GUA DEL ESTUDIANTE

SESIN 03
TEMA: LIDERAZGO

NOMBRE DEL ESTUDIANTE:

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Desarrollo Personal

2016 - I

DESARROLLO PERSONAL

LIDERAZGO:
Capacidad de impulsar a gente ordinaria, para lograr cosas
extraordinarias.
I.

Definicin
El liderazgo es el proceso por el cual una persona tiene la capacidad para
influir y motivar a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los
objetivos establecidos y al xito del proyecto organizacional. (House,
Javidan, Hanges&Dorfman, 2002; Yukl& Van Fleet, citado por Castro, 2006).
Los lderes emplean su carisma al conducir a un grupo para alcanzar
objetivos comunes, por tanto el carisma es importante pero por s solo no
te hace lder, hay muchos que tienen carisma pero no son buenos lderes. El
carisma es un estado mental, la gente carismtica piensa diferente a
aquellos que carecen de ella. Con carisma se logra cruzar la puerta mas la
credibilidad har que permanezcas dentro, el carcter y la credibilidad de
una persona son mucho ms importantes en el liderazgo que el carisma.
Carisma es algo as como la carta de presentacin la crema del pastel, el
carcter es la sustancia.
Una persona que tiene carisma coloca la agenda de los otros antes que la
suya, se enfoca en los dems, los carismticos hablan de las cosas que te
interesan, los que no tienen carisma se enfocan en si mismo (Maxwell C., J.)

II. Autoliderazgo
El autoliderazgo es la esencia del liderazgo. Se basa en conocerse a s
mismo y en buscar asesoramiento fiable. Los lderes de un mundo
cambiante necesitan hacer inventario de sus atributos personales que se
adhieren al cambio o de los que se resisten a l.

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Los lderes necesitan tejer la hebra de oro del autoliderazgo a travs de

todas sus filosofas, procesos, programas e instrumentos de cambio desde el
comienzo hasta el final. A muchos lderes se les perciben como toda forma y
nada de esencia, como prototipos de no hacer lo que se predica. Los
lderes deben referirse continuamente a sus propios propsitos, valores,
visin y valenta personales. Deben enfrentarse no solamente con la
amenaza externa del fracaso competitivo sino tambin con la amenaza
interna todava mayor de la falta de integridad de liderazgo, porque en el
siglo XXI, el autoliderazgo es el reto fundamental del liderazgo: una destreza
de supervivencia.
Muchos grandes pensadores, desde Tales (Concete a ti mismo) hasta
William Shakespeare (S fiel a ti mismo) pasando por el Mahatma Gandhi
(T debes ser el cambio que deseas ver en el mundo), nos han instado a
mirar en nuestro interior para la gua del liderazgo. Hoy son ms los lderes
que se han tomado en serio estos consejos, y por un buen motivo. (Leider,
R. 1996).
III. Cualidades del lder
Segn lo manifiesta Maxwell (1999)
1. Carcter: S un pedazo de roca, la forma en que un lder trata con
las circunstancias de la vida dice mucho de su carcter, la crisis no
necesariamente forma el carcter, pero s lo revela. Tu carcter
determina quin eres. Lo que eres determina lo que ves. Y lo que ves
determina lo que haces. Nunca se puede separar el carcter de un
lder de sus acciones. El talento es un don, pero el carcter es una
eleccin.
2. Carisma: La primera impresin puede ser determinante. Carisma es
la habilidad de atraer a la gente hacia s mismo. Implica amar la vida,
ser alegres, optimistas, apasionados por la vida. Pon un 10 en la
cabeza de cada persona, que es esperar lo mejor de ellos. Dale
esperanza a la gente y te estarn siempre agradecidos.
3. Compromiso: Es lo que separa a los hacedores de los soadores. El
compromiso inspira a la gente, ellos creern en ti slo si t crees en
tu causa. El compromiso empieza en el corazn. El compromiso se
prueba con la accin. El compromiso abre la puerta del logro.
4. Comunicacin: Sin ella viajas solo. El lder tienen que ser capaz de
compartir conocimientos e ideas para transmitir un sentido de
urgencia y entusiasmo a otros. Para lograrlo simplifica tu mensaje.
Mira a la persona. Muestra la verdad. Busca una respuesta.
5. Capacidad: Si la desarrollas, ellos vendrn. La capacidad va ms all
de las palabras. Es la habilidad del lder de decirlo, planearlo y
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hacerlo de tal forma que otros sepan que t sabes cmo y sepan que
te quieren seguir. Revlate cada da, mantente mejorando, busca
siempre la excelencia, logra ms de lo esperado, inspira otros.
6. Valenta: Una persona con valenta es mayora. La valenta es
estimada correctamente como la primera de las cualidades humanas,
porque es la que garantiza todas las dems. La valenta comienza con
una batalla interior; valenta es hacer las cosas correctas, no dejarlas
pasar; la valenta en un lder inspira el compromiso de los seguidores,
tu vida se expande en proporcin de tu valenta. La posicin del lder
no da a la persona valenta, pero la valenta le puede dar una posicin
de lder.
7. Discernimiento: Pon fin a los misterios no resueltos. Los lderes
inteligentes creen slo la mitad de lo que oyen. Los lderes con
discernimiento saben cul mitad creer. Descubre la raz del problema,
realza la solucin del problema, evala tus opciones para el impacto
mximo, multiplica tus oportunidades.
8. Concentracin: Mientras ms aguda sea, ms agudo sers t. Lo
que la gente dice, lo que la gente hace y lo que la gente dice que
hace, son cosas completamente diferentes (Margaret mead s/f). Un
lder que conoce sus prioridades pero carece de concentracin sabe
que hacer pero nunca lo termina. Si tiene concentracin pero no
prioridades, tiene excelencia sin progreso. Pero cuando tiene ambas
cosas tiene el potencial para lograr lo espectacular. Concntrate un
70% en tu lado fuerte, un 25% en cosas nuevas y un 5% en tus reas
dbiles.
9. Generosidad: Tu vela no pierde nada cuando alumbra a otros. Nada
habla ms alto o sirva ms a los dems que la generosidad de un
lder. La verdadera generosidad no es algo ocasional viene del el
corazn y permea cada aspecto de la vida del lder: su tiempo, su
dinero, sus talentos y sus posesiones. Se agradecido por lo que
tienes, pon a las personas primero, no permitas que el deseo por las
posesiones te controle, considera al dinero como un recurso,
desarrolla el hbito de dar.
10.
Iniciativa: No debera salir de casa sin ella. Los lderes son
responsables de iniciar una conexin con sus seguidores, deben
buscar siempre oportunidades y estar listos para la accin. Los lderes
saben lo que quieren, se fuerzan a actuar, se arriesgan ms, se
equivocan ms.
11.
Escuchar: Para conectarte con sus corazones, usa tus odos.
Un buen lder estimula a los dems a que le digan lo que necesita
saber, no lo que quiere or. El lder toca con el corazn antes de pedir
la mano, esa es la ley de la conexin. Antes de que un lder pueda
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tocar el corazn de una persona tiene que saber que hay en l y eso
se aprende escuchando. Al escuchar estas buscando dos propsitos:
relacionarte con las personas y aprender de ellas. Por eso debes
mantener tu odo abierto a: tus seguidores, tus clientes, tus
competidores, tus consejeros.
12.
Pasin: Toma la vida y mala. Cuando un lder se expresa con
pasin, generalmente encuentra pasin como respuesta. La pasin es
el primer paso para la realizacin, la pasin aumenta tu fuerza de
voluntad, la pasin te cambia, la pasin hace posible lo imposible.
13.
Actitud positiva: Si crees que puedes, puedes. Si deseas ser
un lder efectivo, es esencial tener una actitud positiva. Esto no solo
determina el nivel de compromiso como persona sino tambin tiene
un impacto en como los dems interactan contigo. Tu actitud la
decides t, tu actitud determina tus acciones, la gente es espejo de
tu actitud, mantener una buena actitud es ms fcil que recuperarla.
14.
Solucin de problemas: No puedes dejar que tus problemas
sean un problema. Los lderes efectivos siempre surgen para un reto,
esto es una de las cosas que separa a los ganadores de los quejosos.
Los problemas que enfrenta un lder son inevitables por tres razones.
Primero porque vivimos en un mundo de complejidad y diversidad
creciente. Segundo, porque interactuamos con personas, y tercero
porque no podemos controlan todas las situaciones que enfrentamos.
Los lderes con habilidad para resolver problemas demuestran estas
cualidades:
- Anticipan los problemas
- Aceptan la verdad
- Ven el cuadro general
- Manejan una sola cosa a la vez
- No abandonan una meta importante cuando estn deprimidos
15.
Relaciones: Si tomas la iniciativa, te imitarn. La gente
seguir a la gente con la que est de acuerdo. Se puede tener don de
gentes y no ser un buen lder, pero no se puede ser un buen lder si
no se tiene don de gentes. Debes tener mente de lder, comprender a
la gente; ten corazn de lder, ama a la gente; extiende una mano de
lder, ayuda a la gente.
16.
Responsabilidad: Si no llevas la bola, no puedes dirigir al
equipo. Los buenos lderes nunca adoptan la mentalidad de la
vctima. Reconocen que quienes son y donde estn sigue siendo su
responsabilidad, no de sus padres, sus cnyuges, sus hijos, el
gobierno, sus jefes o sus compaeros de trabajo. Enfrentan lo que la
vida les depara y dan lo mejor de s, sabiendo que tendrn una
oportunidad de guiar el equipo slo si han probado que pueden llevar
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el baln. La personas que asumen su responsabilidad; terminan el

trabajo que comienzan, estn dispuestos a ir la milla extra, son
motivados por la excelencia y producen a pesar de la situacin.
17.
Seguridad: La competencia nunca compensa a la inseguridad.
Los lderes inseguros son peligrosos a ellos mismos, a sus seguidores,
a las organizaciones que dirigen, debido a que la posicin del
liderazgo magnifica las imperfecciones personales. Cualquier
antecedente negativo que tenga en la vida solo se vuelve ms difcil
de soportar cuando trata de guiar a otros. Los lderes inseguros tienen
rasgos en comn; No dan seguridad a los dems, toman ms de las
personas de lo que dan, limitan continuamente a sus mejores
personas, limitan continuamente a la organizacin.
18.
Autodisciplina: La primera persona a la que tienes que dirigir
eres t mismo. No importa cun dotado sea un lder, sus dotes nunca
alcanzarn su potencial mximo sin autodisciplina. Esta sita a un
lder para llegar a un nivel para llegar hasta el nivel ms alto y es una
clave para el liderazgo que permanece. Si quieres ser un buen lder
sigue las siguientes instrucciones: desarrolla y cumple tus
prioridades, haz de un estilo de vida disciplinado tu meta, duda de tus
excusas, elimina las recompensas hasta que est hecho el trabajo,
permanece concentrado en los resultados.
19.
Servicio: Para progresar, pon a los dems primero. El
verdadero lder sirve. Sirve a la gente. Sirve a sus mejores intereses y
al hacerlo no siempre ser popular y quizs no siempre logre
impresionar. Los mejores lderes desean servir a otros, no a ellos
mismos. Un verdadero lder servidor pone a otros a la cabeza en su
propia agenda, posee la seguridad para servir, toman la iniciativa en
el servicio a otros, no imponen su posicin, sirve por amor.
20.
Aprender: Para mantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo.
Los lderes enfrentan el peligro de sentirse satisfechos con el statu
quo. Tu crecimiento determina quin eres. Quien eres determina a
quin atraes. A quin atraes determina el xito de tu organizacin. Si
quieres que tu organizacin crezca tienes que mantenerte
aprendiendo. Crate de la enfermedad de destino, supera tu xito, no
tomes atajos, deshazte de tu orgullo, nunca pagues dos veces por el
mismo error.
21.
Visin: Puedes conseguir solo lo que puedes ver. Para un lder
la visin es todo, porque es la visin la que gua, es ella la que marca
la meta. Enciende y alimenta el fuego dentro de l y lo lleva hacia
adelante. La visin comienza adentro, la visin proviene de la historia,
la visin enfrenta las necesidades de otros, la visin ayuda a
conseguir recursos.

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IV.

Estilos de liderazgo

1. Liderazgo autocrtico
El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional,
donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.
Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias,
incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Para
algunas tareas y trabajos sin calificacin, el estilo autocrtico puede ser
efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrtico
Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro. Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando
existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria,
sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando estn en juego largas sumas
de dinero.
3. Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional,
porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus
muy energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes
carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto
genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar
el da que el lder abandone la empresa.
4. Liderazgo participativo o democrtico
A pesar de que el lder democrtico es el que toma la ltima decisin, los
lderes participativos o democrticos invitan a otros miembros del equipo a
contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta
la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los
miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn
motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Este
estilo de liderazgo es esencial en el trabajo en equipo y cuando la calidad es
ms importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para
describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.
Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo
comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es
efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las
relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a
las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar,
hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y
tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la
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prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la

tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente
por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural.
Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de
liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo
participa del proceso de toma de decisiones.
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el
trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes
son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar
estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar
mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para
motivar y retener a sus colaboradores.
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo
acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La
transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las
tareas que les da su lder. El liderazgo transaccional es un tipo de
management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la
ejecucin de tareas de corto plazo.
10. Liderazgo transformacional
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por
la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes
necesitan sentirse apoyados slo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta
emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar
tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
V. Principio de la Milla Extra

La Primera Milla
Representa el cumplimiento del requerimiento de la obligacin de la tarea
asignada.
Es la milla del apego a lo establecido.
Sirve para demostrar responsabilidad, hacer lo que se espera de m.
Es la va ms transitada .Es el rea de lo comn, de lo ordinario, de la rutina.
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Es la milla de la obediencia.
Es la milla que te prueba frente al estndar bsico y elemental.
La Milla Extra
Representa tu huella, tu pasin, tu marca personal.
El que decide llevar la carga una milla ms lo hace con propsito, con un
sentido
nico
y
singular.
Es la milla del desarrollo del carcter, es el trnsito por encima de lo
establecido.
Avanzar por la zona de la milla extra sirve para demostrar compromiso para
restaurar y sobrepasar las expectativas.
Es la autopista ms vaca que existe.
Pocas personas la transitan.
Es la milla de la oportunidad, de manifestar aprecio por lo que se hace.
Adems ayuda a cambiar paradigmas.
Es la milla de la perseverancia, de la pasin, es el espacio de la innovacin.
Es la milla que acelera tu emocin, te pone una sonrisa en la cara y te llena
de satisfaccin.
Es el trnsito ms all del xito son las huellas de la transcendencia .
BIBLIOGRAFA
Muoz, C., Crespi, P. y Angrehs, R. (2011). Habilidades sociales. Madrid,
Espaa: Paraninfo.
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DESARROLLO PERSONAL

Maxwell, J. (s/f). Desarrolle el lder que est en usted [archivo de video] de

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Maxwel, J. (1999) Las 21 cualidades indispensables de un lder. Recuperado
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defile:///C:/Documents%20and%20Settings/Jenny/Mis
%20documentos/Downloads/Habilidades%20de%20Liderazgo.pdf

ACTIVIDAD EN EL AULA
(GRUPAL)
Bill Marriott, presidente de la multimillonaria Marriot Corporation, pasa
hasta la cuarta parte de su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros
lugares, para visitar a los empleados de los hoteles y los servicios de comida
de la compaa. Lo he visto entrar en un hotel y demostrarle al personal que
l tiene todo el tiempo del mundo para hablar con ellos y escuchar sus ideas
sobre lo que estn haciendo. Se introduce en prcticamente todos los
departamentos de un hotel, estrecha las manos de los cocineros, las
asistentas, los empleados de recepcin, los botones, los operarios de
mantenimiento y los encargados de la limpieza. El efecto es elctrico. Aqu
estoy yo, piensa una ama de casa, una persona comn y trabajadora,
dndole la mano al presidente del directorio de la Marriot Corporation.
Quiz les parezca cursi a muchos ejecutivos y personas de mentalidad
administrativa, pero, para quien estrecha la mano de Marriott, sa es una
experiencia muy potente.
Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes: Cuiden a los
empleados, y ellos cuidarn a los clientes. Reconoce que una dimensin
crtica de su papel es servir como smbolo para el mensaje del valor de
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DESARROLLO PERSONAL

cliente. Cuando l aparece, su presencia misma es el mensaje. Lo que diga

slo puede aadir algunos detalles al mensaje bsico que es: Todos
estamos aqu para crear valor. *(Karl Albretch, VISIN, MISIN Y VALOR EN LA
EMPRESA)

Recuperado de http://www.inteligenciaemocional.org/trabajoyempresa/casos10.htm
Responde:
Qu cualidad caracteriza como lder a Bill Marriott?

Qu relacin existe entre las acciones de Bill Marriot y el xito dela

multimillonaria Marriot Corporation?

(INDIVIDUAL)
Habilidades y cualidades de un lder
Tomando en cuenta las caractersticas del lder, en grupos de 5 o 6
personas identifiquen una de las cualidadesque necesita tener un lder (no
deben repetirse en los grupos la misma cualidad). Tiempo (40 minutos).
Paso 1. Pida que los participantes individualmente piensen en una persona
que ellos admiran como lder. Este lder puede ser alguien que sea parte de
su comunidad, alguien que este fuera de la comunidad o una figura global.
Para que le sirva al grupo de ayuda, usted debe proveer un ejemplo de una
persona que usted admira como lder.
Paso 2. Divida los participantes en grupos pequeos de 4 a 5 personas.
Pida a los grupos que compartan 5 minutos dicindose cul es el lder que
admiran, y discutiendo porque admiran a esta persona como lder.
Paso 3. Pida que los grupos ahora discutan la siguiente pregunta: Cules
son las habilidades y cualidades que estas personas tienen y que los hace
buenos lderes? De 5 minutos para hacer esto.
Paso 4. Pdale al grupo que ahora escojan una cualidad o habilidad que
ellos consideren ms importante en un buen lder.

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DESARROLLO PERSONAL

Paso 5. Permita que los grupos expresen esta habilidad en una imagen
esttica de grupo utilizando a todos los miembros del grupo. Dgale a los
grupos que tienen 5 minutos para preparar su imagen.
Paso 6. Pida que el primer grupo muestre su imagen a los otros. Mientras el
grupo est parado haciendo la imagen esttica (no ms de tres minutos por
grupo):
a. Pregntele al pblico que cualidad habilidad pueden ellos observar en
la imagen segn la postura, la posicin de los cuerpos, la posicin en
relacin unos a otros, las expresiones faciales etc.
b. Desplcese alrededor de la imagen y de palmadas en los hombros de
algunos de los individuos uno a uno para que ellos reproduzcan un sonido
movimiento que exprese lo que la persona est tratando de representar.
c. Pregunte de nuevo al pblico cul es la cualidad habilidad que la gente
est representando en su imagen (es posible que hayan cambiado de
parecer al haber escuchado el sonido visto los movimientos).
d. Permita que el grupo se relaje y explique al pblico lo que ellos estaban
tratando de representar.
Repita el mismo proceso con cada uno de los grupos.
Pdale al co-facilitador registrar las habilidades y las cualidades identificadas
por el pblico y que fueron representadas en la imagen.
Fuentefile:///C:/Documents%20and%20Settings/Jenny/Mis
%20documentos/Downloads/Habilidades%20de%20Liderazgo.pdf

Actividad: Los estudiantes propone un contexto creativo para

desarrollar y /o fortalecer su liderazgo personal.
ASPECTOS

REFLEXIONES

Cunto te conoces a ti
mismo?
Cules son tus
debilidades y
fortalezas?
Cul es tu plan de
crecimiento?
Cunto est afectando
tu vida personal a
otros?
Qu hbitos tienes que
cambiar para mejorar tu
vida personal?

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COMPETENCIAS DE AUTOLIDERAZGO Y LIDERAZGO GRUPAL

Dale check a las competencias que consideras lo tienes en un nivel
EXCELENTE y las que consideras todava estn EN PROCESO.
COMPETENCIAS
INTERPERSONA
LES

CONDICION
EXCELEN
TE

EN
PROCES
O

COMPETENCIAS
PERSONALES

Comunicacin

Iniciativa

Gestin de
conflictos
Carisma
Delegacin

Optimismo

Trabajo en
equipo

CONDICION
EXCELEN
TE

EN
PROCES
O

Ambicin
Gestin del
tiempo
Gestin de la
informacin
Gestin de
estrs
Autocritica
Autoconocimie
nto
Aprendizaje
Toma de
decisiones
Autocontrol
Equilibrio
emocional
Integridad

Fuente: adaptado de Gorrochotegui (2011)

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