Nos convictions en matire de culture de scurit

Pour faire voluer la culture de scurit, on a besoin de limplication

de tous les acteurs de lorganisation
Conviction n6 Dcembre 2014
Amel Sedaoui, Icsi
quipe expertise et accompagnement

Amel Sedaoui
Ingnieur en aronautique, spcialiste des
facteurs humains et organisationnels et dans l'accompagnement des entreprises dans la mise en
oeuvre de leur dmarche
d'amlioration de leur
performance HSE. Diverses expriences
dans des secteurs industriels risque
(aviation, arospatial, oil & gaz, mines,
nuclaire, ferroviaire, sant).

La culture de scurit se construit par

les relations sociales entre les acteurs
d'une entit. La dynamique de ces
relations permet aux faons de
penser et d'agir de devenir
collectives, c'est dire partages et
acceptes par une large fraction du
management et des salaris.
Cependant, si cette volution se
mesure l'chelle de l'organisation,
elle est une exprience personnelle
et collective et sous-entend une
transformation en profondeur des
valeurs, des normes et des pratiques.
P o u r r u s s i r ce t te t ra n s i t i o n ,
l'implication de la direction est
primordiale. Elle doit impulser la
dynamique de ce changement et le
faire vivre tout au long du parcours,
travers la visibilit de son leadership et
de pratiques participatives. On attend
galement d'eux des orientations quant
aux changements attendus, ou du
moins une vision de la culture de
scurit atteindre.
Ceci ne veut pas dire que les employs
et les collectifs, y compris les

superviseurs ou managers de proximit

soient renvoys au rang de cibles ou
destinataires du changement attendu.
Mme si des exemples contradictoires
sont multiples dans l'industrie, on ne
peut imaginer qu'une transformation en
profondeur au niveau des acteurs de
terrain, soit gre uniquement du point
de vue du dirigeant ou du dpartement
HSE. Un programme d'volution de la
culture de scurit est un projet
d'entreprise qui ncessite l'implication
active de tous les acteurs de cette
organisation, qui doivent se l'approprier
et le porter.

On ne peut imaginer quune transformation en profondeur au niveau

des acteurs de terrain, soit gr uniquement du point du vue du dirigeant ou du dpartement HSE.

ce titre, limplication des personnels de

terrain a souvent un triple bnfice :

dans la phase de justification du

besoin de changement : cela a le
mrite de leur donner la parole,
dcouter leurs proccupations sur les
implications de ces changements sur
leur travail. Cest ce stade que se
grent les mcanismes psychologiques
gnrateurs
de
rsistances
individuelles et collectives au projet
dvolution de la culture de scurit.

dans la phase de construction des

axes dvolution de la culture de
scurit : cela permet de booster
leur engagement et appropriation des
changements attendus.

dans les phases de dploiement des

actions dvolution : cela fait deux
des acteurs de ces changements
plutt que de simple destinataires
qui le subissent.

Il est clair que l'tendue de l'implication

des acteurs de terrain varie selon la phase

du projet d'volution de la culture de

scurit. Cette implication a besoin d'tre
organise et anime. Elle se matrialise
travers la consultation d'opinion, la coconstruction du plan d'action ou mme
jusqu' la dlgation d'actions et de
responsabilits du programme d'volution
de la culture de scurit.

Toutes nos convictions sur

www.icsi-eu.org

Enfin, savoir quand et comment calibrer

le bon degr d'implication (de
l'encadrement et des acteurs de terrain)
adapt au contexte, la phase du
programme et la population concerne,
appelle en soit une volution ou un
changement des pratiques managriales
telles que : l'coute, la communication
dans les deux sens, la consultation, la
dlgation et surtout de la reconnaissance
positive. Ces pratiques nous rappellent
celles d'un style de leadership directifparticipatif (1). Ce changement des
pratiques de l'encadrement doit
galement tre gr et accompagn
puisque ces pratiques s'apprennent et ne
se dcrtent pas.

Notes
1. Brunel, C., (2014). Promouvoir les comportements proactifs en scurit est incontournable pour
dvelopper la culture de scurit. Nos conviction,
n1, Icsi, Toulouse, France.

Rfrences :
Daniellou, F., Simard, M. & Boissires, I. (2010). Les
facteurs humains et organisationnels de la scurit
industrielle : un tat de l'art. Les cahier de la
Scurit Industrielle, 2010-02, Foncsi, Toulouse,
France
Bareil, C. (1999). Modle diagnostique des phases
de proccupations : une approche utile dans la
gestion des changements. Ecole des Hautes Etudes
Commerciales.