Descripyevalcargo Apunte 003

DESCRIPCIN Y EVALUACIN DE CARGO MDULO 3 IPCHILE VIRTUAL
ndice de Contenidos
Introduccin .................................................................................................................................................. 3
Anlisis de Cargo ........................................................................................................................................... 3
Fundamentos e importancia ..................................................................................................................... 3
Beneficios y definiciones en la ejecucin de un anlisis de cargo ............................................................ 5
Etapas del anlisis de cargos ..................................................................................................................... 7
Etapa de Planeacin .............................................................................................................................. 9
Etapa de Preparacin ..........................................................................................................................10
Etapa de Ejecucin ..............................................................................................................................10
Mtodos del anlisis de cargos ...............................................................................................................11
Entrevista ............................................................................................................................................11
Cuestionarios.......................................................................................................................................12
Observacin.........................................................................................................................................12
Mtodo mixto......................................................................................................................................13
Mtodo de informes sucesivos ...........................................................................................................13
La Descripcin del Cargo .....................................................................................................................14
Evaluacin de desempeo ..........................................................................................................................17
Ventajas de la evaluacin del desempeo ..............................................................................................18
Preparacin de las evaluaciones del desempeo ...................................................................................19
Tcnicas de Evaluacin de Desempeo ..................................................................................................21
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado ..............................................21
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro ..............................................................23
Implicaciones del proceso de evaluacin ............................................................................................24
Sistema de compensaciones .......................................................................................................................25
La Necesidad de Atraer, Incentivar y Retener Talento .............................. Error! Marcador no definido.
Efecto Incentivador Versus Efecto Motivador de la Compensacin .......... Error! Marcador no definido.
Caractersticas de los modelos retributivos ............................................... Error! Marcador no definido.
Bibliografa ..................................................................................................................................................30
Mdulo 3 - Anlisis de Cargo y Evaluacin del Desempeo
En este tercer y ltimo apunte, trataremos de lleno el tema del anlisis de cargo, cules son sus
utilidades y qu contenidos debe considerar.
Por otro lado, pero igualmente concernientes, trataremos el sistema de evaluacin de
desempeo y su relacin e importancia relativa al sistema de compensaciones.
Este sera el final de esta serie de temticas en torno a recursos humanos, centrados en la
relevancia del anlisis de cargos, como un punto neurlgico en el sistema general de los ya
mencionados recursos humanos vistos en los apuntes anteriores.
Anlisis de Cargo
Fundamentos e importancia1
El Anlisis de cargo, consiste en separar las diversas partes integrantes de un todo, con el fin de estudiar
en forma independiente cada una de ellas. Su finalidad estriba en determinar las actividades que se
realizan, as como, las diversas relaciones que existen entre ellas. As pues, es el proceso de reunir,
analizar y registrar informacin relativa a los cargos dentro de una organizacin, centrndose en el
contenido, aspectos y condiciones que le rodean, como son: conocimientos, experiencias, habilidades
1
http://cursos.aiu.edu/factor%20humano%20ii/pdf/tema%201.pdf
Introduccin
A travs del anlisis y descripcin de cargos, es posible ubicar el sitio de una labor en la organizacin,
describir su misin, funciones principales y tareas necesarias para desempearlas de modo perfecto.
Segn necesidades, esta estructura puede completarse con apartados relativos a seguridad y medios de
proteccin propios del puesto de trabajo, relaciones internas y externas, perfil profesiogrfico idneo de
la persona que deber ocupar el puesto, etc.
El objetivo principal del anlisis de cargo es el de conseguir definir y acotar las responsabilidades del
trabajador para su conocimiento y el de la direccin de la empresa, establecer las relaciones entre
departamentos o puestos, ubicar correctamente la categora dentro del organigrama de la empresa,
analizar las cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre diferentes
puestos. Se trata de una herramienta de fcil desarrollo e implantacin, aplicable a cualquier tipo de
organizacin, con independencia del sector de actividad, volumen de trabajadores y cualquier otro
parmetro que se quiera analizar.
As mismo, permite cumplir con creces las exigencias que las diferentes normativas de calidad exigen en
la descripcin de las funciones y responsabilidades del personal de la organizacin.
Las mejoras alcanzadas con su aplicacin, expuestas en el prrafo precedente, son muy importantes
para cualquier organizacin pero, adems, puede ser til como punto de partida para continuar
desarrollando otro tipo de instrumentos de gestin de recursos humanos ms complejos como: sistemas
de evaluacin del desempeo, elaboracin de perfiles de cargo para futuras selecciones de personal,
reduccin del tiempo de provisiones de datos del personal, identificacin de necesidades de formacin,
elaboracin de mapas de competencias.
Por lo tanto, sirve de apoyo a otras necesidades como: reclutamiento, seleccin de personal, formacin,
evaluacin del rendimiento, valoracin de puestos, anlisis de retribuciones, seguridad y salud, planes
de carrera. En definitiva, podemos decir que se trata de un importante sumario de gestin del desarrollo
de los recursos humanos de la empresa y de la propia organizacin interna del trabajo que, resulta
sencillo de implantar, aporta resultados positivos medibles de modo inmediato y establece las bases
para continuar desarrollando otro tipo de instrumentos de gestin ms avanzados.
entre otras, que debe satisfacer la persona que va a desempearlo y las condiciones ambientales que
existen en el sistema donde se encuentran enclavados.
Como todas las herramientas de gestin, la realizacin de un anlisis de cargo a nivel organizacional
tiene un alto costo inicial, pero genera sin duda muchos beneficios que compensan dicha inversin. Los
beneficios ms importantes que aporta son los siguientes:
Permitir acotar y definir claramente para cada puesto de trabajo las funciones y
responsabilidades propias de su posicin.
Eliminar repeticiones funcionales entre diferentes personas.
Determinar claramente las responsabilidades y asegurarse de que todas las tareas y funciones
de la organizacin tienen un responsable.
Al plantearse la alternativa de realizar un anlisis de cargo es necesario realizar las definiciones que
requiere el proceso, de manera de que ste fluya de forma organizada y correcta.
Un cargo de trabajo, puede definirse como un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la
estructura organizacional. Ubicar un puesto en el organigrama implica definir cuatro aspectos:
1.
2.
3.
4.
Nivel jerrquico.
rea o departamento en que est localizado.
Superior jerrquico.
Los subordinados.
Uno de los puntos importantes del proceso de anlisis de cargo es que orienta a la organizacin hacia
una tecnificacin y da pie para el comienzo de la gestin del talento humano, ya que todo puesto o
cargo integrado en una entidad debe ser analizado y evaluado con frecuencia en funcin de su
definicin. Por lo anterior, resulta evidente que a partir de su correcta explicacin y estructuracin se
estarn concretando las tareas o el trabajo a efectuar en las divisiones, departamentos o secciones que
existan. Ahora bien, dependiendo de las funciones que se tengan que cubrir, se requerirn ciertas
habilidades, estudios, experiencias e iniciativas, puesto que las condiciones de trabajo, la
responsabilidad y el esfuerzo, variarn en cada caso.
Por ello es importante examinar las caractersticas de cada puesto, a fin de establecer los requisitos
necesarios para desempearlos con posibilidades de xito. Para esto, nada mejor que efectuar un
anlisis del mismo.
Dado que los cargos no existen aisladamente, es necesario estandarizar un procedimiento que permita
establecer comparaciones y diferenciaciones, es decir, se requiere un patrn de cuya aplicacin resulten
datos comparables entre s. Debe definirse con claridad que dicha tcnica se refiere exclusivamente al
cargo.
Beneficios y definiciones en la ejecucin de un anlisis de cargo
1. Ayuda a la elaboracin de la demarcacin del mercado de mano de obra, presentando lugares

donde elegir que debe reclutarse.
2. Determina el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con la aplicacin de pruebas
adecuadas; como base para la seleccin de personal.
3. Suministra el material necesario segn el contenido de los programas de capacitacin.
4. Es la base para despus, mediante la evaluacin de cargos determinar las franjas salriales,
segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado.
5. Estimula la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del desempeo y verificar el
mrito funcional.
6. Sirve de gua al supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua para el trabajador para el
desempeo de sus funciones.
7. Suministra datos relacionados con la higiene y seguridad industrial, en el sentido de minimizar

la inseguridad y peligrosidad comunes a ciertos cargos.
Generalmente, en las medianas y grandes empresas existe un Departamento de Personal que es el
principal responsable del programa de anlisis de cargos, pero en las empresas ms pequeas en las que
no existe esta divisin en su estructura, puede ser un administrador o el dueo el que realice esta
actividad.
Lo que hay que tener siempre en cuenta es que aunque este proceso est a cargo de un departamento o
de una sola persona, para que el programa tenga xito deber recibir la cooperacin de los supervisores
y subordinados del cargo en s, quienes sern los encargados de suministrar informacin.
La conveniencia de utilizar el anlisis de cargo radica en el hecho de que por medio del mismo se
satisfacen diferentes tipos de requisitos organizacionales:
Como hemos dicho, el anlisis de cargo consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de

informacin sobre los cargos de una organizacin. Se debe aclarar que esta funcin tiene como meta el
anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Las principales actividades
vinculadas con esta informacin son:
a. Compensar en forma equitativa a los empleados.
b. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados.
c. Determinar niveles realistas de desempeo.
d. Crear planes para capacitacin y desarrollo.
e. Identificar candidatos adecuados a las vacantes.
f.
Planear las necesidades de capacitacin del Talento Humano.
g. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

h. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo de los empleados.
i.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
j.
Conocer las necesidades reales del Talento Humano de una empresa.
k. Obtencin de Informacin.
Antes de estudiar cada cargo, los analistas deben conocer la organizacin, sus objetivos, sus
caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que
brindan a la comunidad.
Estudian tambin los informes que la misma empresa genera o de otras entidades del mismo rubro e
informes oficiales.
Etapas del anlisis de cargos
Identifican los cargos que es necesario analizar

Identificacin del cargo, en una organizacin pequea resulta una tarea simple. En una grande el
analista debe recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los
empleados, supervisores y gerentes.
Preparan un cuestionario de anlisis del cargo

Tienen como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y
niveles de desempeo necesarios en un cargo especfico. En el cuestionario, primero se procede a
identificar el cargo que se describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor.
Muchos formatos especifican el propsito del cargo y la manera en que se lleva a cabo. Los deberes y
responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas, especialmente en
los cargos gerenciales. En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones
de trabajo, es decir los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia, etc.
Asimismo, esta informacin permite la planeacin de programas de capacitacin.

Obtienen informacin para el anlisis de cargos
Obtencin de datos. Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la
misma tcnica para la recoleccin de datos. El analista deber aplicar la combinacin ms adecuada de
ellas, manteniendo la mxima flexibilidad. Una de las tcnicas ms usadas es la entrevista que le realiza
el analista a la persona que puede proporcionarle informacin del puesto (nivel operativo o
supervisores). Se puede basar en el cuestionario general.
Otra forma, es recabar informacin de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad.
Otra alternativa es la verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn lo consigna
l mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La observacin directa es otro mtodo pero
susceptible de conducir a errores, ya que se pueden perder detalles de las actividades.
En conclusin el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla ptima para los
procedimientos de descripciones de cargos.
Un programa de anlisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas:
De esta forma, provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo los analistas:
En esta etapa se planea y organiza cuidadosamente todo el trabajo de anlisis de cargos para minimizar
cualquier tipo de resistencia. Dependiendo de la situacin en que se encuentra la empresa, pueden
darse los siguientes pasos:
1. Determinacin de los cargos que van a describirse: deben examinarse cuidadosamente cules
son los cargos que van a referirse, e incluir sus caractersticas.
2. Elaboracin del organigrama: al colocarse el cargo en el organigrama, se obtiene informacin

adicional.
3. Elaboracin del cronograma de trabajo: especificando los tiempos y movimientos se iniciar el

programa de anlisis. El xito de un programa puede verse afectado si el programa se inicia
durante un perodo de incertidumbre econmica o intranquilidad laboral, ya que los empleados
podran considerar al programa como una amenaza para su seguridad.
4. Eleccin de los mtodos de anlisis que se aplicarn: los mtodos se escogen segn la
naturaleza y las caractersticas del cargo.
5. Seleccin de los factores de especificaciones: se realiza sobre la base de dos criterios. El

primero es el criterio de generalidad, el cual abarca aquellos factores que deben estar presentes
en la totalidad de los cargos. El segundo, es el criterio de variedad o diversidad, que comprende
los factores que deben variar segn el cargo.
6. Dimensionamiento de los factores de especificaciones: Los factores de especificacin

constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo, por lo que se hace
necesario dimensionarlos para establecer qu segmento de su totalidad servir para analizar un
determinado conjunto de cargos.
7. Graduacin de los factores de especificaciones: un factor de especificacin se grada para

facilitar y simplificar su aplicacin. La graduacin consiste en asignarles valores que representan
segmentos de su amplitud de variacin.
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Etapa de Planeacin
En esta etapa se renen a las personas y se preparan los esquemas y materiales de trabajo. Esta fase
comprende las siguientes actividades:
1. Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de las personas que conformarn el equipo de
trabajo: las personas a cargo del proyecto deben comprender los propsitos que se persiguen y
cmo se obtendrn con objeto de poder explicar el programa a otros miembros de la
organizacin.
2. Preparacin del material de trabajo: confeccin del material impreso para que ayude al
personal a familiarizarse con los propsitos y beneficios del anlisis de cargos.
3. Disposicin del ambiente
4. Recoleccin previa de datos
Etapa de Ejecucin
En esta etapa se proceder a recolectar los datos relativos a cada uno de los cargos que se analizarn y
luego se redactar el anlisis. Un detalle de las actividades que se realizarn en esta etapa son:
1. Recoleccin de los datos: el analista obtiene la informacin del cargo segn el mtodo escogido.
Para que el anlisis de cargos cumpla los objetivos, los datos proporcionados deben ser precisos.
Las personas responsables de reunir y revisar los datos deben estar atentas a la omisin de
hechos importantes, la inclusin de declaraciones imprecisas, la tendencia a exagerar la
dificultad o importancia del cargo.
Seleccin de los datos obtenidos
Redaccin provisional del anlisis
2. Presentacin de la redaccin provisional: Las descripciones provisionales de cada cargo se

entregan al supervisor inmediato para que las compruebe y apruebe.
3. Redaccin definitiva del anlisis.
4. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis: para la aprobacin por el organismo

responsable de su oficializacin en la empresa.
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Etapa de Preparacin
Los mtodos que ms se utilizan en el anlisis de cargos son:

a) Entrevista.
b) Cuestionario.
c) Observacin.
d) Mtodo mixto.
e) Mtodo de informes sucesivos.
Entrevista
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos para el anlisis de cargo:
Entrevistas individuales con cada empleado.

Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo.
Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un desarrollo del conocimiento a fondo del
cargo que se est analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar o idntico,
de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el cargo.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo, si no es as, es bueno
entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y
responsabilidades del cargo.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que el entrevistado entienda
perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas
como evaluaciones de eficiencia.
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Mtodos del anlisis de cargos
Otro medio eficiente para obtener informacin en el anlisis de cargo es que los empleados respondan
cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso, es qu tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas
que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y slo pedir al empleado que describa las actividades principales o
con listas de verificacin muy estructuradas. Un cuestionario tpico de anlisis de cargo puede tener
varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.
Ventajas
Es una forma eficiente y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados
Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados
Desventajas
El desarrollo y revisin del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado
Observacin
La observacin directa es especialmente til en los trabajos, consisten principalmente entre actividad
fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de
ensamblaje y de cualquier cargo de produccin.
Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el cargo requiere de una gran cantidad
de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participe en
actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que maneja
emergencias.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es
observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llev
a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms
para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo.
Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades
adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al
mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas
hasta despus de la observacin, ya que eso permite observar al empleado sin interrumpir su trabajo. A
su vez ayuda a reducir las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de
alguna manera su rutina normal.
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Cuestionarios
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, se debe tomar la
decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de cargos.
Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del participante)

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el
da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargo se concentra en el cuestionario que se
disee. Los datos que debe obtener son:
1) Identificacin y actualizacin
2) Deberes y responsabilidades
3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
4) Niveles de desempeo
En forma ms ampliada, podemos ver otros datos:
1. Generalidad del cargo
2. Descripcin genrica de las funciones del cargo
3. Descripcin analtica de las funciones
4. Requerimientos del cargo
Escolaridad formal necesaria
Conocimientos y habilidades especiales
Experiencia
Responsabilidad
Esfuerzo, medio ambiente y riesgos
Perfil del ocupante y descripcin sinttica
Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestacin,

entrevista, revisin y anlisis del cuestionario, as como las fechas, lugares y
telfonos).
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Mtodo mixto
La descripcin de cargos, lo podemos definir como un proceso que consiste en enumerar las tareas que
conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en la empresa, es la
enumeracin detallada de las atribuciones del cargo, la periodicidad de la ejecucin, los mtodos
aplicados para la ejecucin y los objetivos del mismo.
El siguiente es un ejemplo de la estructura que podra tener una descripcin de cargos:
IDENTIFICACIN DEL CARGO
Descripcin general
Nombre de la Organizacin:
Nombre del cargo:
Departamento:
Nivel Jerrquico del cargo:
Subordinacin:
Comunicaciones colaterales:
Descripcin detallada
Seccin de identificacin del cargo: mediante el ttulo del cargo y otros datos de
identificacin, ayuda a distinguir un cargo entre los dems de la organizacin.
Seccin de resumen del cargo: sirve para proporcionar una visin general que deber ser
suficiente para identificar y diferenciar las obligaciones de ese cargo.
Seccin de deberes del cargo: deben ser descritos por declaraciones breves, en las que
debe indicarse:
Lo que hace el trabajador
Cmo lo hace
Por qu lo hace
Herramientas y equipos utilizados, materiales empleados y procedimientos a seguir.
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La Descripcin del Cargo
comprendidas y condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Es una
verificacin comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.
Cuando se enumeran la lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de
trabajo, y responsabilidades de supervisin de un cargo producto de un anlisis de cargos, se est
refiriendo a la descripcin del cargo, con estos menesteres.
I.
Requisitos intelectuales
Se refiere a las exigencias del cargo, requisitos intelectuales que debe poseer el ocupante del cargo,
tales como:
a. Instruccin bsica.
b. Experiencia bsica anterior.
c. Adaptabilidad al cargo.
d. Iniciativa necesaria.
e. Aptitudes necesarias.
II.
Requisitos fsicos
Corresponde a la cantidad y continuidad de energa y de esfuerzo fsico y mental, requeridos y la fatiga

provocada:
a. Esfuerzo fsico necesario.
b. Capacidad visual.
c. Destreza o habilidad.
d. Complexin fsica necesaria.
III.
Responsabilidades implcitas
Aquellas responsabilidades adicionales del trabajo normal y sus atribuciones:
a. Supervisin de personal.
b. Material, herramientas o equipo.
c. Dinero ttulos o documentos.
d. Contactos internos o externos.
e. Informacin confidencial.
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El anlisis del cargo pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades
Condiciones de trabajo
Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que
pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte
adaptacin para mantener su productividad y rendimiento, estas condiciones estn relacionadas con::
a. Ambiente de trabajo
b. Riesgos
Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como sensibilidad,
comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye informacin referente a las
exigencias personales del cargo en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros.
V.
Responsabilidad
Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso, supervisin y mantenimiento de las
mquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos.
VI.
Contexto del cargo
Este comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario de trabajo y el
contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar
habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no
financieros vinculados con el empleo.
VII.
Requerimientos del cargo
Es usual reunir informacin con respecto a los requerimientos humanos del cargo tales como los
conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educacin, capacitacin experiencia laboral),
as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se
requieren, a continuacin se determina un ejemplo de lo que podra realizarse para generar un anlisis
de cargos, ya que cada organizacin organiza esta estructura de acuerdo a sus experiencias y
necesidades.
La descripcin del cargo es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al
cargo, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de
seguridad. La especificacin del cargo resume las cualidades personales y es la base sobre la que se
decide qu tipo de personas se reclutan y contratan.
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IV.
La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se

estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de
los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la
manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen
a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el
desempeo individual para decidir las acciones que deben
tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son
necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y
sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal
puede identificar a los trabajadores que cumplen o exceden lo
esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento,
seleccin e induccin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms
del rea del departamento de personal que dependen de la informacin sistemtica y bien
documentada disponible sobre el trabajador.
Adems de mejorar el desempeo, muchas organizaciones utilizan esta informacin para determinar las
compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en
el sistema de informacin sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de manera
insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin,
o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus
facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser
vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el
desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo de
los trabajadores para todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar
uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques
diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros,
necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables y comparables en el
tiempo.
Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva
a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del trabajador.
2
http://gemma.atipic.net/pdf/341AD10708A.pdf
17
Evaluacin de desempeo2
La aplicacin de evaluaciones de desempeo sistemticas, objetivas y socializadas, tiene una serie de

beneficios para todas las compaas que las aplican. Las mejoras tocan reas como la productividad, el
clima laboral, el mejoramiento de los procesos, el nivel de rotacin, el servicio al cliente, etc.
En trminos generales podemos mencionar los siguientes beneficios:
i.
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
ii.
Objetiviza las Polticas de compensacin, puede ayudar a determinar quines merecen recibir
aumentos.
iii.
Orienta las decisiones de ubicacin, las promociones, transferencias y separaciones se basan en

el desempeo anterior o en el previsto.
iv.
Determina en forma significativa las necesidades de capacitacin y desarrollo, pues un

desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no
aprovechado.
v.
Colabora en la planeacin y desarrollo de la carrera profesional, gua las decisiones sobre

posibilidades profesionales especficas.
vi.
Evita la imprecisin de la informacin, el desempeo insuficiente puede indicar errores en la

informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro
aspecto del sistema de informacin del departamento de personal.
vii.
Identifica errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la
concepcin del puesto.
viii.
Presenta desafos externos, dado que en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
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Ventajas de la evaluacin del desempeo
El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el

trabajador lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados
con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares
completamente verificables.
Cuando sealamos que deben estar directamente relacionados con el puesto, se entiende que el
sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la
evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez.
Esto, en el entendido de que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y
evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto.
Por otro lado, un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas
iguales y comparables. Y a la larga, como todos los datos de una organizacin, los datos extrados de los
sistemas de evaluacin para ser tiles deben poder compararse en el tiempo y evaluar mejoras o
desviaciones de la medicin original.
En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a la estandarizacin de
evaluaciones del desempeo entre diversas industrias del mismo ramo. Pero en trminos generales,
podemos identificar una serie de elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del
desempeo:
1. Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que
constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma
directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo
mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la
descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el
supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso
fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las
observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general,
las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque
evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan
verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de
ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero
3
http://tesis.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/1308/garciadealba.pdf?sequence=1
19
Preparacin de las evaluaciones del desempeo3
3. Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir
a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando
el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
a. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal
anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.
b. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran
medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas
acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro
cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
c. Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones

muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio.
d. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto

a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo,
basado en la simpata o antipata que el empleado le produce.
4. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y

conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente
benvolas o sistemticamente estrictas.
5. Mtodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de mtodos subjetivos
para la medicin del desempeo, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades
de distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de
evaluacin.
20
de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos

financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse
opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de
precisin baja an ms.
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado
y las que se apoyan en el desempeo a futuro.
Igualmente, independiente del tipo de evaluacin que se haga, hay que identificar y reconocer, para
minimizar su efecto, los elementos que pueden distorsionar un proceso de evaluacin, como sucede con
los elementos interculturales.
Esto sucede porque el miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prcticas, creencias,
tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prcticas y creencias de otros grupos son
"atrasadas", "excesivamente ruidosas" o "peligrosas".
Este fenmeno recibe el nombre de etnocentrismo, y se puede definir como la tendencia a considerar
que los propios valores son siempre los mejores.
Todo evaluador del desempeo tiene determinadas expectativas sobre la conducta del personal que
debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan en elementos culturales, por lo tanto es bueno
buscar los mecanismos ms claros y objetivos para medir el desempeo para evitar interpretaciones que
distorsionen la evaluacin.
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado

Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que
ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de
cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:
1) Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del
desenvolvimiento del trabajador en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa
nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder
valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas
empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales.
2) Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el
supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de
personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con
la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar
a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado.
3) Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del
desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas
expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la
4
http://tesis.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/1308/garciadealba.pdf?sequence=1
21
Tcnicas de Evaluacin de Desempeo4
4) Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora
diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas
(positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos
caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran
solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su
control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.
5) Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del
empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de
los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y
desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor,
se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
6) Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la
puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento
de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A
continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin
se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de
personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de
personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones.
7) Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en
varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre
el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas
evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre
incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la
ubicacin de los empleados de mejor a peor.
8) Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor
a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular
por cunto.
9) Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada
categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo
se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o
tolerancia.
10) Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra
todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general,
el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se
puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores
personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la
medicin central y excesiva benignidad o severidad.
22
afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las

variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como
la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de
efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el
nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el

establecimiento de objetivos de desempeo.
1) Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una
tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos
probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para
determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las
autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de
mejoramiento.
2) Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se
establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se
encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado
en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para
asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el
empleado reciba retroalimentacin peridica.
3) Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin
esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin
consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los
supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una
evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que
pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse
sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de
estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este
procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.
4) Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los
empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica
suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de
desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace asistir a un centro especializado a los empleados
con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un
grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes
psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y
ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo
calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se
promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y
de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los
resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones
de ubicacin.
23
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro
Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del
departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y
en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo.
Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin
esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin.
Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La
autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos
que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el
enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea. Los sistemas de evaluacin que implican la
participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el
inters y la comprensin.
Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los evaluadores necesitan
conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. Dos problemas esenciales son la
comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado.
Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle
los mtodos y polticas en vigor.
Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de conceder los
aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha del
aniversario del ingreso del empleado a la organizacin.
El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto a la forma en que se
administran los recursos humanos de una organizacin. La evaluacin del desempeo sirve como
indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que
el desempeo de bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados excluidos de
los planes de promociones y transferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en
general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Los niveles altos de empleados que no se
desempean bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administracin de
personal tales como la seleccin y el reclutamiento, por lo que es una herramienta que bien utilizada
tiene una gran cantidad de beneficios.
24
Implicaciones del proceso de evaluacin
De la mano de procesos evaluativos objetivos y transparentes, va un sistema de retribuciones basadas

en los derechos de los trabajadores, pero ms all, mecanismos que reconozcan y valoren su esfuerzo y
compromiso elevando las posibilidades de que cada uno de los trabajadores intente dar cumplimiento a
la misin organizacional, dado que esto le producir a ellos tambin una satisfaccin. De esta forma, la
satisfaccin de la organizacin y el individuo pueden unirse cuando se ha construido un sistema de
compensaciones que lo permita, Si bien el salario representa el mecanismo compensatorio por
excelencia, la flexibilidad horaria, la posibilidad de ascender en una carrera al interior de la organizacin,
una medicin concreta y valida, tambin representan incentivos importantes al momento de retener al
personal de valor en la organizacin. Estos elementos se organizan dentro de lo que denominamos
modelos retributivos que dan coherencia a las compensaciones de la organizacin.
Los modelos retributivos han de ser coherentes adems con el resto de los sistemas de gestin de la
empresa, y todos estar alineados con las intenciones estratgicas de una organizacin en un momento
dado. Por ejemplo, un sistema de gestin del desempeo para la fuerza comercial que quiera incentivar
las ventas de una lnea de producto sobre otras, respecto a un periodo anterior, podr asociar una
recompensa al logro de ventas de esa lnea de producto mediante un sistema de incentivos comerciales,
normalmente creado como parte de la retribucin variable para ese colectivo de profesionales.
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:45119/componente45117.pdf
25
Sistema de compensaciones5
Motiva la compensacin? Una mirada superficial al tema nos sugerira una respuesta en sentido
afirmativo. La mayora de la gente desea ganar ms, y parece que cualquiera estara dispuesto a
contribuir ms en el trabajo si de repente le subieran un 10% su sueldo excepcionalmente. Tambin
conocemos los casos de las personas que, estando a punto de realizar un cambio de empresa, aceptan
un incremento de salario, o contraoferta para quedarse donde estn.
No obstante, la cuestin planteada en trminos ms genricos de si una organizacin que pague ms
tiene a sus profesionales ms motivados se est por demostrar. Abundan los casos de empresas que
presentan un proyecto ilusionante a sus empleados, una cultura respetuosa con la persona, un entorno
agradable que fomenta el aprendizaje, la innovacin y el trabajo en equipo, con una defensa de la tica
y la honestidad, donde consiguen tener empleados dispuestos a dar ms del 100% con salarios en
ocasiones inferiores a los promedios de su sector.
Ninguno de los modelos que existen sobre la motivacin considera la retribucin como la principal causa
motivadora. S en cambio se reconoce que puede ser un importante factor de desmotivacin cuando no
se cumple alguno de los criterios bsicos de diseo: la equidad externa, la equidad interna percibida, la
comunicacin necesaria acerca del sistema de compensacin que permita a los empleados saber cmo
su influye su trabajo en su salario, etc.
Kurt Lewin (1890-1947) propuso en los aos treinta, con respecto a la resistencia al cambio, que los
empleados trabajaban mejor y ms motivados cuando se les permita tomar parte en la configuracin de
ese cambio. Esta idea ha sido puesta en prctica por muchas organizaciones que han pedido a grupos de
empleados que analicen el sistema retributivo actual y el de otras compaas vecinas, para proponer
cambios en el sistema.
Douglas Mc Gregor (1906-1964) expuso sus teoras X e Y. Si el directivo cree que todos sus
colaboradores son mediocres y hay que pagarles lo menos posible (aplicando la teora X), puede que
tenga razn, pero los ms motivados y capaces se irn y el resto se acomodar al entorno. Si piensa
realmente que sus equipos de trabajo estn formados por personas que desean comprometerse con el
proyecto de empresa, el tiempo le demostrar que est en lo cierto, ya que probablemente sean los no
identificados los que buscarn acomodo en otro lugar.
Abraham Maslow (1908-1970) y su modelo de jerarqua de necesidades nos inclinara a pensar que la
retribucin, que permite satisfacer principalmente las necesidades de primer y segundo nivel:
fisiolgicas y de seguridad, no conducira a tener profesionales excesivamente motivados una vez que
sus niveles salariales actuales cubrieran esos mnimos. El inters estara centrado en unas relaciones
ms frtiles (tercer nivel de necesidades sociales), o en lograr un mayor nivel de competencia (ltimo
nivel de Necesidades del yo).
Frederick Hertzberg se fij ms en la relacin entre motivacin y retribucin a travs de su teora de
factores higinicos y motivantes. Clasificaba claramente el salario, junto con otros factores de rgimen
26
Efecto Incentivador Versus Efecto Motivador de la Compensacin
Hasta aqu nos hemos referido al efecto motivador de la retribucin. Otro tema es el efecto
incentivador, es decir de refuerzo de determinados comportamientos para la consecucin de unos
objetivos concretos. Para ello existen los programas de retribucin variable. Ella s que puede ser un
agente motivador puntual siempre que se renan unos requisitos: definir la relacin entre
esfuerzo/resultados y retribucin variable, ser dicho esfuerzo alcanzable por parte de la persona, ser
una cantidad apreciable en proporcin a la retribucin fija, no estar garantizada ni consolidada.
Caractersticas de los modelos retributivos

Al plantearse una empresa su intencin de intentar ser equitativo en la administracin de los salarios, el
primer centro de atencin suele ser intentar pagar en funcin del grado de contribucin que la persona
hace a la compaa. Dicho de otra manera, el impacto que su trabajo puede tener en los resultados de la
compaa. A mayor contribucin o impacto, le corresponder mayor salario. Para poder medir el
impacto, o los resultados, se suele empezar definiendo las responsabilidades del trabajo en cuestin.
Una vez definido el trabajo, normalmente a travs de las tcnicas de anlisis y descripcin de puestos,
hay que asignarle un valor a los requerimientos, habilidades y tareas a realizar en esos puestos. A este
proceso se le denomina valoracin de puestos.
Se trata normalmente de una medicin interna, y en puntos. En este ejercicio no se tiene en cuenta el
valor de ese puesto de trabajo en el mercado. Otra cosa es que se trate de encontrar una coherencia
entre ambas valoraciones, que no en todos los casos es posible. Una vez valorado el puesto, es posible
clasificarlo en grupos de puestos de similar nivel de responsabilidad, construyendo las bandas, niveles o
rangos salariales.
La percepcin por parte de los empleados de mayor o menor equidad consiste en poder demostrar si
estas valoraciones y clasificaciones de puestos en niveles se pueden explicar mediante algn mtodo
lgico. Porque puede ser intuitivo demostrar que la contribucin a los resultados de una empresa suele
ser significativamente mayor, por ejemplo, la contribucin de un director general, en trminos de
responsabilidades, versus lo que realiza su secretaria, explicar un salario notablemente superior en el
primero. Pero puede no ser tan obvio cuando valoramos el trabajo de dos ingenieros de cinco aos de
experiencia, uno trabajando en un puesto comercial ganando el doble que otro en una planta de
27
interno como las condiciones de trabajo, relaciones jerrquicas, etc. entre los factores higinicos.
Reservaba para los factores motivantes la realizacin, el reconocimiento, el propio trabajo, la
responsabilidad y las expectativas de desarrollo personal. De alguna manera se cumple esta tesis al
comprobar cmo tras el aumento de satisfaccin puntual que se siente al recibir un incremento
significativo de salario, sta satisfaccin (o motivacin) se diluye en los siguientes meses, al convertirse
en lo que se siente como un derecho adquirido, y al cabo de seis meses se termina por olvidar. Si falta
este derecho adquirido, como en la metfora del fallo en el aire acondicionado, es cuando se nota, pero
como un elemento de insatisfaccin. A esto se refera Hertzberg como factor higinico, no motiva, pero
si falta puede ciertamente desmotivar.
La promocin en estos modelos de retribucin que se basan en situar los puestos en niveles retributivos
o rangos salariales se entiende como el ascenso de nivel retributivo, justificado por el aumento del nivel
de responsabilidades, ya sea en la misma familia de puestos, o cambiando a otra familia de puestos.
Por otro lado, en la bsqueda de los fundamentos de los sistemas de compensacin, las organizaciones
tratan de comparar regularmente sus prcticas de compensacin con aquellas de otras organizaciones
lderes de su sector y fijan sus parmetros retributivos en base a esta revisin. Este principio implica que
si una empresa paga por debajo de su mercado de referencia eso afectar a su capacidad de atraer y
mantener su mejor talento. Pero si paga por encima de su mercado de referencia, en el largo plazo sus
costos sern ms altos que los de sus competidores, lo que la har menos competitiva y puede
amenazar incluso la seguridad en el empleo (el a veces denominado efecto Titanic, todos siguen muy
contentos pero abocados al hundimiento).
Para lograr el mencionado balance, las organizaciones acometen estudios del mercado laboral en lo que
respecta a los salarios. Para ello suelen ponerse de acuerdo en participar en encuestas salariales donde
comparten informacin de salarios reales pagados a sus empleados en puestos comparables.
La conclusin de todo este esfuerzo de mirar hacia fuera es obtener una medida de los puestos en cada
mercado local. Esta medida, normalmente expresada en salario medio, mximos y mnimos (suelen ser
percentiles, 25 y 75 10 y 90, por ejemplo) y distancia entre stos, o entre medias y mximos/mnimos,
determina el valor del puesto y su posterior posible clasificacin en la estructura de rangos salariales.
Hablamos pues de equidad externa percibida cuando las personas pueden responderse a la extendida
pregunta de cmo pagan otras empresas por el trabajo que ellas hacen. Para ser precisos, deberamos
decir, un trabajo similar, pues el mismo proceso de comparacin de puestos asume que no existen
coincidencias al 100%, sino que se trata de comparaciones aproximadas, en base a descripciones
convencionales que sirven para encontrar indicaciones del valor de los puestos.
Tambin es posible establecer una compensacin basada en el rendimiento que permite compensar
ms a aquellos que, dentro del mismo nivel de responsabilidad, contribuyen ms, y menos a aquellos
que contribuyen menos, utilizando diferentes criterios de comparacin, ya sean absolutos, relativos o
una combinacin de ambos.
28
fabricacin dirigiendo un grupo de operarios en una cadena de montaje. Qu lleva a valorar un puesto
realizado por uno ms que el del otro? Puede ser percibido como algo equitativo? Tendramos que ser
capaces de entender los factores de valoracin utilizados en el mtodo de valoracin de puestos que
han conducido a asignar tal valoracin relativa (si es que no ha predominado la valoracin de tal labor
en el mercado sobre la valoracin interna que le pueda entregar la organizacin, que en este ejemplo,
tambin puede ser).
Normalmente, un modelo basado en el rendimiento se implanta vinculado a un sistema de evaluacin

del desempeo donde se fijan los objetivos para la persona al principio de un periodo, y se evala el
desempeo a travs de los resultados y la valoracin de otros factores de desempeo. Esta evaluacin
suele dar lugar a una calificacin que a su vez sirve de input para poner en marcha el mecanismo de
revisin salarial basado en el rendimiento.
Por tanto, para hablar de compensacin basada en el desempeo es preciso contar con: objetivos
individuales/equipo, factores de evaluacin, resultados, calificacin y otras herramientas que facilitan a
la direccin la toma de decisiones de revisin salarial consecuente con las valoraciones del nivel de
desempeo.
29
Es importante sealar que ambos criterios, desempeo y nivel de responsabilidad, siempre van juntos.
Sera absurdo pagar exclusivamente en base al desempeo, por ejemplo pagar ms a un operador
excelente que a un directivo de gran responsabilidad con un desempeo normal. Supone superar los
modelos ms clsicos o antiguos de compensacin en base a criterios ms neutros como la edad, la
antigedad, la inflacin, o tablas de incrementos por categoras profesionales establecidas o negociadas
a travs de convenios colectivos.
Eduardo Aguilera Oseguera. Recursos Humanos.

Fernando Corral. Recursos Humanos: Compensacin
Jos Guadalupe Salazar Estrada y otros. Clima y cultura organizacional: dos componentes
esenciales en la productividad laboral.
Mauricio Zuluaga Ruiz. Clima Organizacional.
Stephen Robbins. Administracin.
William B. Werther. Administracin De Personal y Recursos Humanos.
http://www.andragogy.org/_Cursos/Curso00246/Temario/Leccion%201%20pdf/Lecci%C3%B3n
%201%20pdf.pdf
http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/pos/AN/CH/AM/04/Analisis_de_los_Puestos_de_
Trabajo.pdf
http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/513/5/Capitulo3.pdf
http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/503/5/Capitulo4.pdf
http://www.fcca.umich.mx/descargas/apuntes/Academia%20de%20Recursos%20Humanos/apu
ntes%20de%20personal%201%20MENDOZA%20GALVAN.pdf
http://gemma.atipic.net/pdf/341AD10708A.pdf
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:45119/componente45117.pdf
http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol20_4_09/aci041009.pdf
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/icap/unpan032320.pdf
30
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Descripyevalcargo Apunte 003

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DESCRIPCIN Y EVALUACIN DE CARGO MDULO 3 IPCHILE VIRTUAL

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Mdulo 3 - Anlisis de Cargo y Evaluacin del Desempeo

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Beneficios y definiciones en la ejecucin de un anlisis de cargo

1. Ayuda a la elaboracin de la demarcacin del mercado de mano de obra, presentando lugares

3. Suministra el material necesario segn el contenido de los programas de capacitacin.

7. Suministra datos relacionados con la higiene y seguridad industrial, en el sentido de minimizar

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Como hemos dicho, el anlisis de cargo consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de

Planear las necesidades de capacitacin del Talento Humano.

g. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

Eliminar requisitos y demandas no indispensables.

Conocer las necesidades reales del Talento Humano de una empresa.

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Etapas del anlisis de cargos

Identifican los cargos que es necesario analizar

Preparan un cuestionario de anlisis del cargo

Asimismo, esta informacin permite la planeacin de programas de capacitacin.

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2. Elaboracin del organigrama: al colocarse el cargo en el organigrama, se obtiene informacin

3. Elaboracin del cronograma de trabajo: especificando los tiempos y movimientos se iniciar el

5. Seleccin de los factores de especificaciones: se realiza sobre la base de dos criterios. El

6. Dimensionamiento de los factores de especificaciones: Los factores de especificacin

7. Graduacin de los factores de especificaciones: un factor de especificacin se grada para

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2. Presentacin de la redaccin provisional: Las descripciones provisionales de cada cargo se

3. Redaccin definitiva del anlisis.

4. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis: para la aprobacin por el organismo

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Los mtodos que ms se utilizan en el anlisis de cargos son:

Entrevistas individuales con cada empleado.

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Mtodos del anlisis de cargos

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Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del participante)

Escolaridad formal necesaria

Conocimientos y habilidades especiales

Esfuerzo, medio ambiente y riesgos

Perfil del ocupante y descripcin sinttica

Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestacin,

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La Descripcin del Cargo

Corresponde a la cantidad y continuidad de energa y de esfuerzo fsico y mental, requeridos y la fatiga

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Contexto del cargo

Requerimientos del cargo

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La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se

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La aplicacin de evaluaciones de desempeo sistemticas, objetivas y socializadas, tiene una serie de

En trminos generales podemos mencionar los siguientes beneficios:

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Orienta las decisiones de ubicacin, las promociones, transferencias y separaciones se basan en

Determina en forma significativa las necesidades de capacitacin y desarrollo, pues un

Colabora en la planeacin y desarrollo de la carrera profesional, gua las decisiones sobre

Evita la imprecisin de la informacin, el desempeo insuficiente puede indicar errores en la

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Ventajas de la evaluacin del desempeo

El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el