actividades

del proyecto.
Gastos administrativos, incluye presupuesto de la secretaria, contador,
pago de luz, agua, telfono, materiales de oficina, etc.
Evaluaciones, se debe considerar, por lo menos, dos evaluaciones al ao.
Auditorias, se debe considerar, por lo menos, una auditoria al ao.
Sistematizacin, la ejecucin del plan debe implicar necesariamente
definir las lecciones aprendidas, que permitan establecer mecanismos de
retroalimentacin que fortalezcan las etapas de planificacin, ejecucin
y evaluacin de nuevos proyectos.
176
Grfico N 8
MATRIZ DEL MARCO LGICO
JERARQUA DE
OBJETIVOS
Plantea las propuestas
de cambio y efectos
deseados de acuerdo
al plan.
INDICADORES
VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE
FUENTES DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS
Permiten medir los Indican dnde se Son aspectos

cambios esperados. evidencian dichos del entorno que
escapan del control
cambios.
y que pueden influir
en la ejecucin del
proyecto.
FIN
Es el objetivo de mayor
nivel al cual contribuye
el proyecto
(Objetivo de desarrollo)
PROPSITO
Es el objetivo que
permite medir el
impacto del proyecto.
Cambio (os) que se
espera (n) lograr.
(Objetivo general)
RESULTADOS
Son los productos
tangibles exigidos al
proyecto
(Componentes u
objetivos especficos)
ACTIVIDADES
Son las acciones
concretas que actuando
colectivamente deben
producir resultados.
Es la columna vertebral de todo proyecto.
177
Grfico N 9
JERARQUA DE OBJETIVOS
FIN
IMPACTOS
PROPSITO
(Objetivo general)
RESULTADOS
(Objetivos especficos)
ACTIVIDADES
178
b) Los Indicadores Verificables Objetivamente (IVOs)
Los IVOs son medidas especficas, explcitas y objetivamente

verificables para establecer las condiciones que nos sealarn el
logro (xito) o avance (en cunto nos estamos acercando a nuestros
objetivos) en el logro de los objetivos del proyecto.
Los IVOs constituyen la segunda columna de la Matriz del
Marco Lgico. (Grfico N 11)
Todo indicador es por naturaleza cuantitativo porque cumplen
la funcin de medir el xito, los avances o los cambios econmicos,
sociales, polticos o culturales; tangibles o intangibles, que los
planes plantean en una perspectiva de responder a una propuesta
de desarrollo.
Los indicadores brindan informacin importante y decisiva para
demostrar el logro de una propuesta, adems sirven para orientar
las decisiones de los responsables. Estos resultados brindarn la
informacin necesaria que permitir modificar o mantener las
acciones y estrategias que se vienen ejecutando, dependiendo de los
resultados obtenidos.
Por qu son importantes los IVOs?
Porque establecen las condiciones que nos indicaran el xito

(logro de objetivos).
Nos indicarn si hemos alcanzado los objetivos sealados en la
jerarqua de objetivos.
Nos obligan a aclarar lo que queremos decir con nuestros
objetivos.
Proporcionan una base objetiva para la evaluacin.
Porque demuestran resultados.
Tipos de indicadores: (Grfico N 12)
De acuerdo a la jerarqua de objetivos se consideran tres tipos de
indicadores:
Indicadores de impactos: Son las medidas que nos permiten

conocer los cambios que se esperan lograr al finalizar la
propuesta y se ubican en el nivel jerrquico del propsito u
objetivo general.
Indicadores de efecto: Estas medidas responden a los indicadores
179
de proceso, miden los cambios que se van a producir en el proceso de

ejecucin de la propuesta, en el tiempo establecido. Estos indicadores se
ubican en el nivel jerrquico de los resultados u objetivos especficos del
proyecto.
Indicadores de cumplimiento: Nos muestran si las actividades planteadas
se han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos.
Los indicadores referidos a los niveles de propsito y resultados servirn para

disear los sistemas de evaluacin y los indicadores referidos a las actividades
sern utilizados para llevar a cabo el seguimiento y monitoreo.
Grfico N 10
COLUMNA JERRQUICA DE OBJETIVOS
180
Clases de indicadores:
Se pueden identificar dos clases de indicadores que pueden ser formulados
indistintamente para cada nivel de los objetivos y que estn relacionados a
aspectos tangibles o intangibles del contexto en el cual se trabajar.
Tenemos:
Directos: Cuando miden los cambios efectivos y directos planteados

en el objetivo al que corresponde (por ejemplo: nmero de talleres,
nmero de agentes pastorales, nmero de nios enfermos, etc.). En
general, miden aspectos tangibles y concretos de la realidad intervenida,
su capacidad de medicin es ms fcil de precisar.
Indirectos: Cuando miden los cambios cualitativos o abstractos sealados
en los
ponen nfasis en las dimensiones difciles de medir
Inicioobjetivos,
del
(compromiso
de los agentes pastorales, relaciones democrticas, niveles
Diseo
de (dimensiones
autoestima,
etc.). Estos indicadores pueden demostrarse a travs
generales)
de distintos aspectos relacionados a determinada realidad y que en su
conjunto permiten visualizar los cambios realizados.
Por otro lado, hay aspectos de la realidad que no pueden ser medidos
FIN
4 a travs de indicadores,
exclusivamente
sino mediante
la observacin de
CAMBIO
(Objetivo
de
determinadas conductas o comportamientos.
SOCIAL
desarrollo)
c) Las Fuentes de Verificacin
Qu cambios
PROPSITO
se esperan
IMPACTOS
(Objetivo general)
Son las personas, espacios,
o central
los medios mediante los cualesconseguir?
se podrn
Problema
1
constatar, conocer y/o verificar el cumplimiento o no de los indicadores

definidos para cada nivel de la columna jerarqua de objetivos (Grfico N
RESULTADOS
2
13).
(Objetivos
especficos)
EFECTOS
Existen dos tipos de fuentes:

Primarias: relacionadas con las personas, y
3
ACTIVIDADES
Secundarias: relacionadas
a los datos o documentos.
PRODUCTOS
PRINCIPALES
Cmo lo
vamos a
lograr?
Las fuentes de verificacin no deben de confundirse con los instrumentos

de recoleccin de informacin (formatos de encuestas, cuestionarios para
entrevistas, entre otros); estos ltimos debern ser diseados y aplicados en
Trmino
del
el sistema
de evaluacin
y monitoreo.
Diseo
(dimensiones
A nivel
de actividades, son las herramientas que se emplean en la gestin
especficas)
de proyectos y en el seguimiento de actividades programadas (por ejemplo,
181
los presupuetos, los sistemas de monitoreo, etc.); sern los referentes para
verificar si se han cumplido o se estn cumpliendo las actividades propuestas,
considerando plazos fijados y recursos asignados.
Las fuentes de verificacin nos permiten precisar e identificar dnde
obtener la informacin necesaria para verificar el grado de cumplimiento
de los objetivos. Los indicadores deben tener coherencia con las fuentes; de
esta manera se elaborarn instrumentos confiables que permitan recoger la
informacin necesaria y adecuada.
Las fuentes de verificacin y los indicadores son la base fundamental para
la elaboracin de los sistemas de monitoreo y evaluacin de las propuestas.
182
Grfico N 11
INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE (IVOs)
JERARQUA
DE
OBJETIVOS
INDICADORES
VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE
FIN
No es necesario la
elaboracin de indicadores
a este nivel, se debe tomar
en cuenta la capacidad
de la organizacin o
institucin eclesial; por eso
ser necesario medir los
cambios macrosociales y
econmicos que se pueden
conseguir a nivel regional o
nacional.
PROPSITO
Relacin de indicadores
determinados para el
propsito y que servirn
para medir el impacto de la
propuesta.
RESULTADOS
determinados para los
resultados y que servirn
para medir el efecto de la
propuesta.
ACTIVIDADES
determinados para el
cumplimiento de las
acciones, productos
planteados de acuerdo
al plan operativo y
presupuesto (monitoreo del
proyecto)
FUENTES DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS
183
Grfico N 12
TIPOS DE INDICADORES DE ACUERDO A LA
JERARQUA DE OBJETIVOS
184
FIN
VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE
EFECTOS
RESULTADOS
(Objetivos
especficos)
Causas del problema
PRODUCTOS
IMPACTOS
ACTIVIDADES
Principales
SUPUESTOS
CAMBIO SOCIAL
Tampoco es
necesario definir las
fuentes para el Fin.
FUENTES
DE
VERIFICACIN
Niveles de cambio
PROPSITO
(Objetivo general)
Problema central
FIN
(Objetivos de
desarrollo)
OBJETIVOS
Columna de Jerarqua
JERARQUA
INDICADORES
deDE
Objetivos
Grfico N 13
FUENTES DE VERIFICACIN
Indicadores de cumplimiento
(Sistema de monitoreo del
proyecto)
Indicadores de efecto
(Sistema de evaluacin del
proyecto)
Indicadores de impacto
(Sistema de evaluacin del
proyecto)
No se elaboran
Tipos de Indicadores
185
PROPSITO
Definicin de
fuentes primarias
o secundarias
necesarias para
constatar los logros
a nivel del propsito
RESULTADOS
Definicin de
fuentes primarias
o secundarias
para constatar los
logros a nivel de
resultados
ACTIVIDADES
Definicin de
herramientas
para constatar el
cumplimiento del
plan operativo y
el presupuesto
(sistema de
monitoreo)
d) Los Supuestos o condiciones de xito
Representan los factores externos que escapan al control de la institucin

u organizacin eclesial y que pueden influir de manera determinante en la
ejecucin de la propuesta.
Toda propuesta de desarrollo esta inmersa en un contexto de
incertidumbre cuyo conocimiento y manejo slo es posible mediante
el acceso a determinado tipo de informacin. La ejecucin del plan
est condicionado por el medio social que repercutir favorable o
desfavorablemente.
Por eso es muy importante reconocer los factores que podran facilitar o
limitar la viabilidad de la propuesta. Estos factores externos pueden ser naturales,
econmicos, polticos, sociales, geogrficos u otros (Grfico N 14)
No se consideran supuestos o condiciones de xito en el nivel referido a Fin
debido a que sus condicionantes externos no son pertinentes para el diseo de la
propuesta. En efecto, la institucin u organizacin eclesial se comprometera al
186
logro de los resultados y con ellos al cumplimiento del propsito y a contribuir al

logro del Fin.
Los supuestos deben de reunir las siguientes caractersticas:
Ser redactados de manera positiva, mostrando las situaciones o

condiciones que deben de darse para que la propuesta tenga xito. Esta
redaccin positiva posibilita la viabilidad de la propuesta; la redaccin
negativa implica la imposibilidad de ejecutar la propuesta.
Ser evaluados y analizados tomando en cuenta su importancia en
relacin a la viabilidad del proyecto.
Ser redactados con precisin.
Establecer las condiciones de suficiencia para el logro de los objetivos en
los diferentes niveles.
Medir el grado de incertidumbre a la que se enfrentar la propuesta. De
llegar a la conclusin que influir de manera negativa en la propuesta, es
necesario pensar en cambiar el diseo de la propuesta.
Es de vital importancia dar seguimiento a los supuestos planteados durante la
ejecucin de la propuesta. De ser necesario, hay que perfeccionar los supuestos
relacionados con riesgos muy generales.
187
Grfico N 14
SUPUESTOS
JERARQUA DE
OBJETIVOS
INDICADORES
VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE
MEDIOS DE
VERIFICACIN
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
.
e) Elaboracin de la matriz de actividades
188
SUPUESTOS
Tampoco
se plantean
supuestos a este
nivel
Definicin de
factores externos
de importancia
y que son
necesarios para
contribuir al logro
del fin
Definicin de
factores externos
de importancia
y que son
necesarios
para alcanzar el
propsito
Definicin de
factores externos
de importancia
y que permitirn
lograr los
resultados
Para elaborar la matriz de actividades se tomarn como referencia los indicadores de la

matriz de planificacin. Se recomienda tomar en cuenta seis aspectos importantes:
Actividades: permite definir cada una de las acciones a desarrollarse,

Tareas: nos permite monitorear las actividades.
Productos o indicadores de las actividades: nos permite dar cuenta de los
avances y/o las actividades logradas.
Responsable para cada actividad y tarea. Se aconseja considerar unidad/
rea y persona especfica.
Cronograma o calendario de trabajo para cada actividad y tarea. Implica
proyectar fechas de inicio y culminacin (un instrumento de apoyo sera
el cuadro de GANNT).
Presupuesto: establece costos por actividad y define fuentes de
financiamiento.
El seguimiento del cumplimiento de actividades y tareas facilita los procesos de
evaluacin de desempeo del personal.
Elaborar el presupuesto de cada tarea comprendida en la actividad,
considerando
todos los rubros probables de gasto. La sumatoria de los presupuestos de las tareas da
como resultado el costo de la actividad respectiva.
3.2. ASPECTOS METODOLGICOS:

a) Cmo realizar el anlisis de los participantes?
1. En primer lugar se debe realizar un reconocimiento de todos los grupos

presentes, que de alguna manera apoyarn o se opondrn a la realizacin
del plan.
2. Se inicia el anlisis de los involucrados, preparando un cuadro de cuatro
columnas y una fila para cada grupo especfico. (se consideran solo
grupos, no individuos)
Cuadro de involucrados
Grupos
Intereses
Problemas
percibidos
Recursos y
mandatos
189
Grupo N 1
Grupo N 2
Grupo N 3
3. Luego se desarrollarn cada una de las columnas, segn las indicaciones,

descritas en los aspectos tericos.
4. Es importante mantener actualizada la informacin, por cada grupo
involucrado.
b) Cmo realizar el anlisis de los problemas?
1. La elaboracin del rbol de problemas tambin requiere ser participativo;

se sugiere involucrar a los tcnicos (remunerados y voluntarios) y a la
poblacin (voluntaria y destinataria)
2. Se iniciar analizando y reflexionando en torno a tres preguntas
bsicas:
Cul es el problema?
Qu origina el problema?
Cules son las consecuencias?
3. En primer lugar, se ubicarn los problemas relacionados con una
determinada realidad o con un tema especfico. Se recomienda utilizar
la tcnica lluvia de ideas que hemos visto a lo largo del libro.
4. En segundo lugar, se deben mencionar todos los problemas relacionados
al tema seleccionado. Se debe recordar que un problema no es la falta
de algo o la ausencia de una solucin, sino la diferencia entre lo que
se TIENE y lo que se QUIERE.
5. Se sugiere utilizar tarjetas de cartulina (aproximadamente de 20 cmts.
por 10 cmts.) que se colocarn en una pizarra o pared.
6. En tercer lugar, de todos los problemas mencionados, identificar
el problema central percibido por los actores involucrados y que se
pretende revertir.
7. En cuarto lugar, preguntarse cules son o podran ser sus causas ms
importantes. As mismo se recomienda analizar la capacidad de gestin
de la institucin u organizacin eclesial.
190
8. En quinto lugar, finalizada la identificacin de las CAUSAS del

problema central, habr que preguntarse e identificar cules son los
EFECTOS ms importantes.
9. En sexto lugar, se analizar el razonamiento para comprobar si las
relaciones causa efecto establecidas son correctas y haber agotado
todas las posibilidades.
10. Se sugiere mostrarlo a una persona que no haya participado en su
elaboracin y recibir una crtica objetiva. Las relaciones de causa efecto
estn sujetos a cambios o modificaciones. Tambin es recomendable
realizar un diagnstico con la finalidad de ampliar o completar el anlisis
del problema.
c) Cmo elaborar el Marco Lgico?
En esta etapa del diseo se proponen los cambios y la satisfaccin de

necesidades que se definen como soluciones a los diferentes problemas
especficos que a lo largo del proceso fueron priorizados por la institucin u
organizacin eclesial. Los objetivos deben de ser planteados y redactados en
trminos de variar o cambiar una realidad concreta que se considera que est
afectando a la poblacin objetivo e impide su desarrollo.
Para iniciar este proceso se debe tomar en cuenta que los objetivos
(vlido para los tres primeros niveles de la jerarqua de objetivos) responden
a la solucin de un problema o a la satisfaccin de una necesidad en forma
parcial o total; no debe confundirse con los medios para lograrlo.
Para iniciar esta construccin se debe empezar por la:
Elaboracin de la columna jerarqua de objetivos:
El orden en el que estn presentados es debido a las diferentes
dimensiones de cambio que se plantean y cuyo orden nos permite conocer
los logros planteados a nivel de: impactos, efectos y productos (Grfico
N 10 ); ah radica su importancia y la necesidad de ubicarlos de manera
jerrquica.
Para iniciar la elaboracin de esta columna debe empezarse por el
segundo nivel de la jerarqua de objetivos (propsito); luego continuar
con los niveles inferiores de manera secuencial y ordenada hasta finalizar
en el nivel de las actividades. Terminada la elaboracin de esta columna,
siguiendo el orden sugerido, se debe redactar el objetivo de desarrollo o
191
ubicar un objetivo estratgico y ser colocado a nivel de fin. La razn de este

orden es que el propsito enuncia la solucin parcial o total del problema
principal analizados y ubicados en el diagnstico y/o rbol de problemas.
Para su elaboracin se deben seguir los siguientes criterios:

Se puede tener como referencia las siguientes preguntas Qu cambios se
esperan lograr tomando en cuenta los problemas identificados y con qu
capacidad cuenta la institucin u organizacin eclesial para lograrlo?, A
dnde se espera llegar a partir de estos cambios?
Los objetivos se basan en: los diagnsticos, la capacidad institucional y
del equipo, el anlisis de los subsectores del macroambiente y la acogida
y tiempo de la poblacin destinataria.
Los objetivos deben ser redactados usando verbos en tiempo presente
o futuro (apoyar, ayudar, brindar, colaborar, contribuir, desarrollar,
disminuir, establecer, fomentar, incrementar, integrar, mejorar, ofrecer,
promover)
Su importancia consiste en sealar lo que se quiere lograr y hacia dnde
se deben orientar todos los esfuerzos.
Relacionar las actividades para optimizar el uso de recursos permite
evaluar y medir avances y enlazar a la poblacin con la organizacin.
Los objetivos deben ser claros, redactados en lenguaje sencillo, concretos,
viables y pertinentes.
Se debe evitar totalmente la fusin de dos o ms objetivos para la
solucin de un problema.
Evitar la formulacin de objetivos que no tengan relacin con los
problemas y/o necesidades reales de la poblacin destinataria. Sobre
todo, no plantear objetivos desde una suposicin personal o grupal; uno
de los referentes vlidos es contar con un buen diagnstico
Es importante establecer una secuencia lgica y articulada que permita
evaluar a partir de los criterios de suficiencia, pertinencia, coherencia y
grado de vinculacin (Grficos N 6 y N 7).
Se recomienda disear la evaluacin y monitoreo para verificar los

resultados de la planificacin pastoral operativa, con la finalidad de
contar con el suficiente criterio para tomar decisiones convenientes para
modificar las acciones que no estn logrando los resultados planteados.
Solo se pueden modificar las actividades.
192
Elaboracin de la columna de supuestos:

Finalizada la elaboracin de la jerarqua de objetivos debe iniciarse la
elaboracin de los supuestos, comenzando por el nivel referido a las actividades
y finalizar en el de propsito, contrariamente al procedimiento de diseo de la
jerarqua de objetivos. Los supuestos deben tener su referente en la columna de
jerarqua de objetivos. No es necesario considerar supuestos a nivel de Fin, debido
a que su condicionante externo no es pertinente para el diseo de la propuesta. El
compromiso de la institucin u organizacin eclesial es lograr los resultados dando
cumplimiento al propsito y a contribuir parcialmente al logro del fin. (Grfico N
6)
No se requiere disear un supuesto para cada actividad ya que todos los
factores que la involucraran pueden estar bajo nuestro control. De manera inversa,
puede existir ms de un supuesto para los niveles referidos al propsito, resultados
y actividades.
Elaboracin de la columna de indicadores:
Se iniciar la formulacin de indicadores de abajo hacia arriba, construyendo
primero los indicadores de cumplimiento o producto para luego elaborar los de
resultado; finalmente se elaboran los indicadores de propsito. Esta informacin
recogida en los niveles inferiores de la jerarqua de objetivos, nos permitir saber
si estamos cumpliendo con los objetivos del nivel superior. A nivel de Fin no se
sugiere elaborar indicadores , sin embargo la elaboracin de stos es decisin de
la institucin u organizacin, tomando en cuenta su capacidad, que les permitir
evaluar y medir los cambios macrosociales y econmicos que puedan conseguirse
a nivel regional o nacional.
Se recomienda elaborar una cantidad mnima de indicadores, solo los
necesarios que permitan realizar el seguimiento y la medicin adecuada. Se
recomienda desechar los indicador que no se consideren tiles.
Una vez construida la jerarqua de objetivos, se establecern para cada una
de ellas las ideas fuerza o variables que aluden al cambio o modificacin de
determinada realidad.
La pregunta que ayudar en este momento es:
Qu informacin necesitamos para saber si se est alcanzando las

actividades, resultados y propsito planteados?
Elaboracin de las fuentes de verificacin:
Para elaborar las fuentes de verificacin se deben de plantear siguientes
preguntas:
Existe un nivel de coherencia entre los indicadores y las fuentes de

verificacin planteadas?
193
Qu informacin se necesita para comprobar el logro alcanzado a nivel de

propsito y resultados?
Dnde encontraramos la informacin que permita medir este logro?
194
Conclusin
Un sacerdote amigo haba ledo la primera edicin del libro (1989). Se haba dado
cuenta que su presentacin no sirve mucho para la lectura. Es spero en su estilo
y poco explicativo. Cuando lo ley por segunda vez se decidi a usarlo como texto
bsico en el curso que dicta: Planificacin Pastoral.
Usted como lector se habr dado cuenta: Este libro quiere dar en la
secuencia de distintos niveles los conocimientos mnimo-necesarios de lo que
hoy se exige en la planificacin, ante todo en el mundo organizacional.
Ofrecer estos elementos a un sacerdote en la sierra peruana, sera atrevido.
Pero, la Pastoral Urbana (llmesela postmoderna o como quiera) no tendr
xito, sino aprende de la sociedad actual, que es una sociedad organizada, e.d.,
una sociedad de alta diferenciacin mediante la organizacin. La medida para la
presencia de la Iglesia en esta sociedad consiste en una pastoral diferenciada, que
involucra fuertemente a los laicos. Por esta razn publicamos como primer libro
de esta Coleccin Pastoral el ttulo: Sociologa de la Organizacin Parroquial.
Pobre hombre en la Iglesia de hoy, que tiene responsabilidad sea como obispo,
como prroco o laico que no sabe del medio ms corriente de la vida actual, de
la organizacin!
Ya escucho las voces crticas: Cmo puede un obispo meterse en estas cosas?
La Iglesia, qu tiene que ver con estas cuestiones? Muy brevemente les cito a
Sto. Toms de Aquino con su teorema gratia supponit naturam (STh, I, c.1 a.8.).
Y, al que nos quiere citar el Salmo 127,2 (el Seor se lo da a su querido mientras
duerma), le contestar con Efesios 5,14 (Despierta, t que duermes, y levntate
entre los muertos).
El sueo de nuestro equipo es sencillo: promover en la Iglesia una capacidad,
que se puede describir como Gerencia eclesial, basada en el capital eclesial,
que son nuestros admirables colaboradores laicos. En la sociedad cristianizada,
la Iglesia no tena que ir al feligrs; era su deber de moverse. Hoy, las cosas estn
cambiando; hoy de nuevo vale la palabra del Seor: Vayan por todo el mundo y
proclamen la Buena Nueva (Mc 16,15 p). En esta tarea queremos ayudar.
Queda claro: La Planificacin es slo un instrumento de direccin y
dinamizacin dentro de la sociedad organizada, sea en la administracin pblica
sea en la empresa privada. Pero, sin este instrumento quedara estancada. Esto vale
tambin para la Iglesia.
El estudio de la Planificacin Pastoral puede ser exigente. Lo hacemos
bajo las palabras del Seor: Y yo estoy con ustedes todos los das hasta el fin
del mundo (ltimas palabras del Evangelio de Mateo) por supuesto, ms
importante que nuestra sabidura humana.
195
196

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DICESIS

DE CHOSICA: INSTITUTO DE TEOLOGA PASTORAL FRAY MARTN

La Planificacin Pastoral Estratgica

Parte ll: LA PLANIFICACIN PASTORAL

Conclusin ................................................................................... 195

La Planificacin Pastoral Estratgica

El que habla de Planificacin, discute en el fondo el concepto de la racionalidad

La Planificacin Pastoral Estratgica

no queremos vender ninguna lnea pastoral: por ello, no habr

Este libro es slo en parte una reedicin* de nuestro libro de 1989. La

Lima, 6 de enero de 2005.

La Planificacin Pastoral Estratgica

Eje de los Cambios

UN MODELO DINAMICO DE LA PLANIFICACION

La Planificacin Pastoral Estratgica

La Planificacin Pastoral Estratgica

1.2. Los ELEMENTOS de la planificacin

Para planificar una actividad cualquiera y a cualquier nivel, se recomienda

(1) NIVELES de Planificacin:

La Planificacin Pastoral Estratgica

programas ms importantes, se asignan las responsabilidades generales y el

(2) Las FASES del proceso de planificacin

Evaluar los factores positivos y negativos del entorno y de la realidad interna:

La Planificacin Pastoral Estratgica

Fijar los tiempos es muy importante en la planificacin. Se debe fijar :

(3) Los REQUISITOS de la planificacin:

La Planificacin Pastoral Estratgica

(4) Los mayores OBSTCULOS en la planificacin:

Los mayores obstculos de carcter objetivoson:

1.2.1. LOS OBJETIVOS

El primer elemento necesario para que exista una organizacin o institucin

especficos y menores, cuya realizacin requiere un tiempo limitado y el esfuerzo

La Planificacin Pastoral Estratgica

Requisitos que deben poseer los objetivos :

Quin fija los objetivos? A esta pregunta es difcil responder. En

1.2.2. DECISIONES Y PREFERENCIAS

Cules son los PRESUPUESTOS para una ELECCIN CORRECTA? :

La identificacin de todas las alternativas efectivamente posibles. Dentro de los

Definicin y Proceso de la DECISIN:

Proceso racional continuo mediante el cual, partiendo de ciertos datos y efectuando

La Planificacin Pastoral Estratgica

Las fases en cada proceso de decisin son las siguientes:

La primera fase del proceso de decisin consiste en determinar exactamente,

Una vez determinado en qu consiste efectivamente el problema, se podr

El proceso de ANLISIS presupone la disposicin de datos e informaciones

La tercera fase consiste en la bsqueda y el examen de las soluciones posibles

La Planificacin Pastoral Estratgica

En definitiva, en la adopcin de las decisiones no debe olvidarse jams que stas

Definicin clara de los objetivos y de las polticas generales y de sector, y su

Uno de los instrumentos ms importantes para coordinar la ejecucin en

La Planificacin Pastoral Estratgica

Son elementos esenciales del Control :

Un criterio predeterminado (objetivo, poltica, programa estndar, cuota, lmite

Cuanto ms eficaces son los controles de base, tanto mayor es la autonoma

conocer los progresos conseguidos hacia el logro de los objetivos fijados,

La Planificacin Pastoral Estratgica

Son elementos esenciales de la Evaluacin:

Caer en la cuenta que la metodologa de evaluacin es diseada por cada

1.3. Informacin y comunicacin

Los mensajes deben ser claros, comprensibles, inequvocos, accesibles a personas

La Planificacin Pastoral Estratgica

Finalmente, no hay que olvidar que las comunicaciones no son slo un

1. OBJETO DEL PROYECTO