NUCLEO PROBLEMTICO No.

GERENCIA ESTRATGICA

PRESENTADO POR:
SANDRA LILIANA AMADO CASAS
MAYRA LIZETH QUIJANO MEDINA
RAFAEL ANTONIO CARREO AVILA

INSTITUTO DE EDUCACION A DISTANCIA IDEAD

UNIVERSIDAD DEL TOLIMA
ADMINISTRACION FINANCIERA
X SEMESTRE
GIRARDOT - CUNDINAMARCA
2016

NUCLEO PROBLEMTICO No. 1

GERENCIA ESTRATGICA

PRESENTADO POR:
SANDRA LILIANA AMADO CASAS
MAYRA LIZETH QUIJANO MEDINA
RAFAEL ANTONIO CARREO AVILA

PRESENTADO A:
LUIS ALBERTO VASQUEZ GUERRA

INSTITUTO DE EDUCACION A DISTANCIA IDEAD

UNIVERSIDAD DEL TOLIMA
ADMINISTRACION FINANCIERA
X SEMESTRE
GIRARDOT - CUNDINAMARCA
2016

INTRODUCCION
Gerencia estratgica. Es un proceso apasionante, que le sirve a una organizacin para
que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite organizar informacin cualitativa y
cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectivas en las
circunstancias actuales de incertidumbre cuya caracterstica primordial es el cambio que
supone a cualquier [organizacin] operar inmersa en un mercado global y con retos
enormes.

Origen
La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o ciencia de ser
General. Stone (1994.206 afirma que
cada tipo de objetivo requera un despliegue distinto de recursos. As la estrategia de un
ejercito podra tambin definirse como el patrn de acciones que se realizan para
responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen etimolgico

Aplicacin de la estrategia
La aplicacin de la Gerencia Estratgica permite el monitoreo continuo de los
hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las
organizaciones, adecundose, previendo los cambios y buscando un crecimiento
sustentado. Adems la Gerencia Estratgica proporciona el marco terico para la
accin que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados
permitiendo que se analicen las situaciones en un lenguaje comn y decidan sobre
las acciones que se deben emprender en un periodo razonable.

La
GE
puede
definirse
formulacin,
como
ejecucin
la
acciones
evaluacin
que
de
logre
objetivos.
formulacin
La
de
las
estrategias
fortalezas
las
debilidades
internas
ysus
de
una
organizacin,
la
oportunidades
amenazas
externas
yjuicios
una
empresa,
el
misiones
compaa,
de
la
la
fijacin
desarrollo
objetivos,
de
el
el
anlisis
de
dichas
alternativas
decisin
de
cuales
ypermita
la
escoger.
Es
que
organizacin
permite
a
ser
una
proactiva
reactiva
en
en
vez
de
futuro.
puede
describir
como
un
sistemtico
enfoque
objetivo
para
la
yla
organizacin.
es
una
ciencia
La
pura
GE
que
no
lleve
ade
un
enfoque
dos,
Se
trata
tres,
ms
cuatro.
bien
de
organizar
un
intento
por
y
cuantitativa,
tal
manera
toma
que
decisiones
circunstancias
de
incertidumbre.
decisiones
estratgicas
Las
se
basan
en
objetivos
experiencias
que
pasadas
en
las
propias,
del
oms
en
sentimientos
diferencia
orgnicos.
Esto
decisiones
a
puramente
intuitivas

OBJETIVOS
1. Conocer la importancia de la planeacin estratgica.
2. Comprender conceptos bsicos de la gerencia estratgica que nos
ayuden a identificar las posibles amenazas en las empresas del
proyecto.
3. Identificar los beneficios que conlleva la planeacin estratgica
dentro de las organizaciones.

4. Enfocar el conocimiento que se obtenga de este importante tema

para hacer una planeacin eficiente que nos permita ser ms
productivos dentro del mercado.
Preguntas Generadoras
1. Contribuye la planeacin al xito de las organizaciones? ok
Claro que s, la planeacin es de vital importancia porque de
acuerdo a este proceso se toman las decisiones en una
organizacin. Es por eso, que se debe analizar toda la informacin
pertinente de la empresa con el fin de evaluar la situacin
presente de la misma, y asimismo anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la organizacin hacia el futuro.
2.

Qu tipos de planes debe utilizar el Administrador Financiero

para desempearse profesionalmente? ok
El diagnstico, la planeacin y el control financiero.

CONSULTA

DIAGNOSTICO FINANCIERO
El diagnstico financiero hace referencia al anlisis cualitativo de la informacin
financiera de una empresa. El punto de partida para preparar el diagnstico financiero
es el Anlisis Financiero en cuento tal.
Un buen diagnstico financiero es en definitiva es el resultado de un buen anlisis
financiero en el cual se ve reflejado el estado actual de la empresa financieramente
hablando es la "fotografa financiera" de la empresa. Este me permite la toma de
decisiones.
El diagnostico es la fase indelegable por parte de la Gerencia. Para llegar a la
estructura del informe final es necesario, llevar a cabo los siguientes pasos:
Determinar las Banderas Rojas (seales de advertencia)
Determinar las Fortalezas
Determinar las posibles causas de la situacin de cada Bandera
Definir la situacin financiera
Perspectivas de la empresa si persisten las Banderas
Complementar con el anlisis de los indicadores del sector
Complementar con el anlisis grafico de variables
Definicin y ajuste de la situacin final
Estructura del informe final

CONCEPTOS DE PLANIFICACIN FINANCIERA

El proceso de planificacin financiera expone tcnicas y herramientas para lograr una efectiva y oportuna
toma de decisiones, a fin de visualizar como se administra un negocio y su impacto de esta actividad en la
empresa, con el propsito de lograr sus objetivos y metas desde el punto de vista integral.

La planificacin financiera es una herramienta o tcnica que aplica el administrador financiero, para la
evaluacin proyectada, estimada o futura de una empresa.
La planificacin financiera es la proyeccin de las ventas, el ingreso y los activos, tomando como base
estrategias alternativas de produccin y de mercadotecnia, as como la determinacin de los recursos que se
necesitan para lograr esas proyecciones.
Para la planificacin financiera la empresa debe definir lo qu espera a futuro y debe tomar en cuenta los
factores que influyen en esa proyeccin, para establecer situacin financiera proyectada en el corto o largo
plazo, a fin de generar los planes financieros:

Una buena planificacin financiera genera salud econmica de la empresa por lo tanto debe maximizar el
valor del negocio, a su vez reduce el riesgo, la ineficiencia y la prdida de oportunidades del negocio, creando
mltiples alternativas de accin:

OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN FINANCIERA

Los objetivos fundamentales de la planificacin financiera son:

Trascender ms all de lo operativo y acercarse ms a lo estratgico.

Ayudar a identificar los objetivos de la empresa.

Establecer las acciones necesarias para que la empresa logre sus objetivos financieros.

Cuantificar las diferentes alternativas estratgicas, a fin de evaluar los impactos que generan en la
situacin financiera de la empresa.

Promover el anlisis de las diferencias entre los objetivos y la condicin financiera actual de la
empresa.

CONCEPTOS DE CONTROL FINANCIERO

El Control Financiero es la fase posterior a la implantacin de los planes financieros; el control trata el proceso
de retroalimentacin y ajuste que se requiere, para garantizar la adherencia a los planes y la oportuna
modificacin de los mismos, debido a cambios imprevistos.
OBJETIVOS DEL CONTROL FINANCIERO

Diagnosticar: se aplica cuando existen reas con problemas y se emplean medidas de prevencin
antes que de correccin.

Comunicar: se realiza a travs de la informacin de los resultados de las diversas actividades de la

empresa.

Motivar: de todos los logros que tenga la empresa, a travs de sistemas de control tendrn
beneficios todos los empleados.

3. Qu tipos de escenarios y pronsticos

organizaciones mejorar su productividad? OK
HISTORIA PLANEACION

permite

las

LA PLANEACIN POR ESCENARIOS

La planeacin por escenarios surgi como un mtodo militar. En la Segunda
Guerra Mundial, los militares exploraban los posibles caminos por los que
podra venir el enemigo para tener una estrategia lo suficientemente slida,
que les permitiera derrotarlo.

Por: NULLVALUE
22 de julio de 1998

Este modelo fue adaptado al campo corporativo, con gran xito en

empresas del sector petrolero, una de las cuales pas de octava a
segunda a nivel mundial, gracias a un ejercicio de escenarios que le
permiti anticipar una posible crisis en los precios del petrleo.
En los ltimos aos, la planeacin por escenarios comenz a ser usada
en procesos polticos. La primera experiencia se desarroll en Sudfrica,
en 1990. Los resultados sirvieron de reflexin para la sociedad
sudafricana en su trnsito de la polarizacin y la segregacin racial a la
plena democracia.
Se trata de una metodologa que permite imaginar y describir caminos
alternativos que pueden presentarse en el futuro.
Su gran ventaja es que permite anticipar el futuro en un mundo de gran
incertidumbre, hacer visible lo invisible, ayudar a romper paradigmas y
mapas mentales y entender las consecuencias de las acciones de hoy
sobre el futuro.

PROCESO

DE

ELABORACIN

DE

ESCENARIOS

Las etapas que deben seguirse para construir un escenario son: identificacin de las variables
clave a las que se enfrentar la empresa, asignacin de valores y probabilidades a cada una de las
variables relevantes, y construccin de los futuros ms probables.

1.Identificar las variables clave que debe considerar la empresa

Esta etapa est formada por dos aspectos a mencionar:
a.
El tiempo a tomarse en un escenario.
b.
Identificar las variables ms relevantes que puedan influir en un futuro (que variables
ocurrirn).

2.Asignar valores y probabilidades a cada una de las variables

clave.
Una vez se haya seleccionado las variables crticas en la primera etapa , entonces se proceder a
darles intervalos de valores, y a su vez se proceder asignarse probabilidades .
En muchas ocasiones se cuentan con variables que no es posible su cuantificacin, por lo que
hace
ms
tediosa
su
asignacin
de
valor.
Para llevar a cabo las dos primeras etapas es recomendable utilizar el mtodo de Delphi
(interrogar a un grupo de expertos y analizar la informacin obtenida) que es til tanto para
proyectar sucesos futuros como para precisar el periodo en que van a ocurrir y su importancia.

3.Elaborar

los

futuros

ms

probables.

Hasta la dos etapas anteriores se ha elegido las variables clave y se les ha asignado valores y
probabilidades .ahora, es preciso identificar cules sern los futuros ms probables para la
empresa teniendo diferentes variables, sus valores, probabilidad e interdependencia y sobre todo el
impacto
que
esta
tendr
sobre
la
empresa
en
ese
escenario.
Es necesario mencionar que las tcnicas ms usadas para identificar los futuros es el anlisis del
impacto cruzado, la misma que permite construir escenarios a partir de un conjunto de variables
con distintas probabilidades, considerando las consecuencias que la modificacin de una variable
tiene
para
el
resto.

Una manera sencilla de construir escenarios consiste en:

a.
Elegir un valor por cada variante relevante.
b.
Estudiar cuales son las interacciones entre ellas. Las posibles inconsistencias entre
variables que deben eliminarse.
Como el nmero de variables, y sus posibles valores, es grande, mediante el anlisis de impactos
cruzados se puede generar mltiples escenarios. Para que estos sean una estructura operativa til
a la direccin, los expertos sugieren que tres escenarios significativamente diferentes es el nmero
adecuado.

4.

Qu herramientas de planeacin son ms usadas por los

empresarios de la regin? ok

Estas herramientas tienden a mejorar el trabajo del administrador en

la toma de decisiones, ya que busca la alternativa ms adecuada a la
situacin que se presenta, aumentando la productividad y desempeo
laboral.
LAS HERRAMIENTAS DE PLANEACION EVALUAN:
Anlisis del entorno: Se analizan por medio de la informacin en detalle una
serie de variables, situaciones o condiciones que afecta o pueden implicar
positiva o negativamente el desarrollo de una empresa en el presente o
futuro.
El competidor: Este factor es importante para ver que hace y como sus
acciones afectan el enfoque de la organizacin por medio de los
competidores.
Escenario: emplea una gama de tcnicas para investigar, recoger ideas y
escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos
eventos que definan los terrenos competitivos del futuro.
Pronstico: Predicciones de resultados positivos que nos pueden ayudar a
tener una referencia del comportamiento de ciertas acciones.
En la planeacin hay muchas herramientas, algunas ms aplicadas que
otras debido a que conlleva a mejores resultados.

El tiempo de planeacin depende de los objetivos planeados, tenemos tres

tipos diferentes de planeacin de acuerdo al tiempo de la proyeccin que
son los siguientes:
1. La planeacin a corto plazo generalmente es de un ao.
2. La planeacin a mediano plazo es de uno a tres aos.
3. La planeacin a largo plazo es de ms de tres aos.

Herramientas de planeacin ms aplicadas

Anlisis FODA
Anlisis FODA es un acrstico que indica las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas externas que pueden influenciar en el logro de
nuestros objetivos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
que le permite tener una posicin frente a las dems empresas. Son los
recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos y favorables,
que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son factores que provocan una posicin desfavorable frente a
la competencia, habilidades que no se poseen, recursos de los que se
carece, etc.
Amenazas: son situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

Es una herramienta que permite conformar un diagnstico de la situacin

actual del objeto de estudio que permite tomar decisiones acordes con
polticas y objetivos.(Matriz FODA, 2011).
Teora de probabilidad

La teora de probabilidades se ocupa de asignar un cierto nmero a cada

posible resultado que pueda ocurrir en un experimento aleatorio, con el fin
de cuantificar dichos resultados y saber su suceso ms probable. Es el uso
de estadstica para analizar patrones previsibles anteriores y reducir el
riesgo en planes futuros, que se puede aplicar dentro de la organizacin de
las empresas.
Anlisis de Red PERT

Es una herramienta cualitativa de planificacin y control, para hacer un

modelo de optimizacin que tenga la solucin optima de una secuencia de
actividades en el tiempo para finalizar el plan de accin, permite la
comparacin del tiempo de lo planeado con lo real.
La red de PERT programa un proyecto por adelantado y calcular el tiempo
necesario para su finalizacin.
Benchmarking

Herramienta para encontrar las mejores caractersticas, procesos, y

servicios del producto que sea posible, a efecto de usarlos como parmetro
para mejorar los productos, procesos y servicios de la propia empresa.
Normalmente se compara la empresa contra el lder de la industria para
darle valor a la comparacin.
Diagrama de Flujo

Es una herramienta que representa grficamente un proceso, ofrece una

descripcin visual de actividades involucradas en un proceso mostrando la
secuencia y facilitando la comprensin de cada actividad con las dems.

Cada paso del proceso es representado por un smbolo. Los smbolos

grficos del flujo del proceso estn unidos entre s con flechas que indicar la
direccin del flujo del proceso.
Beneficios del Diagrama de Flujo

Facilita el estudio y aplicacin de acciones que refieren a tiempo y

costos.
Obtencin de una visin transparente del proceso.
Facilita la identificacin de los clientes.
Proporciona un mtodo de comunicacin ms eficaz, al introducir un
lenguaje comn.
Constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de
control y medicin de los procesos, as como de los objetivos
concretos para las distintas operaciones llevadas a cabo.
Permite definir los lmites de un proceso. (Pleguezuelos, 1990).

Smbolos y significado
utilizados en un Diagrama de flujo

Tabla 1. Smbolos y significado utilizados en un Diagrama de flujo

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt es un grfico de barras horizontales que muestra la

duracin que dedicamos a cada una de las tareas en un proyecto concreto,
siendo especialmente til para mostrar la relacin que existe entre el tiempo
dedicado a una tarea y la carga de trabajo que supone. Estos diagramas se
utilizan para organizar metas en el tiempo. Los grficos estn diseados
para mostrar los puntos de referencia que se deben cumplir para alcanzar el
objetivo general en un perodo especfico. Adems de proveer una
visualizacin las tareas que son requeridas los diagramas de Gantt son
utilizados para mostrar dnde recae la responsabilidad de alcanzar los
diversos puntos de referencia.
Beneficios

Crear un diagrama de Gantt completo provee una devolucin significativa en

inversin para los propietarios de negocios. Esto se debe a que al planear
por completo y establecer responsabilidades todas las partes involucradas

sabe precisamente que se espera de ellos y cuando se requiere que

alcancen dichas expectativas. (Vallejo, 2012).
Manuales

Los manuales son documentos que permiten la coordinacin y

comunicacin y permite registrar y documentar en forma ordenada y
sistmica la informacin de una organizacin.
Existen diversos tipos de manuales, de entre los cuales los ms usuales
son:
Manual de operaciones.
Manuales departamentales.
Manuales de calidad.
Manuales de organizacin.
Programacin lineal

Es un enfoque de solucin de problemas elaborado para ayudar a tomar

decisiones. Es un modelo matemtico que resuelve un problema
indeterminado, formulado a travs de ecuaciones lineales, optimizando una
funcin lineal denominada funcin objetivo.
En el ambiente de negocios actual, pueden encontrarse gran cantidad de
aplicaciones La funcin objetivo define la cantidad que se va a maximizar o
minimizar en un modelo de programacin lineal. Las restricciones limitan o
reducen el grado en que puede perseguirse el objetivo.
Las variables son las entradas controlables en el problema.
Para resolver un problema de programacin lineal es recomendable seguir
ciertos pasos que son:
1. Entender el problema a fondo.

2. Describir el objetivo
3. Describir cada restriccin.
4. Definir las variables de decisin
5. Escribir el objetivo en funcin de las variables de decisin.
6. Escribir las restricciones en funcin de las variables de decisin.
(Galeon.com Hispavista, 2004).
Lneas de espera

Es una tcnica en estadstica inferencial y conoce el tiempo de permanencia

en lneas de espera as como con el tiempo de servicio y compara el costo
de una cola que espera recibir atencin contra el costo de atender esa cola.
En cada situacin lo que se pretende es minimizar costos como por ejemplo
los bancos, supermercados, autolavados, etc.
Simulacin

La simulacin de procesos es una de las herramientas cual se utiliza para

representar un proceso mediante otro que lo hace mucho ms simple e
entendible y que por medio de un software de computadora permite la
construccin de un modelo de un sistema en base a uno de la vida real.
Esta simulacin es en algunos casos casi indispensable, se utiliza en la
etapa de diseo para auxiliar en el logro o mejoramiento de un proceso o
diseo o bien a un sistema ya existente para explorar algunas
modificaciones.

5. Cmo se debe aplicar a la planeacin en las empresas grandes,

medianas, pequeas, micro y fami, empresas?

6. Dentro del propsito y naturaleza de la planeacin que principios

deben aplicarse? ok

PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

Los principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que
la forman. Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin.
Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin
embargo, su aplicacin tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias
individuales.

Principio de la universalidad.
La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia,
presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

Principio de racionalidad.
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos
objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.

El Principio de la Precisin
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible,
porque va a regir acciones concretas.
Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar,
una aventura, ya que mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que se coordinen sern, de
manera necesaria, parcial o totalmente ineficaces.
Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor se fijen los planes,
ser menor ese campo de lo eventual. Con lo que se habr robado campo a la adivinacin. Los planes
constituyen un solido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

El Principio de la Flexibilidad
Dentro de la precisin, todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan de este, ya en razn
de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin.
Este principio podr parecer contradictorio a primera vista con el anterior, pero no lo es. Inflexible es
lo que no puede amoldarse a cambios accidentales, lo rgido, lo que no puede cambiarse de ningn
modo. Flexible es lo que tiene una direccin bsica, pero permite pequeas adaptaciones
momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As, una espada de acero es flexible,

porque doblndose, sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin que la flexiona.
Todo plan preciso debe prever, en lo posible, varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:

a) Ya sea fijando mximos y mnimos, con una tendencia central entre ellos, como lo mas normal.

b) Ya proveyendo de antemano caminos de sustitucin para las circunstancias especiales que se

presenten.

c) Ya estableciendo sistemas para su rpida revisin.

El Principio de la Unidad de Direccin

Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada funcin, y
todos lo s que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que en
realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
Es evidente que mientras hay planes inconexos para cada funcin habr contradicciones, dudas, etc.
Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos: produccin, ventas,
finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse de tal forma que en un mismo plan puedan
encontrarse todas las normas de accin aplicables.
De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Al hablar de la
direccin, se repetir este principio exclusivamente para distinguirlo del de la unidad de mando.

El principio de factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u
optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.

El principio de compromiso.
La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie
de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este principio indica
que la planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los compromisos de la
empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las

tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

Principio de factor limitante.

En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para
detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por
la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que
escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin.

Principio de inherencia.
La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin. El
estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o
inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a
los cambios sociales.

El Principio de Participacin
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo. O
que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. La elaboracin en grupo asegura
un resultado ms objetivamente eficiente, puesto que varios colaboran en formarlo con puntos de
vista distintos y complementarios. Adems esta participacin constituye una de las mayores
motivaciones que se conocen hoy en da para realizarlo, ya que se siente un mayor grado de
compromiso con el plan en que se ha aportado el conocimiento personal sobre las pequeas
contingencias de lo que se presenta distinto cada da.

CONCLUSIONES
CONCLUSIN La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva,
en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas y, por
consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los
presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los
beneficios de administrar sus estrategias.
El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que los documentos resultantes, porque gracias a
la participacin en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la
organizacin.
Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades del dueo o director
general de una organizacin, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y
evaluar las estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se
requieren.

BIBLIOGRAFAS
http://www.monografias.com/trabajos90/planificacion-y-control-financiero/planificacion-ycontrol-financiero.shtml

http://www.gestiopolis.com/herramientas-de-la-planeacion-administrativa/
http://adminitracionyplaneaciondionicio.blogspot.com.co/2010/04/los-principios-enla-planeacion-son-muy.html