La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para

cumplirlas. Esto implica Toma de decisin.

Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?

Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la

organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?

Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?

Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal

que se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?
3. RACIONALIDAD

Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante las que
se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la meta
deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la
situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas,
considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables;
podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita
Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar
alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr
riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE,
es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las
circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante
en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las
mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el
tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos.
PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como el
proceso ideal.
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisin.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una
decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto
estado deseado y la condicin real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisin.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que
sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico sern:
precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc.
Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes
es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca,
tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro
comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio,
etc."
3.- Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada
uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su
importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene
los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que
dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con
que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de
todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica
cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el
proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que
escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la
exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en
las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que
tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las
tomas de decisiones de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos
acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que
tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las
necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las
posibles consecuencias de su determinacin. As
mismo tiene claros todos los criterios y puede
enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y
establecer un orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.

El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, slo
l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir
cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es
impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de
interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo
producto.
4. BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS
La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen
la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las
investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan
mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos.
Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo
descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o las
metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o
quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no
que maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue
inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos,
presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma
que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos
cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusin de control: es

creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga

control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la
habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla
de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que
quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva
de las probabilidades de xito.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los

problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden
imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una
toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se
debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto
que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables
de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin.
Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios
gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo
para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de
sus organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad,

el premio es
para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con
mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman
demasiado tiempo en hacerlo.
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto
y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la
toma de decisin pero reduce la calidad de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si
tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de
alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las
compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin
sacrificar la calidad de sus decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o lo
que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la
organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les
permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que
cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.
5. CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin
sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones:
A) EXPERIENCIA,
B) BUEN JUICIO,
C) CREATIVIDAD Y
D) HABILIDADES CUANTITATIVAS.
Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el
mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor
salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia
es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados
conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de
menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una
persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de
uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se
enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los
solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas
por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser
una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de
forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y
la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y
la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante,
sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal
estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar
determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con
la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia
experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos,
las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o
asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms
amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la
creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas
para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos
cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de
lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben,
ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
LIMITANTES PARA QUIENES TOMAN DECISIONES
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras,
legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de
capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es
costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales
en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que
haya propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los
gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para los
clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las
personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el
proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a
un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En
todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba
considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser
aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseo del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la relacin de su
decisin con las de los dems decisores dentro de la organizacin porque puede implicar ms o
menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en
las pequeas empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede resultar muy
difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y tiles a tener en
cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada.
1. Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.
2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran ms nuestro
producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen
el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es ms atractivo
ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro
proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor
cuando tambin es proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
a) Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin
de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces
debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.
b) Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema
o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin

favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn

informados.
c) Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o
malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar.
Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un
problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo
en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los
problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos.
d) Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para
analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si
estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se
ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino
que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
e) Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis,
con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
6. Importanciade latomadedecisiones
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que
un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a
seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que
se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento
lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es
la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la
administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya
se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de
decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se
podra visualizar de la siguiente manera:
a) Elaboracin de premisas.
b) Identificacin de alternativas.

c) Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada.

d) Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
7. Importanciade latomadedecisiones en grupo
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar
la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de
trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las
bien estructuradas o estndar.
Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que
influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits:
Ventajas:
Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms
informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la
educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes,
tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.
Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas
decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta
como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere,
en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores
que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia discusin y una
aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y
permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.
Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos
ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y
facilitan su instrumentacin.
Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los
componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de
los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de
ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las
menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la toma de
decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en
marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los
que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen,
cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo.

Desventajas:
Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organizacin,
las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de
acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos
consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo.
Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse
libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a
veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado
con frecuencia Pensamiento grupal. Esta presin puede provocar que el grupo pase por alto un
consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que
se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y
por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a
deseos de una demostracin de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que
necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad,
por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los resultados.
El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un
acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se alienta a los
miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su
solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms pequeos,
cada uno de los cuales apoya una solucin diferente.
Como lograr que funcione la toma de decisionesen grupo
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la
situacin como debe ser. Uno de los factores ms importantes consiste en ganarse el apoyo de los
miembros del grupo; sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo
enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos especficos en que pensar
y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; tambin crear un entorno donde las personas
puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las
discusiones sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de especial
importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal .
La gerencia debe tomar decisiones dificiles y eso hace imposible hacer felices a todos
Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La gerencia
tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco populares. Esto no es nada fcil ni
agradable. Adems, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como observar a los
participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el
repartidor de cartas, la gerencia debe trabajar para el bien de la organizacin, asumiendo que en
el proceso, algunas personas sern ms golpeadas que otras.
Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema.

Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. Tambin es fcil
acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que est
sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar.
Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos slo estn
haciendo lo que deben hacer. Es muy comn preocuparse profundamente por los dems, y an
as, no poderles dar todo lo que quieren.
Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy difcil cuando se sabe.
Price Pritchett
9. Glosario
Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar, en cualquier
nivel y en cualquier tipo de empresa.
Comit: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algn asunto con fines de
informacin, asesora, intercambio de ideas o tomas de decisiones.
Comunicacin: Transferencia de informacin de una persona a otra, siempre que el receptor la
comprenda.
Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas.
Liderazgo: Influecia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma
voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la planeacin.
Organizacin: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1) sistemas o patrn de
cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operacin, 2) la empresa en s misma, 3)
cooperacin de dos o ms personas, 4) la conducta de los integrantes de un grupo y 5) la
estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada.
Polticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guan el pensamiento durante la toma de
decisiones; la esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para
guiar la toma de decisiones.
Premisas de planeacin o de planificacin: Suposiciones de planeacin, ambiente esperado en el
que operarn los planes; pueden ser pronsticos del ambiente planeacin o polticas bsicas y
planes existentes que influirn sobre cualquier plan determinado.
Procedimientos: Planes que establecen un mtodo para manejar las actividades futuras. Son series
cronolgicas de acciones requeridas, guas para la accin, no para el pensamiento, que detallan la
forma exacta en que se deben realizar ciertas actividades.
Productividad: Razn produccin-insumos en un periodo, tomando en cuenta debidamente la
calidad.

Responsabilidad: Obligacin que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al
ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados
esperados.
8. Conclusin
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus
ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter
de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las
decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para
tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y
puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros
de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica
ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido
cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un
ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee
correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber
que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante
de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin ( sea sta buena o mala) separa
a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
Publicado por L.A.E. Javier Castro Ortega en 14:13

1 comentario:

L.A.E. Javier Castro Ortega dijo...

necesito que leas estoy obtengas un resumen previo a laexposicion en
powerpoint
22 de enero de 2008, 14:44
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GUION DE ESTUDIOS DE ADMINISTRACION II

IDEAS PARA CREAR PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS

DIRECCION

CONTROL

REQUISITOS PARA SER ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

LIDERAZGO

INTEGRACION

TOMA DE DECISIONES

Datos personales
L.A.E. Javier Castro Ortega
Preparatoria Federal "Lazaro Cardenas"
Ver todo mi perfil
INTUICIN
Creo que se trata de uno de nuestros ms valiosos recursos, y que no lo aprovechamos suficiente
porque no CREEMOS EN NOSOTROS.
1.

La intuicin genera seales instantneas, repentinas, a modo de sbitos mensajes del interior;
pero hay que interpretarlos adecuadamente.

2.

La intuicin tambin podra funcionar de manera continuada, y no slo impulsiva, fundindose,

por ejemplo, con la inspiracin o el designio personal.

3.

La intuicin utiliza distintos niveles o vehculos para manifestarse, y quiz ms de uno a la vez:
el fsico, el mental, el emocional y el espiritual.

4.

La intuicin nos permite acceder a una gran reserva de conocimientos de los que no somos
conscientes, o lo somos slo parcialmente.

5.

La intuicin viene a ser el modo de pensar "por defecto", es decir, el que funciona cuando no
aplicamos el pensamiento racional.

6.

La intuicin es a la vez gentica y extragentica; pero es que tambin podramos pensar que es
individual y colectiva, como si participramos del saber COLECTIVO DE LA RAZA HUMANA de
todos los tiempos y de todas las dimensiones.

7.

La intuicin, como objeto de estudio por expertos, es observada desde distintos ngulos y
suscita conclusiones no coincidentes: quiz eso la hace ms atractiva.

8.

La intuicin, ms que un rasgo de la personalidad, es una funcin del cerebro; pero el hecho es
que cada persona la utiliza de diferente manera.

9.

La intuicin podra servir a su propia explicacin, con el riesgo de llegar a conclusiones

mezcladas con nuestras creencias y rechazables por el establishment.

10. La intuicin se manifiesta tpicamente mediante palabras, imgenes, sentimientos o

sensaciones viscerales, que no siempre sabemos interpretar.
11. La intuicin, reconocida como voz interior, puede tambin mostrarse desde fuera de uno mismo.
12. La intuicin se presenta a menudo sin avisar, pero tambin puede ser llamada, y responder
enseguida o tomarse algn tiempo.
13. La intuicin parece elegirnos a nosotros -ms que nosotros a ella-, pero eso no significa que no
podamos facilitar el encuentro y recibir sus mensajes.
14. La intuicin, innata pero cultivable, parece mostrarse proporcional a la honradez emocional y a
la motivacin por saber, por descubrir y por resolver.
15. La intuicin, en su manifestacin quiz ms cotidiana, nos permite leer entre lneas y conocer
los sentimientos de los dems, al margen de sus palabras y sobretodo descubrirnos a nosotros
mismos, salvando las capas del personaje que interpretamos.
16. La intuicin parece inseparable de la comunicacin, y desde luego da soporte a la interpretacin
de los gestos, los movimientos y la paralingstica
17. La intuicin, segn algunos investigadores, contiene la verdad y es infalible; pero, por si fallaran
otros elementos del proceso, vale alinearse con los ms cautos. Teniendo siempre en cuenta,
que nuestro ego se filtra para engaarnos para confundirnos.
18. La intuicin es una facultad genuina, y no debemos confundirla con temores suscitados por el
miedo, con deseos o con peligrosas presunciones de infalibilidad.
19. La intuicin tampoco debera confundirse con el instinto, la adivinacin, la creatividad o la
inspiracin, aunque s pueda "fundirse" con ellas.

20. La intuicin, al elegirnos, parece seguir criterios de mrito y disposicin receptiva; ayuda ms a
los ntegros que a los corruptos, a los generosos que a los egostas.
21. La intuicin presenta fronteras indeterminadas; hay quien piensa, por ejemplo, que el apetito,
adems de una forma de estrs, es una intuicin.
22. La intuicin complementa al conocimiento, como la inteligencia emocional complementa a la
analtica o acadmica
23. La intuicin es lo que nos lleva a enamorarnos de una determinada persona; pero tambin
puede generarnos recelo o desconfianza hacia otras.
24. La intuicin parece depender de la conciencia que tenemos de nosotros mismos; eso sera, en
buena medida, lo que distinguira a los ms intuitivos de los menos.
25. La intuicin podra estar relacionada con una parte de la inteligencia no residente slo en el
cerebro, sino tambin en las vsceras, en el alma, en el espritu, en el Universo.....
26. La intuicin, joya de la corona de la inteligencia, es el sentido verdaderamente humano, que no
compartimos con los animales ni con las mquinas
27. La intuicin, es decir, la revelacin intuitiva, puede producirse en cualquier momento; debemos
estar atentos y preparados para reconocerla e interpretarla. La luz se manifiesta a travs de ella.
28. La intuicin est detrs del anlisis (no juicios sociales) que hacemos sobre los dems; esto es
algo reconocido, que adems sirve para evaluar nuestra habilidad intuitiva.
29. La intuicin parece entrar en resonancia con el orden en la conciencia.
30. La intuicin es, por lo anterior, bastante ms probable en estados de calma o paz interior, en
que estamos atentos a nuestras emociones.
31. La intuicin se usa mucho, pero se podra usar ms y mejor, y no slo al tomar decisiones; pero
hemos de separarla de lo que no es genuina intuicin o sea EGO educado socialmente.
32. La intuicin no es patrimonio de directivos visionarios o narcisistas, y no debe confundirse con
el mesianismo que lucen; todos podemos cultivarla.
33. La intuicin es motivante; las seales intuitivas nos mueven a la accin, pero hemos de poner la
razn en medio y evitar la precipitacin.
34. La intuicin creadora parece exigir, por decirlo as, que estemos en resonancia con el reto o
problema a resolver, o sea, que lo hayamos comprendido bien.
35. La intuicin puede estar muy desarrollada; en esos casos no accedemos a ella slo por azar,
sino que podemos provocar su aparicin.

36. La intuicin permite percibir (presentir) cosas venideras (aunque no siempre las personas
presuntamente visionarias lo son realmente).

Mis sinceros agradecimientos a Ana Mara Aroha por este hermoso y sabio regalo !