INTRODUCCION

La preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro o

presupuesto integral exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con
muchas decisiones claves relacionadas con la fijacin de precios, lneas de productos,
programacin de la produccin, gastos de capital, investigacin, desarrollo y otros
aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisin crtica originan siempre
muchas interrogantes, as como decisiones gerenciales que conducen a borradores
adicionales antes de la aprobacin del presupuesto final.
El presupuesto no debe considerase como una varita mgica, ni una panacea que
resuelve todos los problemas relacionados con el sistema de control presupuestario de
la entidad; tampoco es un sustituto de la gerencia; debe ser la base de otros
presupuestos, de ah su importancia.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas. El
proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestado, el
presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los estados financieros
presupuestados son similares a los estados financieros regulares, excepto que se
trabaja con el futuro ms que con el pasado.

1.

PRESUPUESTO DE VENTAS:

Es la fase compleja del plan presupuestario, se deben tomar en consideracin todos los
factores positivos y negativos relacionados con las actividades de la empresa. Una vez
definidas las polticas de ventas de la empresa, puede entrarse a la preparacin del
pronstico de ventas, que consiste en una proyeccin global de la demanda potencial
de los consumidores durante un periodo especfico de tiempo.
Este pronstico de ventas se convierte en un plan o presupuesto de ventas, cuando la
Direccin le aplica juicio, estrategia planeada, asignaciones de recursos y el firme
propsito de dictar las medidas necesarias para alcanzar las metas de ventas. Existen
diversos mtodos para efectuar el pronstico de ventas; sin embargo estos pueden
agruparse as:
1.1.

Mtodos de criterio:
Se aplican generalmente en empresas pequeas, que por su reducido volumen de
ventas, hacen posible la utilizacin, bsicamente del criterio de sus ejecutivos o
vendedores, para determinar el pronstico de ventas. Son mtodos sencillos y
prcticos cuya principal desventaja es que no consideran en una forma tcnica, las
condiciones o fuerzas econmicas generales.
Como principales desventajas, estn que las estimaciones pueden ser muy
conservadoras si se tiene la idea de que las mismas puedan servir como medida de
calificacin o bien, que se sobreestimen, pensando en aumentos de sueldo, premios,
ascensos, etc.
1.2 Mtodos Estadsticos:
Entre los ms conocidos y usuales mtodos para pronosticar las ventas, estn los
siguientes:

a) Lnea recta o tendencias (mano libre, anlisis estadstico): Consiste en establecer

mediante el anlisis de la tendencia de las ventas en una serie de aos, el pronstico
de las ventas futuras, as:
a.1
Mtodo Aritmtico:
Se toma el ao base de la serie y se compara con el ltimo ao de la misma.
La variacin se divide dentro del nmero (cantidad) de periodos y el resultado es el
factor de acumulacin.
El factor de acumulacin se suma al ltimo ao, para determinar las ventas esperadas
para el ao que se est pronosticando.
Ejemplo: La empresa REFUGIO DE AMOR
ventas por los ltimos seis aos:

AOS

presenta informacin estadstica de sus

VENTAS

(UNIDADES)

1994
1995
1996
1997
1998
1999

25,000
27,500
24,000
26,000
28,000
29,500

Solucin:
Comparacin ao base y ltimo ao.
1999
29,500
1994
25,000
INCREMENTO
4,500
Determinacin del factor de acumulacin.
4,500/5
=
900
Factor de acumulacin
Ventas esperadas para el ao 1995.
Ventas ao 1999
29,500 Unidades
Factor de acumulacin
900 Unidades
Ventas ao 2000
30,400 Unidades

a.2 Mtodo "Y" calculada:

Consiste en aplicar la frmula:
SIMBOLOGIA
Yc = a + bx
para ajustar la tendencia a una lnea recta, en la cual:
a =
Ventas del ao base
b =
Factor de acumulacin
c =
Ao (partiendo de cero 0)
Tomando la misma serie de aos:
Yc
=
25,000 + 900 (x)
X
VENTAS
AOS
1989
0
25000
1990
1
27500
1991
2
24000
1992
3
26000
1993
4
28000
1994
5
29500
1995
6
--------

Yc
25000
25900
26800
27700
28600
29500
30400

b) SEMIPROMEDIOS: Consiste en dividir la serie de aos en dos partes iguales y obtener

promedio de cada parte, a efecto de determinar el factor de acumulacin, siguiendo los
pasos que se indican a continuacin:

 La serie se divide en dos partes iguales.

Se obtienen promedios de cada parte de la serie.
Se comparan ambos promedios y el resultado se divide entre la cantidad
de aos de cada semipromedio.
El resultado que se obtiene con el paso anterior, es el factor acumulacin.
b.1 Mtodo Aritmtico: Puede aplicarse tomando como base el resultado de
cualquiera de los dos promedios, al cual se le va adicionando el factor de acumulacin,
por los aos necesarios, partiendo del origen (0) o ao base, que es el centro de la
parte de la serie.
VENTAS
AOS
UNIDADES
X1
X2
1989
1990
1991
1992
1993
1994

25,000
27,500
24,000
26,000
28,000
29,500

-1
0
1
2
3
4

-4
-3
-2
-1
0
1

2,333/3 = 778 Factor de acumulacin

Ventas 1995 tomando el primer promedio:
1er. Promedio
25,000 (ao 0)
778
26,278 (ao 1)
778
27,056 (ao 2)
778
27,834 (ao 3)
778
28,612 (ao 4)
778
29,390 (ao 5) = Ventas ao 1995
Ventas 1995 tomando el segundo promedio
2.

Promedio

27,833
778
28,611
778
29,389

(ao 0)
(ao 1)
(ao 2) = Ventas ao 1995

b.2 Mtodo Y calculada

Yc = a + bx

76,500/3 = 25,500
83,500/3 = 27,833
2,333

a
b
c

=
=
=

cualquier promedio
factor de acumulacin
Ao a partir del origen de cualquier promedio

Ventas para 1995 tomando el primer promedio

Yc = 25,500 + 778 (5)
25,500 + 3,890
29,390 } Ventas 1995
Ventas para 1995 tomando el segundo promedio
Yc = 27,833 + 778 (2)
27,833 + 1,556
29,389 } Ventas ao 1995
Mtodo de semipromedios cuando la serie de aos es impar
Si la serie es suficientemente grande, entonces puede eliminarse un
ao para convertirla en par.
La serie impar puede convertirse a perodos pares y despus, proceder
como se ha indicado.
Para el efecto, se toma el primer ao de la serie y se suma al segundo
obtenindose el promedio; luego el segundo ao con el tercero y as sucesivamente,
hasta llegar al penltimo ao.
Para procesar el ltimo ao, es necesario obtener previamente un factor de
acumulacin midiendo la tendencia comparando el ltimo ao con el periodo
intermedio establecido inmediatamente antes y el resultado (aumento o disminucin) se
aplica al ltimo ao.
AOS
1990
1991
1992
1993
1994

VENTAS
27,500
51,500/2
24,000
50,000/2
26,000
54,000/2
28,000
57,000/2
29,500

27,500
25,750
24,000
25,000
26,000
27,000
28,000
28,750
29,500

30,250
2
--------

1995

X1
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6

X2
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
1

128,250/5 =

25,650

143,500/5 =

28,700

7
8

3,
050

3,050/5 = 610

Factor de acumulacin

Calculo ltimo periodo intermedio

Ultimo periodo (1994)
Periodo intermedio anterior

29,500
28,759

Incremento
Ultimo periodo 1994
Incremento
Ultimo periodo intermedio

750
29,500
750
30,250

1.3 Mtodo de Factores

Este Mtodo consiste en considerar, en la preparacin del pronstico de ventas, los
diferentes factores que han incidido tanto favorable como desfavorablemente en las
ventas del ejercicio anterior, as como aquellos aspectos que puedan incidir en aumento
o disminucin de las ventas en el periodo que se est presupuestando, incluyendo las
fuerzas econmicas generales y las polticas y medidas dictadas por la administracin
de la empresa.

I.

Los factores que integran los elementos a considerarse en la preparacin del pronstico
de ventas, son:
FACTORES ESPECIFICOS DE VENTA (F)
Son los factores o aspectos que
incidieron en las ventas pasadas, ya sea favorable o desfavorablemente los que
consecuentemente, afectaran las ventas que se estn pronosticando. Estos factores se
clasifican en:

a) FACTORES DE AJUSTE: (a)

Su objeto es bsicamente ajusta las ventas del
ejercicio anterior para dejarlas libres de desviaciones y situaciones favorables o
adversas no recurrentes, es decir, dejar las ventas en condiciones normales de
operacin. Estos factores pueden ser:
a.1
FAVORABLES:
Incidieron, favorablemente en las ventas del ao
anterior, tales como:
Pedidos excepcionales de empresas nuevas que en el periodo siguiente se
autoabastecern.
Ventas de prueba en un mercado potencial que se abandona.
Ventas excepcionales que se espera no van a repetir.
a.2
DESFAVORABLES:
Incidieron desfavorablemente en las ventas de
aos anteriores tales como
Un incendio que retraso embarques.
Fallas en el abastecimiento de materia prima
Huelgas que atrasan el embarque de pedidos
Suspensin de pedidos por demandas en contra de la empresa
Suspensin de pedidos del exterior por barreras arancelarias (aumento de
impuestos de importacin)
Disminucin de ventas en alguna regin por muerte, renuncia o despido de
personal de ventas.
b) FACTORES DE CAMBIO:
(b)
El factor de cambio ofrece medios para
estimar el volumen a que pueden llegar las ventas si se introdujeran ciertos cambios en
las polticas de la compaa en el curso ordinario de los negocios, y se adoptaran

prcticas y mtodos para hacerlas efectivas, o bien, si ocurrieran ciertos cambios en las
condiciones especficas del mercado. Estos factores pueden ser:
b.1
Factor de cambio en el producto: tales como:
Redise del producto
Empleo de nuevos materiales (costos menores)
Nuevos procesos de fabricacin (simplificacin del dise)
Nuevos equipos para producir (estandarizacin)
Adaptacin del producto a nuevos usos
b.2Factor de cambio en la produccin:
Con frecuencia los clientes hacen sus pedidos a otras empresas porque el
fabricante no puede garantizar la entrega del producto en la calidad y/o fecha requerida.
Esto puede superarse mediante:
Mejoramiento en las instalaciones de la fbrica, en los mtodos de
fabricacin, en la planeacin y calendarizacin de las operaciones y en el
control de inventarios, permitir a la empresa asegurar al cliente que los
productos se le entregaran en las fechas previstas.
Introduccin de controles de calidad, asegurara al cliente que la mercanca
que se le vende satisface sus exigencias.
b.3
Factor de cambio en el mercado:
El personal de ventas al estar en
contacto directo e indirecto con la corriente de opiniones que prevalece en el mercado y
poder apreciar el carcter nuevo o variable de los elementos del mismo, se halla en
condiciones de aconsejar sobre el efecto que puede tener este cambio de condiciones
en las posibilidades de ventas para el siguiente periodo presupuestario.
Entre los cambios de mercado que debieran considerarse al formular las
estimaciones de ventas del ao siguiente, estn:
Cambios en las modas y en los gustos y estilos
La poblacin es otro factor que cambia la estructura del mercado. Los
cambios pueden darse en trminos de lugar, numero, composicin y edad.
Cambios en la actividad econmica, especialmente de una regin en
particular puede tener importantes consecuencias en las ventas locales
(buenas o malas cosechas, desplazamiento de fbricas, cambios debidos a la
competencia).
b.4
Factor de cambio en los mtodos de venta:
La naturaleza del
mercado que surte la empresa y la posicin de la misma en ese mercado, cuando se
trata de negocios bien organizados y manejados en forma competente, son motivo de
constante estudio. La respuesta probable del mercado a los cambios que se
introduzcan en los procedimientos de venta, debe ser cuidadosamente meditada si es
que se quiere que los resultados de tales cambios en trminos de ventas y gastos se
traten inteligentemente desde el punto de vista del presupuesto. Los factores que
debieran considerarse, son:
Cambios en los precios

 Los servicios que se ofrecen a los consumidores, con frecuencia es factor

importante en el establecimiento y mantenimiento del mercado.
Los
distribuidores se negaran a vender una lnea de productos si el fabricante no
puede o no quiere dar el apoyo necesario para atender las necesidades de
los clientes
Modificaciones en el plan de publicidad
Cambios en los mtodos de venta. Los mtodos de distribucin por medio
de distribuidores generales, mayoristas, agentes de fabricantes o mediante
ventas directas a los intermediarios por un lado, y por otro, los detalles de las
relaciones con tales agencias en lo relativo a descuentos, bonificaciones y
otros aspectos particulares,
Forma de remunerar al personal de ventas. Compensaciones a vendedores
en trminos de cuentas de las que puedan obtener anticipos, comisiones,
salarios, gastos de viajes, etc.,
c) FACTORES DE CORRIENTESS DE CRECIMIENTO :
El trmino crecimiento se
refiere a que en la preparacin del presupuesto debe considerarse las tendencias
corrientes en el crecimiento de las ventas de la empresa y de las ventas de la industria
de que forma parte.
Los factores corrientes de crecimiento, provienen de dos
fuentes principales:
c.1 La dinmica acumulativa:
Impulsa siempre hacia adelante a una empresa.
Se denomina con frecuencia crdito mercantil. Es la disposicin por parte del pblico a
volver al sitio en donde fue bien servido.
c.2 El potencial inductivo: Influye sobre todos los elementos o componentes de
la industria. Acta sobre una empresa en particular de acuerdo con su permeabilidad o
posibilidad de verse afectada por la corriente general de la industria en su conjunto.
II.

FUERZAS ECONOMICAS GENERALES (E)

Existen fuerzas econmicas que
en mayor o menor grado, directa o indirectamente, tienen influencia en el volumen
de ventas de una empresa; cualitativamente hablando, el problema se entiende
bien.
Sin embargo, cuando llega el momento de hacer determinaciones
cuantitativas, con un grado razonable de exactitud para saber cul puede ser la
influencia positiva o negativa, en las ventas, de las fuerzas econmicas generales, el
problema se torna complejo y es necesario contar con la asesora de un economista,
experto en la materia.

Desde el punto de vista de su naturaleza, las fuerzas econmicas generales pueden

clasificarse:
1. Condiciones econmicas generales: La influencia en las ventas se mide a travs de
ndices o indicadores econmicos, tales como:
Producto nacional bruto
Ingreso per cpita
Ventas y produccin por rama de actividad
Ahorro
Mercado potencial y su distribucin geogrfica
Establecimiento de nuevas empresas

Prdida del poder adquisitivo de la moneda

Precios al mayoreo y al menudeo
Nivel de ocupacin y de desempleo
Prstamos otorgados
Compra-venta de ttulos valores

2. Tendencia, modulo o patrn general de las condiciones econmicas generales:

Los datos de los indicadores econmicos en forma aislada no tienen ninguna utilidad,
habr que determinar su tendencia y compararla con la de las ventas de la empresa,
con el objeto de definir, si para efectos del presupuesto, habr que ajustar positiva o
negativamente las ventas del periodo de que se presupuesta.

3. Tendencias y variaciones regionales y locales: Los indicadores econmicos

mencionados, se basan en cifras o promedios a nivel nacional, pudindose comparar,
lgicamente, con las ventas locales de un producto que tienen mercado a nivel
nacional; pero no pueden usarse inmediatamente para un producto que tienen un
mercado local o regional, pues en muchos casos hay variacin en las condiciones de un
pueblo a otro o de un departamento o regin a otro.
4. Variaciones estacinales: Los citados indicadores econmicos, se publican a diversos
intervalos regulares durante el ao: trimestralmente, mensualmente, semestralmente,
etc. Naturalmente, mientras mayor sea la frecuencia con que se publiquen, mayor ser
la utilidad de los mismos. As, aparecen las variaciones estacinales, aspectos que
pocas empresas podran ignorar.
5.

Clasificacin de productos de acuerdo con su sensibilidad econmica: La

mayora de empresas producen varios artculos. Entre mayor sea el nmero de
artculos que produzcan, mayor ser la dificultad para determinar la influencia que
tienen las fuerzas econmicas generales sobre las ventas.
III
INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACION (A) El xito o fracaso de una empresa
est determinado en forma importante por las polticas que adopte la administracin de
la misma y por los programas que se preparen para hacer efectivas tales polticas.
Respecto de las ventas, principalmente en esta poca de cambios econmicos, la
influencia administrativa es necesaria y decisiva.
Los cambios en la economa del pas y consecuentemente en el mercado de nuestros
productos, exigen ajustes importantes en las polticas y programas de ventas y son los
administradores de las empresas quienes tienen que formular la estrategia principal de
las campaas de ventas, en tanto los funcionarios ejecutivos deben asumir la
responsabilidad de establecer los procedimientos para cumplir tales estrategias.

Las reas dentro de las cuales influye la administracin, son:

1. Cambios en el tipo de productos: Algunos productos son sustituidos por otros con
mayor tecnologa, mejor calidad o con ms usos, por lo que es necesario considerar
cambios en los tipos de mercancas que se producen.
2. Cambio en el diseo del producto: En muchos casos se cambia el diseo del
producto para adaptarlo a una zona de precios inferiores o mercado en particular.
3. Polticas de mercado: La expansin del mercado de la empresa en cuanto a territorio
o productos, es una influencia administrativa que tienen implicaciones importantes en
los presupuestos de ventas. Asimismo, la restriccin o ampliacin de ofertas.
4. Polticas de publicidad: Una importante decisin que debe ser tomada por los
directores de la empresa, es la que se refiere a la amplitud, a los medios y al campo
que ha de cubrir la publicidad: si ha de realizarse a nivel nacional, local o regional; a
travs de radio, televisin, peridicos, revistas, panfletos, etc.
5. Poltica de precios: La poltica de precios se relaciona con dos asuntos importantes:
las ventas (en dinero y en cantidad) y los mrgenes de utilidad bruta. Se utiliza para el
efecto, la combinacin de ventas.
No obstante que para el pronstico de ventas a travs de este mtodo, es mejor utilizar
una estructura lgica en su desarrollo, tambin existe la formula siguiente:
PVC =

[ (Vp + - F) E ] A

Pv

[ (Vp + - a + - b + - c ) E ] A

En donde:
Pv
=
Vp
=
F
=

E
A

=
=

Pronostico de ventas
Ventas pasadas
Factores especficos de venta
a
= Factores de ajuste
b
= Factores de cambio
c
= Factores corrientes de crecimiento
Fuerzas econmicas generales
Influencia de la administracin

Ejemplo:
La empresa REGUGIO DE AMOR., que fabrica prendas de vestir, presenta la
informacin siguiente, con la cual usted deber preparar el pronstico de ventas de
dicha empresa, en unidades, para el ao 1995, aplicando para el efecto, el Mtodo de
Factores.
1) En los 5 aos anteriores, las ventas en promedio y en trminos relativos, presentaron el
comportamiento que se indica a continuacin:
Semestre de enero a junio
=
60%

Semestre de julio a diciembre =

40%

2) A partir de 1995, los productos se vendern con precios ms bajos, debido a que se
utilizaran telas con fibra sinttica y diseos ms atractivos, con lo que se espera
incrementar las ventas ajustadas de 1994, en un 15%.
3. El Asesor Economista de la empresa, estableci que el Tratado de Libre Comercio
(TLC), las polticas econmicas adoptadas por el Gobierno de Guatemala y el resto de
fuerzas econmicas generales, afectaran negativamente las ventas, estimndose un
decremento del 8%.
4. En los ltimos 6 meses de 1994, las ventas de la empresa Grupo Rescate Estudiantil,
S. A. ascendieron a 50,000 unidades.
5. Debido a un incremento en los precios del producto, originado por aumento en los
precios de la materia prima, se dej de vender en 1994, el 10% de las ventas del ltimo
semestre. Esta situacin fue solucionada con la nueva poltica de precios para 1995
(numeral numero 2)
6. Nuestro cliente, La Mexicana, S.A. de CV., por razones de baja en los aranceles de su
pas, Mxico, aumento, en un 10% sus pedidos a partir de julio de 1994. Las compras
de La Mexicana han sido, durante el ao 1994, de Q.600.000.00 anuales, distribuidos
uniformemente en todos los meses del ao.
7. El Gremial de Exportadores de Productos no Tradicional, Comisin del Vestuario, de la
cual es miembro la empresa Los Recurrentes, S.A., en la regin fronteriza con Mxico,
efectu una profunda campaa publicitaria. Debido al impacto positivo que causo para
los productores guatemaltecos, las ventas para 1995 se incrementaran en un 10% en
relacin con las ventas de 1994.
8. La administracin de la empresa Los Recurrentes, S.A., para atenuar la baja de las
ventas nacionales de 1994, adoptara una nueva poltica publicitaria. El efecto de esta
poltica se espera sea un incremento del 10.8%.
9. El distribuidor de la ciudad de Coatepeque, debido al bloqueo de la carretera de la
zona, en junio de 1994, no pudo satisfacer pedidos de clientes de Tapachula,
equivalentes al 10% de las ventas del semestre enero/junio de 1994.
10.

Para el ao 1995 entrara a funcionar una distribuidora en la ciudad de Tecun Uman,

en donde se espera obtener ventas por Q.300.000.00 anuales.

11.

La empresa Monte Limn, para conmemorar su aniversario, en el ao 1993, nos

compr producto publicitario por un total de Q.150, 000.00.

12.

El precio de venta de nuestro producto para 1995, ser de Q.20.00 por unidad, precio
igual al de 1994.

Solucin:
Unidades
Ventas Pasadas
FACTORES ESPECIFICOS DE VENTA
Factores de ajuste
5) Debido a un incremento
6) Nuestro cliente La Mexicana
9) El Distribuidor de la ciudad
Tasas ajustadas
Factores de Cambio
2) A partir de 1995, los productos.
10) Para el ao 1995 entrar a
Factores corrientes de Crecimiento
7) La Gremial de Exportadores.
FUERZAS ECONMICAS GENERALES
3) El asesor economista

125,000
5,000
1,500
7,500

14,000
139,000

20,850
15,000

35,850

12,500

12,500

INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACION
8) La Administracin de la empresa
Ventas esperadas para 1995
Pv
Pv
Pv
Pv
Pv

Unidades

(14,988)
172,362
18,615
190,977

Solucin mediante frmula

=
[(Vp+a+b+c)E]A
=
[125,000+14,000+35,850+12,500).92]1.108
=
(187,350*.92)1.108
=
172,362*1.108
=
190,977
{Ventas esperadas para 1995}

1. ndice de Variacin Estacional (IVE)

Como ya se indico, las ventas de las empresas no son uniformes para todos los meses,
trimestres, semestres, etc., sino responden a cierta tendencia estacional. Para aplicar
tal tendencia al presupuesto de ventas, se utiliza el INDICE DE VARIACION
ESTACIONAL, que consiste en determinar a travs del anlisis y procesamiento de la
informacin estadstica que se obtenga, un ndice de variacin que aplicado al promedio
de las ventas estimadas, nos de las ventas estacinales.
El procedimiento que se sigue es el siguiente:
1.
Se obtienen las ventas peridicas de la serie de aos de que se trate.
2.
Se establecen totales de las ventas peridicas (horizontal y vertical).
3.
Se obtienen promedios peridicos de ventas.
4.
Se establece el promedio de los promedios.
5.
Se obtienen el IVE dividiendo el promedio peridico (paso 3) entre el promedio
de los promedios (paso 4).

6. Se establece el promedio de las ventas estimadas para el periodo que se propuesta.

1. La estacionalidad de las ventas presupuestadas se obtienen multiplicando el ndice
de variacin estacional (paso 5.) por el promedio de las ventas estimadas (paso
6.).
Ejemplo:
La empresa los avispados, S.A., presenta con relacin a las ventas de los ltimos tres
aos, la informacin siguiente:
Ventas en unidades
1992
1993
1994

Trimestre
EN/MAR
AB/JN
JL/SP
OC/DC

125,000
160,000
175,000
80,500
105,000
120,000
78,500
95,000
110,000
132,000
170,000
201,000
416,000
530,000
606,000
Las ventas estimadas para el ao 1995, ascienden a 680,000 unidades. Aplicando el
ndice de Variacin Estacional (IVE) se distribuirn estas ventas en periodos
trimestrales.
Solucin
TRIMESTRE

1992

1993

ENE/MAR
AB/JN
JL/SP
OC/DIC

125,000
80,500
78,500
132,000
416,500

160,000
105,000
95,000
170,000
530,000

1994

TOTAL

175,000 460,000
120,000
305,500
110,000 283,500
201,000 503,000
606,000 1,552,000

IVE

153,333
101,833
94,500
167,667
517,333

X95

1.18
0.79
0.73
1.30

170,000
170,000
170,000
170,000

200,600
134,300
124,100
221,000

4.00

680,000

680,000

Clculos:
Promedio de Promedios

517,333 / 4 =

129,333

Promedio ventas estimadas

680,000 / 4

170,000

Determinacin del IVE:

1er. Trimestre 153,333 / 129,333=
2. Trimestre 101,833 / 129,333=
3er. Trimestre 94,500 / 129,333=
4. Trimestre 167,667 / 129,333=

1.185567=
0.787371=
0.730670=
1.296392=

Estacionalidad de las ventas:

1er. Trimestre 1.18 x 170,000
2do. Trimestre 0.79 x 170,000
3er. Trimestre 0.73 x 170,000
4. Trimestre 1.73 x 170,000
4.00

200,600
134,300
124,100
221,000
680,000

=
=
=
=

1995

1.18 (redondeado)
0.79 (redondeado)
0.73 (redondeado)
1.30 (redondeado)
4.00

3.
Regionalizacin de las ventas: Generalmente, adems de que las ventas de las
empresas se distribuyen estacionalmente, tambin se efectan por regiones o zonas,
por lo cual, para efectos del presupuesto de ventas, es necesario distribuir las ventas no
solo por estacin, sino por regin o zona, para lo cual puede seguirse un procedimiento
sencillo, as:
1.
Se obtiene informacin estadstica porcentual de las ventas por regin.
2.
Se establecen totales de los porcentajes peridicos.
3.
Se obtienen promedios peridicos de los porcentajes.
4.
El promedio obtenido se aplica al total de las ventas por cada periodo que
corresponda (mensual, trimestral, semestral).
Ejemplo:
Por regin, las ventas de la empresa Los Avispados, S.A. durante los aos citados, han
tenido el comportamiento siguiente:
Regin
Norte
Sur
Oriente
Occidente

% de ventas
1992 1993 1994
18
22
21
30
28
29
25
24
25
27
26
25
100 100 100

Con base en la informacin porcentual indicada, se distribuirn las mismas ventas de

680,000 unidades trimestralmente, por cada regin.
Solucin:
% de las ventas
Regin 1992 1993 1994 TOTAL
Norte
18 22
21
61
Sur
30 28
29
87
Oriente 25 24
25
74
Occidente27 26
25
78
100 100
100 300

X
20.33
29.00
24.67
26.00
100

EN/MZ A/J
40,782 27,303
58,174 38,947
49,488 33,132
52,156 34,918
200,600134,300

J/SP
25,230
35,989
30,615
32,266
124,100

OC/D
44,929
64,090
54,521
57,460
221,000

TOTAL
138,244
197,200
167,756
176,800
180,600

4. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
El presupuesto de produccin se fundamenta en dos puntos bsicos:
Las Ventas estimadas
Los inventarios (reales) de productos terminados
El presupuesto de produccin puede clasificarse en:
a) Presupuesto de volumen de produccin; Se refiere a las cantidades que deber
producirse, tomando en consideracin el volumen o cantidad que se espera vender.

b) Presupuesto de costo de Produccin: Indica cual es el volumen de costos de las

unidades a producir; proporciona los elementos que sirven de enlace entre el estado
presupuestado de resultados y los presupuestos de operacin y el de caja.
El presupuesto de produccin tiene como principal finalidad:
a)

Planteamiento de la propia produccin

Que deber producirse
Cuanto deber producirse
Cuando deber producirse

b) Revisin de la capacidad de produccin de la fabrica

a) Programar necesidades de materia prima.
b) Programar necesidades de mano de obra
(Los anteriores incisos de relacionan directamente con el presupuesto de volumen de
produccin).
e) Determinar el costo de produccin.
a) Calcular las necesidades de financiamiento
(Los dos ltimos incisos se relacionan directamente con el presupuesto de costo
de produccin).

El presupuesto de produccin ofrece, para la empresa, las ventajas siguientes:

a) permite que los inventarios se mantengan en niveles ptimos:
Existencias necesarias para servir eficientemente a la clientela.
Proteccin en contra de riesgos por escasez de materiales.
Costos de mantenimiento razonables.
No se corren riesgos de obsolescencia.
Se dictan polticas acordes con la tendencia de precios que se prev.
b) Permite tener inventarios bajos que a travs de un aumento de la rotacin, presenta
un estado de mayor liquidez en la empresa.
c) La programacin de las necesidades de materia prima permite obtener mejores
precios en entregas normales.
d) La produccin se concentra en aquellos artculos que tienen ms movimiento.
El nivel ptimo de los inventarios se obtiene a travs del ndice de rotacin de los
mismos.
Nivel ptimo: El ndice de rotacin de inventarios, son las veces que el inventario se
consume (o se renueva) durante el periodo contable. Puede determinarse utilizando
informacin en unidades y valores as:

a) Informacin en unidades:
Ventas en unidades/Inventario X en unidades.
b) Informacin en valores:
Costo de ventas/ Inv. X en valores
Ejemplo:
Con los datos que a continuacin se incluyen, determinar la rotacin de inventarios con
base en informacin en valores y en unidades.
Unidades vendidas:120,000
Costo por unidad: Q. 4.50
Inventario inicial: 30,000 unidades
Inventario final:
50,000 unidades
Solucin:
1.
Se establecen inventarios promedio y costo de ventas
Inventario promedio en unidades:
(30,000 + 50,000)/2 =
40,000 unidades
Inventario promedio en valores:
40,000 unidades x Q.4.50 =
Q.180, .000
Costo de lo vendido:
120,000 unidades x Q.4.50=

540,000

2.
Se determinan ndices de rotacin
Con base en unidades:
120,000 / 40,000
=
3 {ndice de Rotacin}
Con base en valores:
Q.540,000 / Q.180,000

3 {ndice de Rotacin}

Bsicamente la rotacin (ndice) de inventarios sirve para:

a) Encontrar el periodo de tiempo para el cual alcanza el inventario, utilizndose la
relacin siguiente:
365 das del ao / ndice de rotacin = nmero de das
Para la rotacin determinada: 365 / 3 = 121.666 = 121 das
b) Determinar el inventario final presupuestado, en valores o en unidades, as:
b.1 En unidades
Ventas estimadas / ndice de rotacin

b.2 En valores
Costo de ventas estimado / ndice de rotacin
Ejemplo:
Asumiendo que para el ejercicio 1995 se presupuest vender 150,000
unidades, al mismo costo de Q.4.50 cada una:
Inventario final en unidades
150,000 / 3 =
50,000 unidades
Inventario final en valores
Q.675, 000 / 3
=

Q.225, 000 (50,000 x Q.4.50)

4.1
Presupuesto de volumen de produccin:
El presupuesto de volumen de produccin puede establecerse mediante diferentes
procedimientos; as, puede aplicarse una formula definida, una relacin lgica o
mediante diferencia de inventarios. A continuacin se establecer el presupuesto de
volumen de produccin de la empresa La Costeita, S.A., para 1995, cuya informacin
es la siguiente:
Empresa:
Ventas 1994

La Costeita, S.A.
60,000 unidades

Inventarios reales 1994

Inicial:
22,000 unidades
Final:
26,000 unidades
Ventas estimadas 1995, 70,000 unidades, distribuidas segn el IVE (ndice de Variacin
Estacional), as:
ENERO/MARZO
12,000 unidades
ABRIL/JUNIO
14,000 unidades
JULIO SEPTIEMBRE
10,000 unidades
OCTUBRE/DICIEMBRE
34,000 unidades
70,000 unidades
Solucin:
1.
Determinar rotacin de inventarios:
a) Inventario promedio: (22,000 + 26,000) / 2 = 24,000 unidades
b) Rotacin:
60,000 / 24,000
= 2.5
2.

3.

Determinar Inventario final deseado

Ventas estimadas / rotacin = 70,000 / 2.5

28,000 unidades

Necesidades de produccin (volumen de produccin).

a) Relacin lgica:

Unidades
Ventas presupuestadas 1994
70,000
Inventario final deseado
28,000
Necesidades totales
98,000
Inventario inicial
(26,000)
Necesidades totales de produccin 1995
72,000
b) Aplicacin de frmula:
Pp
Pp
Vp
If
Ii

=
=
=
=
=

Pp95 =
=

Vp + If - Ii
Presupuesto de produccin
Ventas presupuestadas
Inventario final
Inventario inicial
70,000 + 28,000 - 26,000
72,000 <Presupuesto produccin 1995>

c) Aplicando diferencia de inventarios:

Unidades
Inventario inicial
26,000
Inventario final deseado
28,000
Deficiencia en inventarios
2,000
Ventas estimadas para 1995
70,000
Necesidades de produccin
72,000
4.2
Programa (presupuesto) de produccin estacional
Al igual que las ventas, la produccin tambin debe programarse estacionalmente, con
base en los procedimientos que ms adelante se indican y de acuerdo con la poltica
hay necesidades de la empresa que se trate.
La distribucin estacional de la
produccin puede hacerse en forma estabilizada y en forma variable.
ESTABILIZADA: La produccin se distribuye uniformemente entre todos y cada uno de
los periodos que correspondan. Simplemente se divide la produccin presupuestada
entre el nmero de periodos.
VARIABLE: En este caso, la produccin es deferente para cada periodo y la
distribucin puede hacerse aplicando cualquiera de los procedimientos que se indican a
continuacin:
a)

Tomando como base la rotacin del inventario:

Para este procedimiento, se asume que se va a producir solamente para cubrir las
ventas del periodo siguiente, de modo que el inventario final de un periodo (trimestre
por ejemplo) ser igual a las ventas del periodo siguiente (trimestre siguiente en nuestro
caso).

b) Tomando como base la estacionalidad de las ventas:

En este caso, se obtiene el por ciento (%) que representa las ventas de cada periodo
con relacin al total de las mismas y este porcentaje se aplica al total de la produccin
presupuestada, para cada periodo.
c) Aplicando un coeficiente fijo:
Para este procedimiento, se obtiene un coeficiente fijo relacionando, mediante regla de
tres, el total de ventas presupuestadas con el total de la produccin presupuestada y
este factor se aplica a las ventas peridicas presupuestadas.

Ejemplo:
Con base en la informacin de la distribucin de las ventas estimadas para 1995,
presentada por la empresa La Costeita, S.A., preparar programa de produccin
estacional aplicando los procedimientos indicados anteriormente.
1. Produccin estabilizada:
Ventas
Produccin Inventarios
Periodo
Unidades
Unidades
Inicial
EN/MZ
AB/JN
JL/SP
OC/DC

12,000
14,000
10,000
34,000
70,000

26,000
32,000
36,000
44,000
--------

32,000
36,000
44.000
28,000
---------

2. Produccin variable:
a) Rotacin de inventarios
Ventas
Produccin
Periodo
Unidades
Unidades

Inventarios
Inicial

Final

EN/MZ
AB/JN
JL/SP
OC/DC

26,000
14,000
10,000
34,000

14,000
10,000
34.000
28,000

12,000
14,000
10,000
34,000

18,000
18,000
18,000
18,000
72,000

Final

------10,000
34,000
28,000

70,000 72,000 ------

b)
Periodo
EN/MZ
AB/JN
JL/SP
OC/DC

---------

Estacionalidad de las ventas:

Ventas
Unid.

Produccin
(%)prod.

12,000
14,000
10,000
34,000
70,000

17.14
20.00
14.29
48.57
100.00

Produccin
Unidades
12,341
14,400
10,289
34,970
72,000

Inventarios
Inicial Final
26,000
26,341
26,741
27,030
--------

26,341
26,741
27,030
28,000
---------

c) Aplicando un coeficiente fijo

70,000..72,000
X = 72,000 / 70,000 = 1.0285714
1
X
Razonamiento:
(Produccin)
Periodo
EN/MZ
AB/JN
JL/SP
OC/DC

Ventas
Unid.
12,000
14,000
10,000
34,000
70,000

70,000 (ventas) son a 72,000

como uno (1) es a equis (X)
Coeficiente
1.0285714

1.0285714

Produccin
Unidades
12,343
14,400
10,286
34,971
72,000

Inventarios
Inicial Final
26,000 26,343
26,343 26,743
26,743 27,029
27,029 28,000
-------- ---------

(Las ventas parciales de cada periodo se multiplican por el coeficiente)

CONCLUSIONES
En la formulacin de un presupuesto de ventas, bajo cualquiera de los mtodos
expuestos en el desarrollo de este trabajo, deben observarse los siguientes
lineamientos.
En cada caso particular es indispensable seleccionar, por medio de estudios
previos a su establecimiento, cul es el mtodo adecuado para la entidad en vista
de las circunstancias, necesidades y los recursos humanos, tcnicos y materiales
de que se disponga.
Que el presupuesto de ventas forma parte de un sistema en general.
Que en los casos en que sea conveniente, se combinen los mtodos que
potencialmente puedan aplicarse.
Recolectar, seleccionar, ordenar y estudiar adecuadamente los datos fuente del
presupuesto.
Determinar los factores que influyen en el presupuesto y sus efectos en cada
grupo o lnea de productos, clientes, zona, distrito, etc.
Debe analizarse por lnea de producto, grupo homogneo de artculos, cliente,
perodo, zona y distrito de venta, segn el caso; posiblemente no ser necesario
aplicar (simultneamente) en todos los casos estas clasificaciones; sin embargo,
es deseable lograr este anlisis, bsicamente para facilitar la elaboracin del
presupuesto de produccin y la investigacin y justificacin de variaciones.
La base para la valuacin del presupuesto de ventas en unidades debe ser una
lista de precios revisada y autorizada; para el caso de que se haya formulado
globalmente, dicha lista auxiliara para obtener el detalle en unidades.

 Establecer un sistema de medidores, lo cual consiste en comparar metdicamente

las cifras presupuestadas con las reales a travs de un reporte prediseado, cuya
preparacin sea peridica, est basado en un instructivo y, asignado
especficamente a un departamento o persona.
Para lograr objetividad, es conveniente presentar grficamente la comparacin
entre las cifras presupuestadas y las reales, complementando esto con
comentarios sobre la justificacin de las variaciones; dicha comparacin debe
formar parte de la informacin mensual a la gerencia y probablemente en algunos
casos al Consejo de Administracin.