CADERNOS

DE

ADMINISTRAAO PBLICA - 35

EU GENE RAUDSEPP

COMO DIRIGIR REUNiES

,
FUNDAO GETULIO VARGAS
SERViO DE PUBLlCAOES
RIO DE JANEIRO - GB - BRASIL - 1966

Direitos reservados da Fundao Getlio Vargas

Praia de Bota1ogo, 186 -

Rio de laneiro -

I' idio

outubro de 1955

2' edio

agsto de 1966

GB -

ZC-02 -

Brasil

Copyright da Fundao Getlio Vargas

b-JOJ31

'-'

;; /4.- - (.,

FI
.S - Servio de Publicaes - Diretor.
Le
tcnica de Denis Cordeiro Policani capa
de Srgio Fragoso composto e Impresso na Grfica Editra Livro S.A .
em linotipo 37& baskerville 10/12, soore papel "bouffant" creme, nacional,
com linhas d'gua, 80 g/m~.

APRESENTAO
Como temos frisado em diversas ocasies, a finalidade principal dos Cadernos de Adm,nistrao Pblica constituir, em
lngua portugusa, um acervo de textos especializados, necessrio
ao desenvolvimento dos estudos administrativos em nOsso pas.
Cumpre, porm, que o tratamento dispensado a cada tema seja
efetivamente didtico; e os temas, efetivamente escolhidos conforme o intersse mais imediato dos estudiosos de administrao.
luz dsse critrio, a Escola Brasileira -de Administrao
Pblica escolheu uma pequena srie de temas para serem tratados
em outros tantos cadernos eminentemente didticos, nos quais se
examinassem com simplicidade, mas de forma esquemtica e objetiva, assuntos de intersse habitual para os alunos e para os estuiosos de administrao em geral. Noutras palavras, sses cadernos
(leveriam ser verdadeiros manuais, pequenos guias para o estudante, em relao a determinados problemas.

Os temas escolhidos foram: a tcnica de conduzir rru71irs,

mtodos de estudo, como fazer exames, como escrever rrlaidrios, a tcnica de entrevista e a tcnica de pesquisar. Selecionados tais assuntos, a EBAP trouxe ao Brasil o Prof. EllGENE
RAUDSEPP, jovem psiclogo estoniano hoje naturalizado americano,
o~

VI

CADERNOS DE ADMINISTRAO PBLICA

para elaborar os trabalhos correspondentes. E deixou-lhe ampla

liberdade quanto aos aspectos de que deveria tratar em cada caso,
apenas recomendando-lhe que se ativesse, na medida do possvel,
80 critrio preestabelecido: - o de imprimir s memografias um
cunho pragmtico e finalstico, o de dar-lhe feio didtica, o de
t edigi-Ias como se redigisse manuais. O ProL RAUDSEl'P desincumbiu-se a contento da emprsa e apresentou-nos uma coleo
de opsculos a que, dentro da srie mais geral dos Cadernos
de Administrao Pbl.ica, bem poderamos dar o subttulo de
flcquena srie dos comas". Sero cinco os cadernos; eis os ttulos:
li

Como Dirigir Reunies

Como Entrevistar
C01l10

Estudar e Fazer Exa17lcj

Como Fazer Pcsqu,isa.

C0l710

Elab01-m Relatrios.

Nesta ordem, ou na que mais convier, a seu tempo sero

publicados tais cadernos. Hoje, temos o prazer de apresentar o
primeiro: Como Dirigir Reunies.
A publicao do Prof. EUGENE RAUDSEPP vir satisfazer a
necessidades reais e urgentes de duas classes de interessados lgicos:
m estudantes da Escola Brasileira ele Administrao Pblica e o~
administradores em atividade.
A preferncia dada a ste Cade11lo - Como Dirigir Re1lnies
- decorre do fato ele ser notria a incidncia reinante nos meios
brasileiros em matria de conduo de conferncias e participao
em debates.

COMO DIRIGIR REUNIES

VII

Os obseryadores estrangeiros, particularmente os norte-americanos, no perdem oportunidade de manifestar sua estranheza

diante dos mtodos coloniais e mesmo infantis de direo e lidelana de reunies e participao em debate, at hoje usados no
Brasil.
Cabe esclarecer que a palana rClllliio est empregada aqui
em sentido especial, equivalente ao de collferncia para significar
reunio de carter finalstico que ,ise, por exemplo, a examinar
um tema de intersse geral do grupo ou a preyer medidas susceIh"eis de afetar a instituio.

o autor demonstra que a conferncia um dos mtodos mais

importantes de discusso, um dos mais eficazes meios de estabelecer diretrizes, de tomar posies e de formular decises. Mas
ressalva (lue esta a finalidade da chamada cOllferllcia administra tiva, pois distingue outros tipos" Exemplo: a conferncia de
treinamento, usada para transmitir informao e considerada em
geral como superior it simples preleo, pois tem a virtude de
r'lotivar mais "iyamente o grupo.
Depois dessa focalizao introdutria da matria, envereda
() autor pela an;1ise ele seus pontos capitais: discute a influncia
do ambiente fsico no perfeito desem"olvimento dos trabalhos;
examina meticulosamentt a importncia do fator liderana; sugere
processos e mtodos para permitir ao lder o desempenho satisf;ttrio de suas funes, especialmente elas relativas coordenao
(:0 trabalho; aponta cirClll1sl;"\l1cias diversas, capazes de propiciar
bons resultados ou, ao conlr<rio, de influir negativamente 110
comportamento e nas reaes dos participantes; e!1sina como ati"ar
as circunstncias favor"eis e como contornar as inconvenientes

VIII

CADERNOS DE AD;\UNISTRAO PBLICA

e, finalmente, aps haver examinado vrios problemas de natureza

formal, traa, em brilhante resumo, um roteiro de ao para os
lderes de reunies ou conferncias administrativas.
Desde que possuam as qualidades necessrias ao desempenho
do papel de dirigentes dessa espcie de grupo - que se rene
para discutir, para examinar determinado assunto, para estabelecer
orientao, para formular decises, - os lderes de conferncias
al!ministrativas encontraro indicaes utilssimas nestas pginas.
Mesmo em lngua estrangeira, relativamente pobre a literatura sbre o tema dste Caderno. Com a presente contribuio,
est certa a EBAP de que, pelo menos, conseguiu ressaltar os
a..'pectos bsicos do tema e constituir um ponto de partida seguro
e sugeMivo para quem pretenda aprofundar a anlise de suas
lmhas gerais, aqui esboadas.
BENEDICTO SILVA

I
~

INDICE
Apresentao

1 -

Introduo .................................... .

II -

Distino entre os vrios mtodos de discusso ....

III -

Tamanho do grupo ............................

10

IV -

O ambiente fsico ..............................

13

V -

Caractersticas gerais da dirt'o de conferncias ..

14

VI -

Como evitar certos comport:lillcntos durante uma

conferncia ....................................

22

VII -

A agenda ou plano ............................

28

VIII -

A avaliao do xito de uma conferncia ou reunio

36

IX -

Qualidades gerais do lder ......................

41

X -

Sumrio .......................................

45

Indicaes bibliogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

49

COMO DIRIGIR REUNiES

I -

INTRODUO

Em nossa civilizao, a conferncia tornou-se um dos mtodos mais eficazes e mais freqentemente usados no processo de formulao de poltica,
de fixar diretrizes. Conferncia,
aqui significa o mtodo por
que se procura atingir decises
coletiyas atravs do debate ba-

scaclo no propsito de cooperao. Tem tido, tambm, largo

liSO, sempre que se torna necessrio resolver problemas ou
superar conflitos; mais recente:
mente, vem substituindo, pouco
a pouco, a preleo Oll aula, a
oratria, o debate propriamente
dito. A conferncia, como m-

Nota explicativa do Servio Editorial da E.B.A.P. ~ O trmo lder,

neste ensaio. traduo de igual vocbulo. usado pelo autor no original escrito em Iingua inglsa. Em portugus a palavra lder, de comum. carreia
um certo sentido de chefe natura/. isto . de dirigente que dirige sem tcr por
base exclusivamente a autoridade formal e. ao contrrio. utiliza a sua personalidade e empatia. tambm. para influir nos dirigidos.
Ressalve-se. porm. que no presente Caderno nem sempre o sentido elo
trmo exatamente ste; s vzes o autor usa-o como correspondente da
palavra inglsa chairman. para significar apenas pessoa que preside rcut1lao. Na traduo. manteve-se o nome lder eml riespeito ao original. b2m
como por falta de um vocbulo que o pudesse substituir com vantagem.

CADER:XOS DE ADMINISTRAO PBLICA

todo, est se tornando um dos

meios de ao mais eficazes para
tda e qualquer organizao.

bem formulada por um grupo,

e at mais bem executada, que
por um lder.

fcil explicar por que o

mtodo da conferncia tem logrado tanto sucesso. Os grupos
constitudos democrticamente
verificaram que as decises e
diretrizes s alcanam xito
quando recebem o inteiro apoio
dos que se encarregam de cum"pri-Ias e executJas. pela
fuso de um grande nmero
de pontos de vista, experincias,
informaes e sugestes que se
formula uma poltica, ou se
chega a uma deciso que possa
de fato ser eficaz. Vale dizer
que uma poltica ser;i mais

N este ensaio, procuraremos

apresentar alguns princpios gerais aplicveis a tda discusso
em que esteja envolvido o pensamento em grupo. Atentaremos, sobretudo, para o papel
que cabe ao lder, porque do
seu desempenho depende o hi
to de uma conferncia. Muitos
erros e fracassos ocorrem nos
processos usados em conferncias, porque a aprendizagem (LI
tcnica de dirigi-Ias tem sido
feita atravs do mtodo da
experimentao pessoal, de um
modo emprico, antes que pela
aplicao de certos princpios.

11 -

DISTINO ENTRE OS VRIOS MTODOS

DE DISCUSSO

o mtodo de discusso chamado conferncia administrativa o ideal para assegurar,

por meio cooperativo, a soluo
de problemas prticos ou a formulao de diretrizes. Comisses e assessres usam-no com
grande vantagem, quando tm
de sintetizar pontos de vista e
contribuies diversas em uma
deciso que represente a poltica do grupo e o habilite a
agir como grupo. Um grupo
de assessres ou uma comisso
tem um propsito definido, um
nmero de problemas especficos para resolver, um alvo em
mira. A conferncia proporciona uma atmosfera propcia ao
intercmbio livre de informaes, idias e experincias; con-

tribui grandemente para a unidade do grupo; enche seus

membros de entusiasmo, de
esprit de corps. Nela, so
externadas muitas idias, diversas uma das outras, e a
discusso resultante as aproxima, diminui-lhes a rigidez ini
cial. No decurso dste trabalho
daremos ateno constante aos
problemas referentes ao mtodo
de conferncia administrativa.
Mas antes e de imediato passarems em revista os outros tipos
de discusso.
A maioria dos demais mtodos de discusso tem por fim o
treinamento de grupos. Dsses,
um dos mais antigos e usados
d mtodo de preleo. Os
cursos que o empregam usual-

CADER?\OS DE AD~IINISTRA,~O PBLICA

mente comeam de forma elementar e vo ganhando complexidade medida que avanam em direo de um ponto
predeterminado. A preleo ,
hoje em dia, complementada
por debates em trno de seu
assunto, por leituras e relatrios
verbais dos alunos e, em certas
matrias, por exerccios de la
boratrios, demonstraes em
classe e visitas. Tem-se verificado que o xito da instruo
maior quando, ao concluir a
preleo, tm os alunos oportunidade de discutir em grupo o
que ouviram.
O mtodo da preleo tem
pouco poder - muito menos
que o da discusso em grupo
- para transformar crenas e
atitudes e levar ao. Uma
preleo pode despertar grande
intersse e impressionar; pode,
mesmo, transformar motivaes
incliYicluais; mas raramente conduzid os que a ouvem a uma
1)

deciso, a sentir a necessidade

de agir em um dado momento.
A condio da pessoa que ouve
uma preleo , em grande parte, uma condio passiva, em
que permanece consigo mesma,
psicologicamente isolada em si
e com suas idias. No sente,
assim, urgncia ou necessidade de ir ao encontro de uma
deciso. Alis, vale mencionar
que "estudos sbre
preconceito e as atitudes sociais tm
demonstrado que a educao,
por si s, no reduz
preconceito nem modifica as atitudes de forma acentuada" 1.
]ACOB LEVINE e ]OHN BUTTER
concluram, por meio de estudo
experimental, que nem a aprendizagem nem a percepo correta causam, necessriamente,
uma atitude. Nesse estudo visaram os autores responder a
duas perguntas: a) a aquisio de conhecimento suficiente
para levar um grupo de indi-

SAMELSON, "Does Education Diminish Prejudice?", in Toumal of

Social lssues (1945), n' 1. pgs. 11 a 13.

B.

COMO DIRIGIR RFTl\'IrS

\duos a abandonar um padro

de comportamento socialmente
indesejvel? b) a deciso em
grupo um mtodo mais capaz,
do que a preIe, de causar
modificao em um comportamento?
Os elementos reunidos para
responder a essas perguntas demonstraram, de maneira clara,
que a aquisio de conhecimentos sbre uma situa no leva
automticamente ao e que
a "deciso em grupo mais
eficiente que a preleo para
destruir a resistncia mudana de atitude" 2.
Os indivduos, quando em
grupo, chegam mais fcilmente
a um deciso, a um ponto comum; e a participao no grupo, uma vez chegada a deciso,
motiva-os todos, a um s tempo,
para a ao. Revelam os estu2)

3)

dos ele KURT LEWIN, de maneira

muito clara, que o grupo uma
grande fra para destruir hbitos de pensar e agir, bem
como para quebrar a resistncia mudana de atitude 3.
Compreende-se que se faa
lima preleo para um grupo,
se o assunto no parte de
seu cabedal de conhecimentos
e experincias. Se os membros
do grupo esto de certa forma
familiarizados com o assunto
- por exemplo, em razo do
tipo de trabalho que executam
-, vale muito mais, a experincia o demonstrou, que se
use a conferncia como mtodo
de ins truo.
O seminrio, para os meios
acadmicos, uma das formas
mais eficientes do mtodo de
discusso em grupo. Pode prever-se com segurana que, em

JACOB LEVINE e JOHN BUTTER, "Lectul'e vs. Group Decision in Changing Behavioi', in Journal of Applied Psychology (1952), n Q 36,
pgs. 29 a 33.
KURT LEWIN, "Studies in Gl'OUpS Decision" in Gl'oUfJ Dinamics (eds.
Dorwin Cartwright e Alvln Zander, Row, Peterson & Co., Nova
York, 1953), pgs. 287 a 301.

CADERNOS DE ADMINISTRAO PBLICA

breve, o seminrio h de ser

muito mais usado que hoje
nOs colgios e faculdades. No
entanto, cumpre estar sempre
consciente das limitaes ele
sua aplicabilidade. O seminrio
poder substituir a preleo,
como meio para a instruo,
somente quando os elementos
do grupo possuem algum conhecimento prvio do assunto
que ensinado. Alis, a familiaridade com o assunto, por
parte dos membros elo grupo,
, em geral, condio bsica
para que se possa usar o mtodo da conferncia. Compreende-se, assim, seja a utilizao
do mesmo recomendvel, nOs
meios acadmicos, quando se
trate de estudantes de nvel
superior e quando j tenham
um considervel acervo de conhecimentos e experincias relativamente aos temas versados.
Nos grupos de seminrio cad3.
indivduo pesquisa e relata o
tema que lhe foi distribudo

ou que escolheu de uma lista.

Depois disso, o grupo inteiro
discute e critica o relatrio
apresentado. Um seminrio,
para que cumpra seus propsitos, requer um lder hbil
e versado no assunto em foco;
reclama um grupo suficientemente maduro, cujos membros
sejam capazes de iniciar pesquisas, de faz-las por si. Os
seminrios prestam-se, sobretudo, nos meios acadmicos, para
a discusso de temas relativos
s cincias sociais, s humanidades, e a tdas as disciplinas
que comportem opinio e interpretao. O mtodo do seminrio, quando adequadamente
usado, incentivar os alunos a
pensar clara e independentemente. A preleo , de certo,
mais eficiente quando se tem
em vista a apresentao de um
conjunto de fatos ou princpios
ou se deseja defender metodicamente um ponto de vista.
Mas se o objetivo esclarecer,
estimular, aguar o pensamento,

COMO DIRIGIR REUNIES

O seminrio mais indicado

que a preleo.

cimentos e experincias individuais.

Em muitos campos o mtodo

do seminrio poder ser usado
com grande proveito: no ensino
de tcnicas comerciais e induslriais; no de relaes pblicas;
no treinamento de chefes; em
cursos de aperfeioamento geral
e tcnico para funcionrios ou
empregados de emprsas particulares. Tais funcionrios j
possuem um precioso acervo de
conhecimentos, baseados na experincia, os quais, ainda que
perfunctrios e incompletos em
certos aspectos, formam base
suficiente para o uso do mtodo
da conferncia em programas
educativos. Ao lder de grupos
assim constitudos cabe a responsabilidade de providenciar
para que a experincia e conhecimentos de cada um se transformem em experincia e conhecimentos do grupo, de tal
maneira .que cada membro do
grupo venha a possuir, separadamente, a soma dos conhe-

A conferncia tipo seminrio,

com suas variaes, universalmente considerada o melhor
mtodo existente para o treinamento de qualquer grupo de
pessoas em campos nos quais
tenham experincia, ou sbre
Os quais possuam um conjunto
de informaes. Graas a sua
flexibilidade e adaptabilidade,
est, at certo ponto, para todas as formas de treinamento
de adultos, COmo o mtodo
cientfico est para a cincia.
Um seminrio fornece dados,
pesa opinies, separando os fa
tos dos preconceitos e crenas
irracionais. Diferente da confe
rncia administrativa, o seminrio no tenta, necessriamente, provocar a soluo de
um problema. Seu propsito
somar informaes e experincias diversas, deixando a
cada um de seus membros CJ
critrio de us-las. Ora, assim
irrelevante o argumento de

CADERNOS DE ADMIi'.'ISTRAO PnI.ICA

que um seminrio perda de

tempo, no que diz respeito
consecuo de resultados. Improcedente, por isso que no
h uma verdade absoluta
mas, apenas, vrios graus de
aproximao <l sse ideal -,
nOs assuntos em que h campo
para o julgamento de valor e
para a opinio.

o forum outTO tipo de

reunio que se vai tornando
popular. Um forum trata de
assunto que seja, caracteristi
camente, de intersse pblico,
controverso, oportuno. Visa a
atrair a participao de grandes
audincias. O clima prprio do
forum d livre debate de idias
e argumentos.
Outro mtodo de discusso,
mais especializado que o ante
rior, a mesa redonda. for
mada por dois grupos: um,
constitudo de indivduos que
defendem, persistente, convicta.
mente, uma opinio; e outro,
em oposio ao primeiro, cons

titufdo de indivduos no me
nos persistentes e convictos. O
significado da mesa redonda
depende, em grande parte, da
competncia, do conhecimento
especializado e da diversidade
de experincia e pontos de vis
ta de seus membros. Geral
mente compe-se de um presi.
dente Ou moderador e de quatro a oito membros, que se
sentam em semicrculo, voIta
dos para a assistncia. Uma
mesa redonda pode ser considerada uma espcie de confe
rncia em que h participao
do pblico. A interveno da
assistncia verifica-se aps pe
rodos curtos de discusso entre os membros da mesa. Apontados, definidos e fixados os
campos de acrdo ou divergn
cia pelos membros da mesa, a
assistncia entra a debat-los
em discusso informal.
O simpsiQ uma mesa redonda cujos membros so escolhidos por sua alta compe,
tncia em assuntos especializa.

COMO DIRIGIR REUNIES

dos. , sobretudo, uma reu.

nio erudita de especialistas
com o objetivo de realizar o
intercmbio de idias e informaes.
O debate vai perdendo rpidamente o prestgio como
meio de discusso. Isso se deve
a que o debate se parece mais
a um encontro esportivo, em
que se visa vitria, do que
a uma conferncia que objetiva a verdade. Tradicionalmente, o debate se fere entre dois
oradores de antemo comprometidos a defender um ponto
de vista. Depois de apresentarem as respectivas posies, por
meio de discursos adrede preparados, procura cada um destruir habilidosamente a argumentao do outro.

Em sntese: pelo uso do mtodo de instruo atravs da

participao ativa do grupo,

4)

como pelo mtodo de conferncia administrativa, pode-se,

alm de concOrrer para o enriquecimento intelectual dos participantes: "a) obter a reao
do grupo com respeito a uma
proposta ou conjunto de idias;
b) estimular o esfro do grupo em direo a um alvo comum; c) obter coordenao
atravs de intercmbio de informaes; d) promover o intercmbio de informaes e
idias baseadas na experincia
dos membros do grupo". 4
Neste trabalho, j o indicamos, sublinharemos especialmente os princpios aplicveis
s conferncias administrativas. No obstante, muitos dssesp'incpios tm significao
e aplicabilidade a tdas as formas de discusso que envolvam
o pensamen to de grupo.

MIL ToN HALL. Employee Training in the Public Sert'ice (Civil Services Assembly. 1941). pgs. 64 a 81.

111 -

TAMANHO DO GRUPO

o tamanho do gru po um
dos fa tres mais im portantes
quando se trata de obter o
acl'do de opinies Ou de chegar a uma deciso. Em geral,
quanto maior fr o tamanho
do grupo, menor ser a satisfao individual das pessoas
que o integram e menor o con~enso na deciso. Estudos de
A. PAUL HARE demonstraram
que: "segundo se aumente de
5 para 12 membros o tamanho
de um grupo, ir diminuindo
o q ualltllln de (omenso resultalHe da discusso"; que, "em
glupOS de 5 pessoas, os seus
participantes, aps os debates,
modificam suas prprias opinies, em benefcio do acrdo
5)

geral, muito maIs fcilmente

do que em grupos de 12 pessoas". Verificou le, outros,
sim, que "o dirigente do grupo
de 5 ter tido maior influncia
na deciso do grupo que o do
grupo de 12"; e que, "quando
o grupo grande, outras pessoas tero nle mais influncia
que o seu dirigente". fi Uma
razo para isso que em grupo
grande no l-t tempo e oportunidade suficientes para que tOdos os membros participem dos
debates, o que causa insatisfao. A falta de oportunidade
para participar das discusses
e comunicar-se com os outros
provoca em muitos membros o
sentimento de que suas opi-

"lnteraction and COflC<<?nsus in Different Sized Groups", in The American Sociologicill Reuicw (1952). n 17, pgs. 261 a 267.

COMO DIRIGIR REUl\IES

nies pessoais no so importantes e, portanto, no merecem ser apresentadas ao grupo.
tste, quando numeroso, tende
a desintegrar-se, ou transformar-se em faces, cujos cabeas passam a dominar, sozinho,
a discusso. Tais grupos exigem demais da funo do dirigente e sua habilidade passa a
ronstituir o nico fator para
a obten de acrdo.
Variam bastante as opinies
quanto ao tamanho ideal de
um grupo de discusso. ?\Ienconamos que A. PAUL HARE
Jemonstrou experimentalmente
que diminui o consenso quando o nmero de membros d
um grupo aumenta de 5 para
12. ROBERT F. BALES opinou
que as comisses no deyem ter
mais que 7, nem menos que 4

6)

ROBERT

7)

ALFRED

II

mem bros. 6 J ALFRED 1\1 .

COOPER opina: "Provvelmente, 16 o nmero ideal quc
dcyc ter um grupo para uma
conferncia. Quando h menos
de dez prescntes, ocorrer, s
yzcs, cscassez de ielias sbre
o assunto em discusso. Quando o grupo cOnta entre 12 e
:7.5, no yariar muito o problema de contrle por parte do
ldcr. tsse problcma aument a, contudo, proporo que
<1umenta aqule nmero." 7
\\rILLJAl\f E. UTTERBACK a[irma que a maioria elos experimentados na direo de reunies acordam em que 20 ser
o nmero mximo com que se
poder garantir uma participao proveitosa. "Um grupo
mais numeroso logo se diyiclc
em dois: um ele poucos quc fa-

F. BALES, "[ n Confercnce, il1 H arvard Busi:1C."S

(maro-abril. 1954), vol. 32, n~ 2, pgs. 45 a 49.

M. CooPER, How to Conduct Conferenccs

Book, Co., Nova York, 1916), pg, 200.

Revicw

(McGraw-Hill

CADER",OS DE AD;\fINISTRA~~O PBLICA

12

Iam e outro de muitos que ouYem. . .. O nmero ideal tal"ez seja de doze a quinze. Um
grupo muito pequeno usualmente no apresenta sufiente
diyersidade de experincias e

8)

pontos de vista, que possibilite uma discusso proveitosa;

por outro lado, em um grupo
muito grande no se pode
esta belecer a discusso espontnea." 8

E. UTTERBACK, Groups Thinking and Con[erence Leadership

(Rinehart & Co., Nova York, 1951), pgs. 15 e 151.

WILLIAM

IV -

O AMBIENTE FtSICO

bvio que cumpre providenciar um ambiente fsico adequado para uma conferncia
ou reunio. No entanto, sse
ponto dos mais esquecidos,
de forma que as reunies j
antes de seu incio tm no caminho uma dificuldade serssima. ALFRED M. COOPER afirma que o lder deve preocuparse tanto com as condies fsicas para uma conferncia como
se preocupa um malabarista
com a capacidade de resistncia de uma corda sbre a qual
v caminhar. A sala em que
se vai realizar uma conferncia deve ~er examinada pesSOalmente por quem a v diri-

gir, antes que os participantes

cheguem. E ter de verificar
os seguintes pontos: a) se as
cadeiras esto suficientemente
prximas lima das outras de
maneira que nos participantes
se desenvolva o esprito de camaradagem; e se podem ver-se
lIns aos outros, e ao presidente da mesa, sem darem volta
cadeira; b) se h um quadronegro e algum espao apropriado para a exibio de diagramas, cartas e mapas; c) se a iluminao adequada; d) se a
sala silenciosa e resguardada
de rudos e outras interrupes
de fora.

v-

CARACTERfSTICAS GERAIS DA DIREO

DE CONFER'NCIAS

Uma vez que as caractersticas ele um lder e sua habilidade na direo do grupo so as
. variveis de maior pso, a seguir e antes de entrar no exame de outros elementos da conferncia propriamente dita, trataremos dessas caractersticas e
de como podem contribuir
para o xito da liderana.
Em primeiro lugar, o xitO
de um lder com seu grupo depende muito do conceito que
tenha de liderana. Entende-a
le como um processo de participao e c6nsulta, ou guiado, ao exerc-la, por uma filosofia autocrtica e burocrtica?
A maioria dos estudos sbre
sses processos de liderana

mostra que o primeiro, muito

mais que o segundo, possibilita, favorece o surgimento, no
grupo, de uma unidade de propsitos e vontades. MALCOLM
G. PRESTON e Roy K. HEINTZ
estudaram os efeitos dsses d6is
estilos de liderana: treinaram
certo nmero de pessoas para
serem lderes que enconrajassem a participao, e outras
pessoas, em nmero igual, que
dessem nfase, em sua liderana, superviso. Os lderes promotores da participao procuraram criar uma atmosfera
de liberdade para os liderados;
procuraram encorajar a expresso de opinies por parte de
todos e nunca impor-lhes as
suas prprias. J os treinados

COMO DIRIGIR REUNIES

segund a filosofia oposta de
liderana procuraram estabelecer um ambiente diferente. Os
resultados indicaram que o primeiro tipo de lderes conseguiu
muito mais a mudana de atitudes. Os membros' de grupos
dirigidos por sses lderes cuja
atuao se baseava na participao mOstraram-se mais satisfeitos cOm as reunies, mais interessados nas tarefas a les
confiadas, mais produtivos. 9
EVERETT BOVARD, Jr., fz uma
experincia in~eressante com Os
membros dsses dois grupos diferentes. Chamemo-lhes, ao grupo baseado n:l participao de
todos os seus membros promovida pelo lder, "grupo cooperativo", e, ao outro, "grupo comandado". Pediu le aos membros de cada grupo que estimassem, annimamente, o com-

9)

primento de um retngulo.
Revelou, ento, as estimativas
individuais e sua mdia, para o
grupo, e pediu que as mesmas
pessoas calculassem outra vez
o comprimento do retngulo,
dizendo-lhes que, pela segunda
estimativa, visava a determinar
o efeito da passagem de tempo sbre a percepo - que
no era, de fato, o objetivo da
experincia. BOVARD concluiu
seguinte: As percepes de
um estmulo objetivo - no
caso, o comprimento de um
retngulo - em indivduos integrados em grupos cooperativos tendero para a moda,
quando as opinies de cada
um e a mdia do grupo sejam
conhecidas de todos, muito
mais que as percepes dos
membros de um grupos comandado. 10

G. PRESTON e Roy K. HEINTZ. "E[fccts of Participatory

vs. Supervisory LeadershEp on Gr:oup Judgemen(', in Joumal of
Abnormal and Social Psychology (1949), n 44, pgs. 345 e 355.
EVERETT W. BOVARD JR., "Group Structllre and Perccption", in
Journal of AbnQ~1 and Social Psychology (1951), n Q 46, pg:nas
398 a 405,
MALCOLM

19)

15

16

CADERXOS DE AD;\fINISTRAO PBLICA

o lder que baseia sua atuao na participao de todos os

presentes em uma conferncia
tem a preocupao de dar aos
que representam minoria maior
oportunidade para apresentarem suas opinies. Em muitos
grupos evita-se que a opinio
da minoria influencie 110 rumo
e qualidade do pensamento geral. Aquela pode, sem dvida,
trazer contribuio valiosa a
ste; compete ao lder protegla e encoraj-la. E h que lembrar que a completa motivao
dos membros de uma complexa
org;lI1izao somente ser conseguida se todos e cada um de
seus membros participarem do
processo orgnico de formulao de diretrizes, quando todos
sentirem que tm certa contribuio para dar-lhe ou certa
influncia em sua "ida. Em
geral, pequena a probabilidade ele que uma idia do lder seja aceita pelo grupo, se
prOCllr? argumentar em seu favor ou impingi-Ia. Ser aceita

somente se le promover, em
trno da idia, uma discusso
que estimule a revelao de tdas as suas sutilezas e conseqncias uma discusso em atmosfera que possibilite a representao adequada dos vrios
lados e factas do problema.
Os muitos indivduos de um
grupo somam muitas idias, e
muitas idias podem levar a
uma concluso mais sbia que
uma poucas idias; mas podem,
tambm, produzir confuso momento em que se torna imperativa a liderana eficaz. Um
grupo sem lder no tem senso
de direo e si emaranhar-se
de tal sorte em uma ou outra
questincula que no sabe por
onele seguir. O lder deve presidir discusso, o que no significa lanar discursos para o
grupo. Bom ser que se limite
apresentao dos assuntos do
dia e de questes partinentes
que desafiem o pensamento dos
presentes e abram a discusso.
Ou apresentao de questes

COMO DIRIGIR REUl'\IES

que lhes tragam informaes, se

fr O caso. Uma vez em curso
a discusso, cabe-lhe gui-la,
aliment-la. Quanto mais fale
o lder ao abrir-se uma reunio
- j se observou - mais passi\'0 se vai fazendo o grupo e,
portanto, maior ser o esfro
posterior para que se inicie e
se anime a discusso. Os membros de um grupo interessam-se,
naturalmente, pelas idias e
opinies de seu lder, mas no
toleram que o mesmo as use
para domin-los: querem les,
antes, quando reunidos, que
qualquer concluso seja fruto
da participao de todos. Ao
lder cabe convocar a participao dos membros e estar atento
para que a discusso gire sempre em trno dos problemas
essenciais. Quando a ateno
se dirige para os problemas secundrios ou correlatos - coisa
comum em qualquer conferncia -, o problema especfico
que esteja em pauta deixa de
ser explorado e analisado como

17

cumpriria; conseqentemente,
no se chega a uma soluo satisfa tria .
obrigao do lder ajudar
o grupo a conservar a discusso
dentro de determinados limites.
Chega-se ao destino quando se
tem senso de direo. Muita
\'ez o calor da discusso em
trno ele mincias confunde o
grupo ou o desvia do problema central; responsabilidade
precpua do lder fazer com
que seus liderados voltem sempre ao propsito central da
reunio.

do lder, tambm, a tarefa

de esclarecer e interpretar a
discusso. A maior falha ele
qualquer reunio causada por
Uma tendncia que tm \'rIaS
de seus participantes: a de expressar-se de forma confusa c
Yaga. Cabe ao lder, aqui, a
f uno de esclarecer os pontos
obscuros dos pronuciamentDs,
quer formulando perguntas objetivas, quer tornanclo expressa

18

CADER;,\OS DE ADMINISTRAO PBLICA

as idias implcitas nas exposies feitas, quer reproduzindo

com palavras suas o que foi
dito de forma menos clara. Em
certas ocasies, s se podem
prestar os esclarecimentos interrompendo-se a discusso para
recapitular e esclarecer quanto
fra dito at o momento. Esta
, evidentemente, tarefa do dirigente. Convm, entbo, que
se mencione claramente: a) os
pontos que se discutiram e (lS
concluses a que se chegou; b)
o aspecto do problema em
discusso; c) os pontos de di\"ergncia, se os h, que de\"em
ser considerados a seguir. IRYING J. LEE sugere, para tal
circunstncia: a) que haja intenalos destinados a esclarecer
as controvrsias, a fim de que
Se abra um caminho para o
acrdo, em vez de permitir-se o

encastelamento das atitudes divergentes; b) que se procure

descobrir o ponto central da di.
vergncia; c) qut" se procure
descobrir as inferncias no
verbalizadas dos participalles
que divergem. 11 A ltim,l S~I
gesto assaz importante; justifica uma digresso. LEO:-l
FEST:NGER diz que, "quando as
crenas e opinies de um indiyduo dependem muito da realidade fsica, para que tenham
validez subjetiva, o indivduo
depende pouco de outros paL1
ter confiana nessas cren;ls e
opinies; quando h pouca dependncia da realidade f,ic<1,
alta, correspondentemcnte, a
dependncia da rcalicl<1d'~ social. "12 Quer isso dizer g ue
sempre se impe um esfro
por descobrir fatos e dados yCrificados emplricamel~tP em

IRVING J. LEE, "Procooure for Coercing Agreement", in Harvard Business Review (jan.-fev., 1954), vol. 32. n' 1. (Nota - A E.B.A.P ..
juntamente com ste trabalho, est editando a obra citada, com o ttulo Procedimento para "Forar" Acrdo e sob o n' 38, na srie dos
Cadernos de Administrao Pblica).
12) LEON FESTINGER, "Infot"mal Social Communication", in Psychological
Rcview (1950). n' 57, pgs. 271 a 282.

11)

COMO DIRIGIR REUNIES

abono de opinies, crenas e

sugestes. Diante dl objeti\'idade de fatos, reduzem-se ..1 um
mnimo as divergncias em um
grupo. ROBERT F. BALES ob
servou que o domnio comum
de uma grande cpia de fatos
fornece a base para o desenvolvimento de inferncias c ~en
timentos comuns que plopiCIam, naturalmente, decises
comuns. 13 Um campo comum
de fatos engendra interpretaes e opinies acertadas. Ju~
tifica-se, dessarte, a recomendao de BALES no [cntidi) de
que uma conferncia se inicie
com as indagaes: a) quais os
fatos relativos ao problema rt
ser discutido? b) que pensamos sbre os mesmo,? c) que
faremos a respeito do problema? ti) justifica-se a busca de
mais fatos ou de experincia
direta dos mesmos? 11

13)
I.J)
15)

Op. cit.. pg. 47.

Op. cit . pg. 49.
Op. cit., pg. 27.

19

ALFRED Iv!. COOPER encarece

a necessidade de que o lder
seja imparcial. Escreve le:
"cumpre-lhe acolher amistosamente a contribuio de cada
membro, mas, ao faz-lo, no
deve dar a menor indicao ~e
aprova ou no as idias explessadas. Tal imparcialidade necessria, se o lder deseja uma
discusso livre, franca, da.,
idias. Se o lder indica pela
palavra, inflexo de voz, ou
gesto, qualquer antipatia por
elas, pequenas so as possibilidades de que sejam bem e honestamente examinadas. Ao
contrrio, o que ocorre que
a conferncia se divide em
duas fraes: de um lado, o lder e uma parte do grupo, c,
do outro, os demais membros.
O resultado o que se observ:t
em um jgo de futebol em que
os juzes esto aparentemente
"comprados". 15

20

CADERl\OS DE ADMINISTRAO PBLICA

o lder pode ajudar f) grupo

a pensar e chegar a concluses
significativas e eficazes se, :1 informula pergantas
ten'alos,
adequadas que possam infbir
no rumo da discusso, Se o
pensamentO do lder se adialll::.
um pouco ao do grupo, poder
fIe, em muitos pontos vitais da
discusso, introduzir perguntas
concisas capazes de dar relvo
ao essencial.
Ao contrrio do que se pensa, um lder inteligente pode,
querendo, determin:tr a concluso a que o grupo deve chegar
eventualmente; e isso, sem trair
suas intenes por um momento sequer, durante a discusso.
Conquanto possa ofender os
princpios democr<ticos, esta
prtica usada com grande
xito por muitos lderes. Pela
apresentao ao grupo de uma
srie de questes meticulosamente pensadas e que induzem
discusso, e pela ateno enftica que d s reaes con-

seqentes que se harmonizem

com seu modo de pensar, o lder pode conduzir a discusso
ao ponto que desejara inicialmente. O lder no ter, jamais, durante a discusso, que
indicar, mesmo de leve, a deciso que deseja. Da mesma
forma, le no dever revelar
que veio preparado para isso
ou aquilo. Mesmo assim, um lder habilidoso pode convencer
os membros de que so corretas
as opinies que expenderam,
(lllando na verdade as opinies
so dle mesm,?
O lder pode ter a habilidade de pressentir o curso que tomar a discusso de certo problema e a que ponto chegar,
essa habilidade que lhe possibilita um contrle constante d~
todos os momentos da conferncia. Surgiro, verdade,
aqui e ali, situaes inesperadas, que podem pr em perigo
seu plano; contudo em tais
circunstncias que se pe pro-

COMO DIRIGIR REUNIES

va sua versatilidade, seu senso

de humor e sua autoconfiana.
O respeito do grupo por seu
chefe poder diminuir se der
le a impresso de que no sabe
como enfrentar o inesperado.
O assunto que possa levar ao
clmax o intersse na reunio
e nos problemas tratados deYer ser apresentado quase ao fim
da reunio. Sob o incentivo
dos que o precederam, poder
ser le tratado com eficcia; e
o entusiasmo resultante predispor favorvelnrente a todos
para a prxima reunio.
Vrios fatres influem na
maneira pela qual o grupo

21

cumpre uma poltica ou deciso. Um dos mais importantes

a maior ou menor extenso
em que a discusso fixa um objetivo definido para o grupo;
e o grau em que o alvo elo
grupo mobiliza as energias ele
cada membro, individualmente,
em trno das atividades decorrentes dsse alvo. Um leler
responsvel traz sempre bem
sabida a relao dos objetivos
j alcanados e por alcanar, ele
forma que poder, a qualquer
momento, indicar at que ponto se cumpriu o programa.
Essa relao seu principal
guia na preparao da agenda
ele cada reunio.

VI -

COMO EVITAR CERTOS COMPORTAMENTOS

DURANTE UMA CONFER~NCIA

Em qualquer conferncia
muito comum que alguns dos
participantes se ponham a conversar em voz baixa. Tal hbito perturba grandemente e
mesmo divide os presentes em
grupos que ficam margem e
nada contribuem. A interrupo abrupta da reunio, por
parte do lder, um dos modos mais eficazes para impedir
a continuao de tal prtica.
Se as conversas continuam, o
lder no ter outro remdio
que interromper novamente a
reunio com algum comentrio,
humorstico, mas firme, dirigido aos tagarelas. O comentrio poder ser mais ou menos
assim: "Estou erto de que todos gostaramos de ouvir 05
pOlltos de vista dos dois" ou

"Gostaramos de conhecer as
interessantes observaes que
esto fazendo." Freqentemente, alis, o que estava sendo cochichado era de alto intersse
para a discusso geral.
Outro aspecto desagradvel
de muitas conferncias causado pela tendncia de alguns
participantes de monopolizar a
discusso, o que retarda o progresso desta e fraciona o grupo.
Quase sempre o participante
verboso incapaz de apresentar sua contribuio em poucas
sentenas, curtas e claras; ou
tem muita ansiedade por apresentar a um s tempo uma srie de idias. Vzes h em que
fala tanto, por cinco ou dez mimllOs seguidos, que os pontOs

COMO DIRIGIR REUNIES

principais de sua interveno

se perdenI enI UnIa torrente de
palavras. A contribuio que o
indivduo tenha que dar deve
ser dividida enI partes e cada
UnIa apresentada oportunanIente, para que se evitenI a confuso e o retardanIento na
discusso. Maior obstruo caUsa ainda o indivduo que, alnI
de falar nIuito, pede a palavra
COnI nIuita freqncia e enI
nIomentos inoportunos. co.
nIUnI que tal pessoa tenha ste
outro hbito indesejvel: o de
interronIper os outros ante a
nIenor provocao. Isso confunde a discusso enI curso e
perturba tanto a pessoa interrOnIpida COnIO os que a OUvenI.
No fcil lidar COnI pessoas
assinI. Muitas vzes, para disciplin-las, necessrio estabelecer que a palavra ser dada
sOnIente a quenI anunciar o desejo de falar COnI o erguer de
UnIa das nIos. O lder procurar, ento, sob sse sistenIa, dar
prioridade queles cujas inter-

23

venes tenham sido as nIais

breves. O nIonopolizador da
palavra , geralnIente, UnI nIau
ouvinte. Sua inIpacincia por
falar e contnua preocupao
com os prprios pensanIentos
inIpedenI-no de atentar cuidadosanIente para o que os outros
dizenI. Alis, por ser mau
ouvinte que pe le nIuita irrelevncia e confuso enI seus argumentos. As contribuies excessivanIente longas so, nIuitas
vzes, causadas pela dificuldade
que tnI seus autores de expressar-se COnI clareza. H, tanIbnI, os que no pensanI COnI
antecipaes no que desejanI
dizer e se penI a pensar enI
voz alta. EnI casos assinI, o lder, se est fanIiliarizado COnI
o assunto, poder interronIper
cortsmente a pessoa que est
COnI a palavra, fazendo-lhe UnIa
pergunta que a ajude a ser
mais precisa; ou tOnIar-Ihe a
dianteira, com UnIa introduo
diplomtica: "Ser que o anIi
go deseja dizer isto assinI,

C\DER:'\OS !lE ADl\m\ISTRA_~O PBLICA

a,,,im?" Nos casos em que ~

clara a ex posio, mas o seu a utor enumera uma srie muito
longa ele assuntos, a ponto ele
tcr de fazer um verdadeiro discurso, o lder dever interrom]>t:-Io e solici tar-lhe que a presente um de cada vez _ Cumpre
ao lder, entretanto, voltar ao
participante para lhe dar oportlmidade de terminar o assunto
interrompido _
:\ contribui(} longa em
uma conferncia, baseada que
~eja no maior conhecimento do
assunto em pauta e apresentada por pessoa capaz, interessada, movida das melhores intenes, tende a tornar-se difusa
e improdutiva _ Os monopolizadores da pala\Ta concorrem
para que os outros participantes da reunio a deixem com
o sentimento de que no tiveram o ensejo de expressar-s~.
Uma conferncia corre grande risco quando dela participam dois indidduos loquazes

<Jue tm pontos de vista opostos a respeito de um assunto

em discusso _ Caso os participantes estejam tomando a paIana sem solicit-Ia com um
gesto, ou caso a maior parte dos
presentes no esteja usando a
palana, ainda que instada
para que o faa, o lder, dirigindo-se a todo o grupo, deve
lamentar que isso acontea. Se
ainda assim n:lo obtm resultados, o lder no tcm outro
recuno, caso se trate de uma
srie de reunies, que o de falar, particularmente, aos mOnopolizadores da palavra. Tratando-se de uma nica reunio
programada, ser preciso solicitar aos membros mais yerbosos que se conservem em sili':ncio por uns momentos, para
que outros tenham oportunidade de serem ouvidos. sempre
cOl1\'eniente dizer-lhes que o
monoplio ela palavra por um
ou dois membros elimina o fim
primordial da conferncia, qual
seja o intercmbio line de

COc\IO DIRIGIR REUNIES

idias entre os que a ela acorrem. No obstante, tudo far

o lder por evitar um desentendimento em pblico com
qualquer dos membros do
grupo.
H um tipo diferente, o
oposto dsse verboso: o tipo
esfinge, que nada traz
discusso. Um ou dois participantes silenciosos no obstruem
ma terialmente a conferncia.
No assim se o nmero dos
mesmos maior ou se les so
hostis. O parco de palavras,
reticente, aparentemente infenso ao intersse e calor gerados
da discusso em curso, deve ser
convdaclo a expressar-se. Dois
ou trs convites o levaro a
acostumar-se a uma participao mais ativa ou o ajudaro
a perder o. acanhamento que
tenha. Tais elementos silencIOsos muitas vzes revelam ser
dos maIS bem informados e
profundos dentre os do grupo.
Contudo, no aconselhvel

25

que se solicite diretamente, repetidas vzes, a contribuo individual dste ou daquele participante da conferncia. Recomendvel, tOdavia, o uso do
recurso para destruir o acanhamento dste ou daquele outro.
E o lder h de evitar que o
expediente de que lana mo
se transforme em um processo
de interrogatrio.
Mas a ao educativa no sentido de um procedimento correto em reunies e conferncias ainda o melhor mtodo
para conseguir que no ocorram
as prticas inconvenientes aqui
analisadas brevemente. Quase
sempre os grupos tm de aprender de que forma as reunies
e conferncias trabalham inteligente e eficazmente. Ao lder
de uma srie de conferncias
compete preparar cuidadosamente, e distribuir a todos os
que constituiro o grupo, as
normas e o roteiro que devero seguir. Na primeira reu-

2()

CADERNOS DE ADMINISTRAO PBLICA

nio, antes de iniciar-se o debate, devem ser dedicados uns

quinze minutos pelo menos
leitura e anlise das normas.
Estas devero incluir, em geral,
os seguintes pontos:

em grupo e contribui para a

vivacidade da discusso. Cada
indivduo deve falar, para que
o grupo conhea suas reaes
;lS
idias e aos argumentos
apresentados por seus pares.

1.
As concluses Ou decio
5es a que se chegar nas conferncias devero representar o
comenso geral do grupo Ou o
,'uto da maioria, O lder no
se apresenta ao grupo com
qualquer deciso predeterminada sbre os problemas includos na pauta da conferncia
(diga-se, de passagem, que nas
discusses no devem ser poupados esforos no sentido de
que as decises se aproximem
o mais possvel da aprovao
unnime e no apenas do voto
tn orvel da maioria, o que
prl)(Uram os quakcrs, sempre,
em suas reunies) .

:;. Smente um deve falar

de Gtda vez e o que esteja com
a palavra no deve ser interrompido. falta de cortesia
COllversar com o vizinho enquanto uma pessoa est com a
pala\'fa.

2, Insiste-se em que todos

participem das discusses. A
expresso ampla e voluntria
de idias facilita o pensamento

4. Seja breve e apresente

apellas um assunto de cada vez.

5. Ainda que haja muitas

diferenas de opinies, cumpre
evitar expresses que provoquem hostilidade. Seja franco
e honesto, mas evite sentimentalismos e expresses que possam criar oposio desnecess1 ia. A qualidade ele uma reunio depende muito da anlise
constante, serena e bem informada dos problemas apresentados.

COMO DIRIGIR REUNIES

o Livro de Disciplina do
Quaker tem uma passagem excelente, que deveria ser memorizada por quantos participem
de conferncias: "Cumpre-lhes
em suas reunies ouvir com
ateno e esprito tolerante as
comunicaes e opinies de todos os presentes."

27

Essas regras, ou outras semelhantes, caso seguidas seriamente, contribuiro para a ordem
e produtividade da reunio. E
podem servir de base, uma vez
adotadas como regulamento de
uma conferncia, para que o
dirigente chame ordem os
que o transgredirem.

VII -

A AGENDA OU PLANO

de suma importncia que

o lder prepare cuidadosamente
e por escrito um plano ou
agenda para cada conferncia
a que tenha de presidir. A
agenda consiste, sobretudo, numa lista das questes pOr examinar. O xito de uma conferncia depende muito da forma
por que so apresentadas essas
questes. ALFRED M. COOPER
diz que "freqentemente chega
a despender oito horas preparando trs ou quatro questes
para discusso em uma conferncia importante" 16.

A apresentao de pares de
questes alternativas, isto , que
se oponham ou pelas idias ou
16)

Op. cit., pg. 57.

pelas solues que alvitrem,

um excelente mtodo para motvar a discusso. Contudo, em
tal caso, haver que cuidar para
que as hipteses da alternativa se assemelhem bastante
pela possibilidade que ofeream, conquanto por caminhos
diversos, de soluo do problema em apro.
COOPER sugere que o plano
para uma conferncia deve incluir, no mnimo, o seguinte:
1. O fim ou propsito da
conferncia.
2. Um resumo das palavras
introdutrias do lder.

COMO DIRIGIR REt:I\IES

3. Uma lista da~ questes

que sero apresentadas, acompanhadas das anotaes teis
durante sua discusso.

1. Notas para as observaes

finais do lder e lembretes sbrc qualquer pedido ou incumbncia que o grupo deva receber antcs elo levantamento da
sesso 17.
"\VILLlAM E. UTfERBACK sugcre os seguintes passos para o
trato ele urrr problema:
1. Aprescntao do problcma.

2. Aprcsentao elos fatos.

3. Consielerao dos objetivos.

<1. Exame das sugestes

luz dos fatos e elos objetivos
assen taelos.
5. Sumrio do debatc.
17)

18)

Op. cif .. pgs. 43 e 44.

Op. cit., pgs. 33, 34 e 158.

29

6. Considerao dos melOS

por que a deciso poder ser
posta em prtica.
UnERBACK informa, ainda,
quc o grupo geralmente tem
por satisfatrio um roteiro que
o conduza pela seguinte ordem:
1. Qual o problema?

Quc fatos determinam o

problema?
C)

:l. Por q lIe critrio sero

<I,aliadas as solues possveis
para o problema?
1.
para

Que poss\cis solues

problema eleYero ser

cX~\lninadas? 18.

Admite-se no ser possvel

prefixar um processo para a
an\ise de assuntos, aplicvel a
q ualq lIcr conferncia. As sugestes acima, no obstante, podcro orientar, de certa forma,
a prcparao de uma agenda.

30

CADERNOS DE ADMINISTRAO PBLICA

Aconselha-se que o lder tome

notas breves durante a reunio,
a menos que possua memria
excepcional. A respeito, UrrERBACK props: "Antes de iniciarse a discusso, ponha a agenda
em uma ou duas flhas grandes
Uma discusso poder ser
de papel, exarando em forma
muito interessante, mesmo sem
de interrogao, com o menor
tlm plano ou agenda, mas raranmero de palavras possvel,
mente levar o grupo a qualcada ponto ou problema; e
quer destino. E haver o grande
deixando, entre um e outro,
perigo de que o grupo, faltanbastante espao em branco. Dudo-lhe uma agenda, se ponha a
rante a discusso introdutria,
reiterar observaes, a discutir
medida que o grupo se exbagatelas. Muita vez h um inpresse, anote, no lugar prprio
tercmbio animado de idias e,
da agenda, com uma palavra
no entanto, o grupo deixa de
ou duas, os pontos sbre os
examinar aspectos do problema
quais haja acrdo. Faa o mesque so bsicos para uma con- mo quanto aos pontos em
clmo razovel e para que haja que haja desacrdo, marcanacrdo. O grupo no pode dis- do-os com uma interrogao ...
pensar um mapa do roteiro pla- E, no curso da reunio, v
nejado pelo lder. .tsse mapa anotando, logo abaixo dos vdeve indicar claramente Os li- rios itens da agenda, com um
mites da discusso, bem como "sim", ou um "no", ou um
demarcar precisamente as sub- "decidido", o resultado das disdivises do campo que se vaj cusses. Palavras semelhantes
explorar.
podem ser escritas pelo lder,
Um plano bem elaborado serve para guiar o lder e lembrarlhe os pontOs que devero ser
tratados, a fim de que a conferncia tenha a maior significao possvel.

COMO DIRIGIR REUNIES

sob sua prpria exposio do

problema central, quando se
termine a discusso dste." 19
A sumarizao do debate
um ponto vital da tcnica de
dirigir conferncias. A aproselltao de um sumrio no
pode ser feita como quem faz
um trabalho rotineiro e montono. O sumrio no deve
constar de uma recordao de
todos os argumentos apresentados, mas sim dos resultados da
discusso. Deve incluir o seguinte:
1. Indicao dds pontos sbre
os quais se chegou a acrdo.
2. Indicao dos pontos sbre
os quais no se chegou a uma
soluo, por falta ele informaes necessrias para faz-lo ou
porque houve divergncias (cabe aqui uma palavra do lder
a respeito do que far para que
o grupo tenha as informaes
19)

Op. cit., pgs. 69 e 70.

31

necessrias e para que se reas divergncias) .

~oh'am

3. Notcia do quanto se conseguiu progredir na soluo das

divergncias ocorridas. Cumprir acentuar que as divergncias
no so necessriamente aspectos negativos de uma conferncia. Alis, uma conferncia em
que no ocorrem divergncias
coisa para temer. Se estas no
aparecerem, talvez falte motivao e intersse aos participantes, ou ser porque se realiza
em atmosfera de imposiO. Em
geral, mais fcil resolver divergncias e sair de uma argumentao inconseqente que
aviventar um grupo conformista e desinteressado.
desejvel que as discusses
em conferncias levem todo o
grupo, at certo ponto, a uma
unanimidade de deciso. Quanelo isso se torne impossvel,
necessrio o recurso do voto.

32

CADER;-iOS DE AD:\U;-irSTRA;O p~LICA

U ma vez que o lder esteja

razovelmente seguro ele que a
discusso se estendeu a todos
os pontos referentes questo
submetida ao grupo, cumprelhe: a) fazer' um sumrio final
do que foi dito, salientando as
principais idias apresentadas;
b) pr em votao o assunto,
para que se chegue a uma deciso, aps a qual no se permitir nenhuma outra discusso
sbre o tema.

o voto da maioria indicar

que o problema recebeu, naquele momento, a melhor soluo, na opinio do grupo.
Ser sbio, portanto, p-la em
execuo.
A falta de planejamento ClUdadoso , como j se disse, a
deficincia que se encontra mais
comumente em uma agenda. A
maioria das agendas apenas relaciona os problemas por disClltir; no h a devida preocupao de grup-Ios segundo
algum critrio e realar-lhes os

diferentes aspectos. E, assim,

essas agendas pouco se distinguem umas das outras; so montonas, incapazes ele alertar os
parth:ilJantes da reunio para
os asperLos importantes dos problemas em l?auta. Tais problemas no devem ser smcnte ar
rolados, mas dispostos ele forma
que ensejem uma seqncia lgica para a discusso.
Os lderes sempre se perguntam se devem fazer circular com
antecipao as agendas e a documentao existente sbrc os
problemas por debater. Se a
conferncia no uma reunio
regular de negcios Ou ele treinamento, mas uma reunio em
que deva ser tratado o maior
nmero possvel de questes,
indispensvel que a agencIa se.ia
preparada com a maior minCIa e que circule com antecipao.
A distribuio prvia da agenda ajuda os participantes da
conferncl\l, l formular, ante>

COMO DIRIGIR RElJKIES

de se reunirem, suas opinies

sbre os vrios assuntos quI'
ho de ser debatidos; ajuda-os,
portanto, a se informarem todos, a um s tempo, quando
reunidos, da melhor maneira
possvel, quanto a sses assuntos. Quando os problemas por
tratar se acham bem definidos
para quantos participaro da
reunio, -lhes mais fcil compreender o objetivo ou objeti'os ela conferncia. Alm disso,
Os membros de um grupo que
,o a uma conferncia com a
sensao de que se encontram
preparados para ela (como, naturalmente, desejaria o lder)
sentem-se seguros e experimentam, com isso, intensa satisfao pessoal. Um dos inconvenientes da preparao prvia
elos membros de uma conferncia, quanto aos pontos a serem
discutidos, que h como que
uma cristalizao ou congelamento de opinies antes de
ocorrer o debate, o que torna
elifcil a unanimidade de deci-

33

so ou a mudana de pontos
de vista durante a reunio.
Os membros de um grupo
lm necessidade ele saber exatamente qual o assunto a ser
discutido, antes que possam
preocupar-se com le. A apresentao oral ele uma questo
complexa ou longa, mas muita
vez de vital importncia, pode
trazer confuso ou exigir mais
que o razovel ela memria elos
que a ouam. MARY SWAIN'
RON'TZAlIN sugere que a agenda
conste de trs partes e seja enviada com antecedncia aos que
partici paro ele uma reunio.
"A Parte I eleve cOnter comunicaes que exijam apenas providncias de rotina ou nenhuma
providncia. Os tpicos da Parte II sero apresentados com
recomendaes. Devem ser lidos
com cuidado antes da reunio.
Se o grupo aceitar as recomendaes, poder-se- tomar rpidamente uma deciso, e o restan te elo tempo ser usado com

34

CADER:'\OS DE ADMINISTRAO PBLICA

a Parte lII) que conter uma

srie de tpicos sbre os quais
se deseja aconselhamento ou
debate. '" 20
Alguns lderes encorajam os
membros do grupo a apresentar por escrito, com antecednci<l, sugestes de pontos que
devam ser includos na agenda.
sse procedimento d aos participantes a sensao de que
atuam ativamente na confernCIa, desenvolvendo-se, por essa
via, o intersse dos membros
do grupo. H lderes que,
quando tm diante de si prohlemas complexos, de intersse
vital para a organizao, promovem uma srie de reunies
preliminares de debate, com o
fim de obter uma base slida
para a agenda de uma conferncia geral. Para que a agenda
definitiva de uma conferncia
seja organizada por sse processo, preciso que os prcsen20)

tes a essas reumoes preliminare estejam bem cientes dos vrio [atres que devem ser considerados. S m e n t e assim a
<Jgenda, e a documentao que
por"entura a acompanhe, ser
fruto de uma contribuio eficaz elo grupo e fugir aos pontos e problemas inoportunos,
cuja considerao, portanto,
ccnsumiria tempo inutilmente.

o lder deve ter bem claro

para si qual o propsito da
conferncia que planeja; e cumpre que seja capaz de calcular
o tempo necessrio ao exame
de cada um dos pontos da
agenda, porque, de outra maneira, no estaria habilitado a
estimar a durao das partes c
do total da conferncia. No
se aconselha que esta dure mais
de elU:1S horas sem intervalo.
Um perodo maior exige dema;;iado da ateno, do intersse
c do poder de concentrao

MARY SWAIN RONTZAJ-IN, Bcttcr Board Mcctings (National Publicity

Council for Health anel 'vVellore Services, 1(52), pgina 29.

COMO DIIUGIR REUNIES

dos parti pan tes. Depois de

um certo tempo de reunio,
aumentam gradualmnte a imo
pacincia e o desejo de terminar dos participantes, o que
causa um tratamento rpido,
superficial, dos problemas ainda
no examinados. Isso, evidente
mente, anula em grande parte
os fins da conferncia. Quando
se planejam reunies com duo
rao de muitas horas, h que

35

estabelecer intervalos de 15 mio

nulos aps cada hora e meia
de trabalho.
O lder que prepara cuidado.
samente a agenda tem a oportu
nidade de esclarecer-se quanto
::0 carter, escopo e dura:io do

debate que ter lugar na confe.

A estrutura da agenda
o nico recurso seguro de que
dispe para controlar a durao
de uma reunio.

1 ncia.

VIII -

A AVALIAO DO ~XITO DE UMA

CONFERNCIA OU REUNIO

J l uma srie de escalas, criadas e aplicadas por especialistas,

com o auxlio das quais se procura avaliar a atuao da pessoa que dirige conferncias ou
delas participa. Reproduzimos,

a seguir, uma dessas escalas,

ideada por ALFRED l\f. COOPER.
Tem grande valor como instrumento de medida e til indicador dos fatres de que depende o xito de uma conferncia:

ATUAO DO LIDER
Simpatia:

100

Qual foi o grau de afabilidade, tolerncia e verdadeiro

senso de "humor" demonstrado pelo lder?
Respeito:

100

Manteve o lder, durante todo o tempo, um completo

domnio da situao?
Propriedade
de expresso: O

100
--------~---_.

At que ponto foram as i:1tervcnes do lder concisas, pertinentes e vvidOls?

Objetividade:

100

Foram os assuntos apresentados de tal forma que o

grupo pde, sempre, compreend-los e saber que problemas se tinha em mira resolver?
ATUAO DO GRUPO
lntersse :

100

Quanto do intersse se dispersou? Quanto de distrao

foi bastante para que se desviasse o intersse?
Grau de participao :

100

Quanto falou o grupo voluntramente? Como se distribuiu essa participao entre os presentes?
Qualidade da
participao:

100

At que ponto os participantes, em suas reaes, contribuiram com idias prprias? At que ponto houve
a tendncia de seguir os outros?
Nota mdia:

_ _ _ Observado por:_ _ __

38

CADJ.:lL'WS DE ADMINISTRAO PBLICA

Ainda que os elementos ela

escala que figura na pgina anterior no devam ser considerados de per si, pois se entrosam intimamente, cremos oportuno destac-los para dei to de
bleves comentrios. A simpatia
depende da afabilidade, imparcialidade, justia, senso de "humor" e in tersse do lder pelos
membros do grupo. O elemento rcspcito mais importante
que a simpatia. Ainda que um
no deva excluir o outro, melhor ser que o lder perca a
simpatia que o respeito do grupo. Ao mensurar-se aquilo a
que estamos chamando respeito,
visa-se, sobretudo, a verificar o
grau do contrle que O lder
exerce sbre o grupo, bem como
o autocontrle que revela em
situaes inesperadas. Em projJrcdade de expresso inclui-se
a clareza, conciso e oportunidade da palavra do lder. A
objetividade na apresentao

21)

Op. cit., pg. 96.

dos assuntos um dos elementos mais importantes na direo

de uma reunio ou c()J1ferna;
depende do cuidado com que o
lder planeja, da maneira por
que concebe e formula o que
deve entrar na pauta, bem como
do modo pelo qual manipula
tdas as fases da reunio. Segundo COOPER, neste particular que o dirigente de uma
reunio tem maior oportunidade de demonstrar sua habilidac:e. Deve programar a conferncia cuidadosa e cientificamente,
passo por passo, idia por idia.
Ainda que tenha atributos pessoais extraordinrios, que podero ser teis em muitas circunstncias da conferncia, ser antes pelo planejamento e execuo cuidadosos que dominar
a arte da liderana 21. O
intersse avalia-se pelo grau de
ateno dispensada pelo grupo
discusso; o grau de participao, pelo volume da partici-

COMO DIRIGIR REUJI;IES

pao verbal de cada membro

do grupo; e a qualidade da
participao, pelo exame da
significao, pertinncia e profundidade das idias apresentadas pelos membros do grupo
durante a discusso.
F. BALES alvitrou recentemente que uma reunio ou
conferncia deveria ter dois dirigentes ou lderes, que se completassem hannnicamente, a
um cabendo a parte relativa ao
obj~ to da conferncia, e a outro
aquilo a que chamaramos parte
socia[22.
ROBERT

Em nossa anlise de simpatia

versus respeito, indicamos que,
conquanto nem sempre um exclua o outro, o grau de contrle
exercido por um lder em uma
conferncia depende mais do
respeito que inspira ao grupo.
J a simpatia depende, grandemente, do genuno senso de
22)

Op. cit., pg. 47.

39

"humor" que o lder possua.

No entanto, o senso de "humor" pode causar situaes em
que o grupo goste muito do
lder, mas o respeite pouco.
Por essa razo, e tambm com
o propsito de aliviar a carga
que teria um nico lder,
que se recomenda a adoo de
um lder social para as conferncias. Sua funo principal
a de servir de vlvula de escape
,para as tenses acumuladas do
grupo. Por meio de apartes
humorsticos sbre questes em
foco, poder le trazer ao grupo pausas de hilaridade, sem
com isso perturbar a continuidade da discusso. Alm de
dissipar momentneamente a
gravidade da conferncia, seus
apartes humorsticos ocasionais
tm ainda o efeito de aguar
a ateno do grupo para as
questes subseqentes apresentadas pelo lder. No entanto,
os apartes humorsticos no de-

40

CADER:'>JOS DE AD;\II"ISTRA PBLICA

vem ser freqentes, pois do contrrio a conferncia degenera

em sesso burlesca. Devem surgir de onde em onde, mesmo
quando d grupo luta com problemas da mais sria natureza.

Alm dessa funo de vlvula

de escape, o lder social seria
a pessoa qual os membros
exporiam eventuais problemas
no includos entre os temas
da conferncia.

IX -

QUALIDADES GERAIS DO LlDER

U ma pessoa se tornar um
lder eficiente de conferncias
se tiver aproximadamente as
mesmas qualificaes que fazem
um bom executivo. Sendo assim, nesta parte do presente trabalho ocupamo-nos dos atributos constitutivos da capacidade
de liderana, seja ou no para
conferncias. Eis alguns atributos desejveis em um lder,
especialmente para o que dirige conferncias:
1. Cumpre-lhe saber como
refrear seu prprio desejo de
auto-expresso, de sOrte que o
grupo tenha oportunidade suficiente para sentir por si os
problemas e sbre les pronunciar-se. Espera-se que tenha ha-

bilidade para formular e enderear ao grupo questes estimulantes.

2. Deve estar imbudo de um
,entimento de genuna camaradagem para com os outros,
que se manifeste em cortesia
e sincero intersse por todos
do grupo; pela cordialidade e
empatia; pela compreenso dos
problemas e necessidades especficas de cada um.
3. Mede-se, geralmente, "boa
liderana" em trmos do que
tenha de popularidade, eqanimidade, moral elevado e produtividade.
4. O lder deve ser justO e
compreensivo para com Os elementos do grupo, evidenciar

42

CADERNOS DE ADMINISTRAO PBLICA

alto grau de imparcialidade e

tato; ser receptivo a sugestes
e crticas. Os lderes se distinguem dos outros membros de
um grupo por sua maior inclinao por dar e desejar informaes e por avaliar e interpretar situaes.

contagiante) e grande energia

psquica.

5. Tem de ser competente

e verstil. Os lderes eficientes
so peritos em analisar situaes e provocar a ao requerida. Sentem, tambm, as mudanas de condies que Ocorram no seio do grupo e so
flexveis quando se trata do
comportamento do mesmo, ante
nOvas situaes.

10. Tem de possuir a habilidade de ver o bvio e de

no introduzir complexidade
onde so possveis as simplificaes.

9. Tem de possuir genuno

senso de "humor" e ser capal
de despreocupar-se, evitando
assim nervosismo e atitudes
impositivas.

6. Deve ter confiana e segurana em si, em alto grau;

ser capaz de pensar independentemente.

11. Necessita de habilidade

para neutralizar eficientemente
as vrias transgresses que ocorram em uma conferncia: IULJita vez um membro monopolin
a palavra, h conversao entre
alguns membros, ou ocorrem
Dutros comportamentos obstrutivos.

7. Precisa ter a habilidade

de inspirar confiana e ter a
capacidade de motivar a outros.

12. Precisa dar ao grupo a

impresso de que a reunio
no est sendo dirigida.

8. O lder tem de possuir

vitalidade, entusiasmo (que

] 3. Deve ter uma atitude de

responsabilidade ante o grupo

COMO DIRIGIR REUNIES

e ante os resultados das decises.

14. Deve ter a capacidade de
ver os problemas em grandes
perspectivas e em trmos de
objetivos de longo prazo.

15. Deve ter capacidade para

delegar autoridade, assim como
responsabilidade.
16. preciso que tenha uma

compreenso clara de oportunidade, que deve manifestar-se

sempre, trate-se apenas de indagar do cumprimento de uma
questo ou de decidir quanto
ao momento de agir cOm respeito a uma deciso de maior
importncia.
17. Precisa de habilidade para
integrar o comportamento do
grupo.

Embora a natureza da funo

de liderana, em qualquer grupo, seja influenciada pelo objetivo especfico a que visa, e
tambm por contingncias ine-

43

rentes ou no ao prprio grupo,

a liderana, em linhas gerais,
consiste naquelas funes que
propiciam a definio dos objetivos do grupo, a orientao
do mesmo em direo de seus
objetivos, a aperfeioar as interrelaes e interaes entre os
elementos do grupo. Ao lder
ca be, tambm, pr os recursos
ela organizao ao alcance de
todos. Em resumo, liderana
chefia que formula diretrizes e
obtm coordenao. responsa bilidade do lder por iniciar
a execuo, aclarar dvidas qe
surjam, providenciar a adoo
ele procedimentos e planos,
manter a ateno do grupo nos
objetivos, avaliar a quantidade
e qualidade do traualho realizado e fornecer com presteza
tdas as informaes necessrias. Entre as funes destinadas a fazer elo grupo uma unidade bem coordenada, incluemse as seguintes: estabelecer relaes harmoniosas entre os
membros do mesmo; arbitrar,

44

CADERNOS DE ADMINISTRAO PBLICA

nos casos da conflitos e disputas; estimular e encorajar;

intensificar a cooperao e
a interdependncia entre os
membros.
Em concluso, deve dizer-se
que, em ltima anlise, o lder
tem responsabilidade total pelo
xito ou fracasso de uma conferncia. Um bom conhecedor
das tcnicas aqui esboadas
poder controlar qualquer situao que surja em uma conferncia; e se esta deixa de
realizar os objetivos a que visou, ser antes por causa das
deficincias de quem a dirige
que por causa de situaes difceis aparecidas em seu tra115-

curso. Um lder trabalha com

um grupo e a caracterstica
mais acentuada de um grupo
sua tendncia para adotar opinies uniformes e padres de
comportamento. Os estudos sbre liderana, treinamento e
mudana de hbitos revelam
ser imensamente mais fcil conseguir que um certo nmero
de pessoas adotem um dado
tipo de comportamento quando formam elas um grupo do
que quando esto isoladas umas
das outras. sse aspecto da
dinmica do grupo que torna a
tarefa do lder, aparentemente herclea, uma tareIa que
pode ser eficientemente desempenhada.

x-

SUMRIO

A conferncia tornou-se o
maIS valioso instrumento das
organizaes democrticas, quer
se vise formulao de poltica, quer consecuo de acrdo em assuntos pertinentes a
uma organizao quer se objetive a divulgao de idias ou
informaes.
Nada pode desmerecer mais
qualquer conferncia que o fato
de no chegar aos resultados
almeja(los. Ora, quase sempre possvel obter bons resultados atravs do planejamento
cuidadoso, da liderana hbil e
da compreenso da dinmica
cio grupo, de sorte que, neste
trabalho, tivemos por fim a
anlise dos princpios que po-

clem serYlr de guia e auxilio

ao lder, ou moderador, na
conduo eficien te de discusses
de grupo.
Os dois mtodos mais importantes de discusso de grupo
so os seguintes: a) a conferncia administrativa; e b) a conferncia de treinamento. A ltima pode assumir a forma de:
a) preleo; b) seminrio; c)
10111111; d)
mcsa rcdonda; c)
~impsio; e f) debate.
A conferncia administrativa
visa a assegurar solues emanacIas do grupo para problcmas
de ordcm prtica; ou formulao de diretrizes. Usam-na,
freq cntemente, as comisses e

46

CADERNOS DE ADMINISTRAO PBLICA

os grupos de assessres de organizaes educativas, comerciais

e ind ustriais. A conferncia de
treinamento empregada para
transmitir informaes, promover o intercmbio de experinci<'ls, esclarecer, estimular o pensamento, agu-lo. O seminrid,
ao contrrio do que ocorre com
a preleo, promove a participao ativa, de fdrma que deve
ser preferido. A preleo deve
ser usada principalmente quando se trata de assunto completamente desconhecido por parte
dos membros do grupo.
U ma conferncia administrativa - indicam estudos experimentais - no deve reunir mais
que umas cinco ou sete pessoas.
As conferncias de treinamento,
contudo, podem incluir um nmero maior de indivduos, sem
que isso traga resultados negativos; aconselha-se, entretanto,
que no seja superior a 25, nem
inferior a 10.

Uma reunio influenciada

pelo ambiente fsico em que se
realiza. f.ste, at certo ponto,
determina a qualidade da discusso e a continuidade da ateno a ela prestada. O arranjo
adequado das cadeiras, a boa
iluminao e ventilao, a existncia de paredes a prova de
som, a adoo de cres repousantes, o confrto do ambiente, enfim, Cdncorrem, de forma
aprecivel, para o xito de uma
reunio.
Demonstrou-se, experimentalmente, que a liderana baseada
na participao concorre, muito
mais que a baseada na superviso, para aumentar a produtividade do grupo. Se compararmos uma organizao, que
funcione base de equipe, com
uma outra, em que se enfatize
a superviso, verificamos que a
primeira tem mais poder para
conduzir seus membros a atitudes que tendam para a moda.
E conseguido o consenso de um

COMO DIRIGIR REUNIES

grupo, tal consenso fomenta

a homogeneidade de atitudes,
promove a coeso e propicia a
identidade de propsitos.
As funes do lder em uma
reunio so, entre outras, as
seguintes: a) dirigi-la e animla; b) manter a discusso em
rumo certo; c) fazer com que a
discusso enfoque os problemas
essenciais; d) estar atento para
que a discusso se mantenha
dentro dos limites em que deve
conservar-se; e) esclarecer e interpretar os pontos obscuros que
surjam; e f) conduzir a opinio
do grupo para concluses que,
em certos casos, le prprio tenha predeterminado.
Entre os comportamentos no
recomendveis por parte dos
membros de uma conferncia,
os mais freqenres so os seguintes: as conversas parte,
a monopolizao da palavra por
alguns, a no-participao por
parte de outros. Indicamos m
todos para solucionar os proble-

47

mas causados por tais comportamentos. O mais eficiente de

todos a apresentao e anlise, j na primeira reunio com
o grupo, de normas para a cOnduta, na conferncia.,
Tivemos oportunidade de
apresentar diretrizes para planOs ou agendas de conferncias.
Uma vez que o grupo nada
pode fazer sem um prvio conhecimento dos assuntos, sublinhamos ser de grande importncia a formulao cuidadosa
da agenda. Esta deve ser o
roteiro bsico de uma conferncia.
A fim de melhorar seus mtodos de liderana, alguns lderes submetem-se crtica de especialistas, que lhes estudam a
atuao, examinando-lhes certos
elementos, tais como: simpatia,
respeito, propriedade de expresso e objetividade. O comportamento do grupo medido
atravs da observao do inters se, bem r:omo quantidade e

48

CADERl'\OS DE ADMINISTRAO PBLICA

qualidade da participao de
seus membros na reunio. tsses
vrios fatres recebem, para
efeito de anlise, um pso correspondente ~l sua importncia
relativa para a conferncia.
Muito modernamente adotouse o uso de dois lderes para
uma mesma conferncia. H
um "lder social" e um lder
prpriamente dito, ou o lder
encarregado da parte substancial da reunio. Aqule, pelo
exerccio de funes especficas,
concorre para aliviar o pso do
que compete ao ltimo.
Indicamos, na concluso ds te
trabalho, vrios atributos importantes que fazem um bom

lder. tste dever ter, sobretudo: a) sentimento de genuna

camaradagem pelo grupo; b)
esprito justO e compreensivo;
c) competncia e versatilidade; d) confiana e segurana
em si; e) vitalidade e entusiasmo; 1) senso de "humor"; g)
atitude de responsabilidade ante o grupo; h) senso de oportunidade; i) habilidade para
integrar o comportamento do
grupo. O lder, em seu papel de mantenedor do grupo
cOmo unidade bem coordenada,
arbitra em casos de conflitos
e disputas, estimula e encoraja, promove a cooperao e
a interdependncia entre seus
membros.

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CADERNOS DE ADMINISTRAAO PBLICA

2 8 9
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38
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4(,\
43
44
45
48
49

50 51 58 61 65 66 -

5 7 12 -

Confronto entre a Administrao Pblica e a

Administrao Particular
Relaes Humanas na Indstria
As Corporaes Pblicas na Gr-Bretanha
A Justia Administrativa na Frana
O Estudo da Administrao
A Era do Administrador Profissional
Assistncia Tcnica em Administrao Pblica
Introduo Teoria Geral de Administrao
Pblica
A Justia Administrativa no Brasll

58 59 60 -

ROBERTO DE OLIVEIRA
CAMPOS
BENEDICTO SILVA
E. DAYA
GUSTAVO LESSA
FRANOIS GAZIER
WOODROW WILSON
BENEDICTO SILVA
BENEDICTO SILVA

PEDRO MUi'tOZ AMATO

J. GUILHERME DE
ARAGAO
O Conselho de Estado Franc's
_ FRAKOIS GAZIER
A Proflssiografla do Administrador
- EMLIO MIRA Y LOPEZ
O Ambiente na Administrao Pblica
- ROSCOE MA.RTIN
Planejamento
- PEDRO MUi'tOZ AMATO
Execuo Planejada
_ HARLOW S. PERSON
Como Dirigir Reunies
- EUGENE RAUDSEPP
Contrle dos Gastos Eleitorais
- GERALDO WILSON
NUNAN
Procedimento para "Forar" Acrdo
- IRVING J. LEE
Relaes Humanas nas Atividades Modernas - ROBERT WOOD JOHNSON
- GEORGE W. BEMIS
O Govrno Estadual nos Estados unidos
O Assessoramento da Presidncia da Repblica - CLEANTHO P. LEITE
Taylor e Fayol
- BENEDICTO SILVA
A Administrao Civil na Mob1l1zao Blica - BENEDICTO SILVA
Introduo aos Testes Psicolgicos
-RUTH SCHEEFFER
Gnesis do Ensino de Administrao Pblica
no Brasll
- BENEDICTO SILVA
Uma Teoria Geral de Planejamento
- BENEDICTO SILVA
Introduo ao Planejamento Regional
- JOHN R. P. FRIEDMANN
Processo Decisrio Curso Pilto na EBAP - MARIA PIA DUARTE
GOMES
O Aumento do Preo do Ao da C. IS. N.
- FRAl'."'K F. SHERWOOD
Estudo de um Caso
- EURICO MADEIRA
Uma Crise de Autoridade
- FRANCISCO WHITAKER
Condies de Vida e Planejamento Fsico
FERREIRA
ADMINISTRA.AO DE PESSOAL
Algun's Aspectos do Treinamento
Pequena Bibliografia sbre Treinamento
As Funes do Administrador de Pessoal
no Servio Pblico
Dois Programas de Administrao de pessoal

13 -

~~

ADMINISTRAAO GERAL
Planejamento do Desenvolvimento Econmico
de Palses Subdesenvolvidos
-

~:ss~~:g~o dedeEX~~~1~~os para Cargos de I'

Direo Geral
Formao para a Administrao Pblica
Laboratrio de Sensib1l1dade Um Estudo
Explora trio
Politica e Administrao de pessoal: "EstudO
de dois casos"

A.
A.

FONSECA
FONSECA

PIMENTEL
PIMENTEL

HENRY EINING JR.

J. DE NAZAR: T. DIAS
ROBERT N. MACMURRAY
RIV A BAUZER

FELA

CARLOS VERSSIMO DO
AMARAL E KLEBER TATINGE DO NASCIMENTO

MOSCOVICI

ADMINISTRAO DE MATERIAL
14 -

Centralizao de Compras para o Servio Pblico -

ROBERT N. MACMURRA Y

ADMINISTRAO MUNICIPAL
-

BENEDICTO SILVA

DIOGO
MELLO
DIOOO
MELLO
DIOGO
MELLO
DIOOO
MELLO

17 18 -

Teoria das Punes MunicipaIs

Curso de Administrao Municipal
e justificao

26 -

Panorama

46 -

A Moderna Administrao Municipai

57 -

Organizao do Munlcipio

4
10
20
22
28

Teoria dos Departamentos de Clientela

A Vepartamentalizao no Nivel Ministerial
O & M na Administrao Ingisa
O & M na Administrao Sueca
Principais Processos ile Organizao e Direo

da

Administrao

Programa

Municipal

Brasileira -

LORDELLO

DE

LORDELLO

DE

LORDELLO

DE

LORDELLO

DE

ORGANIZAO E MTODOS
-

42 -

Uma Anlise das Teorias de Organizao

53 54 -

Introduo ao PERT Bsico

Estudos de Organizao: Vois casos

1 3 24 -

Relaes Pblicas, Divulgao e Propaganda

Publicidade Administrativa
Reiaes Pblicas no Govrno Municipal

BENEDICTO SILVA
GUSTAVO LESSA
JOHN L. SIMPSON
TARRAS SXLLPORS
CATHERYN SECKLERHUDSON
BEATRIZ M. DE SOUZA
WAHRLlCH
BRENO GENARI
LUIZ CARLOS DE DANIN
LOBO

RELAOES PBLICAS
-

BENEDICTO SILVA
BENEDICTO SILVA
L.C. HILL

ORAMENTO E PINANAS PBLICAS

6 -

Os Princlpios Oramentrios

32 -

Instituies Oramentrias Pundamentais

41 -

Oramentos

SEBASTIO
SANT'ANNA E SILVA
NEWTON CORRA
RAMALHO
PEDRO MU/WZ AMATO

47 -

Teoria e Prtica de Oramento Municipal

J. TEIXEIRA MACHADO

52 -

Estrutura do Oramento e Classificao das Contas

Pblicas
Administrao Oramentria Comparada
-

JNIOR
55 62 64 -

A Adoo do Oramento Programa pelo Estado

da Guanabara
O Caso da Barrilha

NAOES UNIDAS
J. TEIXEIRA MACHADO
JNIOR
PRANK P. SHERWOOD
ALUYSIO GUIMARES

\
FUNDAAO GETLIO VARGAS
Er,tidade de carA ter tcnico-educativo, instItuida em 20 de dezembro de 1944, como pes80a luridlca de direito privado, visando os problemas da organizao racional do trabalho,
especialmente nos seus aspectos administrativo e social e a conformidade de seus mtodos
s condies do melo brasileiro, terA como objetivo: I - prover formao, especializa~ e ao aperfeioamento de pessoal para empreendimentos pblicos ou privados;
1\ promover estudos e pesquisas nos domlnlos das atividades pblicas ou privada&;
III - constituir-se em centro de documentao para sistematizar e divulgar conhecimentoi tnicos; IV - incumbir-se do planejamento e da organizao de servios ou
empreendimentos, tomar o encargo de execut-los, ou prestar-lhes a assistncia tcnica
DOI:lssria; V _. concorrer para melhor compreenso dos problemas de administrao,
propiciando o seu estudo e debate.
PRESIDENTE DA FUNDAO

LUIZ SIMOES LOPES

DIRETOR EXECUTIVO

ALIM PEDRO
CONSELHO DIRETOR

Pre5idente -

LUIZ SIMOES LOPES

Vice-Presidente -

EUG:e:NIO GUDIN

VOGAIS: Joo Carlos Vital, Jos Joaquim de SA Freire Alvim e Jorge Oscar de M. FIOrca
SUPLENTES: Alberto S Souza de Brito Pereira, Rubens D' Almada Horta POrto e
Carlos Medeiros Silva
CONSELHO CURADOR

Presidente Vice-Presidente -

MAURtcrO NABUCO

ALBERTO PIRES AMARANTE

MEMBROS: AntOnio Garcia de Miranda Neto, AntOnio Ribeiro Frana Filho, ApolOnlo
Jorge Faria Salles, Arthur Hehl Neiva, Ary Frederico TOrres, Brasllio Machado Neto,
Carlos Alberto Alves de Carvalho Pinto, Cezar Reis de Cantanhede e Almeida, Celso
Tlmponi, Francisco Montojos, Heitor Campelo Duarte, Alzira Vargas do Amaral Peixoto,
Henrique Domingos Ribeiro Barbosa, Joaquim Bertino de Moraes Carvalho, Jos Nazareth
Tilxelra Dias, JurandJ.r Lodi, MArio Paulo de Brito, Astrio Dardeau Vieira e Paulo
de Tarso Leal

Sede: Praia. de Botafogo, 186

Caixa Postal: 4081 - Telefone: 46-4010
RIO DE JANEIRO, GB. - BRASIL

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Raudsepp, Eugne.

Cerne dirigir reunies.

301. 1553/R24Je/2 .d. ./f/C
(E90/6S)